Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации. (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Одной из основных функций управления является принятие решений. Принимая решения, необходимо полагаться на количество информации, которое возможно получить. Обычно легче справится, следуя рациональным процедурам по достижению решений проблемы. Однако присутствуют косвенные влияния и неопределенности, поэтому управленческие решения не совершенны, и внедрив решение его необходимо контролировать. Важным резервом повышения эффективности работы является повышение качества принимаемых решений, которое достигается совершенствованием процесса принятия решений. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций.

Объект исследования - ООО «МедЛаб».

Предмет исследования - процессы принятия решений в ООО «МедЛаб»..

Цель исследования - исследовать теорию и практику процессов принятия решений в ООО «МедЛаб»..

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- определить сущность и характерные особенности управленческих решений;

- рассмотреть этапы процесса разработки и принятия управленческих решений;

- изучить эффективность управленческого решения и методы оценки;

- дать характеристику ООО «МедЛаб»;

- сделать обзор рынка по производству и реализации КДМ;

- определить процесс принятия решений на предприятии и разработку управленческих решений;

- определить возможные трудности и разработать способы их преодоления при реализации разработанных решений на предприятии .

Методы исследования: анализ научных источников, сравнительный, коэффициентный.

Структура исследования состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

Методологическую базу исследования представляет научная литература, периодические издания, материалы сети Интернет.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1. Сущность и характерные особенности управленческих решений

Различные авторы по-разному определяют понятие «решение». Так, к примеру, Соколов Н. Н. формулирует решение как результат мыслительной деятельности человека, которые приводит к ряду действий или выводам [11, С.7].

На основе его работы решение - это:

а) поиск определенных вариантов действий;

б) непосредственно процесс деятельности;

в) результат мыслительной деятельности.

Также отмечается, что решение - это, в первую очередь, выбор альтернатив на основе именно мыслительной деятельности.

Фаткудинов Р. А. же делает упор на то, что управленческое решение - это «результат анализа, прогнозирования или оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента» [14. С.17].

Ряд авторов утверждают, что управленческое решение относится к творчеству и волевому воздействию субъекта управления, которое основывается на знаниях об организации, ранее произведенном анализе данных и информации, делается с учетом требований и целей и направляется на достижение поставленной цели, а также на устранение возникших в ходе деятельности проблем [8. С.20]. [2. С.205]. [17. С.16]. [12. С.14]. [4. С.4]. [10. С.14].

Лукичева Л. И., при определении понятия, делает упор на то, что управленческое решение, будучи прежде всего выбором руководителя, должно быть выполнено только при условии «…достижения наиболее эффективного варианта движения к поставленной цели» [8. С.16].

Также отмечается, что само принятие решения является «основой всего управления, а функция управления связана с важными решениями» [1. С.6].

Г. А. Саймон в своей классической работе о науке принятии решений в менеджменте определяет управленческое решение как «…процесс, синонимичный самим процессам руководства».

Харрисон управленческое решение определяет как «…момент в постоянно текущем процессе оценки различных возможностей для достижения определенной цели. При этом имеющиеся ожидания, касающиеся одного какого-либо конкретного образа действий, заставляют менеджера, принимающего решение, выбрать именно данный образ действий, который, по его мнению, предоставляет ему наилучшие возможности для достижения цели».

На основе приведенных мнений можно разделить управленческое решение на две категории (способа управления) - как процесс и как явление.

В качестве процесса понимается поиск, обработка и анализ информации, разработка альтернатив (вариант достижения цели, при котором другой исключается), выбор лучшей из них, утверждение и реализация [16. С.21].

Как явление — это продуманная схема действий,.

Управленческое решение (далее УР) включает в себя следующие аспекты: экономический, организационный, социальный, правовой, технологический.

Сущность УР выражается в следующем [12. С. 11]:

1. экономическая сущность УР проявляется в том, что в процессе реализации, подготовки и контроля требуется произвести ряд затрат. Любое управленческое решение можно выразить в стоимостной оценке. При условии принятия эффективного решения, оно (решение) принесет компании доход, в противном случае - убытки. Экономическая сущность включает в себя:

- эффективность использования ресурсов;

- материальная заинтересованность персонала;

- обоснованность УР;

- максимизация экономического эффекта.

2. организационная сущность УР отображается в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для работы, с условием её эффективности, требуется создать работоспособный коллектив, принять различные положения, распределить среди работников полномочия, права, обязанности и ответственность, провести разработку и внедрение с дальнейшим налаживанием системы контроля, выделить необходимые для работы ресурсы, предоставить работникам требуемую для выполнения ряда работы технику. Включает:

- делегирование полномочий;

- разрешение конфликтов;

- разделение труда;

- структуризация функций управления.

3. социальная сущность УР исходит из механизма управления персоналом. Социальная сущность УР проявляется, прежде всего, в цели УР.

- неформальная структура рабочих групп;

- качество трудовой деятельности;

- развитие системы участия в управлении;

- внепроизводственная деятельность неформальных групп.

4. правовая сущность УР - соблюдение различных законодательных актов, а также документов организации.

- соблюдение правовых норм на любом из этапов УР;

- УР носит характер акта и обязательно к исполнению;

- учет компетенций персонала при принятии и реализации УР;

- происходит распределение ответственности за УР;

5. технологическая сущность УР - подразумевает возможность обеспечить персонал требуемыми средствами и ресурсами для выполнения УР.

УР возникает в процессе выполнения целей организации. Таким образом, при выполнении цели организации возникает потребность в принятии того или иного УР. Следовательно, в качестве оценки того, насколько успешно принятое УР, организационные цели могут быть основой. Исходя из этого, делается вывод, что управленческое решение и организация существуют во взаимозависимости.

Если рассматривать менеджера как лицо, которое принимает решение, то он в первую очередь ориентируется на поведенческие аспекты. Различные факторы, которые заставляют менеджера выбрать какой-либо определенный сценарий действия для достижения поставленной цели, рассматриваются по-разному.

Так, к примеру, с поведенческой точки зрения рассматривается склонность к принятию риска или отклонения от него, а также влияние подсознания на выбор среди имеющихся возможностей. Несмотря на то, что поведенческий аспект довольно важен, этого недостаточно для раскрытия полной сущности УР.

Менеджер является подсистемой в рамках более крупной системы, которая окружает её (подсистему). Для конкретной рассматриваемой организации внешняя среда - это её акционеры, которые напрямую заинтересованы в результатах решений. Таким образом, УР начинается в окружающей среде, где, в случае наличия необходимости и возможности, происходит формирование задачи, имеющей управленческий характер, из-за которой приводится в действие процесс принятия решений. В случае удачи этот процесс ведет к достижению поставленной задачи в заранее определенных рамках. Можно сделать вывод, что УР берет свое начало во внешней среде, которая, в свою очередь, является основой для его конечной оценки. Таким образом, внешняя среда имеет наиважнейшее значение для оценки различных аспектов УР.

К аспектам изучения УР относятся: их значимость, рациональность, стратегия, исход, неопределенность, организация и уровень принятия УР.

УР выполняются индивидуумами, в данном случае менеджерами, которые принимают решение от лица организации. Данные лица подвергаются влиянию ряда факторов: личность, желание избежать риска, особенности восприятия, а также то, как влияет подсознательная психика. При этом отмечается, что сами менеджеры являются носителями ценностей организации. Это значит, что их личные ценности находятся ниже требований организации, то есть подчиняются им. В случае если возникает конфликт между личными ценностями менеджер и требованиями организации, менеджер должен руководствоваться интересами организации, а не своими предпочтениями.

Исходя из этого, выделяют следующие свойства УР:

а) УР направлено решение проблемы;

б) миимизирует напраженность в деятельности людей.;

в) конценрирует усилия на разрешение проблемы, в дальнейшем приводит к изменениям;

г) подразумевает упорядочение и ответсвтвенность, имеет организационный характер.

Для изучения особенностей решений и выбора наиболее эффективного приводятся классификации. Однако, в связи со сложностью учета факторов влияния, целей, требований и структуры решения создать простую и полную классификацию проблематично. Это обуславливает существование различных классификаций УР.

1.2. Этапы процесса разработки и принятия управленческих решений

Как было указано ранее, управленческое решение относится к процессу анализа, с целью определения наиболее подходящего, экономически эффективного варианта, удовлетворяющего поставленной цели. В свою очередь, принятие решения как процесс является процессом выбора одним или группой лиц, уполномоченных принимать решения, эффективного решения среди спектра альтернатив.

Как и любой процесс, управленческое решение можно разделить на несколько этапов, направленных на разработку и реализацию.

Для каждого этапа определяется определенный набор действий.

Так, к примеру, типовой процесс принятия решений включает в себя:

- определение и формулировку существующей проблемы;

- разработка критериев оптимальности и выбор целей решения;

- установка ограничений;

- проектирование альтернатив (с учетом ранее установленных ограничений) с последующим анализом их на эффективность;

- сбор информации

- прогноз того, как будут изменяться параметры в будущем под действием различных факторов;

- разработка методов решения поставленной задачи, выбор наиболее подходящего, разработка алгоритма действий;

- разработка методов, при которых имеется возможность оценить эффективность каждой альтернативы;

- выбор наиболее эффективной альтернативы;

- принятие решения;

- выполнение решения с одновременной оценкой;

- дальнейший контроль за исполнением.

М. Мескон и Ф. Хедоури представляют процесс принятия решения как пятиэтапный процесс, после чего требуется осуществить реализацию решения. Также авторы отмечают, что «число этапов определяется проблемой».

Одним из важнейших этапов принятия УР является определение проблемы. В настоящий момент существует два подхода к определению проблемы. Так, согласно первому, проблемой принято считать ситуацию, при которой ранее поставленные цели не были получены. Во втором подходе проблема - это потенциальная возможность. Осознание наличия проблемы как таковой наступает в момент критического значения различия между планируемом значении эффекта и фактическим.

Для того, чтобы определить приоритетность проблемы, может использоваться анализ следующих факторов:

а) последствия после появления проблемы;

б) как проблема действует на организацию;

в) насколько срочно требуется решить проблему;

г) насколько мотивированны люди, задействованные в процессе;

д) возможно ли решить проблему без принятия в ней участия менеджера.

По итогам обнаружения проблемы проводится её диагностика.

В данном контексте под диагностикой понимается анализ величин параметров системы производства и внешней среды, а также анализ соотношения и изменения этих параметров. Целью диагностики является определение, почему проблема возникла. Для успешной диагностики требуются глубокие знания функциональной структуры объекта управления в условиях обычного (нормального) его функционирования.

Диагностику принято производить в несколько этапов:

а) на первом этапе выявляются признаки затруднений. Индикаторами, в качестве примера, могут служить как низкая прибыль предприятия, спад в производстве или качестве производимой продукции, так и конфликтность внутри коллектива, высокий уровень текучести кадров;

б) далее устанавливаются причины возникновения проблемы. Для этого производится отбор информации как из внутренней среды, так и внешней, с целью дальнейшего анализа;

в) последний шаг требует определить характер проблемы. Этот этап важен тем, что он непосредственно влияет на выбор пути по решению проблемы.

Так как последний этап является наиболее значительным и важным, рассмотрим более подробно, какие существуют характеры проблем.

Проблема имеет функциональный характер, если она проявляется на уровне организационно-производственной системы. Примерами решения могут служить: производство нового вида товара (услуги); выбор иного сектора рынка; изменение отношений с конкурентами и поставщиками; выбор иной формы собственности и др.

Проблема, при которой её решение наступает в случае изменения отдельных параметров системы, носит параметрический характер.

Также различают внешний и внутренний характеры проблемы.

Для определения того, внешний или внутренний характер имеет проблема, исследуются входные и выходные параметры. Так, если входные находятся в нормальном состоянии, а выходные нет, - проблема носит внутренний характер. Зачастую при наличии внешней проблемы, наблюдаются также и внутренняя.

Для выбора наиболее подходящей альтернативы формулируется ряд ограничений, которые, обычно, зависят от того, в каких условиях принимается решения, и от уполномоченного руководителя. Можно выделить следующие виды ограничений:

а) ресурсные;

б) кадровые;

в) ограничения научно-технического процесса;

г) рыночные;

д) административные.

Ограничения выбираются по приоритетности в той или иной ситуации.

Отмечается, что в крупных организаций существует меньшее число ограничений, нежели в малых.

Помимо ограничений также требуется определить стандарт оценки альтернатив.

Для определения возможных вариантов решения рекомендуется построить так называемое «дерево альтернатив». На практике рассмотреть все существующие альтернативы практически невозможно по причине нехватки достаточного объема информации или времени. Таким образом, число альтернатив ограничивается наиболее подходящими вариантами.

После разработки альтернатив производится их оценка, которая включает в себя определение достоинств (недостатков), а также последствий выбора.

В качестве метода сравнения альтернатив используют метод критериев. Критерии могут носить количественное выражение или качественное. С учетом ранее установленных ограничений, если альтернатива не удовлетворяет по одному или нескольким критериям, то её не следует рассматривать в силу её низкой эффективности в конечном итоге.

Если по итогам пройденных этапов разработки были выполнены тщательно, то далее следует выбор альтернативы, которая в дальнейшем будет реализована. Как правило, выбирается альтернатива, имеющая, по итогам оценки, наиболее благоприятные последствия.

После выбора альтернативы осуществляется реализация решения, в процессе которого требуется произвести расчет эффективности, так как именно на этом этапе становится очевидна ценность принятого решения.

Последним этапом является контроль за выполнением решения, который подразумевает обеспечение соответствия фактических показателей и плановых, выведенных по результатам оценки. Такой контроль позволяет изменять действия и не допустить нанесения ущерба, если такое возможно.

1.3. Решения в условиях риска и неопределенности

Процесс принятия управленческого решения всегда связан с предположением лица, принимающего решение, об ожидаемом развитии событий. Это подразумевает наличие неопределенности.

Одним из методов «борьбы» с неопределенностью является метод экспертной оценки. Эксперты являются высококвалифицированными специалистами в своей области и, зачастую, именно они в состоянии предсказать, как именно будут развиваться события. В отличие от эксперта, руководитель (лицо, уполномоченное принимать решения) имеет определенный набор знаний, а в некоторых областях и он будет экспертом, однако чаще всего этих знаний не достаточно для полной и четкой оценки ситуации. Стоит отметить, что основная задача любого руководителя – это умение организовывать процесс таким образом, чтобы принятие эффективного решения имело наибольшую долю вероятности. А чтобы достичь этого требуется привлечение экспертов, которые обладают необходимым уровнем знаний и опытом области принимаемого решения.

К экспертам можно отнести не только сторонних, привлеченных специалистов, но и сотрудников, задействованных в организации.

Итак, снижение уровня неопределенности при принятии управленческого решения является одной из основных проблем при разработке УР.

Наиболее распространенным способом снижения неопределенности является риск-менеджмент [7.С.268].

Степень риска предопределяется неопределенностью, которая присутствует при принятии УР.

В процессе разработки и принятия УР риском можно управлять. Управление риском подразумевает грамотный прогноз наступления рискового события и принятие мер по снижению степени риска [7.С.268].

В соответствии с работой [7] приведем классификацию рисков.

Существует два вида рисков: чистые и спекулятивные.

Согласно автору работы, чистый риск – это «возможность получения отрицательного или нулевого варианта». Спекулятивный риск - это «возможность получения как отрицательного, так и положительного результата».

Необходимость оценки степень риска и возможных потерь обуславливается тем, что риску подвергаются ресурсы, а именно денежные. В свою очередь, степенью риска признано считать «размер наиболее вероятного ущерба, который может понести организация в результате того или иного действия в соответствии с принятым руководителем решением». [7.С.269].

Также существует вынужденный и невынужденный риски. Под вынужденным риском понимается ситуация, когда невозможно решить проблему без риска. Невынужденный риск связан с риском руководителя в ситуации, когда вкладываются средства при наличии положительной вероятности выигрыша и наличии альтернативы без риска.

Существование риска объясняется недостаточностью информации или её ненадлежащем качестве, появление случайных факторов, противодействие внешней среды и прочие. Чем больше неопределенность, тем больше риск.

Степень риска можно охарактеризовать с помощью вероятности, дисперсии и коэффициента вариации. При этом при анализе рисков достаточно использовать что-то одно, к примеру, коэффициент вариации. В этом случае, чем выше значение коэффициента, тем ситуация будет менее устойчивой. Принята следующая качественная градация результатов:

<10% - слабая неустойчивость;

10-25% - умеренная неустойчивость результата;

>25% - высокая неустойчивость результата.

1.4. Эффективность управленческого решения и методы оценки

Под эффективностью управленческого решения понимается результативность ресурсов, которые получены после реализации решения [10.С.238]. Ур может быть оценено как простыми, так и сложными показателями. Сложные показатели используются в том случае, если требуется провести более полную оценку. К ним можно отнести производительность, интенсивность и эффективность.

По итогам внедрения и реализации управленческого решения, его оценивают по ряду критериев:

а) результат;

а.1. качество принятого решения;

а.2. насколько своевременно принято решение;

а.3. успешно ли оно;

а.4. удовлетворяет ли требованиям заказчика /организации и пр.;

а.5. имеется ли возможность развить УР.

б. затраты;

б.1. информационные;

б.2. временные;

б.3. затраты техники;

б.4. трудовые затраты;

б.5. финансовые и др.

Для определения эффективности производится соизмерение затрат с тем, насколько достигнуты результаты.

Существует ряд видов эффективности УР.

В процессе оценки экономической эффективности принятого УР существуют методологические затруднения в определении стоимости решения. Как правило, УР решение представляется в виде информации и не выражается в материальной форме, а лишь создает условия. Эффект от р может быть положительным или отрицательным (экономия или убыток). Основываясь на работе [10] наиболее часто используемыми методами оценки являются:

- косвенный метод сопоставления различных вариантов;

- по конечным результатам;

- по непосредственным результатам деятельности.

С помощью первого метода анализируется рыночная стоимость УР и затраты на УР. Сравниваются варианты УР для одного объекта при условии разработки и реализации в одинаковых условиях. Вместо рыночной стоимости самого УР используется рыночная стоимость произведенной продукции после внедрения УР. Таким образом, при сравнении двух вариантов имеется возможность определить относительную экономическую эффективность для одного из решений. Для этого используется формула (1.1).

Ээ = (П2тЗ2т - П1тЗ1т)∗100% , (1.1)

где П1т - прибыль, полученная за реализацию товара при первом варианте УР;

П2т - прибыль, полученная за реализацию товара при втором варианте УР;

З1т - затраты на производство товара при первом варианте Ур;

З2т - затраты на производство товара при втором варианте УР.

Второй метод подразумевает расчет эффективности в целом по формуле (1.2).

Ээ = (П×К)ОЗ, (1.2)

где П - прибыль, полученная от реализации товара;

ОЗ - общие затраты;

К - доля УР в эффективности производства (от 20% до 30).

Последний метод основывается на оценке эффекта от принятия УР при условии достижения целей. Как правило в качестве параметров оценки выступают стандарты использования того или иного вида ресурса. Рассчитывается по формуле (1.3).

Ээ1 = С1Р1 ∗ 100%, (1.3)

где С1 - стандарт на использование ресурса для разработки и реализации УР;

Р1 - фактическое использование ресурса.

В случае использования данного метода требуется определить значение эффективности по нескольким видам ресурсов, по их приоритетности и найти среднее значение (ф. 1.4).

Ээ = (Σ(Ээ1×п𝑙)𝑚𝑖=1)𝑚, (1.4)

где m - вид ресурса;

пl - приоритетность ресурса.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ ПО РАЗРАБОТКЕ И РЕАЛИЗАЦИИ КОНТРОЛЬНО-ДИАГНОСТИЧЕСКИХ МАТЕРИАЛОВ ООО «МЕДЛАБ»

2.1. Характеристика ООО «МедЛаб»

ООО «МедЛаб» является научно-производственным предприятием. Создано на базе Всесоюзного научно-исследовательского и конструкторского института медицинской лабораторной техники (ВНИКИ МЛТ) в 1991 году, что позволило задать основной вектор деятельности предприятия, а также обеспечило научный потенциал предприятия.

Целью предприятия является производство и разработка высококачественных КМ, а также диагностических материалов (далее КДМ) для гематологических, биохимических исследований, анализа мочи. Продукция компании используется в работе лабораторий медицинских учреждений всех уровней.

Продукция имеет научный характер, что обуславливает высокий уровень специалистов, занимающихся разработкой и производством.

По результатам технических и медицинских испытаний в ведущих клиниках страны Москвы и Санкт - Петербурга изделия предприятия разрешены Министерством здравоохранения для применения в медицинской практике.

На базе рассматриваемого предприятия внедрена интегрированная СМК в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001-2008 и ГОСТ Р 13485-2004.

Помимо перечисленного, ООО «МедЛаб» является постоянным участником конференций и выставок, проводимых Российской Ассоциацией медицинской лабораторной диагностики (РАМЛД).

Предприятие успешно сотрудничает как с российскими медицинскими учреждениями, так и с заграничными, к числу которых относятся учреждения здравоохранения Казахстана, Белоруссии, Украины и США.

Основными потребителями продукции на территории Санкт-Петербурга и ЛО являются:

- городские многопрофильные больницы;

- инфекционные больницы;

- наркологические больницы;

- онкологические больницы;

- медико-санитарные части;

- ведомственные больницы;

- детские больницы;

- академии и НИИ;

- клиники;

- родильные дома;

- медицинские университеты.

Также изделия поставляются во все областные больницы Красноярского края, в медицинские учреждения всех уровней на территории Украины, дальнего Востока и города Калининград, в город Минск (ООО «Анализ Мед»), в ряд коммерческих предприятий Москвы и Воронежа.

2.2. Обзор рынка по производству и реализации КДМ

Основными факторами, свидетельствующими о слабой насыщенности рынка контрольных измерительных материалов, является, в первую очередь, невысокое количество конкурирующих фирм, что обуславливает достаточно узкий список продукции. Это объясняется тем, что медицинские учреждения предпочитают работать с уже «проверенными» фирмами, с которыми уже имеются налаженные связи.

Одним из важнейших показателей в данной сфере является репутация. Большинство клиентов предпочитает работать с одной или двумя фирмами-производителями. Цена же на продукцию данного типа остается относительно неизменной. Исследование показало, что при повышении цены на набор более, чем на 500 рублей, клиенты отказывались сотрудничать с такой компанией, при этом качество продукции должно всегда повышаться.

Помимо всего прочего, специфика продукции, и рынка данной продукции, заключается в том, что каждый произведенный продукт должен соответствовать медицинскому стандарту качества, быть созданным по определенному регламенту, что несет за собой, разумеется, некоторые трудности. Более того, от производителя требуется:

а) вся разработка КДМ должна соответствовать требованиям отраслевого стандарта «Правила проведения внутрилабораторного контроля качества количественных методов клинических лабораторных исследований с использованием контрольных материалов»;

б) все КДМ должны быть зарегистрированы Минздравом РФ;

в) изделия должны быть рекомендованы в медицинской практике;

г) изделия должны иметь регистрационные удостоверения и быть внесены в Госреестр медицинских изделий.

В настоящее время производством контрольных и диагностических материалов на территории Российской Федерации занимаются не более семи фирм.

Рассмотрим более подробно каждого производителя.

1. ООО «Агат-Мед».

Предприятие создано в 1992 году в г. Москва на базе НИИ гематологии и переливания крови. Контрольные материалы, произведенные предприятием «Агат-Мед» на протяжении последних лет используются в рамках Федеральной системы внешней оценки качества клинических лабораторных исследований (ФСВОК). ООО «Агат-Мед» является одним из крупнейших Российских разработчиков и производителей КДМ для клинической биохимии. Продукцией компании пользуются более 2500 клиентов в различных регионах России, бывших союзных республиках − Молдове, Украине, Казахстане, Узбекистане, Туркмении, Кыргызстане и странах Балтии. Помимо разработки компания занимается поставкой диагностических наборов других производителей. Также предлагает химические реактивы для лабораторных исследований, питательные среды, оборудование и расходные материалы, лабораторную посуду.

Сильными сторонами компании являются:

- развитая инфраструктура предприятия;

- высокий уровень специалистов, постоянная работа с ними (тренинги, переаттестация);

- является участником конференций, сотрудники принимают участия в различных научных исследований и являются авторами публикаций;

- компания также занимается издательской деятельностью.

2. ООО «Эко-Сервис»

НПЦ «Эко-Сервис» было создано в 1991 году на базе Санкт-Петербургского общества естествоиспытателей. Основным коллективом являются биохимики и химики-органики СПбГУ, Санкт-Петербургского химико-фармацевтического института, НИИ онкологии МЗ РФ. Основная продукция НПЦ «Эко-Сервис» - наборы для клинической биохимии, гемоглобинометрии, для анализаторов глюкозы, для определения скрытой крови, в т.ч. «Азопирам», наборы для электрофореза белков.

«Сильные» стороны данной компании выглядят следующим образом:

- удержание цены продукции на нижней границе рыночного диапазона;

- фирма предлагает оптовым покупателям скидки и отсрочки платежей;

- возможность оформления заказа через интернет;

- развитый официальный сайт фирмы.

- 3. ООО «Ренам»

- Компания базируется в г. Москва. Является одним из наиболее авторитетных и общепризнанных производителем в России и СНГ.

- К числу плюсов работы данного предприятия относятся:

- предложение современных методов анализа, рекомендованных ВОЗ;

- высокая специфическая активность реагентов;

- современное оборудование;

- высокая квалификация научного, производственного персонала;

- высокий уровень маркетинговой политики;

- поставка КМ для Федеральной системы внешней оценки качеств лабораторных исследований МЗ РФ;

- участие в международных программах;

- предоставление клиентам оборудования для исследований;

- предприятие занимается разработкой программ для компьютерной микроскопии.

4. ОАО «Виталь»

Создана в 2006 году. Основной специализацией является производство и продажа реагентов для проведения биохимического анализа. Созласно неаудированным данным по МСФО, выручка компании за 9 мес. 2010 года составила 131 млн. рублей.

Является резидентом особой экономической зоны в Санкт-Петербурге.

Компания стабильно развивается, имеет высокую прибыль, широкий спектр услуг, а также зарубежную поддержку.

5. ООО «Вектор-Бест»

Является участником крупнейших российских медицинских выставок. Имеет наличие представительств и широкую сеть региональных дистрибьюторов, что позволяет оперативно поставлять диагностическую продукцию в любую точку РФ и СНГ. Стабильно выполняет обязательства по Государственному заказу, наращивает экспорт в СНГ. Представляет продукцию в Польше, Индии, Аргентине, Бразилии, Китае и странах Юго-Восточной Азии.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ ДЛЯ ИССЛЕДУЕМОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1. Процесс принятия решений на предприятии и разработка управленческих решений

Процесс принятия управленческих решений в любой организации отражается на всех аспектах управления.

Рассмотрим этапы принятия УР на предприятии ООО «МедЛаб»:

а) подготовка УР;

б) обеспечение процедур принятия и принятие УР;

в) выполнение УР;

г) планирование УР;

д) контроль над выполнением.

В таблице 3.1 данного раздела представлено распределение полномочий на каждом этапе принятия УР.

Таблица 3.1

Распределение полномочий на этапах принятия УР в ООО «МедЛаб»

Этапы УР	Субъекты УР
Подготовка УР	Генеральный директор
Обеспечение процедур принятия и принятие УР	Генеральный директор
Выполнение УР	Предприятие в целом
Планирование УР	Генеральный директор; зав. лабораторией; главный бухгалтер
Контроль над выполнением УР	Генеральный директор

Анализируя данные, представленные в таблице выше, делается вывод, что, на всех этапах принятия УР в данной организации, решения в фирме принимает генеральный директор. Также из структуры управления известно, что директору предприятия подчиняются непосредственно все подразделения. Таким образом, делается вывод, что предприятию присуща линейно-функциональная структура управления.

Директор организует всю работу на предприятии и несет полную ответственность деятельность, представляет предприятие во всех учреждениях, а также распоряжается имуществом организации, заключает и контролирует заключение различных договоров, занимается вопросами кадров и пр. Все отделы находятся в подчинении директора и свои решения осуществляют непосредственно через него.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

а) простота применения;

б) ясная система взаимосвязей подразделений и функций;

в) ясно выраженная ответственность;

г) быстрый ответ подразделений на указания.

Недостатками являются:

а) тенденция к переносу ответственности при решении проблем, когда требуется участие более одного подразделения;

б) результаты работы предприятия напрямую зависят от качества знаний, личных и деловых качеств руководства.

Рассмотрим процесс принятия решений на данном предприятии. Первая стадия принятия решений состоит в определении проблем. Проведя стратегический анализ внешней среды были выявлены следующие проблемы (рис.3.1):

а) неэффективное государственное регулирование рассматриваемой отрасли производства. В первую очередь, это связано с тем что с 2014 года взимается плата за разработку и утверждение новых изделий медицинского назначения, а также за экспертизу нормативной документации на вновь разрабатываемое изделие, что обуславливает снижение количества разрабатываемой продукции на предприятии. Во-вторых, происходят частые изменения правил обращения и реализации продукции медицинского назначения;

б) неустойчивая конкурентная позиция;

в) прочие внешние факторы.

$C:\Users\Виктор\Desktop\Screenshot_3.png$

Рис. 3.1 - Дерево проблем ООО «МедЛаб»

Для более полного представления проблем, которые возникают не только из внешней среды, был проведен SWOT анализ (табл. 3.2), которые позволяет произвести анализ внутренней среды организации, сопоставить характеристики предприятия с характеристиками основных конкурентов, а также рассмотреть основные внешние условия, которые предоставляют как определенные возможности, так и отрицательные факторы.

Таблица 3.2

SWOT-анализ предприятия

Сильные стороны	Слабые стороны
- высокий уровень квалификации персонала	- старое оборудование
- динамическое развитие отношений с зарубежными производствами, задействованными в сфере разработки КДМ	- высокие затраты на производственное помещение
- большой опыт работы на рассматриваемом рынке - стабильный кредитный рейтинг - быстрое выполнение заказов	- низкое продвижение новых методов разработки от этапа коммерческого предложения до промышленного применения

- качество продукции - низкая долговая нагрузка - прочное положение на рынке - является одним из лидеров в данном сегменте рынка - устоявшаяся сеть потребителей и поставщиков - удобное географическое расположение для поставщиков, клиентов и партнеров	- возрастной состав персонала находится в пенсионном возрасте - слабые коммуникации с потенциальными потребителями - слабая реклама предприятия - нет обновления и расширения ассортимента и номенклатуры продукции
Возможности	Угрозы
- разработка новой продукции не имеющей аналогов на территории РФ - разработка и развитие собственных и контролируемых каналов сбыта продукции - продвижение компании на вешнем рынке	Отраслевые риски: - рост издержек в связи с резким повышением тарифов на ЖК услуги - рост конкуренции - потеря позиций на рынке в связи с отсутствием обновлений как номенклатуры, так и производства в целом - уход работников
- сотрудничество с китайской компанией (являться официальным представителем определенного вида продукции зарубежного производства) - расширение доли рынка - возможность расширения предприятия - расширение номенклатуры и ассортимента продукции	Риски внутри страны: - кризисная ситуация в стране: существенный недостаток ликвидности из-за вывода иностранного капитала Финансовые риски: - изменение расходов предприятия в большую сторону на операции по конвертации валют - внедрение различных квот на разработку новых изделий - изменения правил обращения и реализации товаров медицинского назначения

По итогам проведенного SWOT-анализа разработаем следующие стратегии (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Стратегии на основе SWOT-анализа для ООО «МедЛаб»

Наименование стратегии	Описание
SO	- расширение номенклатуры товаров; - увеличение объемов производства; - увеличение производственных мощностей; - развитие сети потребителей;
WO	- повышение квалификации персонала; - развитие системы коммуникации с клиентами; - оснащение производства; - создание современной инфраструктуры на предприятии;
ST	- создание привлекательных условий труда для трудовых ресурсов; - работа с целью увеличения объемов производства и сбыта;
WT	- расширение каналов товародвижения; - привлечение новых трудовых ресурсов и последующее повышение их качества.

Применение данного метода позволило систематизировать представления о предприятии и о её конкурентном окружении, а также разработать ряд управленческих решений.

Проведенный SWOT-анализ подтверждает тот факт, что на исследуемом предприятии все функции по управлению персоналом выполняет одно лицо. Это свидетельствует о том, что работе с персоналом не может быть уделено необходимое внимание.

В стратегии управления персоналом основополагающими факторами являются: мотивация работников к достижению высоких результатов организации (работники должны быть носителями идеи, целей организации), что ведет к высоким конечным показателям деятельности фирмы, в том числе производительность труда; высокая квалификация управляющего лица и его заинтересованность.

На исследуемом в данной работе предприятии система управления кадрами является слаборазвитой. Отсутствует квалифицированный специалист в этой области. Следует отметить, что также не разрабатываются и не применяются специальные программы мероприятий по работе с трудовыми ресурсами. Работа по этому направлению основана на традиционных методах работы, которые сложились в период основания компании (более 20 лет назад). Данный традиционный метод включает в себя: традиционный отбор, найм, увольнение и работа, как с кадрами, так и с кадровой документацией. На предприятии не происходит улучшение рабочего места и не создаются условия, позволяющие создать удобства на рабочем месте. В первую очередь, это проявляется в том, что весь спектр работ производится на устаревшем оборудовании, которое не обновлялось с момента его покупки. Всё выше перечисленное говорит о невнимательности руководства к работникам, об отсутствии системы мотивирования и стимулирования, поэтому решение проблем именно по этому направлению поможет предприятию работать эффективнее и повысить показатели, рассматриваемые ранее.

На основе SWOT-анализа сформулируем прочие проблемы, существующие в пределах данной организации. Для ранжирования существующих проблем был выбран метод экспертных оценок В качестве экспертов выступал персонал предприятия. Исследование показало, что наиболее значимая для предприятия трудность, которая существует на данный момент и оказывает наиболее негативное влияние, - старое оборудование. В первую очередь это обуславливается тем, что на оборудовании, которое имеется в распоряжении предприятия в настоящее время, не позволяется технологически произвести изменения в товарах, предлагаемых к продаже, при условии существования такой технологии и методологии.

Для того чтобы выработать меры по превращению рассматриваемой слабости в «сильную сторону» необходимо произвести анализ факторов, под действием которых данное положение относится именно к слабостям предприятия. Одним из методов, позволяющих проанализировать причинно-следственные взаимосвязи, является графический метод исследования.

Проведем анализ разработанной диаграммы: в качестве факторов первого уровня выделяются: факторы внешней среды, персонал и организация работ и решений. Перечисленные факторы оказывают прямое или косвенное воздействие на существующую а предприятии проблему. С учетом проведенного исследования ООО «МедЛаб» было выявлено, что наиболее значительна роль персонала, т. к. именно из-за него не происходит обновление оборудования.

Таким образом, основываясь на проведенном SWOT-анализе, а также на построении и анализе диаграммы Исикавы верно следующее утверждение: проблема старого оборудования обуславливает общую демотивацию работников, создает предпосылки к ухудшению в целом условий и производительности труда и не позволяет предприятию повысить эффективность работ. Справедливо и иное суждение-учитывая основной состав рабочих (пенсионный возраст, традиционный принцип работ и субординации), происходит противодействие с их стороны, что не позволяет произвести замену существующего оборудования.

Важность замены или улучшений существующего оборудования обуславливается тем, что рабочее место является первым звеном в цепи производственного процесса предприятия, а также это позволит повысить такие показатели, как производительность труда, качество продукции и другие экономические показатели деятельности предприятия, позволит значительно ускорить процесс производства.

На предприятии используются различные виды оборудования: гематологический анализатор, устройства перемешивания, камера Горяева, фотометр, спектрофотометр, гемоглобинометр, автомат фиксации и окраски мазков, биохимический анализатор, анализатор мочи и пр.

В качестве объекта исследования был выбран автомат фиксации и окраски мазков по следующим причинам: срок службы данного оборудования составляет 9 лет, прибор используется для производства наиболее наукоёмких товаров, которые по итогам года составляют 60% от суммы выручки, а также 70% от общего количества закупаемого сырья идут на производство данного типа продукции, устаревший прибор потенциально опасен для работающих на нём сотрудников. Также выбор обуславливается тем, что на предприятии уже рассматривается вариант замены данного оборудования.

В первую очередь следует определить: произвести ремонт существующего оборудования или совершить покупку нового. Для того, чтобы выбрать, какая из двух альтернатив наиболее выгодна, построим дерево альтернатив (рис. 3.2). Построение велось при следующих условиях:

- в качестве критерия оценки был выбран фактор возможности производства нового вида продукции или усовершенствование, выделение из неё;

- знаком «*» обозначено, существует ли возможность усовершенствовать продукцию;

- на последнем уровне дерева отображены затраты на изобретение одного нового набора. При этом расчет затрат производился по ф. 3.1.

Знаб = т * Ззп + Пр + Среак*Nнаб, (3.1)

где т - количество дней, требуемое для разработки нового товара;

Ззп - заработная плата рабочего (занимающегося разработкой новых товаров) в день, руб.;

Пр - размер премии за разработку, руб.;

Среак - стоимость реактивов для производства одного набора;

Nнаб - количество тестовых (пробных) наборов для разработки нового товара, шт.

Имеются следующие данные: для разработки нового товара, в случае реконструкции оборудования, требуется 20 рабочих дней. В случае покупки нового - 15 дней; размер премии за разработку составляет 7000 руб.; стоимость реагентов в расчете на один набор составляет 7,46 рублей и 1 рубль; прежде чем начать производство, на рассматриваемом аппарате производится 10 тестовых наборов; размер заработной платы в день не указана. Таким образом, ф. 3.1 принимает вид:

Знаб = т * х + Пр + Среак*Nнаб

$C:\Users\Виктор\Desktop\Screenshot_4.png$

Рис. 3.2 - Дерево альтернатив

Из построенного дерева альтернатив видно, что экономия при производстве одного нового разработанного набора составляет 5х+70. Так, к примеру, при размере заработной платы в день равной 1000 рублей, экономия будет 5070 рублей. Из этого следует, что наиболее выгодным решением является покупка нового оборудования.

При выборе автомата существует ряд критериев, на которые требуется обратить внимание:

- обеспечивается ли безопасность работы;

- возможна ли реализация необходимых методик;

- какова реальная производительность автомата для планируемых методик;

- насколько часто необходимо производить загрузку стёкол (нужно ли постоянное присутствие лаборанта при работе автомата);

- может ли автомат работать со стёклами, применяемыми в лаборатории;

- является ли автомат открытой системой - возможно ли применение технологических жидкостей разных производителей и разного ценового уровня;

- какова цена и стоимость использования автомата с учётом закупки расходных материалов и принадлежностей;

- какое техническое обслуживание требуется при эксплуатации прибора.

Из приведённых данных, очевидно, что лидером по соотношению цена/качество, по крайней мере, из охарактеризованных приборов, является автомат ЭМКОСТЕЙНЕР-АВТО отечественного производства. Он наиболее доступен по цене, технические решения, использованные в нём, позволяют при небольшом количестве станций реализовывать самые сложные методики и добиваться высокой производительности, сравнимой с производительностью дорогостоящих автоматов. Автоматы ЭМКОСТЕЙНЕР используются для проведения различных гематологических методик (по Паппенгейму, Лейшману, «Дифф Квик» и др.); микробиологических методик (по Граму, Цилю-Нильсену (т.н. «холодный» вариант методики) и др.); цитологических методик (по Романовскому Лейшману, по Папаниколау (адаптированная методика)).

3.2. Определение возможных трудностей и разработка способов их преодоления при реализации разработанных решений на предприятии

В процессе принятия УР на предприятии могут возникать те или иные факторы, создающие барьеры на пути реализации решения. Условно данные факторы можно разделить на две группы:

- факторы внешней среды;

- факторы внутренние.

В предыдущем подразделе была определена проблема: проблема наличия устаревшего оборудования на предприятии, а также обоснован её выбор. На диаграмме Исикавы изображены основные факторы, негативно влияющие на рассматриваемое управленческое решение и относящие рассматриваемую проблему к слабостям предприятия. Однако в процессе принятия УР могут существовать также и другие препятствия.

Внутренние факторы:

1. противодействие со стороны сотрудников;

2. нехватка денежных средств для покупки оборудования;

3. проблемы с наладкой/установкой оборудования в связи с низкой компетенцией персонала в области управления оборудованием.

Внешние факторы:

4. в связи со «скачками» курса валют - нерегулируемый рост цен на приборы, их удорожание;

5. сбои в поставках реагентов и расходного материала для оборудования зарубежного производства в связи с введенными санкциями по отношению к РФ.

Рассмотрим варианты решений для трудностей, имеющих внутренний характер.

Противодействие со стороны сотрудников.

В первую очередь это обуславливается тем, что, как указывалось ранее, основной возрастной состав персонала - люди пенсионного возраста. По итогам проведенного анализа персонала было выявлено, что сотрудники привыкли работать по «старым» методам и любая инновация, в том числе новое оборудование, по их мнению, не требуется. Для решения этой проблемы предлагается провести ряд мероприятий по повышению технической грамотности персонала, задействованного в производстве. Так же имеется смысл произвести найм работников с соответствующим уровнем знаний.

Нехватка денежных средств для покупки оборудования.

Как правило, в данном случае широко распространена практика кредитования малых предприятий. Однако, в деятельности ООО «МедЛаб» наблюдаются скачки в показателях финансовой деятельности. Таким образом, нет гарантии того, что компания сможет рассчитаться по своим обязательствам. Наилучшим вариантом для рассматриваемого предприятия является продажа устаревшего оборудования перед покупкой нового, а также продажа лишней мебели с дальнейшей перепланировкой, что повысит площадь полезного использования помещения.

Проблемы с наладкой/установкой оборудования.

Несмотря на то, что на предприятии имеется специалист в области программирования и наладки оборудования, уровень его квалификации, с учетом современных тенденций, низок. Так, к примеру, после приобретения оборудования, данному специалисту требуется в среднем от 3х до 5ти дней для установки и настройки. С учетом этого рекомендуется произвести высвобождение данного работника с этой должности. Далее есть два варианта:

а) произвести найм нового специалиста на постоянной основе;

б) обращение к специалисту только в случае надобности.

В отличие от внутренних факторов, предприятие не может напрямую повлиять на факторы внешней среды, которые могут обуславливать существование проблем при реализации УР.

Для преодоления последних двух возможных трудностей (нерегулируемый рост цен на приборы, их удорожание; сбои в поставках реагентов и расходного материала) требуется проводить глубокий мониторинг рынка оборудования, проведение анализа по выявлению плюсов и минусов для каждого рассматриваемого варианта, а также провести комплекс мероприятий, позволяющий оценить в перспективе возможность использования выбранного инструмента на предприятии с учетом возможных будущих изменений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как явление - это продуманная схема действий.

Объектом исследования данной работы являлось ООО «МедЛаб».

Этапы принятия управленческих решений на предприятии ООО «МедЛаб»:

а) подготовка УР;

б) обеспечение процедур принятия и принятие УР;

в) выполнение УР;

г) планирование УР;

д) контроль над выполнением.

На всех этапах принятия УР в данной организации, решения в фирме принимает генеральный директор. Также из структуры управления известно, что директору предприятия подчиняются непосредственно все подразделения. Таким образом, делается вывод, что предприятию присуща линейно-функциональная структура управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Описание учебников и учебных пособий

1. Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебное пособие. - М.: РИОР, 2016. - 126 с.

2. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник/ О.С.Виханский, А.И.Наумов. - М.: Гардарики, 2015. - 528с.

3. Ивасенко А.Г. Разработка управленческих решений: Учебное пособие/ А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, Е.Н.Плотникова. - Новосибирск: СГГА,, 2017. -162с.

4. Карданская И.Л. Основы принятия управленческих решений: Учебное пособие для вузов - М.: Русская деловая литература, 1998. - 288с.

5. Кемаева С.А., Бондаренко В.В. Анализ упрощенных форм бухгалтерской отчетности малых предприятий // Международный бухгалтерский учет, 2013. - № 27.

6. Лабораторная служба. Нормативные документы для КДЛ ЛПУ. Управление качеством и контроль качества. Сборник документов. - М.: Издательство Московского отделения РАМЛД, 2016. - 464 с.

7. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - 3-е изд., испр. - М.: Дело, 2017. - 392 с.

8. Лукичева Л.И. Управленческие решения: Учебник по специальности «Менеджмент организации». - М.: Омега - Л, 2017. - 383с.

9. Любушин Н.П. Экономический анализ: Учеб. для студ. вузов. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 348 с.

10. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - 271 с.

11. Соколов Н.Н. Разработка управленческих решений. Введение в курс лекций. Учебно-методическое пособие. М.: Изд-во «Спутник+», 2018. - 37 с.

12. Соколова Л.Е. Разработка управленческого решения: Конспект лекций. - М.: 2018. - 188 с.

13. Трофимова Л.А. Управленческие решения (методы принятия и реализации) : учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. - СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2017. - 190 с.

14. Фатхудинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. - М.: Инфра - М, 2017. - 344с.

15. Федотов Ю. Н., Осипова О. Н., Эмануэль В. Л. Традиции и новации реализации отечественного принципа лечения больного, а не болезни.//Клиническая лабораторная диагностика. - 2016. - № 6. - С. 20.

16. Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. - Калининградский университет. - Калининград, 2015. - 150 с.

17. Эванс, Джеймс Р. Управление качеством - М.: Юнити - Дана, 2017. - 671с.