Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации (Типы решений, принимаемых менеджером)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Реальные ситуации, которые складываются в современной общественно-политической жизни нашей страны и, в частности, в экономической деятельности, все чаще можно охарактеризовать одним словом – сложные.

Подобные затруднения можно объяснить достаточно простыми обстоятельствами. Прежде всего, это "нетрадиционность", слабая изученность новых задач – раньше большинства сегодняшних задач просто не было. Не меньшее влияние на сложность разработки решений в современных условиях оказывают многоаспектностъ последствий принимаемых решений, неполнота данных о самих возможных последствиях, необходимость уметь эти последствия хотя бы представлять. Также следует отметить и неясность обстановки принятия решений (политической, экономической и социальной расстановки сил) и высокую динамичность всех процессов, и существенно возросшую роль личности в процессе разработки и исполнения решений.

Проблема принятия управленческих решений уже на протяжении длительного периода времени привлекает внимание научных работников и менеджеров различного уровня. Вопросы процесса, рационализации, повышения качества управленческих решении актуальны для них, прежде всего из-за большого давления на предприятие со стороны его внешней среды, характеризуемой обострением конкуренции, повышением сложности и неопределенности условий хозяйственной деятельности, ухудшением предсказуемости многих ее факторов, ростом риска, удорожанием ошибок, более тяжелым характером экономических последствий, которые может повлечь за собой принятие неправильных решений. Но при всем различии условий производственно-хозяйственной деятельности и характера проблем, которые встают перед работниками управления в разных общественно-экономических формациях, сами принципы, методы обоснования хозяйственных решений, рассматриваемые в научно-прикладном плане, - это как раз та область, где в довольно значительной степени проявляется общность закономерностей управления, отражающих его организационно-техническую сторону.

Для того, чтобы научиться принимать верные решения, необходимо принимать немало решений. Обобщенный опыт становится главной составляющей интуиции, т.е. предчувствия, воображения, проницательности, идеи, которые внезапно проявляются в сознательном понимании проблемы и дальнейшим ее решении. В реальной деловой деятельности факты и цифры зачастую проявляются без видимой связи со стоящей за ними проблемой.

Целью курсовой работы является рассмотрение процесса принятия решения руководителем предприятия ОАО “Гермес”, а также выявление тех условий и факторов, влияющих на качество принимаемых решений в организации.

Задачи курсовой работы:

1)Дать основные понятия и определения теории принятия решений;

2)Рассмотреть содержание процесса принятия решений;

3)Определить факторы, определяющие эффективность решений;

4)Провести анализ эффективности принятия управленческих решений, руководителем ОАО фирмы “Гермес”;

5)Изложить вывод и разобрать предложения по совершенствованию принятия управленческих решений в отрасли легкой промышленности.

Теоретической и методологической основой проведенных исследований явились работы отечественных и зарубежных ученых и менеджеров. В ходе изучения проблемы анализу и обработке подвергались материалы периодической печати, практические разработки и рекомендации специалистов ведущих российских научных центров и опыт отечественных предприятий по применению конкретных зарубежных методик и приемов управления.

В ходе проведения исследований появлялась необходимость параллельного решения проблем разного характера, обусловленных новизной и недостаточной разработанностью темы. К данным проблемам относятся следующие ситуации :

  1. отсутствие единой, общепризнанной терминологии по вопросу исследования;
  2. отсутствие правильного анализа и осмысления отечественного опыта и традиций в управлении, а также некорректный подход к изучению иностранного метода управления;
  3. отсутствие комплексного подхода к рассмотрению сформировавшихся реалий в отечественной практике управления;
  4. одномерный и односторонний подход к изучению возможности практического использования зарубежного опыта управления в российских условиях;
  5. отсутствие глубоко проработанной концепции реформирования отечественной системы управления.

Глава 1. Теоретические аспекты процесса принятия управленческих решений

1.1. Природа принятия управленческого решения

Принятие решений – это неотъемлемая часть деятельности человека в любой области: политической, экономической, личной и т.д. Существует немало определений управленческого решения. Приведем некоторые из них:

Решение - это выбор альтернативы.

Решение - это рациональный выбор как минимум из двух альтернатив.

Управленческое решение предполагает направление к действию (список определенных необходимых мер), которые позволят привести систему (объект) в требуемое состояние.

Приведенные определения подразумевают наличие той или иной проблемы и/или ситуации, требующей принятия решения с целью ее разрешения или изменения. [1]

Проблема определяется как фактическое положение объекта управления (в определенной ситуации), его результата деятельности, в то время как они не соответствуют желаемому состоянию или результату.

Принятие управленческого решения всегда связано с присутствием назревшей проблемы в конкретной ситуации. Ситуация, в которой возникают проблемы, называется проблемной. Такая ситуация характеризуется отличием между желаемым (требуемым) и фактическим состоянием компании, процесса или отдельного явления, которое препятствует их совершенствованию или нормальному функционированию. Если возникает ситуация, которая угрожает самому существованию объекта (или/и) системе управления, она классифицируется как острая или критическая.

Все проблемы, которые требуют принятия решений подразделяются на три основные группы. К первой группе относятся проблемы, связанные с тем, что результаты функционирования организации в настоящее время не обеспечивают достижения поставленных целей. Вторая группа включает в себя те проблемы, которые могут привести к тому, что деятельность компании в перспективе не обеспечит достижения ее цели и не приведет к нужному результату. К третьей группе относятся проблемы, которые возникают в связи с изменениями внешней среды или внутренних возможностей организации, когда требуется изменение целей ее деятельности.

Цель задачи принятия решения заключается в выработке плана действий по разрешению конкретной проблемы. [2]

Формирование и принятие решений по определенным проблемам (проблемным ситуациям) является основным компонентом в процессе управления организацией при реализации всех функций менеджмента.

Решение проблемы предполагает процесс, состоящий из последовательности сменяющих друг друга действий. Действие начинается с момента обнаружения проблемной ситуации и заканчивается реализацией выбранного решения и оценкой результата устранения проблемы. Период времени от обнаружения проблемы до реализации решения, снимающего (разрешающего) проблему, называют управленческим циклом. Основные этапы управленческого цикла приведены на рис.1.

Рис.1. Основные этапы управленческого цикла

1.2. Типы решений, принимаемых менеджером

Каждому сотруднику организации приходится принимать различные решения, в то время как для руководителей всех уровней этот процесс является главным аспектом их профессиональной деятельности. Принятие решений представляет интегральную часть управления организацией любого рода. Решения, принимаемые менеджером при управлении деятельностью организации, принято называть управленческими или организационными.

Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель для выполнения обязанности, обусловленной занимаемой им должностью. [3]

При принятии управленческих решений руководителем можно отметить 4 его главные роли: предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов, специалист по достижению соглашений. Эти и другие роли (межличностные, информационные), а также принадлежность конкретного менеджера к определенному уровню и функциональной области управления в организации определяют содержание решаемых им проблем и принимаемых решений.

Организационные решения могут быть двух типов: запрограммированные и не запрограммированные решения.

Запрограммированное решение является результатом реализации конкретной последовательности действий, аналогичных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, количество возможных вариантов в этих случаях ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах ограниченного числа альтернатив, заданных организацией. В основе запрограммированных решений лежат типовые (запрограммированные) процедуры применения определенных действий по разрешению проблем, имевших место в практике организации или менеджера, принимающего решение. Важным условием при формировании запрограммированного решения является степень структуризации конкретной проблемы, с которой связано это решение. [4]Для четко структурированной проблемы могут быть применены стандартные процедуры соответствующих модулей их разрешения. Менеджеру не приходится затрачивать усилия и средства на разработку процесса ее решения.

Незапрограммированное решение требуется в случаях, когда проблемы или способы их разрешения являются новыми (отсутствует прецедент или опыт), они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными ранее факторами. Так как для таких решений заранее невозможно составить программу действий (последовательность конкретных шагов), то руководитель должен разработать, прежде всего, процедуру принятия решения (например, достижение целей организации, совершенствование структуры и мотивация, улучшение продукции и др.).

Приведенные типы решений (запрограммированное и незапрограммированное) представляют два крайних случая. Запрограммированное решение всегда имеет незапрограммированные элементы, связанные с оригинальными особенностями конкретной ситуацией, и, наоборот, - в любом незапрограммированном решении, как правило, могут быть стандартные (запрограммированные) процедуры. Реальные решения лежат между ними. Поэтому в практике управления запрограммированными и незапрограммированными решениями принято называть соответственно - преимущественно запрограммированные и преимущественно незапрограммированные решения.

Все управленческие решения имеют те или иные отрицательные последствия для отдельных процессов, результатов или для организации в целом, если они затрагивают всю организацию. Поэтому принятие управленческого решения всегда сопряжено с компромиссом между положительными и отрицательными его последствиями. В основе компромисса лежат принципы, сформулированные Робертом Кацем, сущность которых заключается в следующем:

Выбранная альтернатива может иметь недостатки (возможно значительные).

Эффективно работающие руководители не позволяют недостаткам возможных решений (принимаемых решений) парализовать их волю.

Непринятие решения в большинстве случаев хуже плохого решения.

В отдельных случаях лучше повременить с принятием решения.

1.3. Подходы к принятию решения

При принятии решения[5] следует учитывать два существенных аспекта:

принимать решение, как правило, легко (человек принимает решение о направлении действий), трудно принять хорошее решение;

принятие решения является психологическим процессом, так как человеческие решения не всегда логичны: поведением людей движут иногда логика, иногда чувства. Поэтому способы принятия решения могут меняться в широких пределах (от спонтанных до в высшей степени логичных). В силу этого процесс принятия решений может быть основан на различных подходах. [6]

В практике управленческой деятельности различают три подхода: интуитивный, основанный на суждениях и имеющий рациональный характер.

Интуитивный подход и подсознательные решения подразумевают выбор, который делается на базе ощущений того, что данный подход к решению проблемы считается наилучшим ("правильным"). Лицо, принимающее решение (ЛПР), при этом не занимается сознательным анализом и взвешиванием аргументов "за" и "против" по каждой альтернативе возможного решения.

С точки зрения статистики шансы на верный выбор при поставщиками интуитивном (подсознательном) подходе (без настоящем какого-либо обоснования) Татарстана крайне низки.

Решения, которые были основаны на тех или иных суждениях, связаны с выбором, при котором определение лучшей альтернативы (варианта) возможного решения обусловлено знаниями или накопленным опытом ЛПР. Менеджер проводит анализ вариантов, используя информацию о последствиях в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат выбора альтернативы в существующей ситуации. Опираясь на опыт и здравый смысл, он выбирает, как правило, ту альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждения являются основой принятия огромного количества ежедневных управленческих решений. Они постоянно опираются на здравый смысл, установленный знаниями и навыками определенного менеджера. Однако выбор лучшего решения на основе суждения (и навыка) не всегда имеет место. В связи с этим крайне важно понимание, что одного лишь суждения при принятии решения в сложной или уникальной ситуации может оказаться недостаточно. В данном случае суждение способно оказаться плохим помощником. Излишняя направленность на опыт сдвигает решения в направлениях, более знакомых менеджеру согласно их прошлым действиям или последствиям. Из-за такого смещения менеджер может попросту упустить новую альтернативу, которая возможно является наиболее результативной в новой ситуации. Страх новых решений и сфер деятельности способен привести организацию к катастрофе.

Различают рациональное решение и решение, основанное суждениях тем, что первое не зависит от какого-либо прошлого опыта. Рациональное решение всегда принимается на основе, а также по результатам объективного анализа, причем как самой проблемы, так и альтернатив решения.

1.4. Основные этапы и модель рационального решения

Принятие решения это процесс, который реализуется поэтапно. Основными этапами этого процесса являются: диагностика проблемы и формулировка целей принимаемого решения, формулировка ограничений и критериев оценки выбора при принятии решения, выявление альтернативных вариантов возможного решения, а также их оценка и выбор рационального решения.[7] Процесс принятия рационального решения с учетом указанных основных критериев может быть представлен как более упрощенный алгоритм, приведенным на рис.2.

Рис.2. Упрощенный алгоритм принятия решения.

Диагностика проблемы является первым шагом на пути ее разрешения, так как она помогает определить саму суть проблемы. Первым шагом на пути к разрешению проблемы является ее своевременная и верная диагностика. Проблемы могут быть двух видов : проблемы возможного отклонения от желаемых результатов ( в будущем или настоящем) либо поиска и применение новых возможностей. В первом случае решение является инструментом для устранения причины невыполнения цели, а во втором случае проблема может являться потенциальной возможностью, а само решение будет упреждающим управлением. Определение сути проблемы позволит грамотно сформулировать конкретные цели принятия решения.

Важнейшим условием для принятия рационального решения является определение альтернатив. [8]Для выбора оптимального или максимально близкого к нему решения, необходимо найти возможность сформулировать все технически реализуемые альтернативы, которые в дальнейшем помогут устранить не только причину, но и саму проблему. Сокращение альтернатив может привести к случаю, когда наилучшая альтернатива окажется не замеченной. Оценка альтернатив проводится для дальнейшего выбора рационального управленческого решения.

Чтобы корректно определить модели процесса принятия решения , рассмотрим более подробно основные этапы формирования и принятия рационального решения.

Анализ проблемы и формирование целей принятия решения реализуется двумя этапами в силу того, что все составляющие организации взаимосвязаны, и в полном объеме определение всей проблемы по выявленным симптомам часто бывает затруднительно. Поэтапное содержание действий может быть сформулировано следующим образом:

На первом этапе осуществляется выполнение работ, которые связаны с осознанием и установлением симптомов затруднений или имеющихся возможностей. К наиболее общим симптомам можно отнести: низкая прибыль, снижение сбыта, недостаточные качество и производительность, большие издержки, различные конфликты и текучка кадров. Как правило, все эти симптомы дополняют друг друга, и их своевременная диагностика позволит максимально эффективно определить и описать проблему в общих чертах. Также это позволит ограничить число факторов для дальнейшего и более детального рассмотрения проблемы. Рекомендуется также стараться избегать действий по устранению симптомов.

На втором этапе осуществляются работы по наиболее детальному анализу причин и определению сути проявления всех выявленных на первом этапе симптомов. Для этого необходимо собрать и проанализировать информацию (внутреннюю и внешнюю). Рост объема дополнительной информации отнюдь не всегда повышает качество формулируемого решения. Поэтому следует разобрать и изучить информацию по конкретной проблеме, которая имеет прямое отношение к возникновению и стремительному развитию рассматриваемых симптомов, а также по конкретной цели или периоду времени для возможного решения проблемы (выделение релевантной информации). Далее по результатам этого анализа с учетом релевантной информации необходимо сформулировать проблему в виде цели для достижения запланированного результата при реализации решения.

Формирование ограничений и критериев принятия решения также содержит собственные этапы работ. Во-первых, очень важно определить и выделить общие ограничения для принятия решения (имеющиеся ресурсы и время, недостаточное число работников для снятия проблемы, потребность в технологии, которая еще не внедрена, законодательство, конкуренция и объективно другие ограничения), которые могли бы повлиять на реализуемость того или иного возможного варианта. Во-вторых, следует определить и сформулировать ограничения конкретного руководителя, который будет принимать решение и обеспечит его реализацию (его полномочия и реальные возможности). В-третьих, определить критерии для оценки альтернатив, которые смогут помочь выбрать лучшую из них.

Определение и оценка альтернатив, а также выбор самого решения (наилучшего варианта из представленных альтернатив) составляют наиболее затрудненную и ответственную часть работ по принятию управленческого решения. На практике лицо, принимающее решение (ЛПР) крайне редко имеет достаточные знания или время, для формулировки и оценки каждой возможной альтернативы. В связи с этим руководитель, как правило, ограничивает количество альтернатив для более серьезного рассмотрения, чтобы как можно скорее избавиться от проблемы. При этом, чем сложнее проблема, тем шире должен быть список возможных решений. Именно для этой цели проводится углубленный анализ сложных проблем, в том числе и определение возможных последствий.

Проведение оценки альтернатив осуществляется в два этапа:

  1. предварительная оценка при формировании альтернативы
  2. более детальная оценка после предварительного отбора альтернатив, снимающих проблему.[9]

Следует иметь в виду, что количество и качество альтернатив будет расти, когда идентификация этих альтернатив будет отделена от самой оценки. Поэтому в случае обнаружения сложных проблем наиболее целесообразна самостоятельная генерация полного спектра идей возможного решения и их возможной реализации. Обычно для этого прибегают к помощи экспертных методов, включая метод "мозговой штурм".

Перед тем как принять окончательное решение, необходимо дополнительно оценить прогнозируемые результаты его реализации, так как без обратной связи проблема может быть не устранена. Общая модель процесса принятия управленческого решения приведена на рис.3.

Рис.3. Общая модель процесса принятия решения.

1.5. Факторы, влияющие на процесс принятия решения

Процесс принятия решения может быть подвержен влиянию факторов, которые отражают некоторые особенности руководителя, принимающего решения. К ним можно отнести особенности внешней среды, условия определенности, риска или неопределенности, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимозависимость и взаимосвязанность принимаемых решений и другие факторы.[10]

К личностным оценкам руководителя можно отнести субъективное ранжирование важности, качества или блага. Это связано с тем, что все подобные управленческие решения (а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики) построены на фундаменте одной из определенных систем ценностей. Абсолютно каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые им решения.

Поведенческие ограничения. Многие факторы, которые значительно затрудняют межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие управленческих решений. Также по-разному могут восприниматься существование и серьезность проблемы. Из-за большого объема информации и текущих проблем менеджеры могут не воспринимать должным образом открывающихся перед ними возможностей. Руководитель может подумать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. То есть, в зависимости от способа обмена информацией руководителя с подчиненными, в значительной степени зависит поведение подчиненных. Существует точка зрения, что "проблема - это плохо", так как гораздо важнее "хорошо выглядеть". Руководитель может отвергнуть ту или иную альтернативу в силу пристрастий, симпатий или, наоборот, антипатий по отношению к кому-либо и т.д.

Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда необходимо учитывать риск, который относится к уровню определенности, и с которой станет возможным прогнозирование результатов, так как руководитель обязан осуществлять прогноз результатов при различных обстоятельствах и условиях. Данные обстоятельства традиционно классифицируется как условия определенности, риска или неопределенности, а также негативные последствия. Приведен

Решение принимается исключительно в условиях определенности, когда менеджер наверняка знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора (например, вложение финансовых средств в депозитные сертификаты). Ситуации с полной определенностью как правило называют детерминистскими (а оцениваемые в этих условиях результаты - детерминированными). В условиях определенности существует лишь единственная альтернатива.

К решениям, которые принимаются в условиях риска, относят те решения, результаты которых не являются определенными, однако результаты известны каждого из них. Руководитель обязан принимать во внимание и оценивать уровень риска как важнейший фактор. Совокупность вероятностей всех альтернатив в этом случае должна быть равна единице. Рекомендуемый способ определения вероятности - объективность. При этом вероятность объективна, когда ее можно вычислить математическими методами или путем статистического анализа накопленного ранее опыта. Также объективность вероятности будет можно считать определенной, если поступит достаточное количество информации для статически достоверного прогноза.

Во многих ситуациях организация не получает достоверную информацию для объективной оценки вероятности, но опыт руководителя позволяет с высокой достоверностью определить, что может скорее всего случиться. В этой ситуации менеджер может использовать собственное суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Зачастую решение принимается в условиях неопределенности. Это случается, когда нет возможности объективно оценить вероятность потенциальных результатов, отражающих возможные положительные и отрицательные последствия при наступлении событий, связанных с этими неопределенностями. Это связано с тем, что требующие учета факторы настолько новы и сложны, что о них нельзя получить достаточно релевантной информации.

На практике далеко немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Сталкиваясь с неопределенностью, можно использовать две имеющихся возможности:

1) Получить дополнительную релевантную информацию и повторно провести анализ всей имеющейся информации. Это, как правило, позволяет значительно уменьшить новизну и сложность существующей проблемы.

2) Действовать, основываясь на прошлом опыте, суждениях или интуицию и предполагать возможные развития событий.

Время и изменяющаяся среда. Ход времени, как правило, меняет ситуацию, поэтому принимать решения и воплощать их в реальность следует тогда, когда информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными относительно организации и ее среды.

Учет негативных последствий. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективных мер и компромиссов, когда выигрыш в одних последствиях приводит к поражению других. Проблемой процесса принятия решения в условиях возможных негативных последствий является сопоставление минусов конкретного решения с его плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. В процессе выбора критериев для принятия решения, негативные последствия необходимо трактовать и использовать не что иное, как ограничения.

Информационные ограничения. [11]Информация - это данные, принятые для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем.

Взаимозависимость решений. В организации все без исключения решения взаимосвязаны. Крупные решения имеют последствия не только для конкретного вида деятельности, но и для всей организации в целом. Умение наблюдать, как выстраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения руководителя по иерархии власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии в организации, но проявляющие умение проанализировать взаимозависимость решений, зачастую и становятся кандидатами на повышение.

сложные Взаимозависимость решений. В организации все решения взаимосвязаны. Крупные решения имеют последствия не только для конкретного вида деятельности, но и для всей организации в целом. Способность видеть, как выстраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения руководителя по иерархии власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии в организации, но проявляющие способность выявить взаимозависимость решений, зачастую и становятся кандидатами на повышение.

выявление

Глава 2. Практический подход принятия решений в легкой промышленности

2.1. Характеристика деятельности ОАО "Гермес"

новыми Открытое акционерное превосходят общество фирма "Гермес" первом образовано в 1990 году и границ является одним Проблему из ведущих риск предприятий отрасли в объективного Татарстане.

"Слава отечества" - так переводится с татарского название фирмы "Гермес". Это многоотраслевая организация с высокоорганизованным производством по изготовлению верхней одежды для всего населения из драпа, кожи, меха, головных уборов, в том числе по индивидуальным заказам. За 10 лет своей работы "Гермес" выпустил более 500 тыс. изделий в ассортименте. Изделия компании пользуются повышенным покупательским спросом. Марка компании широко известна не только в республике, но и далеко за ее пределами. Каждый год на предприятии создаются неповторимые и уникальные коллекции моделей одежды, они получают высокую оценку признанных кутюрье страны, что подтверждается Почетными Дипломами и призами республиканских и Всероссийских выставок и конкурсов.

В большое плавание в "океане" потребительских услуг самые лучшие образцы уходят с подмостков собственного рекламного подразделения фирмы - Театра моды "Гермес-Лик"

2.2. Влияние факторов на деятельность ОАО "Гермес" и процесс принятия руководителем качественных решений

Еще недавно казалось, что независимость деятельности предпринимательства расправит крылья конкуренции и легкая индустрия сможет выйти на мировой уровень. Однако существует и иное мнение, что рынок все урегулирует. К сожалению, это мнение оказалось очередным заблуждением, ведь для экономики любого государства планирование рынка, как бы парадоксально это не звучало, столь же необходимо, как и защита ее государственных границ. Легкая промышленность из Китая и Юго-Восточной Азии захватили значительную часть отечественного рынка. Теперь российским предпринимателям придется упорно побороться за потребителя.

Что же мы имеем сегодня? С одной стороны - рынки, переполненные дешевым ширпотребом вьетнамского и китайского производства, огромное количество фирменных магазинов, бутиков и шоурумов, продвигающих на отечественный рынок зарубежный товар (к слову, ни в первом, ни во втором случаях качество отнюдь не гарантировано), с другой стороны - упадок российской легкой промышленности, снижение спроса на наши товары, и как результат - закрытие отечественного ателье и фабрик.

Спасение легкой промышленности в Татарстане запущено, и теперь ее дальнейшая судьба будет зависеть только от успешного и эффективного проведения действий, которые в конечном результате приведут к решению многих проблем на производстве. О том, какие конкретно меры предпринимаются проанализируем на примере ОАО фирмы "Гермес", которая занимается выпуском верхней одежды.

ОАО "Гермес" постоянно развивает и совершенствует собственный ассортимент, чтобы завоевать свое место на рынке. Однако с целью эффективного расширения он вынужден встретиться лицом к лицу с рядом факторов и условий, как со стороны внутренней, так и внешней среды. Генеральный директор ОАО "Гермес" Сабиров Ильфар Каримович столкнулся с этими факторами и условиями, и последующая деятельность предприятия зависела от того, насколько качественно будет принято управленческое решение.

Любому бизнесу, несмотря на его уровень нужна поддержка. Без нее , возможно, бизнес и будет держаться «на плаву», но вряд ли его деятельность будет эффективной и принесет желаемые результаты. Бесспорно, крупные предприятия наиболее устойчивы, ведь они располагают большими возможностями. К примеру, они работают с банками напрямую, в состоянии самостоятельно найти решения для многих проблем, не прибегая к посторонней помощи. Для этого у них есть и управляющие структуры, и бизнес – центры. У малого и среднего бизнеса таких возможностей, к сожалению нет, хотя проблем достаточно как у тех, так и у других. Здесь как никогда важна роль государства, которое, не вмешиваясь, должно создавать благоприятные экономические условия для их развития. На сегодняшний день есть возможность рефинансировать 50 процентов ставки Центробанка РФ, так как она еще достаточно высока. Это и есть конкретная помощь, которую в настоящее время может и должно оказать государство. К слову, эта самая помощь была предусмотрена законодательством в бюджете прошлого года, а также заложена в бюджет нынешнего, 2019 года. С целью оказания материальной поддержки малому бизнесу есть и вспомогательные ресурсы - через бизнес - проекты. Следует отметить, что значительную роль в этом сыграла фирма ООО "Сезон", как своеобразный промышленно-технический центр малого бизнеса.

Промышленное (техническое) переоборудование - вопрос крайне сложный. Даже для крупных предприятий лизинг не всегда доступен, не говоря уже о малых предприятиях.

Лизинг для малых предприятий предполагается не совсем в "традиционном варианте". Им будет предложена единая аренда с дальнейшим выкупом всего оборудования. То, что данный проект должен реализовываться совместно с банком "Српут", и то, что он будет объединять ООО "Сезон" и предприятия, - надежная гарантия того, что это не будет "мертворожденное дитя".

В связи с чем ни одна лизинговая компания, созданная в России, не работает должным образом? Причина мне представляется, в первую очередь в том, что у них отсутствуют экономические партнеры, которые бы дали возможность развивать структуру. Если бы банки предоставляли предприятиям более лояльную процентную ставку, то дело пошло бы куда лучше. «Гермес» предпочел в качестве партнера организацию "Сезон", так как она может предоставлять в лизинг оборудование для малого и среднего бизнеса, а также товарный кредит на ткани, фурнитуру. У выбранной компании налажены деловые контакты не только с отечественными поставщиками, но и с оптовиками из других стран. Здесь вероятна схема прямых поставок, а как известно, это всегда выгодно. При разработке бизнес - проекта было предусмотрено все. Малое предприятие имеет возможность пользоваться лизингом на оборудование, кредитом на ткани и фурнитуру с отсрочкой платежа, а затем появляется возможность реализовывать собственный товар и через сеть магазинов "Сезон". Бесспорно, для отрасли это не столь большая проблема, но и она требует тщательной проработки. Иным путем малому и среднему бизнесу попросту не встать на ноги. Здесь весьма значимы детали.

Последующий фактор, с которым был вынужден столкнуться руководитель организации "Гермес" - это вопрос о том, что с целью повышения конкурентоспособности в республике должны создаваться исключительно эксклюзивные товары. Руководитель компании сделал, по его мнению, верное решение и аргументировал свой выбор следующим образом:

–С экономической точки зрения это совершенно безграмотный подход. За этим мнением пытаются скрыть серьезные проблемы, стоящие перед отраслью, увести в сторону от действительно реальных положений дел. Безусловно, эксклюзивный товар должен присутствовать. Но более логично, если им будут заниматься известные дизайнеры-модельеры, дома мод. Однако давайте откровенно дадим ответ на следующий вопрос: широк ли спрос на эксклюзив? Ответ очевиден. Более того, он рассчитан на людей обеспеченных. Однако, как показывает практика, далеко не каждый из них может позволить себе эпатаж. Предпочтения отдаются классическим моделям известных мировых марок. К слову, в настоящее время на рынке вовсе создалась неоднозначная ситуация, покупая "фирменные" вещи за хорошие деньги, покупатель все чаще вынужден сталкиваться с их низким качеством, чего не скажешь об отечественных товарах, которые нередко превосходят зарубежные аналоги именно по качеству. [12]

В качестве примера можно рассмотреть следующую ситуацию: с каждым годом растет количество так называемых «бутиков», которые под видом фирменного товара реализуют то, что в действительности не имеет не малейшего отношения к известным товарным маркам. Выходит, что они реализуют заведомо ложную информацию и поддельный товар. Нет ничего позорней и постыдней по отношению к покупателям и фирмам, чье имя страдает от контрафакта. Более плачевная ситуация наблюдается в числе недорого ширпотреба. Статистика более, чем печальная. На сегодняшний день более 40 процентов товаров легкой промышленности поступает к нам из-за рубежа, избегая таможенный контроль и другие важные процессы. Разумеется, никаких сертификатов они не имеют. О какой законности и соблюдении санитарно-гигиенических норм может идти речь? Доля нелегального импорта и "цехового" производства в России составляет более 60 процентов.

Вопрос, как быть с "подпольщиками", руководитель ОАО "Гермес" прокомментировал так:

- Никакого различия на "своих" и "чужих" среди "теневиков" не будет. Как бы не было сложно работать в наших налоговых условиях, но если уж мы решили развивать бизнес в своем Отечестве, то надо жить по российским законам. Как известно, в чужой монастырь со своим уставом не ходят. А что касается людей, работающих в подпольных цехах, то как ни страшно это звучит, но их превратили в рабочих где мизерная оплата труда, никаких социальных гарантий, отсутствие пенсионных отчислений. Что может быть хуже от таких работодателей необходимо избавляться, и чем быстрее тем лучше. Для тех же, кто хочет работать честно, рынок республики открыт.

Сегодня все жалуются на систему налогообложения. В течение двух лет, 2017 и 2018 года предприятиям легкой промышленности республики предоставлены большие льготы. Они полностью освобождались от налоговых платежей в местный бюджет. Я считаю, что если государство продолжит подобным образом помогать предприятиям легкой промышленности, то в скором времени отечественный рынок сможет шагнуть далеко вперед, постепенно затмевая тех самых «нечестных» сбытчиков «серого» товара.

Результатом можно считать увеличение промышленной продукции на 38 процентов, хотя в планах были гораздо большие показатели. Скорее всего, здесь свою отрицательную роль сыграли разобщенность компаний, их неспособность, а если быть точнее, нежелание работать коллективно. Каждый был сам по себе, испытывая страх объединиться, выйти на новый рынок, даже российский. В настоящее время очевидной потребностью является объединение в отраслевую ассоциацию или союз. Но и эта идея не нашла поддержки. Сейчас в Государственной думе Российской Федерации разрабатывается проект закона о саморегулирующихся организациях. Может быть, это заставит задуматься наших промышленников.

Вопрос цены в конкурентоспособности товаров играет не последнюю роль. В настоящее время себестоимость продукции слишком высока, что является проблемой для предприятий. Энергоносители в республике на 20 процентов дороже, чем в среднем по России. Коммунальные платежи также высоки. К упомянутому нужно добавить, что практически все сырье привозное. Руководители фирмы "Гермес" постоянно работают над снижением себестоимости, привлекая в республику оптовиков на различные текстильные ярмарки, но этот процесс требует длительного времени.

В этом году цены на хлопок достигли своего максимального значения, по сравнению с предыдущими годами. И без того самая высокая цена за минувшие 6 лет - 2000 долларов за тонну - в конце ноября повысилась еще на 10,5 процента. Специалисты считают, что рост мировых цен подвергает к подорожанию текстиля еще на 20 и более процентов. Эта ситуация может привести к уничтожению одного из главных преимуществ отечественных изделий - относительно не высокую стоимость.

Меры для спасения легкой промышленности предпринимаются следующие: Правительством Российской Федерации на последнем совещании у заместителя председателя Правительства Б. Алешина по вопросу о ходе выполнения решений по развитию легкой промышленности было дано задание Минэкономразвития и Минпромнауки России проработать с участием заинтересованных организаций вопрос о поставках на предприятия текстильной промышленности в рамках торгово-экономического сотрудничества с Республикой Узбекистан хлопкового волокна на долгосрочной основе и на взаимовыгодных условиях.

Решение данного вопроса позволит обеспечить сырьем ОАО "Гермес" страны по стабильным ценам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процесс принятия решения подвержен влиянию факторов, отражающих особенности руководителя, принимающего решения, особенности внешней среды, в том числе условия определенности, риска или неопределенности, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимозависимость и взаимосвязанность принимаемых решений и другие факторы.

Каким бы хорошим мы не представляли руководителя, но если он не умеет принимать решений, то он не сможет долгое время оставаться на посту руководителя. Искусству принимать решения можно научиться и постоянно совершенствоваться.

Руководителю приходится управлять бизнесом в условиях стремительно растущего рынка, максимально высокой динамичности всех процессов, многоаспектности влияющих условий, неполноты данных о нынешней ситуации и вероятных последствиях принимаемых решений. При всех этих условиях, решения требуется принимать постоянно и делать это быстро и правильно.

Существует множество факторов, которые могут серьёзно препятствовать процессу принятия решений. К ним можно отнести организационные неувязки, а также ситуации, когда у руководителя нет ясного представления о разделении труда на предприятии, о своих полномочиях и о полномочиях своих подчиненных. Также процесс принятия решений значительно затрудняет недостаток информации , или же она находится в такой форме, которая не годится в качестве основания для действий руководителя.

Зачастую руководитель не видит необходимости принятия решения или просто не способен его принимать. Причиной этому может быть страх перед риском, боязнь сделать ошибку или обыкновенная неопытность. В случае, если компания не заинтересована в повышении ответственности руководителей по мере роста их компетентности, не формирует условий для принятия ими самостоятельных решений, то в такой компании никогда не будет роста руководителей, так как они попросту не научатся принимать грамотных и ответственных решений.

Факт принятия одного решения – это лишь составная часть эффективного процесса принятия решений. Каждый руководитель любого ранга обязан чётко представлять собственное предназначение в этом широком и крайне ответственном процессе.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, относящийся к уровню определенности, с которой станет возможным прогнозировать результаты. Управление будет считаться эффективным, если руководитель способен прогнозировать результаты в разных обстоятельствах и условиях. Эти обстоятельства, как правило, классифицируется как условия определенности, риска или неопределенности, в том числе негативные последствия.

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством выявления эффективных компромиссов, когда победа одних приводит к поражению других. Проблемой процесса принятия решения в условиях возможных негативных последствий является сопоставление минусов конкретного решения с его плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. В то время, как определяются критерии для принятия решения, негативные последствия можно рассматривать и применять как ограничения.

Следует отменить, что решение является готовым лишь в том случае, если в конечном итоге были достигнуты желаемые результаты. Руководитель сам должен принимать участие во всех этапах принятия решения, однако в первую очередь его роль заключается в выборе оптимального решения из предложенных альтернатив и в принятии окончательного решения.

В организации абсолютно все решения связаны между собой. Серьезные решения имеют последствия для компании в целом, а не только для конкретного вида деятельности. Умение видеть, как создаются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все наиболее важной по мере продвижения руководителя по иерархии власти.

На протяжении последних лет легкая промышленность, а в общем объеме промышленного производства республики составляет 0,9 процента. Что же может вывести ее из состояния стагнации? Здесь много составляющих. К ним можно отнести бизнес-проектирование, подготовка профессиональных кадров, и создание таких условий, при которых банки проявили бы желание сотрудничать с предприятиями легкой промышленности. Не секрет, что для отрасли, как воздух, необходимы инвестиции.

На жителей других стран надежды нет. Они регулярно выражают заинтересованность к нашей легкой промышленности, но их отпугивает размер налогов. Именно по этой причине за все время ни один иностранный инвестор так и не решился вложить свой капитал в нашу легкую промышленность. Поэтому рассчитывать можно лишь на своих и прежде всего на банки. Но, к большому сожалению, обоюдной заинтересованности пока нет. Для какой цели им легкая промышленность - это слишком «дальняя дорогая к деньгам», да и маржа не более 20 процентов. Зато на нефти и нефтехимии оборот денег значительно короче, и прибыль - 200 - 300 процентов. Но ведь не нефтью единой должна жить наша экономика. Если бы правительство повернуло банки к нам лицом, то я думаю, многое изменилось бы в нашей нелегкой легкой промышленности, а потребитель смог бы получать доброкачественные отечественные товары.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, - М.: Гардарика, 2015.
  2. Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие, – Мн.: Мисанта, 2015. - 624 с.
  3. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. Учебник для вузов – СПб.: Питер, 2014.
  4. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. Учебное пособие. – М.: Русская Деловая Литература, 2016. – 288 с.
  5. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанина Т.О. Поведение в организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2014.
  6. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. Учебник – 2-е изд. – М.: Дело, 2015 – 392 с.
  7. Лафта Дж.К. Управленческие решения. Учебное пособие – М.: Центр экономики и маркетинга, 2014 – 304 с.
  8. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ.7-го изд. – М.: ИНФРА-М, 2016.
  9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Даю, 2016.
  10. Одегов Ю.Г., Журавлев П. В "Управление персоналом", – М.: "Финстатинформ", 2015.
  11. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015 – 271 с.
  12. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. – 5-е изд. перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2014. - 283 с.
  13. Степанова Е. Модно, стильно доступно: Деятельность руководителя ОАО "Фирма "Гермес" // Лидер Татарстана – 2016. - №1. – С.8-11
  14. Смирнов Б.М. Кадровое нововведение в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 2015. – 216 с.
  15. Татарников Е.А. Управление персоналом. Учебное пособие. – М.: Риор, 2015. – 268 с.
  16. Травин В.В. Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Экономика, 2015. – 289 с.
  17. Управление организацией / Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 669 с.
  18. Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. – М.: «Издательство Приор», 2016. – 432 с.
  19. Управление персоналом: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 2017. – 512 с.
  20. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2014. –342 с.
  1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, - М.: Гардарика, 2015.

  2. Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие, – Мн.: Мисанта, 2015. - 624 стр.

  3. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. Учебник для вузов – СПб.: Питер, 2014.

  4. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. Учебное пособие. – М.: Русская Деловая Литература, 2016. – 288 стр.

  5. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанина Т.О. Поведение в организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2014.

  6. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. Учебник – 2-е изд. – М.: Дело, 2015 – 392 с.

  7. Лафта Дж.К. Управленческие решения. Учебное пособие – М.: Центр экономики и маркетинга, 2014 – 304 с.

  8. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ.7-го изд. – М.: ИНФРА-М, 2016.

  9. Одегов Ю.Г., Журавлев П. В "Управление персоналом", – М.: "Финстатинформ", 2015.

  10. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015 – 271 с.

  11. Татарников Е.А. Управление персоналом. Учебное пособие. – М.: Риор, 2015. – 268 с.

  12. Управление организацией / Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 669 с.