Процессы принятия решений в организации (Цели, задачи, сущность и функции управления организацией в современных условиях)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В процессе совершения деятельности любой организации ежедневно возникают ситуации, когда руководителю нужно выбрать один вариант действия из нескольких возможных, иными словами принять решение.

Поскольку в поведении субъектов рынка всегда есть высокий процент неопределённости, на первый план выступают методы перспективного анализа, благодаря которым управляющий  анализирует возможные варианты событий и выбирает наиболее оптимальное решение из нескольких.

Сущность и виды управленческих решений нельзя рассматривать без определения аспектов, которые в комплексе влияют на выработку эффективного управленческого решения.

К таким аспектам относятся: информационный, экономический, психологический, математический, технический, организационный, логический, правовой аспекты и многие другие. Одним словом, процесс принятия решения предполагает непосредственное воздействие субъекта на объект или управляющей системы на управляющую подсистему.

Актуальность данного курсового проекта заключается в том, что от правильно подобранного управленческого решения зависит развитие предприятия и эффективность результатов его деятельности.

Цель курсового проекта – рассмотреть методологию, теоретическую и практическую информацию по теме управленческих решений. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Выявить основные термины, понятия и методы принятия решений, классификационные группы;
2. Определить модели и порядок разработки управленческого решения;
3. Рассмотреть принятие управленческого решения на примере предприятия ООО «ТРЭВЕЛ INC».

Предметом исследования в работе выступает система принятия решений в менеджменте.

Объект исследования в работе процесс, методология, структурные элементы механизма принятия решений.

В процессе написания работы и реализации поставленных задач использовалась литература следующего характера: учебная, научная, периодическая, информация сети Интернет, интервью специалистов и т.д.

В ходе написания работы использовались следующие научные методы: исторический, аналитический, исследовательский, эмпирический и т.д.

Практическая значимость работы состоит в том, что материал проводимого в работе исследования может быть использован другими исследователями при написании более глубоких работ, таких как монографии, научные статьи, кандидатские работы и т.д.

Таким образом обозначив общую структуру исследования перейдем непосредственно к рассмотрению материала работы и начнем с теоретического блока.

ОСНОВНЫЕ ЭЛЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

1.1 Цели, задачи, сущность и функции управления организацией в современных условиях

В условиях современности одно из приоритетных направлений перестройки управления экономики нашей страны, особенно на уровне компаний и организаций, является разработка и внедрение теоретических и методологических позиций применения управления на практике.

Сущность управления в рыночной экономике нельзя считать механическим процессом перенесения опыта промышленных западных предприятий. Это поиск новых решений творческого характера.^[1]

По этим причинам вместо декларации необходимости широкого использования товарно-денежных, рыночных   отношений активно проводят работу по поиску определенных, реальных способов их органического сочетания в единой хозяйственной системе. Для этих шагов нужны радикальные и решительные шаги в сторону практического применения управления в российских компаниях.

Менеджмент представляет собой самостоятельный вид профессиональной деятельности, который направлен на достижение определенных намеченных целей   в процессе любой хозяйственной деятельности предприятия, функционирующего в рыночных условиях.^[2]

Менеджмент (управление) осуществляется через рациональное использование материальных и трудовых ресурсов, при этом применяются принципы, функции и методы экономического механизма управления. Можно сказать, что менеджмент представляет собой управление в рыночных условиях, что обусловлено несколькими характеристиками:

1. Ориентация предприятия на спрос и потребности рынка, на запрос определенных клиентов и организацию выпуска видов товара, пользующихся спросом и способных приносить компании намеченную прибыль;
2. Непрерывная концентрация на увеличении производственной эффективности с минимальными затратами, получая при этом оптимальные результаты;
3. Наличие хозяйственной самостоятельности, посредством которой обеспечивается свобода принятия решений лицам, несущим ответственность за окончательные результаты деятельности предприятия.^[3]

Цели управления предприятием. Посредством управления создаются условия успешного функционирования любого предприятия. Прибыль в качестве причины существования и результата деятельности предприятия, в конечном счете, определяется рынком. Прибыль может определить дополнительные гарантии для дальнейшего функционирования предприятия, так как только она (в виде различных резервных фондов) позволяет преодолеть ограничения рисков, связанных с реализацией продукции на рынке.^[4]

Цели и задачи управления предприятием формируются при постоянно меняющейся ситуации на рынке, происходят постоянные изменения на рынке конкурентов, условий и форм финансирования, состояния экономики в отрасли или в государстве. По этой причине основная цель управления предприятием заключается в преодолении риска (ситуаций, связанных с риском) не только в сегодняшнем дне, но и в будущем. Для этой цели необходимы денежные средства, а также наличие для менеджеров соответствующей степени свободы и самостоятельности при осуществлении деятельности. Только таким образом можно быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся условиям.

Задачи управления предприятием. Цели и задачи управления предприятием связаны таким образом, что главная цель управления реализуется посредством соответствующих управленческих задач. Среди задач управления предприятием можно выделить следующие:

1. Обеспечить автоматизацию производства и переход к применению рабочей силы, которая обладает высокой квалификацией;
2. Стимулировать работу персонала посредством создания оптимальных условий труда и установления более высокой заработной платы;
3. Вести постоянный контроль эффективности деятельности предприятия, координацию работы всех его подразделений;
4. Осуществлять постоянный поиск и освоение новых рынков;
5. Определять конкретные целей развития предприятия, разделяя их по приоритетности, очередности и последовательности достижения;
6. Разрабатывать стратегию развития предприятия, хозяйственные задачи и пути их решения, вырабатывать систему мероприятий для решения данных вопросов на различные периоды времени;
7. Определять необходимые ресурсы и источники их обеспечения, а также устанавливать контроль выполнения поставленных задач.^[5]

Сущность управления в рыночной экономике проявляется в качестве и эффективности управления, что может определяться уровнем знаний в этой сфере, возможностью и способностью применения данных знаний в практической деятельности.

При проведении радикальных экономических реформ, которые предусматривают совершенствование экономических рычагов управления, все более отчетливо можно увидеть необходимость изучения всего положительного, что накоплено международным управленческим опытом.

В современных условиях становятся привычными такие термины и их использование на практике, как менеджмент, менеджер, маркетинг. Здесь можно говорить о новой для нашей страны философии и политике управления. Сущность управления в рыночной экономике заключается в том, что она обладает иными системами ценностей и приоритетов, пропорциями и направлениями экономического развития, иными инструментами управления.^[6]

Процесс управления организацией представляет собой совокупность принципов, методов, средств и форм управления предприятиями во всех мировых государствах, при этом отношение к менеджменту и управлению изменяется в последние годы.^[7]

Еще пару десятилетий назад основными целями менеджмента считали возможность получать высокую прибыль и постоянного опережения стран социализма в области производительности труда для того, чтобы укрепить позиции империализма.

В тот же момент не отрицали и положительные стороны управления в сфере повсеместного внедрения автоматизации обработки данных, применения средств вычислительной техники и математических методов при решении управленческих задач в проведении научно-технических и опытно-конструкторских разработок.

Менеджмент, который был связан с действием рыночного механизма, в то время не    рассматривался   вообще, так как его считали неприемлемым для социализма.

Эти взгляды в некоторой степени соответствовали рамкам командной системы хозяйствования, поскольку при жесткой и централизованной системе планирования, сущность управления в рыночной экономике представляла сугубо теоретический интерес.

Далее в работе рассмотрен материал, касающийся принципов и методов управления организацией, которые применяются в практике современных предприятий.

1.2 Методология принятия управленческих решений в менеджменте

Принятие решений происходит на каждом этапе ведения бизнеса, переходя по пирамидальной системе от простых решений, ежедневно принимаемых линейными сотрудниками, до стратегических исполнительных решений, которые требуют годы размышлений.^[8]

Таким образом, решения можно разделить на запрограммированные и незапрограммированные. Многие решения являются запрограммированными, выполняемые сотрудником в соответствии с какими-то инструкциями или правилами компании.^[9] Однако незапрограммированные решения могут быть гораздо более важными.

Все это подводит к тому, чтобы далее рассмотреть типы управленческих решений, принимаемых в бизнесе. Руководство не сможет выбрать правильный метод принятия управленческих решений без тщательного рассмотрения того, какие типы решений вообще существуют.

Типы управленческих решений. Решения, принятые менеджерами в различные моменты времени, могут быть классифицированы таким образом:

1. Личные и организационные решения

Решения смотреть телевизор, учиться или выйти рано на пенсию являются примерами личных решений. Они влияют на организацию косвенным образом. Например, личное решение о покупке автомобиля Toyota, а не Ford, косвенно помогает продажам одной компании и вредит другой из-за их потери. Личные решения не могут быть делегированы и имеют ограниченное влияние.

Организационные решения принимаются менеджерами в их официальном или формальном качестве. Эти решения направлены на продвижение интересов организации и могут быть делегированы. Пытаясь привнести ценность для компании, руководители должны учитывать интересы всех заинтересованных сторон, таких как сотрудники, клиенты, поставщики, общественность и т.д.^[10]

Менеджерам необходимо тщательно принимать управленческие решения, чтобы все заинтересованные стороны извлекали выгоду из того, что они делают (например, правильно оценивать продукты, не прибегать к неэтичной практике, не продавать товары низкого качества и т. д.).^[11]

2. Индивидуальные и групповые решения

Индивидуальные решения принимаются одним человеком. Это в основном повседневные решения. С другой стороны, групповые решения – это решения, принятые группой лиц, собранных для этой цели. Например, приемная комиссия университета, совет директоров компании.

Групповые решения, по сравнению с индивидуальными, имеют далекоидущие последствия и влияют на ряд людей и отделов. Они требуют серьезного обсуждения, осторожности и дебатов. Ниже приведены преимущества и недостатки группового принятия управленческих решений.

Преимущества:

1. Группа обладает большей информацией, чем один человек. Участники, привлеченные из разных областей, могут предоставить больше информации и знаний о проблеме.
2. Группа может генерировать большее количество альтернатив. Это может привести к более широкому опыту, большему разнообразию мнений и более тщательному изучению фактов, чем отдельный человек.
3. Участие в коллективных решениях повышает признание и приверженность со стороны людей, которые теперь считают это решение собственным и заинтересованы в его успехе.
4. Участники понимают решение лучше, потому что принимали участие в его зарождении и развитии, а значит приложат усилия для беспрепятственной реализации решения.
5. Взаимодействие между людьми с различными точками зрения ведет к большей креативности.^[12]

Недостатки:

1. В группах теряется много времени для генерации управленческого решения.
2. Группы создают давление, чтобы прийти к согласию. Коллективное мышление заставляет ее членов идти на компромисс, где хорошие предложения теряют свой блеск, потому что приходится подводить их под общие интересы и суждения.
3. Присутствие некоторых влиятельных членов группы, может запугать и помешать другим членам свободно генерировать идеи. Доминирование контрпродуктивно и мешает принимать лучшие управленческие решения в группах.
4. Чтобы собрать вместе нужных участников группы, некоторые решения обходятся дорого.
5. Коллектив состоит из разлученных людей и, следовательно, легко переломить ситуацию и избежать ответственности.^[13]

3. Запрограммированные и незапрограммированные решения

Запрограммированное решение является повседневным и повторяющимся. Правила и условия устанавливаются заранее, чтобы быстро решать возникающие проблемы. Например, в больнице устанавливается процедура приема новых пациентов, и это помогает каждому сотруднику быстро и легко решать задачи, даже когда много пациентов обращаются в больницу одновременно.

Запрограммированные решения не оставляют места для повторного рассмотрения. За ними нужно следовать определенным образом. Такие решения обычно совершаются персоналом более низкого уровня в соответствии с установленными правилами и процедурами.

Незапрограммированные решения имеют дело с уникальными/необычными проблемами. Такими, которые возникают неожиданно, и не существует установленной процедуры или формулы для их урегулирования. Решение о том, стоит ли расформировать команду, как реструктурировать организацию для повышения эффективности, где разместить новый склад компании, являются примерами незапрограммированных решений.^[14]

Общей чертой этих решений является то, что они всегда новые и неповторяющиеся, и не существует готовых действий, к которым следует прибегать. Поскольку незапрограммированные решения часто влекут за собой серьезные, долгосрочные последствия для организации, они принимаются только персоналом более высокого уровня.

Менеджеры должны проявлять творческий подход при урегулировании нестандартной проблемы, и такие ситуации должны рассматриваться по-новому каждый раз, когда они происходят. Незапрограммированные решения довольно распространены в научно-исследовательских организациях, где бывают уникальные ситуации, а принимаемые решения являются нестандартными и сложными.^[15]

Далее рассмотрены характеристики запрограммированных и незапрограммированных управленческих решений:^[16]

1. относятся к рутинным проблемам;
2. решения определяются в соответствии с некоторой привычкой, правилом или процедурой;
3. запрограммированные решения относительно просты и имеют небольшое влияние;
4. информация, касающаяся такого типа проблем, легко доступна и может быть обработана заранее определенным способом;
5. решения занимают очень мало времени и усилий, поскольку руководствуются заранее установленными правилами и процедурами;
6. принимаются руководителями нижнего звена;
7. относятся к уникальным и новым проблемам, где решения не структурированы, не повторяются и плохо определены;
8. нет заранее установленных методик или процедур, на которые можно положиться. Каждая ситуация индивидуальна и требует творческого решения;
9. такие решения являются относительно сложными и оказывают долгосрочное влияние;
10. информация, касающаяся этих проблем, недоступна;
11. чтобы определиться с нужным решением, необходимо много времени, осмотрительности и размышлений;
12. в компетенции высшего руководства.

4. Стратегические, административные и рутинные решения

Принятие стратегических управленческих решений является обязанностью высшего руководства. Это ключевые, необходимые и наиболее важные решения, затрагивающие почти всю компанию. Они требуют значительного распределения ресурсов и ориентированы на будущее с долгосрочными последствиями.

Административные решения касаются оперативных вопросов, а именно того, как обеспечить плавное внедрение различных аспектов стратегических решений на различных уровнях организации. Они в основном принимаются менеджерами среднего звена.

Рутинные решения, с другой стороны, носят повторяющийся характер. Они не требуют долгого обдумывания и, как правило, касаются краткосрочных обязательств. Они имеют тенденцию оказывать лишь незначительное влияние на работу организации. Как правило, менеджеры более низкого уровня следят за такими механическими или операционными решениями.

Основные методы принятия решений. Определив какие типы решений существуют, можно рассмотреть методы принятия управленческих решений, и главное, узнать, какой метод применять и при каких обстоятельствах.^[17]

Рис.1. Основные методы принятия решений в менеджменте^[18]

Авторитарный метод – это когда решения принимаются без участия других. Самый быстрый вариант принятия управленческих решений, потому что руководство не задерживают другие звенья, которые высказывают свое мнение или обсуждают другие решения.

Большинство чрезвычайных ситуаций оправдывают авторитарный метод, но множество управленческих решений требуют участия дополнительных людей. Принимающие командные решения на рабочем месте – это лица, выполняющие руководящие функции. Такие решения часто самые рискованные, потому что альтернативы часто не рассматриваются.

Консультативный метод – это когда руководитель приглашает других людей, чтобы выслушать их мнения, но в конечном счете, он один принимает решение. Этот вариант занимает больше времени, чем авторитарный, поскольку рассматриваются другие мнения и могут быть предложены альтернативы, что делает его менее рискованным.

Это наиболее пассивный способ вовлечения других и его можно использовать, чтобы заставить людей почувствовать, что они участвовали в разработке решения (даже если в конечном счете они не имеют права голоса при принятии окончательного заключения). На рабочем месте они распространены среди коллег на одной должности.^[19]

Метод голосования – когда варианты обсуждаются в группе, а затем вызывается голосование, при котором выбирается наиболее благоприятный вариант для большинства людей. Данный метод также называют демократическим, потому что мнение каждого человека включено в окончательное заключение.^[20]

Каждый, кто принимает участие в голосовании, принимает на себя ответственность за принятие управленческого решения в равной степени, что еще больше снижает риск неудачи. Голосование является отличным вариантом для действий, которые должны быть поддержаны и исполнены группой, поэтому в совете директоров или высшего руководства чаще всего используется данный метод.

Что касается управления временем, голосование является эффективным, потому что существуют временные рамки, когда должно закончиться голосование для принятия управленческого решения, предотвращая его затягивание.

Метод консенсуса – когда группа обсуждает варианты и рекомендации, пока все не согласятся на один курс действий. Это самый сложный и самый трудоемкий метод, потому что он требует, чтобы разные люди с разными мотивами согласились с одним вариантом.

Время может затянуться из-за отсутствия согласия между заинтересованными сторонами, постоянного обсуждения, где кто-то пытается убедить других следовать определенному варианту, и отсутствия установленного срока, когда будет принято управленческое решение.

Конечно, если все согласны, риск принятия решения значительно ниже, чем это бы сделал один человек. Данный метод следует использовать экономно исключительно исходя из временных затрат на достижение согласия в группе. Также важно, чтобы сообщение о том, что решение было принято и согласовано, являлось очевидным для тех, кто в нем участвовал.^[21]

Таким образом, можно сделать вывод, что каждая из исследованных практик разработки и принятия управленческих решений обладает своими преимуществами и недостатками, которые определяют ее эффективность в различных управленческих ситуациях.

Далее в работе после изучения теоретического материала на практическом примере рассмотрим как организована система принятия решений в конкретной организации.

2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Краткая характеристика предприятия

"ТРЭВЕЛ INC", общество с ограниченной ответственностью

Виды деятельности (по кодам ОКВЭД):

– Вспомогательная и дополнительная транспортная деятельность

– Деятельность туристических агентств

– Организация комплексного туристического обслуживания

Организационно-правовая форма:

Общества с ограниченной ответственностью.

ОГРН: 1027810257936

ИНН: 7826088812

Далее рассмотрим в таблице 1 основные показатели финансово-экономической деятельности.

Таблица 1

Основные показатели финансово-экономической деятельности
ООО « ТРЭВЕЛ INC»

Наименование показателя	Ед. изм.	2018	2019	Изменения
				%	+/-
1	2	3	4	5	6
Выручка (без НДС)	тыс. руб.	15400	16250	105,5	5,5
Себестоимость	тыс. руб.	10141	10681	105,3	5,3
переменные	тыс.руб.	7441	7863	105,6	5,6
постоянные	тыс.руб.	2700	2818	104,3	4,3
Стоимость основных фондов	тыс. руб.	1250	1357	108,5	8,5
Численность работающих	Чел.	10	10	100	0
Фонд оплаты труда	тыс. руб.	1850	1908	103,1	3,1
Прибыль от реализации	тыс. руб.	5259	5569	105,8	5,8
Рентабельность продаж	%	34	34,2	100,5	0,5
Фондоотдача	Руб./ руб.	12,3	11,9	0,96	-3,2
Средняя заработная плата	тыс.руб./чел.	154	159	103,2	3,2

Полученные результаты позволяют сделать вывод о том, что услуги, реализуемые ООО « ТРЭВЕЛ INC», рентабельны.

Процесс выбора и обоснование методов принятия управленческих решений

Для проведения расчетов и анализа была выбрана одна из целей компании «ТРЭВЕЛ INC», а именно поставлена задача выработать управленческое решение и увеличить размер чистой прибыли. Для этого был выделен ряд возможных альтернатив дальнейшего развития исследуемой компании.

Выбор альтернативы осуществляется по двум группам критериев.

К альтернативам относятся:

A1 – нечего не предпринимать;

А1- Привлечение новых клиентов;

А2 - Снижение себестоимости предлагаемых услуг.

К обязательным требованиям относятся: У - Увеличение чистой прибыли. К учитываемым условиям относятся:

Z1- побуждение клиентов к постоянному выбору услуг компании.

Z2 – личная заинтересованность работников

Z3 – снижение стоимости предлагаемых услуг

Проанализируем альтернативы исходя из обязательности соответствия их вышеуказанному требованию и условиям.

- А1 не удовлетворяет У, следовательно не приемлема;

- A2 частично удовлетворяет, соответствует У, соответствует Z1, Z2, не соответствует Z3.

- А3 удовлетворяет У, соответствует Z1, Z3, имеет малое побуждение к Z2 следовательно является приемлемой;

Ранжирование альтернатив (от наиболее приемлемой к менее приемлемой) А3>А2 >А1.

Наиболее оптимальной на основании экспертной оценки альтернативой является альтернатива А2 снижение стоимости предлагаемых услуг. Это не вызовет никаких негативных последствий для организации, поскольку будет означать более качественное удовлетворение потребностей клиентов при росте показателей прибыли.

Данная альтернатива также совмещает в себе отдельные положительные черты альтернативы A2.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска (неопределенности).

Ситуация характеризуется следующими параметрами:

В удельном весе расходов компании, себестоимость имеет наибольший вес. Следовательно «ТРЭВЕЛ INC» необходимо провести оптимизацию расходов, для проведения демпинговой политики по привлечению новых клиентов и удержанию уже имеющихся.

Альтернативы, которые предлагаются компании «ТРЭВЕЛ INC» для увеличения чистой прибыли в условиях неопределенности:

А1: Снижение себестоимости предлагаемых услуг.

Преимущества:

1. Внедрение четких и организованных систем управления затратами;

2. Обновление информационно-технологической базы;

3. Повышение работоспособности и производительности.

Недостатки:

1. Возможны сбои при внедрении новых технологий;

2. Требует затрат времени;

А2: Привлечение новых клиентов.

Преимущества:

1. Вводиться четкое, целенаправленная система управления клиентской службой;
2. Мотивирование сотрудников растет;

Недостатки:

1. Не оказывает прямого влияние на структуру затрат;
2. Возможны ошибки при расчетах;
3. Возможно негативное влияние со стороны работников.

Таблица 2

Данные по оценке альтернатив ООО « ТРЭВЕЛ INC»

Альтернатива	Преимущества	Недостатки	Оценка при i=1 млн. руб.		Ожидаемая вероятность осуществления		Ожидаемый эффект
			+	-	+	-	+	-
А1	А1	d1
	А2	d2	3		0,8		2,4
А2	А1	d1	1		0,4		0,4
	А2	d2	2	1	0,6	0,5	1,2	0,5

Таблица 3

Сводная таблица оценки альтернатив ООО « ТРЭВЕЛ INC»

Альтернативы	Оценка преимуществ в млн. руб.	Оценка недостатков в млн. руб.	Конечный эффект, млн. руб.
1	2	3	4
А1	2,4		2,4
А2	2,4	0,5	1,1

Выбираем альтернативу А1: Так как всё-таки сложившаяся ситуация показывает, что требуется прежде всего оптимизация структуры затрат. А вариант А2 требует привлечение дополнительных средств, согласно расчету А1 наиболее эффективный вариант и без дополнительных сумм расходов.

В заключении раздела обобщим материал. Из представленного материала видно, что хорошие управленческие решения в ООО « ТРЭВЕЛ INC» должны соответствовать и быть:

1. Имеющими четкую и понятную цель;
2. Обоснованными, иначе говоря, содержащими количественную, расчетную основу, объясняющую основной мотив, по которому было выбрано именно это решение изо всех возможных; имеющими конкретного адресата (исполнителя) и содержащими четкие сроки реализации;
3. Непротиворечивыми (управленческие решения должны быть согласованы с внутренними и внешними обстоятельствами, а также с предыдущими и будущими действиями);
4. Правомочными, то есть опирающимися на законодательные акты и иные нормативные документы;
5. Управленческие решения должны учитывать обязанности и права руководителей и остальных сотрудников;
6. Эффективными (лучшими из всех возможных вариантов в соотношении полученного эффекта и затраченных ресурсов);
7. Конкретными (отвечающими четко на вопросы: как, когда, где действовать?);
8. Своевременными (способными привести к достижению поставленной цели);
9. Полными, краткими, четкими, понятными для исполнителей без уточнений со стороны руководства.

Как показывает материал исследования, процесс принятия решения в системе менеджмента это многофакторный и сложный процесс. Для выработки эффективного решения необходимо привлекать специалистов, просчитывать варианты и т.д.

Сложность заключается в том, что процесс принятия решений часто в практике российских предприятий унифицируется, либо просто игнорируются его методы, элементы, законы. Все это в конце концов ведет к сложностям и проблемам в деятельности организаций. Коварство состоит в том, что зачастую с виду «простое» решение может иметь такие подводные камни, что предприятие наскочив на них может и не выплыть. Все это конечно в большинстве случаев присуще авторитарным, индивидуальным методам и процессам принятия решения.

Именно поэтому в успешных предприятиях уже давно внедряются групповые процессы принятия решений, создаются команды по управлению определенными проектами, то есть руководство за счет разных взглядов пытается свести к минимумам ошибки и неточности и таким образом сократить возможные потери и снизить риски. Именно этот подход детально рассмотрен в работе далее.

3. ГРУППОВАЯ МЕТОДИКА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ КАК ЭФФЕКТИВНЫЙ ФАКТОР СНИЖЕНИЯ РИСКА ОШИБОК

Групповые методики принятия управленческих решений в менеджменте это эффективный способ «покрутить» ситуацию» со всех сторон, максимально широко ее оценить и исключить ряд ошибок присущих субъективным способам принятия решений. Чтобы процесс принятие групповых решений проходил максимально гладко и эффективно, можно использовать один из методов, описанных в этой главе.

Модель принятия решений Хоя-Тартера. Изначально созданная для использования в школьной системе, модель принятия решений Хоя-Тартера может фактически применяться в ряде различных условий.

В данной модели основная цель состоит в том, чтобы точно определить, кто должен быть включен в процесс принятия управленческих решений. Разные решения требуют разного вклада от разных людей, поэтому определить, кого следует включить в принятие решения, а кого не учитывать, является ключевым шагом, который нельзя игнорировать. Включение не тех людей или отсутствие правильных людей – ошибка, которая может иметь серьезные последствия.

Данная модель требует от руководства создание матрицы, которая будет заполнена оценками опыта и того, будет ли человек лично заинтересован в решении. Чтобы понять, как именно работает эта модель, может потребоваться некоторое время, но это стоит усилий из-за ее эффективности.^[22]

Метод множественного голосования. Если руководство хочет использовать голосование, чтобы время от времени принимать важные управленческие решения, можно использовать популярный метод принятия решений с несколькими голосами. С помощью этого метода можно выбрать наиболее популярные варианты из списка, чтобы получить представление о консенсусе группы. Множественное голосование – это не всегда правильное заключение, но оно может быть идеальным в определенных обстоятельствах.

Если руководство хочет использовать метод множественного голосования, первое, что нужно сделать – это составить список идей, которые станут предметом вашего голосования. Руководству необходимо попросить команду, которая работает над этим проектом, сотрудничать в создании списка. Сначала руководство может поместить любую идею в список, но необходимо немного сузить и «очистить» его, прежде чем он пойдет на голосование.

Перед тем как принять участие в голосовании, руководство должно решить, сколько именно голосов может отдать каждый участник. Обычно каждому человеку разрешается голосовать примерно за 1/3 идей из списка.

После того как все голоса поданы и собраны, все, что нужно сделать, это подсчитать итоги и определить идеи-победители. Руководство может сузить список идей-претендентов и провести повторное голосование, дополнительно сконцентрировав свой список лишь на нескольких самых сильных вариантах. Множественное голосование – это идеальный способ оценить мнение большой группы, когда имеются несколько идей.

Рис.2. Метод множественного голосования^[23]

Модифицированный метод Борда. Данный метод является так называемым расширением множественного голосования. Он работает аналогичным образом, взвешиваются только голоса, чтобы потенциально достичь более значимого результата. Вместо того чтобы голосовать только за один элемент или голосовать за несколько пунктов, как в случае системы с множественным голосованием, руководство будет предлагать каждому избирателю присваивать очки выбранным им идеям.^[24]

Перед началом голосования руководству нужно будет проинформировать каждого человека о том, сколько идей они могут поддержать в своем бюллетене. Например, при голосовании 10-ти пунктов каждый избиратель может поддержать 5 из 10 идей.

Таким образом, каждый человек сможет выбрать 5 из 10 идей. Выбирая эти пять, они обязаны дать каждой из них значение балла от 1 до 5. Лучшая для них концепция из списка получит 5 баллов, хорошее предложение получит 4 балла и так далее до пятой выбранной идеи. Пять предложений, за которые они решили не голосовать, не получат баллов.

Чтобы выбрать лучшее управленческое решение в модифицированном методе Борда – просто подсчитываются баллы голосования.

Рис.3.Модифицированная модель принятия группового решения Борда^[25]

Модель Хартнетта CODM. Сокращение CODM означает принятие решений на основе консенсуса (Consensus Oriented Decision Making). По данному заголовку уже ясно, что представляет собой данная модель.^[26]

Идея состоит в том, чтобы привести группу к консенсусу. После того как собрана команда, которую руководство собирает использовать для принятия этого важного решения, модель CODM Хартнетта требует выполнения семиступенчатого процесса. Семь шагов следующие: Определение проблемы; Открытая дискуссия; Выявление основных проблем; Разработка предложений; Выбор направления; Разработка предпочтительного решения; Заключение.

Независимо от управленческого решения, которое необходимо принять, это надежная основа, которую руководство можете использовать в процессе поиска лучшей идеи. Конечно, может потребоваться немного изменить модель, чтобы она соответствовала потребностям организации.

Рис.4. Модель Хртнета CODM^[27]

Структура принятия решений RAPID Бэйна. Важной составной частью в принятии управленческих решений является понимание того, кто за что несет ответственность. Когда речь идет о крупной реформе, которая включает в себя множество изменений, вполне вероятно, что в этом процессе будет задействовано много разных людей.

Без четкого разграничения ответственности существует большая вероятность хаотичного выполнения разработанной стратегии. Но с помощью структуры RAPID Бэйна можно оценить, насколько правильные люди находятся на правильных ролях в процессе принятия решений.^[28]

Как можно предположить, RAPID является аббревиатурой для пяти ролей, которые могут существовать в процессе принятия решений. Эти роли следующие:

1. R – Рекомендация. Группа, которая разрабатывает рекомендацию, т.е. первоначальную идею;
2. A – Согласие. Люди, которые соглашаются с рекомендацией или отклоняют ее. Могут также внести поправки в эту рекомендацию;
3. P – Выполнить. Люди, которые будут выполнять решение;
4. I – Ввод. Люди, которые добывают и предоставляют информацию для лучшего решения;
5. D – Решение. Люди, которые разрабатывают окончательное решение и процесс выполнения.

Рис.5. Модель «RAPID»^[29]

Несмотря на название «RAPID», эта модель не для принятия быстрых заключений. Привлекая к принятию решения столько людей, это, естественно, требует больше времени, чем если принимать его в одиночку.

Как правило, структуру RAPID Бэйна лучше всего использовать, когда необходимо принять важные решения, которые могут повлиять на направление деятельности организации в целом.

Метод Дельфы. Основная идея метода Дельфы заключается в предоставлении каждому участнику платформы, на которой они могут делиться своим честным мнением, не опасаясь каких-либо последствий. Для достижения этой цели метод Дельфы основан на системе анонимности.^[30]

На протяжении всего процесса каждый, кто участвует, может анонимно высказывать свои мнения и идеи, чтобы группа чувствовала себя комфортно, высказывая свои честные взгляды на эту тему. Даже после того, как решение принято и процесс завершен, структура анонимности сохранится.

Использование метода Дельфы для сбора идей с целью решения проблемы имеет несколько преимуществ. Руководство сможет легко избежать двух распространенных проблем с групповым принятием решений – призывов к власти и группового мышления.

Никто не будет знать, откуда берутся идеи, поэтому не будет никакого соблазна обратиться к авторитету, стоящему за ними. Кроме того, поскольку на данном этапе процесса нет встреч лицом к лицу, групповое мышление также не будет проблемой.

Чтобы данный метод работал, необходимо назначить «фасилитатора» для управления процессом. Важно, чтобы фасилитатором был тот, кому можно доверить сохранение конфиденциальности процесса, и в идеале это должен быть кто-то, кто каким-то образом отделен от решения, которое необходимо принять.

Например, это может быть опытный сотрудник другого отдела, который не заинтересован в принятии решения.

Рис.6. Модель «Метод Дельфы»^[31]

Ни одна организация не может добиться успеха на рынке без качественного принятия управленческих решений. Именно решения, которые руководство принимает от имени своей организации, определяют ее курс на будущее, в лучшую или в худшую сторону. Хорошие решения, вероятно, приведут к целям, в то время как плохие решения могут быстро вывести организацию из бизнеса.^[32]

Когда руководство сталкивается с особенно трудным или важным решением, руководству может потребоваться привлечь некоторых или всех членов команды, чтобы сделать правильный выбор.

Когда руководство собирается включить других в процесс разработки и принятия решений, необходимо начинать с планирования. Простое обращение к другим с просьбой помочь принять решение может быстро превратиться в неорганизованный беспорядок, если в процессе нет структуры, которой можно следовать.

Существует много форм принятия командных решений, которые уже были изложены и использовались многими организациями в прошлом. Некоторые из инструментов, которые можно использовать для организации процесса принятия решений вашей командой, были освещены выше, в том числе множественное голосование и модифицированный метод Борда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система принятия решения в менеджменте - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Глобальной целью разработки и принятия любого управленческого решения является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям.

Как видно из вышеприведённого материала управление в 21-м веке стало более сложным процессом из-за глобализации и технологического развития. Заинтересованные стороны теперь более осведомлены о своих правах и привилегиях, международные законы в настоящее время вытесняют национальные и местные законы, и конкуренция становится все более напряженной. Эффективное и действенное принятие решений менеджерами может гарантировать конкурентное преимущество предприятию

Для эффективного и действенного процесса принятия решений, менеджеры в различных организациях должны не только иметь навыки управления человеческими отношениями, но и обладать технической компетентностью. Помимо таланта, лицам, принимающим решения, необходим опыт и использование подходящих инструментов для принятия решений.

В ходе работы было проведен расчет и выявлена проблема. Проблема состоит в том, что требуется увеличить чистую прибыль предприятия. Имеется два варианта решения.А1 и А2

Из расчетов стало видно, что наиболее приемлема альтернатива А1: Так как всё-таки сложившаяся ситуация показывает, что требуется прежде всего оптимизация структуры затрат. А вариант А2 требует привлечение дополнительных средств, согласно расчету А1 наиболее эффективный вариант и без дополнительных сумм расходов и частично включающий в себя А2.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Балдин К. В. Управленческие решения / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. - М.: Дашков и Ко, 2019. - 496 c.
2. Бусов В. И. Управленческие решения : учебник для бакалавров / В. И. Бусов. - М. : Издательство Юрайт, 2018.  – 254 с.
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2019. - 320 c.
4. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И., - 6-е изд., перераб. и доп - М.:Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2019. 450 с.
5. Глобин А.Н., Крылова М.Н. Разнообразим методы инженерного творчества: методы коллективного блокнота и музейного эксперимента // Современная педагогика. 2018. № 3. С. 15-19. 
6. Голубков Е. П. Методы принятия управленческих решений. В 2 ч. Часть 1 : учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. П. Голубков. - 3-е изд., испр. и доп. - М. : Издательство Юрайт, 2018. - 183 с.
7. Зуб А. Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика / А.Т. Зуб. - М.: Форум, Инфра-М, 2017. - 400 c.
8. Коноваленко В.А. Психология менеджмента. Теория и практика: Учебник для бакалавров / В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко, А.А. Соломатин. - Люберцы: Юрайт, 2019. - 368 c.
9. Левина С. Ш. Управленческие решения: моногр. / С.Ш. Левина, Р.Ю. Турчаева. - М.: Феникс, 2019. - 224 c.
10. Ломакин А. Л. Управленческие решения / А.Л. Ломакин, В.П. Буров, В.А. Морошкин. - М.: Форум, 2017. - 176 c.
11. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2019. - 672 c.
12. Методы оптимальных решений в экономике и финансах. Практикум. Учебное пособие. - М.: КноРус, 2019. - 298 c.
13. Постников В. М. Методы принятия решений в системах организационного управления. Учебное пособие / В.М. Постников, В.М. Черненький. - Москва: Мир, 2018. - 208 c.
14. Постников В.М. Анализ подходов к формированию экспертной группы, ориентированной на подготовку и принятие управленческих решений // Наука и образование. – 2020. - № 5. С. 333-347.
15. Пирогова Е. В. Управленческие решения : учебное пособие / Е. В. Пирогова. , 2017. – 176 с.
16. Рязанцева Ю. А. Применение метода «мозговой штурм» в образовании // Теория и практика образования в современном мире: материалы VI Междунар. науч. Конф.Смирнов, Э. А. Управленческие решения / Э.А. Смирнов. - М.: РИОР, 2019. - 366 c.
17. Семенов А.К. Теория менеджмента: Учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: Дашков и К, 2018. - 492 c.
18. Сидоров М.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для прикладного бакалавриата / М.Н. Сидоров. - Люберцы: Юрайт, 2019. - 145 c.
19. Тебекин А. В. Методы принятия управленческих решений : учебник для академического бакалавриата / А. В. Тебекин. - М. : Издательство Юрайт, 2018. - 431 с.
20. Цыпленкова М В. Основы менеджмента: Учебное пособие / М.В. Цыпленкова, И.В. Моисеенко, Н.В.Гуремина, Ю.А.Бондарь. – М.: Академия естествознания, 2018.  – 540 с.

1. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И., - 6-е изд., перераб. и доп - М.:Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2019. 450 с. ↑

2. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2019. - 320 c. ↑

3. Коноваленко, В.А. Психология менеджмента. Теория и практика: Учебник для бакалавров / В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко, А.А. Соломатин. - Люберцы: Юрайт, 2019. - 368 c. ↑

4. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2019. - 672 c. ↑

5. Семенов, А.К. Теория менеджмента: Учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: Дашков и К, 2018. - 492 c. ↑

6. Левина, С. Ш. Управленческие решения: моногр. / С.Ш. Левина, Р.Ю. Турчаева. - М.: Феникс, 2019. - 224 c. ↑

7. Сидоров, М.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для прикладного бакалавриата / М.Н. Сидоров. - Люберцы: Юрайт, 2019. - 145 c. ↑

8. Зуб, А. Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика / А.Т. Зуб. - М.: Форум, Инфра-М, 2017. - 400 c. ↑

9. Рязанцева Ю. А. Применение метода «мозговой штурм» в образовании // Теория и практика образования в современном мире: материалы VI Междунар. науч. Конф.Смирнов, Э. А. Управленческие решения / Э.А. Смирнов. - М.: РИОР, 2019. - 366 c. ↑

10. Постников, В. М. Методы принятия решений в системах организационного управления. Учебное пособие / В.М. Постников, В.М. Черненький. - Москва: Мир, 2018. - 208 c. ↑

11. Голубков, Е. П. Методы принятия управленческих решений. В 2 ч. Часть 1 : учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. П. Голубков. - 3-е изд., испр. и доп. - М. : Издательство Юрайт, 2018. - 183 с. ↑

12. Методы оптимальных решений в экономике и финансах. Практикум. Учебное пособие. - М.: КноРус, 2019. - 298 c. ↑

13. Методы оптимальных решений в экономике и финансах. Практикум. Учебное пособие. - М.: КноРус, 2019. - 298 c. ↑

14. Тебекин, А. В. Методы принятия управленческих решений : учебник для академического бакалавриата / А. В. Тебекин. - М. : Издательство Юрайт, 2018. - 431 с. ↑

15. Пирогова, Е. В. Управленческие решения : учебное пособие / Е. В. Пирогова. , 2017. – 176 с. ↑

16. Ломакин, А. Л. Управленческие решения / А.Л. Ломакин, В.П. Буров, В.А. Морошкин. - М.: Форум, 2017. - 176 c. ↑

17. Цыпленкова М В. Основы менеджмента: Учебное пособие / М.В. Цыпленкова, И.В. Моисеенко, Н.В.Гуремина, Ю.А.Бондарь. – М.: Академия естествознания, 2018.  – 540 с. ↑

18. Бусов, В. И. Управленческие решения : учебник для бакалавров / В. И. Бусов. - М. : Издательство Юрайт, 2018.  – 254 с. ↑

19. Методы оптимальных решений в экономике и финансах. Практикум. Учебное пособие. - М.: КноРус, 2019. - 298 c. ↑

20. Балдин, К. В. Управленческие решения / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. - М.: Дашков и Ко, 2019. - 496 c. ↑

21. Левина, С. Ш. Управленческие решения: моногр. / С.Ш. Левина, Р.Ю. Турчаева. - М.: Феникс, 2019. - 224 c. ↑

22. Глобин А.Н., Крылова М.Н. Разнообразим методы инженерного творчества: методы коллективного блокнота и музейного эксперимента // Современная педагогика. 2018. № 3. С. 15-19 ↑

23. Глобин А.Н., Крылова М.Н. Разнообразим методы инженерного творчества: методы коллективного блокнота и музейного эксперимента // Современная педагогика. 2018. № 3. С. 15-19 ↑

24. Постников В.М. Анализ подходов к формированию экспертной группы, ориентированной на подготовку и принятие управленческих решений // Наука и образование. – 2020. - № 5. С. 333-347. ↑

25. Глобин А.Н., Крылова М.Н. Разнообразим методы инженерного творчества: методы коллективного блокнота и музейного эксперимента // Современная педагогика. 2018. № 3. С. 15-19.  ↑

26. Рязанцева Ю. А. Применение метода «мозговой штурм» в образовании // Теория и практика образования в современном мире: материалы VI Междунар. науч. Конф.Смирнов, Э. А. Управленческие решения / Э.А. Смирнов. - М.: РИОР, 2019. - 366 c. ↑

27. Методы оптимальных решений в экономике и финансах. Практикум. Учебное пособие. - М.: КноРус, 2019. - 298 c. ↑

28. Глобин А.Н., Крылова М.Н. Разнообразим методы инженерного творчества: методы коллективного блокнота и музейного эксперимента // Современная педагогика. 2018. № 3. С. 15-19.  ↑

29. Постников, В. М. Методы принятия решений в системах организационного управления. Учебное пособие / В.М. Постников, В.М. Черненький. - Москва: Мир, 2018. - 208 c. ↑

30. Методы оптимальных решений в экономике и финансах. Практикум. Учебное пособие. - М.: КноРус, 2019. - 298 c. ↑

31. Зуб, А. Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика / А.Т. Зуб. - М.: Форум, Инфра-М, 2017. - 400 c. ↑

32. Цыпленкова М В. Основы менеджмента: Учебное пособие / М.В. Цыпленкова, И.В. Моисеенко, Н.В.Гуремина, Ю.А.Бондарь. – М.: Академия естествознания, 2018.  – 540 с. ↑