Процессы принятия решений в организации (типы управленческих решений)

Содержание:

Введение

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми аспектами управленческой деятельности.

Тяжелым моральным грузом, что более ярко проявляется на высших уровнях управления, является ответственность в принятии важных решений. Управляющий не может принимать легкомысленных решений.

Деятельность любого руководителя сопряжена с выполнением функций управления, в том числе по планированию, координации, организации и контролированию разных процессов. Эта работа осуществляется в виде деловой беседы, инструкции, распоряжения, приказа и т.д.

Наиболее значимым запасом для улучшения производительности считается повышение качества принимаемых решений, которое достигается совершенствованием процесса принятия решений.

Один из наиболее важных управленческих процессов- это разработка управленческого решения. Успех целой компании зависит от его эффективности. Высокопрофессиональный управленец обязан обладать технологиями формирования, принятия, выполнения управленческих решений при отсутствии которых продуктивное управление компанией в сложной экономической обстановке практически нельзя.

Глава 1. Виды и типы управленческих решений

Принятие решений – одна из частей любой управленческой функции. Потребность в принятии решения проходит через всю работу управляющего, создавая цели и добиваясь их исполнения.

С целью выполнения управленческих функций следует эффективно принимать решения. Применение научного подхода, моделей и количественных методов принятия решений достигается путем совершенствования процесса принятия объективных решений в особенно сложных ситуациях.

Определяющим моментом являются условия в которых принимается решение. В обстановке определенности, риска, неопределенности в основном принимаются решения.

В большей или меньшей степени управляющий убежден в итогах каждой из альтернатив в условиях определенности.

Решение в управлении, которое принимается с определенным риском основано на том, что каждой ситуации развития событий может быть задана определенная вероятность его осуществления. Это позволяет рассмотреть каждое значение эффективности по отдельным альтернативам на значение вероятности и получить на этой основе интегральный показатель уровня риска соответствующий каждой из альтернатив принятия решений.

Желание руководителя принимать решения с самым маленьким риском приводит к повышению затрат времени для его подготовки: сбор информации, обсуждение и выбор варианта. Таким образом возникает риск принятия решения несвоевременно.

Так, риск, в принятии неэффективного решения определяется тремя основными причинами:

1) недостаточным количеством времени на подготовку и принятие решения;

2) недостаточностью информации;

3) недостаточной полнотой выявления проблемы.

В обстановке риска максимум, что может сделать управляющий, это определить какова вероятность успеха для каждого из вариантов.

В этом случае важным является собственная культура, ценности и традиции в организации. Сотрудники подвергаются воздействию культуры в организации и поэтому не рассматривают варианты ее решения.

Принятие решений в условиях неопределенности базируется на том, что вероятности различных вариантов ситуаций развития событий лицу, которое принимает рисковое решение, неизвестны. В процессе выбора варианта принимаемого решения менеджер руководствуется, с одной стороны, своим рисковым предпочтением, с другой — соответствующим критерием выбора из всех альтернатив по составленной им «матрице решений».

Основными критериями, используемыми в процессе принятия решений в условиях неопределенности являются:

• Критерий Вальда (критерий «максимина»).
• Критерий «максимакса».
• Критерий Гурвица (критерий «оптимизма-пессимизма» или «альфа-критерий»).
• Критерий Сэвиджа (критерий потерь от «минимакса»).

Существуют и иные критерии классификации управленческих решений:

• по сроку действия последствий решения: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные;
• по частоте принятия: одноразовые и повторяющиеся;
• по широте охвата: общие и узкоспециализированные;
• по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные;
• по сложности: простые и сложные;
• по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические.

Решения, которые дают работникам возможность применять различные формы и методы реализации решений называют контурными решениями. Они только примерно обозначают схему действия работников компании и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их реализации.

Решения, которые должны быть обязательными для выполнения абсолютно всеми работниками называют структурированными. Допускается инициатива, только в решении побочных вопросов. Они подразумевают под собой строгое регулирование действий подчиненных. Лишь в решении второстепенных вопросов возможно проявление инициативы с их стороны.

Алгоритмические – крайне жестко регулируют работу подчиненных и почти ликвидируют их инициативу.

Можно выделить следующие типы решений:

• запрограммированные решения:   число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в переделах направлений, которые заданны организацией;
• незапрограммированные решения – это решения по вопросам: какими должны быть цели организации? Как улучшить продукцию? Как усовершенствовать структуру?
• Организационные решения принимаются руководителем в соответствии с его полномочиями. 
• Персональные решения принимаются управленцем как частным лицом. Например, менеджер, который увольняет рабочего по причине систематических прогулов, принимает организационное решение. Но если он увольняет того же рабочего, но чтобы поставить на его место своего родственника, то это решение основано на личных интересах и его можно назвать персональным решением.
• Оперативные решения принимаются на низшем и среднем уровнях управления и являются частью краткосрочных планов.
• Стратегические решения принимаются в связи с возникающими сложными проблемами и зачастую сопряжены с такими переменами, как состояние экономики, уровень конкуренции.
• Исследовательское решение принимается в условиях достаточного количества времени.

Проблеме надежности информации, коммуникации, помехам, возникающим в процессе передачи информации уделяется достаточно большое место среди перечисленных факторов. В числе последних много места уделяется утверждениям, которые связаны со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто обрабатывает информацию в процессе ее прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

Одним из факторов, оказывающих большое влияние на качество управляющих решений, является число ярусов в организации, увеличение количества которых ведет к искажению информации в период подготовки решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает медлительность компании.

Никак не меньшее значение приобрела в теории организаций проблема рациональности принимаемых решений. Если первые теоретики социологии управления рассматривали подготовку решения как целиком рациональный процесс, то, начиная с середины 50-х гг. распространение получил подход, согласно которому этот процесс считается ограниченно рациональным, так как обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Все чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя.

Глава 2. Процесс принятия управленческих решений

Цикл действий субъекта управления, который ориентирован на решение назревших проблем на основе знания законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии называется процессом принятия решений.

Принятие решений является основой управления.

Формирование и принятие решений является креативным процессом в деятельности руководителей различных уровней

Управленческое решение — выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Цель управленческого решения — это обеспечение движения к поставленным задачам. Выбор, который будет на самом деле реализован и внесет лепту в достижение конечной цели, считается более эффективным организационным решением.

Качество управленческого решения — совокупность характеристик решения, удовлетворяющих определенного потребителя (потребителей) и обеспечивающих действительность его реализации.

Выделяют 3 стадии управленческих решений:

Признание необходимости решения  включает в себя следующие этапы:

• признание проблемы;

• формулирование проблемы;

• определение критериев успешного решения проблемы.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе принятого ранее решения, действия по которому либо закончились, или отклонились от первоначально варианта, или вошли в противоречие с изменениями, которые произошли во внешней среде. Менеджерами не сразу раскрывается несоответствие ситуации заданному состоянию в ходе принятия решения. Быстрота выявления этого несоответствия зависит от возможности системы управления делать это в режиме саморегулирования, опытности и персональных характеристик менеджера.

На признание или непризнание имеющейся в компании проблемы направлен этап исследования ситуации. Процесс для  структурированных и неструктурированных проблем протекает по-разному. Признание проблемы будет происходить достаточно прямо в первом случае. Во втором - признание проблемы становится проблемой. Это случается в том случае, если имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации, и ее наружном окружении.

Следующий этап- интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы означает придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий — проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис — к неструктурированным. Соответственно для каждого типа проблем будут необходимы разные решения: для структурированных — программированные решения, для неструктурированных — не программированные.

Этап определения критериев успешного решения чаще предшествует поиску альтернатив. Это помогает избегать многих ошибок, проявляющихся позднее.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки, выбора альтернатив. Как только определены факторы, которые сдерживают решение, управляющий может приступать к поиску вариантов или вероятных направлений действия для решения проблемы. В основном варианты известны из прошлого опыта, стандартны и легко вписываются в аспекты наилучшего решения.

Оценка подразумевает определение негативных и позитивных сторон рассматриваемых вариантов и установление между ними некоего уровня компромисса.

При выборе варианта могут использоваться следующие подходы:

• Учет прошлого опыта. Данный подход наиболее часто употребляют при выборе вариантов. Опытные управляющие не просто используют этот подход, но и достаточно сильно верят в него. Это лежит в основе утверждения о том, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия верных решений.
• Проведение эксперимента. Метод выбора альтернативы основанный на том, будто берется одна или некоторое количество альтернатив и они пробуются на практике с целью определения того, что же может произойти. Этот метод самый дорогой. Еще сложностью применения эксперимента является и то, что даже после того как он завершается у управленца все еще могут оставаться сомнения в верности выбора, так как грядущая ситуация не обязательно будет воспроизводить настоящую . В связи с этим эксперимент может быть использован только после многостороннего и глубокого рассмотрения и разбора.
• Исследование и анализ. Метод являющийся наиболее эффективным методом отбора альтернатив. Данный метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям.

Стадия  выполнение решения состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее частой ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то решение непременно будет выполнено.

Выполнение решения — это искоренение проблемы, которая его породила.

Организация исполнения решения предусматривает координацию усилий почти всех людей. Менеджер должен стараться сторониться вероятных конфликтов и делать людей более заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, а еще так расставить людей, чтобы была возможность максимально использовать их способности и возможности.

Следом идет встраивание в решение механизма получения информации о ходе исполнения решения. Основой этого механизма должна стать система выявления ошибок и достижений в действиях по исполнению принятого решения. Когда система отслеживания отклонений работает хорошо, то трудности в исполнении решений могут быть предотвращены до их проявления.

Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. В этом случае информация от первого лица всегда лучше, чем подготовленный кем-либо доклад. В первом случае замечается наибольшее количество деталей, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие возможных проблем и их решений.

Не маловажную роль в принятии решения играет интуиция. Интуиция включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция - это умение держать все связанное с проблемой в голове в течение всего процесса. Часто опытные руководители после того как принято правильное решение затрудняются разъяснить, как они это делали.

Глава 3. Методы принятия управленческих решений и информационное обеспечение процесса принятия решений

Огромное количество методов существует, при помощи которых может быть принято решение.

Методы разработки управленческих решений включают в себя методы и приемы исполнения операций, которые нужны в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий.

Упорядочение деятельности подразделений и работников в процессе разработки решения подразумевает организация разработки управленческого решения. Организация осуществляется с помощью указаний, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Выделяются следующие группы методов:

• Интуитивно-волевые- используются в условиях определенности. Руководитель использует все знания которые у него есть, опыт, интуицию, психологические и организаторские способности. Решения оформляются в виде распоряжения письменного или устного.

Методы математического анализа. Применяются в трудных, но довольно хорошо структурированных ситуациях, когда вся начальная информация изложена в количественной форме и имеется вероятность провести необходимые расчеты.

Метод сравнения, балансовый метод, функционально-стоимостной анализ (ФСА), факторный анализ (с применением ЭВМ) относятся к основным методам математического анализа.

Метод сравнения помогает оценить работу, установить причины отклонений, выявить резервы. Основные виды сравнений:

а) отчетные показатели с плановыми;

б) плановые и отчетные показатели с соответствующими показателями предшествующего периода;

в) показатели работы за день, смену;

г) показатели технического уровня и качества продукции с показателями других предприятий, конкурентов.

При анализе обеспеченности ресурсами и использования ресурсов применяется балансовый метод.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) – объектом анализа может быть любая система и её элементы, по которым можно количественно выразить полезный эффект функционирования по назначению.

Факторный анализ (с применением ЭВМ)

• Эвристические методы. Методы применяющиеся в ситуациях, которые характеризуются новизной, высокой степенью неопределенности и риска, недостаточной полнотой и достоверностью информации. Огромную роль играет правильный выбор группы для выработки такового решения.

Правила реализации метода совещания:

- начинаться в установленное время;

- соблюдать повестку дня и регламент;

- результаты оформлять в виде протокола, в котором указываются исполнители и сроки;

- заранее знакомить с обсуждаемыми вопросами;

- приглашать действительно необходимых людей;

- проводить в атмосфере непринужденности и откровенности.

При «мозговом штурме» создаются две группы: генерации идей и оценки идей. Они работают раздельно.

Любой из участников группы генерации выдвигает мысль, способствующую разрешению оговариваемой проблемы. Они записываются в отсутствии и без указания автора мысли. После выбора более многообещающих идей, группа оценки передает их в группу генерации для предстоящей проработки. Этот процесс повторяется пока не будет найдено лучшее решение.

Наиболее популярным из экспертных методов является метод Дельфи. Специально подобранные специалисты, выдвигают варианты решения проблемы, которые далее передаются профессионалам. Они подбирают наиболее многообещающие, и так повторяется до решения проблемы. Эвристические методы используются чаще при решении глобальных проблем.

Деловые игры и их более упрощенная разновидность – анализ конкретных управленческих ситуаций являются эффективным методом принятия решений в управлении. Они позволяют не только принимать решения, которые носят стратегический и тактический характер, но и обучать работников.

• Методы экономического обоснования решений.

Данные методы сводятся к расчетам их экономической эффективности. Выбор базы для сравнения определяется содержанием решения. Это может быть:

– сравнительная экономическая эффективность – для организационно-технических решений, значимых для данного предприятия;

– интегральная экономическая эффективность.

Для сопоставления инвестиционных проектов и выбора наилучшего из них используется система показателей, которые отображают соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников – чистая приведенная стоимость, внутренняя норма рентабельности, срок окупаемости.[3]

Информационное обеспечение - это одна из более важных функций, качество которой является определяющим фактором обоснованности принимаемого решения и эффективности функционирования системы управления. В динамику информационного обеспечение как процесс входит понятие коммуникация.

Обмен информацией, на базе которого управление получает информацию, которая необходима для принятия эффективных решений, и доводит принятые решения до работников компании называется коммуникацией. Коммуникация является сложным процессом,состоящим из взаимосвязанных шагов. Каждый из шагов необходим для того, чтобы сделать мысли понятными другому лицу. Любой шаг является пунктом, в котором, при допущении неряшливости, смысл может быть утрачен. Руководитель растрачивает на коммуникацию значимую часть времени. Он занимается этим для того, чтобы осуществить свои роли в межличностных отношениях, обмене информацией и процессах принятия решений по функциям управления. Обмен информацией - одна из наиболее сложных проблем на всех уровнях иерархии.

В процессе обмена информацией можно выделить следующие элементы:

1. Отправитель - генератор идеи или собирающий информацию и передающий её.

2. Сообщение - информация, которая закодирована с помощью символов.

3. Канал - средство передачи информации.

4. Получатель - лицо, которому предназначена информация.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят некоторое количество этапов. Их задача - составить сообщение и воспользоваться каналом для его передачи так, чтобы каждая из сторон поняла и разделила начальную идею. Это вызывает определенные трудности, так как каждый этап одновременно является точкой, в которой смысл может быть искажен, или полностью утрачен. Выделяют следующие связанные между собой этапы: зарождение идеи; кодирование и выбор канала; передача; декодирование.

Информация классифицируется следующим образом:

- по объекту - показатели качества товара, ресурсоемкость, параметры инфраструктуры рынка и др.;

- по принадлежности к подсистеме системы менеджмента - информация по целевой подсистеме, научному обоснованию системы, экономике менеджмента, функциональной и обеспечивающей подсистемам, внешней среде системы, управляющей подсистеме;

- по форме передачи - вербальная и невербальная;

- по изменчивости во времени - условнопостоянная и условнопеременная;

- по способу передачи - спутниковая, электронная, телефонная, письменная и др.;

- по режиму передачи - в нерегламентируемые сроки, по запросу и принудительно в определенные сроки;

- по назначению - экономическая, техническая, социальная, организационная и др.;

- по стадии жизненного цикла товара - стратегического маркетинга, организационно-технологической подготовки производства и другим стадиям до списания товара;

- по отношению объекта управления к субъекту - между фирмой и внешней средой, между подразделениями внутри фирмы по вертикали и горизонтали, между руководителем и исполнителями, неформальные коммуникации.

Основные требования к качеству информации:

- своевременность;

- достоверность (с определенной вероятностью);

- достаточность;

- надежность (с определенной степенью риска);

- комплексность системы информации;

- адресность;

- правовая корректность информации;

- возможность многократного использования;

- высокая скорость сбора, обработки и передачи;

- возможность кодирования;

- актуальность информации.

Информационный массив - систматизированная по определенным признакам совокупность всех видов информации, используемая органами управления для выработки управляющего воздействия.

Цель создания массива информации – это улучшить эффективность управления за счет рационального упорядочения информации, разумного её распределения по уровням управления согласно характера задач которые необходимо решить. Информационный массив должен обеспечивать:

- прямое обращение потребителей к хранимой информации и возможность многократного ее использования;

- наиболее полное удовлетворение информационных потребностей органов управления на всех уровнях;

- оперативный поиск и выдачу информации по запросу;

- предохранение информации от искажения;

- защиту от несанкционированного доступа к информации.

Поток информации - целенаправленное движение информации от источников до потребителей.

Информационный поток характеризуется адресностью, порядком передачи от источника до потребителя и объемом передаваемой информации.

По режиму передачи информация может подразделяться на поступающую потребителю принудительно, в нерегламентируемые сроки и по запросу, а также ежедневную, декадную, месячную, квартальную, годовую.

Объём информации – численная оценка, которая измеряется при помощи условных единиц информации. Объём информации используется с целью определения информационной загруженности органов управления компании и принятия решений по автоматизации управленческих процедур.

Важной стадией формирования информационного обеспечения является организация технологического процесса обработки информации при помощи новых информационных технологий (НИТ), которые в себя включают:

- новые технологии коммуникаций на основе локальных и распределительных сетей ЭВМ;

- новые технологии обработки информации на основе персональных компьютеров (ПЭВМ) и специализированных рабочих мест;

- технологии, исключающие бумагу как основной носитель информации;

- новые технологии принятия решений на основе средств искусственного интеллекта (баз знаний, экспертных систем и т. п.).

Воплощениее новых информационных технологий в управленческую деятельность преследует цели не только автоматизации обычных методов обработки информации, но и организации информационно коммуникативного процесса на новом уровне.

О широких возможностях новых информационных технологий можно судить по перечню функций, которые обеспечиваются в итоге их внедрения.

На основе указанных требований методика проектирования системы менеджмента должна определять:

- задачи, обеспечивающие выполнение функций управления;

- исполнителей задач;

- информацию, необходимую для выполнения задач и функций

управления;

- режим передачи информации, используемой в решении управленческих задач;

- объемы информации, поступающей органам управления, в соответствии с составом решаемых задач;

- порядок и формы представления информации, необходимой для управления;

- время, затрачиваемое органами управления на переработку информации;

- задачи по переработке информации, выполнение которых возможно с использованием средств автоматизации.[4,328]

Глава 4. Модели принятия управленческих решений

Термин "модель" различными авторами толкуется по-разному. Так, например, Мескон, Альберт и Хедоури [5] под моделью понимают упрощение настоящей жизненной ситуации, к которой она применяется; Шеннон под моделью понимает представление объекта, системы или идеи в какой-нибудь форме, отличной от самой целостности.

Модели используют для улучшения понимания того или иного аспекта функционирования объекта с помощью отбора тех наблюдений, опыта, ощущений, которые имеют отношение к разбираемой проблеме.

Модель менее сложна, чем моделируемый объект, и позволяет руководителю лучше разбираться в ситуации и принимать верные решения.

Анализ моделей и отличительных черт компаний как искусственного, так и естественного типа показал, что любая компания, работающая в реальном мире, должна обладать эффективно работающим механизмом управления решения возникающих перед ней проблем.

Для организации еще важен исполнительный механизм, который обеспечивает выполнение решения. Механизм управления проблемами организации должен обеспечивать:

• выявление и диагностику проблем, возникающих в организации при изменении внешних и внутренних условий;
• соотнесение их со стратегическими и тактическими целями;
• анализ проблем и подготовку управленческих решений;
• определение механизма реализации решений;
• определение конкретных исполнителей среди существующих структурных подразделений.

В случае если из числа имеющихся в компании структурных подразделений отсутствуют подразделения, которые способны результативно выполнять принятые решения, а решения являются жизненно важными для работы компании или для достижения стратегических или важных тактических целей, то необходимо формирование новых подразделений, которые способны обеспечить их выполнение.

Модель решения проблем в компании в первую очередь является представлением ее механизма управления проблемами. Главными моделями, при помощи которых описывается управление, а значит, и утверждение управленческих решений в компании являются [5|:

1. Модель "организация-машина". В данном случае компания представляется как без личностный механизм в виде многоуровневой административной иерархии, которая состоит из формализованных структур, связей, системы взаимоотношений между ее членами.

Довольно большое внимание при этом уделяется единству командования, функциональному взаимодействию, механизмам управления. К этой модели близка и "бюрократическая модель" организации.

2. Модель "естественной " организации предполагает, что организации, которые возникают естественным образом, развиваются по собственным законам. Они обладают способностью самонастраиваться, реагируя на внешние и внутренние изменения.

3. Организация-община. В данном случае основным регулятором в компании являются принятые в группе нормы поведения. Особенная значимость придается межличностным отношениям, отношениям между отдельными членами организации, взаимным привязанностям, общим интересам.

4. Социотехническая модель. Согласно данной модели большое значение в скелете организации придается влиянию технологического процесса производства на внутригрупповые связи.

5. Интеракционистская модель. Большее внимание уделяется роли ожиданий и системы ценностей членов организации, их представлениям о ситуации, взаимодействию между членами организации.

6. Институциональная модель предполагает функционирование и скелет компании формируемые под воздействием традиций и норм, действующих во внутренней и внешней среде функционирования организации.

7. Конфликтная модель. При использовании данной модели предполагается, что внутри организации сталкиваются и противодействуют друг другу противоположные цели и институции. Основной задачей при управлении взаимодействием организации с внешней средой является максимальная адаптация организации к внешней среде, снижение неопределенности положения организации, достижение ее стратегических целей. [5]

В зависимости от адаптивности организации к внешней среде различают два типа управления организацией.

• Механистический тип:
• консервативная, негибкая структура;
• четко определенные, стандартизованные задачи;
• сопротивление изменениям;
• власть проистекает из иерархических уровней в организации;
• иерархическая система контроля;
• командный тип коммуникаций (сверху вниз);
• содержание коммуникаций: принятые руководством решения, приказы, распоряжения.
• Органический тип:
• гибкая структура;
• динамичные, не жестко определенные задачи;
• готовность к изменениям;
• власть базируется на знании и опыте;
• самоконтроль и контроль коллег;
• многонаправленность коммуникаций;
• содержание коммуникаций: информация и советы.

Каждый из типов имеет определенные преимущества и используется в зависимости от того, насколько динамичны изменения во внешней среде организации.

Непосредственное управление деятельностью организации —процесс взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения поставленных перед ней целей.

Органическая модель предполагает, что общество развивается по законам близким к законам развития живого организма, в котором каждый орган играет определенную роль, а все органы образуют взаимозависимую структуру.

Процессная модель общества подразумевает развитие как непрерывный процесс соединений и разъединений, слияний и поглощений, определяющих структуру общества. Поэтому общество малоустойчиво и постоянно подвергается переменам, адаптируясь к переменам среды.

Неорганическая модель общества предполагает обнаружение и объединение положительных и отрицательных функций разных частей общества в единое целое.

Наиболее полезными представляются целевая и проблемная модели. В соответствии с данным моделям, основным направлением деятельности компании является достижение целей, которые стоят перед ней, и решение проблем, обеспечивающих достижение целей и стойкое развитие и выживание компании.

Приведем наиболее общепринятые классификации моделей процесса принятия управленческих решений [7].

Дескриптивные и нормативные модели. Дескриптивные модели применяются с целью описания свойств и характеристик процесса принятия решений для прогнозирования его хода в перспективе. Результат использования дескриптивных моделей в большей степени зависит от точности описания законов и закономерностей функционирования объекта управления. Нормативные модели используются с целью управления ходом принятия решений, для формирования основных элементов и его развития. Нормативные модели предполагают активное участие в ходе принятия решений и его моделировании участников процесса принятия решений.

Индуктивные, дедуктивные модели. Индуктивные строятся посредством обобщения наблюдений по единичным прецедентам, которые считаются значимыми для принятия управленческого решения.

При разработке дедуктивных моделей исходят не из упрощенной системы гипотетических ситуаций. Здесь путь создания модели — от абстрактного представления управленческой ситуации к ее конкретной реальности.

Проблемно-ориентированные модели и модели решения. Проблемно-ориентированные модели базируются на внедрении новых способов моделирования применительно к конкретной проблемной ситуации. Здесь основная задача состоит в приспособлении новых методов для моделирования конкретного управленческого процесса. Модели решения разрабатываются с учетом возможностей проведения экспериментов с ними, а также возможностей современных управленческих технологий и направлены на решение важнейших управленческих задач. Алгоритмы, которые используются в данных моделях, определяют специфические требования к условиям их применения и структуре моделей. К числу таких моделей относятся также модели, активно использующие экономико-математические методы решения управленческих задач.

Одноцелевые и многоцелевые модели. Часто для оценки альтернативного варианта решения необходимо использовать несколько довольно разных, независимых критериев, которые ориентированы на достижение различных, временами трудно сопоставимых целей. Однако решение должно приниматься одно. Одноцелевыми называются модели, когда имеется четко определенная цель, к достижению которой стремится организация, либо несколько целей, совмещенных в виде одной цели. В последнем случае степень достижения цели определяется при помощи специально разрабатываемого критерия. Многоцелевыми называются модели, в которых предполагается стремление к достижению нескольких независимых целей, которые не сводятся к одной цели. Существуют методы, позволяющие сопоставлять различные варианты по нескольким критериям и осуществлять их оптимизацию.

Однопериодные и многопериодные модели. Однопериодные модели отталкиваются от предположения, что сумма подходящих решений в отдельные периоды принятия решений в целом за весь период принятия решений также дает оптимальное решение. Данный подход не всегда оправдан. Бывает так, что выигрыш на отдельном этапе может приводить к большим потерям для организации, если рассматривать весь период, на котором принимаются решения. Многопериодные модели предполагают комплексное решение управленческой проблемы с учетом всего периода принятия управленческого решения. Однопериодные модели могут использоваться при разработке многопериодной модели для более адекватного представления ситуации принятия решения.

Детерминированные и стохастические модели. В детерминированных моделях все условия, которые влияют на развитие ситуации принятия решения, бесспорно определены и их значения известны на момент принятия решения. Стохастические модели рассматривают наличие элемента неопределенности и учитывают возможное вероятностное распределение значений факторов и параметров, определяющих развитие ситуации. Так же стоит отметить, что детерминированные модели, с одной стороны, являются более простыми, так как не позволяют с достаточно полно учитывать элемент неопределенности. С другой стороны- дают возможность учитывать многочисленные дополнительные факторы, которые в основном недоступны стохастическим моделям. Здесь также часто оказывается справедливой известная закономерность: учитывая одни факторы при моделировании, мы часто забываем о других. И это является естественным. Никакая модель не может учесть абсолютно все факторы.

Но профессионально разработанная модель отличается тем, что позволяет учесть наиболее важные из них.

Моделирование непосредственно процесса принятия решений позволяет сделать существенный шаг в сторону количественных оценок и анализа результатов принимаемых решений. Это ни в коем случае не означает, что принижается роль качественного (неколичественного) анализа результатов принимаемых решений. Однако создание и использование моделей процесса принятия решений позволяет даже качественно оцениваемые управленческие ситуации оценивать количественно, с помощью специально вводимых вербально-числовых шкал.

Позволяет поднять на качественно новый уровень, разработать и внедрить в практику принятия решений современные технологии позволяет моделирования процесса принятия управленческих решений. Профессиональное использование моделей процесса принятия решений позволяет управляющему, с одной стороны, контролировать интуитивные соображения при принятии решений, в частности обеспечивать большую степень непротиворечивости, согласованности и надежности принимаемых управленческих решений, с другой — более полно реализовать интуицию, опыт и знания.

Но стоит понимать, что модель позволяет найти более рациональное решение лишь для того упрощенного варианта ситуации принятия решения, которое используется в модели. Нельзя акт принятия решения перекладывать только на заложенные в компьютер модели, ситуации и полученные с их помощью альтернативные варианты управленческих решений. Они носят лишь рекомендательный характер и способствуют разработке эффективного управленческого решения. В то же время отказ от их использования в сложных ситуациях, снижает эффективность принимаемых управленческих решений. Решение, которое найдено с помощью моделирования ситуации принятия решения, необходимо обязательно проанализировать с точки зрения полноты учтенных в ней факторов и в случае необходимости внести соответствующие коррективы. Если в процессе проведения анализа обнаружатся дополнительные факторы, влияющие на развитие ситуации принятия решения, необходимо соответствующим образом уточнить используемую модель.

Нельзя недооценивать часто определяющую роль, которую играет получение и использование экспертной информации как при разработке модели, так и непосредственно в процессе принятия решения. При принятии важных решений могут независимо использоваться несколько моделей, описывающих ситуацию принятия решения с различных сторон. Окончательное решение принимается на основании сопоставления результатов, которые получены с использованием различных моделей ситуации.

На последней стадии решающее значение приобретает искусство принятия решения. Но не следует забывать , что выдающийся художник создает свои произведения, опираясь на хорошо отточенную и совершенную технику. Больший эффект во время принятия важных решений дает сочетание опыта, знаний, интуиции и современных технологий выработки и принятия управленческого решения.

Использование моделей процесса принятия решений позволяет внести в практику принятия управленческих решений элемент системности и обеспечить эффективное взаимодействие различных этапов принятия решений.[9]

При моделировании процесса принятия решений следует иметь четкое представление о базовых элементах таких моделей [7], которыми являются:

• ситуация принятия решения,
• время для принятия решения,
• ресурсы, необходимые для реализации решения,
• ресурсы, которыми располагают организация или ЛПР,
• система управляемых факторов,
• система неуправляемых факторов,
• система связей между управляемыми и неуправляемыми факторами,
• альтернативные варианты решений,
• система критериев (оценочная система) для оценки результатов принимаемых решений.

Существует еще одно важное для современного этапа массированного использования управленческих технологий обстоятельство. Используемая в процессе принятия управленческого решения модель должна быть адекватна ситуации принятия решения. Это означает, что модель должна соответствовать:

• структуре и свойствам объекта управления;
• особенностям и возможностям создания используемых методов моделирования и экспериментов, проводимых на базе используемых моделей;
• требованиям решаемой управленческой задачи.

Следует отметить, что совместно с требованием соответствия модели объекту управления важную роль играет требование соответствия модели субъекту управления, т. е. системе ценностей и предпочтениям ЛПР, уровню владения ЛПР необходимыми профессиональными навыками работы с современными управленческими технологиями, доверия ЛПР к результатам моделирования.

Но недостаточный анализ ситуации принятия решения часто приводит к ошибочно принятым управленческим решениям и, как следствие, к дополнительным неоправданным потерям. Один и тот же объект управления

может быть представлен различными моделями в зависимости от того, какого аспекта объекта управления касается принимаемое решение.

Модели процесса управления могут различаться по степени сложности. К примеру, мультипликативные факторные модели, которые характеризуют влияние основных факторов на развитие ситуации принятия решения, являясь достаточно простыми и, в то же время, вызывают дополнительные сложности при их использовании. Так же трудоемкие при разработке экономико-математические модели при их использовании достаточно удобны при наличии современных систем и сопровождения процесса выработки управленческих решений.

В процессе реального управления организацией менеджер сталкивается с большим количеством проблем, которые должны быть решены в процессе деятельности организации. Проблемы определяются стратегическими и тактическими целями организации, состоянием внешней и внутренней среды, необходимыми и имеющимися в наличии ресурсами, конкретными значениями неуправляемых и управляемых параметров, ходом самого процесса управления. В ходе процесса управления вырабатываются альтернативные варианты решений, которые образуют пространство возможных решений.

Определение для каждой проблемы, принадлежащей возникшему полю проблем, альтернативного варианта решения из пространства решений, позволяющего, в наибольшем соответствии с целями организации, решить эту проблему является основной задачей управленца. Для определения наиболее предпочтительного варианта решения для конкретной проблемы используются решающие правила, на основании которых осуществляется сравнение и выбор альтернативных вариантов. И при одноцелевом, и при многоцелевом подходе, решающие правила, позволяют дать однокритериальную или же многокритериальную оценку вариантам решений которые сравниваются.

К числу наиболее распространенных решающих правил можно отнести[1]:

• метод "свертки", при котором рассчитываются значения единого комплексного критерия для каждого альтернативного варианта решения;
• принцип Парето, при котором сопоставляются оценки альтернативных вариантов решений по нескольким критериям и отбрасываются "доминируемые" решения;
• лексикографический выбор, при котором выбор осуществляется сначала по важным критериям, а затем по менее важным;
• правило максимина, используемое при игровом подходе и реализующее стратегию гарантированного результата, когда выбирается вариант, дающий максимальный эффект при наименее благоприятных действиях противника, и др.

Большое распространение получили решающие правила, основанные на использовании функции полезности альтернативного варианта решения.

Заключение

Решение – это выбор альтернативы. Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

Запрограммированные решения, типичные для цикличных ситуаций, берутся с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

Решения могут приниматься интуитивно, при помощи суждения либо методом рационального разрешения проблем. Последний помогает повышению вероятности принятия эффективного решения в новой ситуации.

Диагноз, определение ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их анализ, окончательный выбор являются этапами рационального решения проблем. Пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору, процесс не будет являться оконченным.

Масса внешних и внутренних обстоятельств, таких как ценностные ориентации менеджера, среда принятия решений также влияют на принятие решений.

Решение возможно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие правильных решений ­- область управленческого искусства. Способность и умение выполнять это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении жизни. Комплекс знания и умения составляют профессионализм любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

Список литературы:

1.Башкатова Ю.И. – Управленческие решения. – М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003. – 89 с.

2.Смирнов Э.А. – Управленческие решения. – М.:Инфра-М,2001. – 264 с.

3.Игнатов Л.Л. – Основы менеджмента. – Калуга, 2003. – 147 с.

4. Переверзев М.П., Шайденко И.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник.- 2-е изд., доп. и перераб./од общ. ред. Проф. М.П. Переверзева.- М.: ИНФРА-М, 2008.-330 с.-(высшее образование).

5.Литвак Б.Г. – Разработка управленческого решения. – М.:Издательство «Дело»,2002. -392 с.

6. Фатхутдинов Р.А. – Разработка управленческого решения. – М.:Интел-Синтез,1998. – 272 с.

7. Смирнов Э.А. – Управленческие решения. – М.:Инфра-М,2001. – 264 с.

8. Общее управление организацией. Теория и практика: Румянцева З.И.- М.: ИНФРА – М, 2007.- 304 с.- (Высшее образование).

9. Семёнов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник.- 5-изд., перераб. и доп.- М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К», 2008.- 556 с.

10. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом/ Изадние 4-е, перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез"», 2006.

11. Шевчук Д.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие. - Рн/Д: Феникс, 2007. - 208 с.

12. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. Учебное пособие. – М.: Русская Деловая Литература, 2001. – 288 с.

13. Ларичев, О.И. Теория и методика принятия решений, а также Хроника событий в волшебных странах / О.И. Ларичев. - 2-е изд., доп. и перераб.- М.: Логос,2002. -405 с.

14. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения / Б.Г. Литвак. – М.: Дело, 2004. – 365 с.

15. Менеджмент в XXI веке: научные поиски / под общ. ред. В.И. Ведяпина. – М.: «Палеотип», 2005. – 576 с.

16. Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 1999. – 435 с.