Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации (Управленческие решения и необходимость их принятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Каждый человек - это личность со своими мыслями взглядами и характером. Но настоящему менеджеру этого недостаточно. Ему необходимо качественно и четко принимать решения, руководствуясь современными механизмами и методами.

В тоталитарном прошлом все решения принимались авторитарно, в пользу тех, кто занимал высшее положение и имел весомые знакомства, «инакомыслие» запрещалось, полностью исключалась любая креативность. В то время практически вся собственность была государственной. Работники не привлекались к принятию решений. Да и сами руководители тех предприятий и организаций редко принимали важные решения - преимущественно все директивы доводились централизованно «сверху». А если решений они не принимали, то и особой ответственности за их реализацию не несли. Впоследствии все выравнивалось дотациями и субсидиями.

Однако перестройка отечественной экономики на рыночный лад выдвинула новые объективные требования. Большинство государственной собственности было приватизировано. Появились собственники имущества, которые были вынуждены определенным образом его использовать с целью получения прибыли. Однако, большинство из них не имели ни нужного образования, ни опыта управления. Им ежедневно приходилось работать с людьми, а методы работы, которые были уместны на советских предприятиях, в частном бизнесе себя не оправдывали. Необходимо было быстро реагировать на изменения, принимать решения. Управленцы этому учились можно сказать «на ходу».

Несмотря, на огромные сдвиги, произошедшие с 1990-х годов, вопросы, связанные с управленческими решениями, сегодня стоят очень остро. От механизма, задействованного здесь, зависят результаты работы предприятия практически во всех сферах. Именно это и предопределяет актуальность представленного исследования. Вопросы управления и роль в них принятия решений актуальны на всех уровнях: от предприятия до государства в целом.

Данная проблематика сегодня активно исследуется учеными, однако практические вопросы принятия решений как механизма управления еще требуют кропотливой роботы. В будущем данное направление будет больше развиваться в прикладном аспекте, который должен учитывать все особенности отечественной модели экономики.

Цель работы - исследование процессов принятия решений в организациях. Для реализации этой цели необходимо решить следующие задачи:

- определить понятие «управленческое решение» и предпосылки необходимости их принятия;

- классифицировать управленческие решения и факторы, влияющие на их принятие;

- изучить механизм принятия управленческих решений;

- предоставить алгоритм и этапы принятия управленческого решения;

- проанализировать механизм принятия управленческих решений на конкретном примере;

- предложить соответственные рекомендации за результатами проведенного анализа.

Предметом данного исследования выступают управленческие решения как механизм реализации управления. Объектом - МАДОУ г.Нижневартовска д/с №41 «Росинка».

При написании курсовой работы использовались следующие методы исследования: наблюдение, анализ, синтез, сравнение, индукция, дедукция, обобщение, абстрагирование, систематизация.

ГЛАВА 1. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Управленческие решения и необходимость их принятия

Среди руководителей распространено мнение, что если решение принято, то оно будет обязательно выполнено. Однако, на практике большинство решений либо не выполняется вовсе, либо неэффективное их выполнение не приводит к желаемому результату. Такое состояние дел требует обращения особого внимания на теоретические аспекты, связанные с принятием управленческих решений.

Управленческое решение - это осуществленный руководителем определенный выбор альтернативы, в рамках его компетенции и должностных полномочий, для достижения целей организации. Оно выступает результатом управленческой деятельности в менеджменте [2, c. 111].

Проблемы подготовки и принятия управленческих решений исследовались разными авторами, среди которых следует выделить М.Альберта, И.Ансоффа, М.А.Бессонову, Ю.В.Вертакову, М.Ф.Гончара, В.В.Коноплева, М.Мескона, Ю.К.Прохорова, Е.А.Трахтенгерц, В.А.Фатхутдинова, В.В.Фролова, Ф.Хедоури, А.В.Шегду и др. Авторами исследованы сущность, принципы и место процесса принятия управленческих решений в системе управления предприятием; освещены преимущества и недостатки существующих моделей принятия управленческих решений; состав и содержание этапов рационального принятия решений и т.п. При этом недостаточно внимания уделяется механизмам реализации управленческих решений, сущности этапов их реализации, проблемам, препятствующим выполнению принятых решений.

Выработка и принятие решений - процесс творческий. Он включает: исследование проблемы на основе имеющейся информации; конкретизацию решения для исполнителей; выработку и постановку цели; принятие решения; выбор и формирование оптимального решения; определение критериев результативности (эффективности) и последствий принятия решения; обсуждение со специалистами всех вариантов реализации решения. Этот процесс выступает своего рода центром, вокруг которого вращается вся жизнь организации.

Нелегким моральным бременем выступает ответственность за принятие важных решений. Чтобы не было претензий, руководителю нельзя принимать непродуманных решений. Принимая решение, менеджер должен исходить не из своих собственных потребностей, а действовать в целях решения проблем конкретной организации. Менеджерам высокого ранга надо помнить, что они выбирают направление действий не только для себя, но и для организации, ее работников. Их решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей.

В своей работе менеджеры постоянно принимают много управленческих решений на всех стадиях функционирования предприятия. Их решения связаны с необходимостью позитивного воздействия на объект управления для приведения его в нужное состояние.

Необходимость эффективно реализовать стратегию предприятия вынуждает каждого руководителя повышать качество и эффективность принятия управленческих решений. Реальная ценность принятого управленческого решения определяется только после его выполнения, но результаты реализации каждого решения, в свою очередь, влияют как на выполнение стратегии в целом, так и на разработку дальнейших действий. Реализации принятых управленческих решений на практике также препятствуют стереотипы методов решения проблем, которые сложились. Только последовательно и в запланированные сроки реализованное управленческое решение дает возможность достигать поставленной цели и может считаться эффективным. В современной управленческой литературе существует справедливое мнение, что реализовать решение значительно сложнее, чем его принять. И менее выгодное решение, в конце концов, может дать больший эффект в условиях эффективной его реализации [5, c. 264].

Последствия управленческих решений часто затрагивают интересы разных субъектов, влияют на их жизнедеятельность и функционирование всего предприятия. Именно поэтому ошибки в принятии управленческих решений, особенно на высших ступенях управления, могут привести к большим моральным и материальным потерям. Сегодня менеджеру недостаточно только здравого смысла, предсказания, опыта и интуиции для принятия качественных и результативных управленческих решений. Именно поэтому овладение специальным технологиям подготовки, принятия и реализация управленческих решений является важным и крайне необходимым условием профессиональной подготовки и высокой квалификации современных управленцев.

1.2. Классификация управленческих решений и факторы, влияющие на их принятие. Механизм реализации управленческих решений

Многообразие решений составляет определенную систему. Здесь проявляются общие и специфические признаки, присущие всем решениям. В зависимости от критериев существуют разные классификации управленческих решений. В нашей работе рассмотрим эти классификации и остановимся на некоторых из них.

Типы управленческих решений классифицируют по признакам, приведенным в таблице 1 [11, c. 432].

Различают также индивидуальные, коллегиальные и групповые решения. Индивидуальным решениям присущ высший уровень творчества; их принимают быстро, потому что они не требуют согласований. Но они часто оказываются ошибочными, более рискованными. Это связано со сложностью и непредсказуемостью внешней среды.

Таблица 1

Типы управленческих решений

Классификационный признак	Тип решения
Функциональное назначение	Плановые, организационные, регулирующие, активизирующие, контрольные
Содержание	Экономические, социальные, технические, научные и др.
Характер действия	Директивные, нормативные, методические, рекомендационные, разрешительные
Время воздействия	Стратегические, тактические, оперативные
Направление влияния	Внутреннего направления, внешнего направления
Уровень принятия решения	Организация в целом, ее структурные подразделения, функциональные службы, отдельные работники
Степень эффективности	Оптимальные, рациональные
Методы подготовки	Креативные, эвристические, репродуктивные
Степень структурированности	Структурированы, слабоструктурированы, неструктурированы

Коллегиальные решения принимаются на основе обсуждения проблемы компетентными специалистами, поиска оптимального варианта с учетом предложенных идей, но окончательная формулировка решения и вся полнота ответственности принадлежит руководителю.

Сегодня все чаще отдают предпочтение групповым решениям. В группы привлекают специалистов из тех сфер, которые касаются проблемы, возникшей в организации. Групповая работа обеспечивает разностороннее исследование проблемы, повышает мотивацию и ответственность каждого, снижает процент ошибок, обеспечивает многовариантность разработок. Результаты групповой работы обычно лучше воспринимаются работниками, чем индивидуальные решения, поскольку отражают мнение коллектива. Но у групповых решений есть и недостатки — большие затраты времени из-за необходимости согласования разных точек зрения на проблему и отсутствие четкой ответственности за принятие окончательного решения [4, c. 361].

В зависимости от стандартности проблем, возникающих в процессе управленческой деятельности, выделяют такие решения, которые программируются, и такие, которые не программируются. Если определенная ситуация возникает систематически (программируемая), то конечно можно разработать стандартную процедуру для ее решения. Тогда, решение будет программируемым настолько, на сколько стандартные проблемы и процедура решения. Решение является непрограммируемым, когда оно новое и неструктурированное.

Решения можно принимать:

- интуитивно (ощущение того, что именно оно является правильным);

- на основе субъективных суждений, обусловленных знаниями и накопленным опытом, человек выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом;

- на основе рационального способа решения проблемы, в основе которого - глубокий анализ причин, вызвавших проблему, и логические рассуждения относительно возможных способов ее решения. Этот способ чаще всего применяют для решения сложных и нестандартных проблем; он требует креативного мышления и применения разных средств активизации творческого поиска [3, c. 76].

Технология управления принятием управленческих решений имеет определенный механизм:

- общее руководство принятия решений;

- правила принятия решений;

- планирование в принятии решений;

- принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия;

- целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях);

- матричный тип взаимодействия [7, с. 124].

Общее руководство принятием решений предполагает, что принятие решений находится в руках одного линейного руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Общий руководитель до принятия решения принимает предложения и выслушивает мнение не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников.

Организации часто прибегают к разработке Правил принятия решений или нормативов. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Их цель - координация работы разных подразделений.

Для координации деятельности различных подразделений при принятии и реализации управленческих решений принимаются планы. Здесь определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Планы имеют преимущество перед правилами - они более гибкие и их легче приспособить к меняющимся условиям.

Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов. Для целей координации довольно часто выделяют специальных координаторов.

Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Они могут создаваться на временной или на постоянной основе, иметь в своем составе представителей разных подразделений. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

В матричных структурах, в отличии от горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения в усложняющихся условиях, касающихся более сложных проблем [12, c. 218].

Схема механизма реализации управленческих решений предоставлена на рисунке 1 [10, c. 147].

Субъекты реализации управленческого решения
Менеджеры среднего звена	Менеджеры высшего звена

Целевая составляющая
Целевое значение интегрального показателя для оценки решения	Целевое значение отдельных показателей

Методическая составляющая

Методы

Принципы

Требования

Формы

Функциональная составляющая

Мотивация

Организация

Планирование

Контроль

Процессная составляющая

Разработка плана реализации решения

Доведение решения до исполнителей

Выбор исполнителей

Определение наличия условий для реализации

Уяснение решения

Анализ исполнения решения

Мониторинг и контроль реализации решений

Выбор критериев оценки реализации решения

Оперативное управление реализацией решения

Ресурсное обеспечение работы исполнителей

Формирование отчета о выполнении

Реализация управленческого решения

Обеспечительная составляющая
Информационное обеспечение	Компетенционное обеспечение	Организационное обеспечение	Ресурсное обеспечение	Мотивационное обеспечение

Рисунок 1 - Схема механизма реализации управленческих решений

Механизм реализации управленческих решений является взаимозависимой системой целей, требований, принципов, методов, форм, этапов и элементов, обеспечивающих выполнение принятых решений и выделения пяти его составляющих: субъектной, целевой, методической, процессной и обеспечительной.

Как видим, для принятия оптимального управленческого решения и эффективной его реализации необходимо максимально точно оценить факторы внутренней и внешней среды (часто используют SWOT-анализ), определить субъектов его реализации, критерии оценки, требования, принципы, методы формы. Здесь важно помнить о функциях управления, оптимальной организации процесса принятия управленческого решения, а также соответственном обеспечении всего задействованного механизма. При реализации этих заданий может помочь составление алгоритма принятия управленческого решения, а также выделение соответственных этапов.

1.3. Алгоритм и этапы принятия и реализации управленческого решения

Каждое решение является результатом динамического процесса, на который влияет множество разнообразных факторов и в котором можно определить последовательные этапы или стадии. Стадии управленческого решения предоставлены на рис. 2 [14, 89].

ІІІ стадия. Исполнение решения: доведение решений к исполнителям, разработка системы мотивации и контроля за выполнением решения

I стадия. Выяснение проблемы: сбор информации, определение актуальности и условий, при которых эта проблема будет решена

ІІ стадия. Составление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения, сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами, оценка альтернативных вариантов, составление программ решения, разработка и составление детального плана решения)

Рисунок 2 - Стадии управленческого решения

Толчок к принятию решения задает информация о проблемной ситуации (состоянии объекта управления). Воздействие на объект управления начинается после принятия соответствующего решения, которое подается к объекту управления. Как видим, принятию управленческих решений присущ циклический характер. Главным элементом исследуемого процесса выступает проблема - несоответствие состояния объекта управления необходимому результату или выдвинутой цели. При диагностике проблемы менеджер должен понять, что именно можно сделать.

Основой для принятия решений выступает разработка плана действий по устранению проблемы. Некоторые варианты решения проблемы для организации будут невыполнимыми. Причины здесь могут быть разные: определенные ограничения, уменьшающие возможности в принятии решений; неадекватность средств; несоответствие кадрового потенциала; потребность в недоступных технологиях; жесткая конкуренция; нормативная база и этические соображения; ограниченные полномочия [6, c. 93].

Дальше разрабатываются альтернативы. При их оценке определяются преимущества и недостатки каждой и возможные последствия реализации. Выбор происходит в пользу альтернативы с самыми оптимистичными последствиями. После принятия решения разрабатывают четкий план его реализации. Здесь должны содержаться конкретные мероприятия, сроки и исполнители работ.

При исполнении решения возникают ситуации, требующие его регулирования или корректировки. Причинами могут выступать: плохая организация исполнения решения, резкие изменения обстоятельств, несовершенство самого решения и т.д.

Последний этап - оценка последствий решения. Ее реализуют с помощью контроля. Предвидится сопоставление фактических и запланированных результатов. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать действия до того, пока они не нанесли ущерб предприятию [9, c. 114].

Качественным можно назвать решение научно обоснованное, исходящее из конкретных потребностей системы, способствующее ее прогрессу. Это решение, которое является беспрекословным, поддерживает согласованность между установленными задачами и методами их реализации, между целями и ресурсами, с решениями которые были приняты раньше. Такое решение должно иметь точную формулировку, быть четким и содержательным. Затраты на разработку качественного решения должны быть не больше, чем эффект от его реализации. Такое решение не требует постоянной корректировки, оно стабильно, результативно, конечный его результат соответствует установленной цели [15, c. 143].

Существует следующий универсальный алгоритм принятия управленческого решения (см. рис. 3).

Получение, обработка и предоставление информации для распознания ситуации

Диагностирована ли проблема?

Нет

Да

Формулирование критериев и ограничений

Подготовка вариантов решения

Оценка эффективности вариантов решения

Принято ли управленческое решение?

Нет

Да

Принятие решения

Рисунок 3 - Алгоритм принятия управленческого решения [7, c. 284]

Для реализации технологии принятия решений используют определенные методы. Рассмотрим некоторые из них подробнее.

При прогнозировании используются накопленный опыт и текущие предположения относительно будущего, с целью его определения. Результатом качественного прогнозирования будет картина будущего. Потом ее будут использовать для планирования развития.

Если полагают, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которая будет продолжаться в будущем, то для прогнозирования целесообразно использовать количественные методы. При этом должно быть достаточно информации для выявления статистически достоверных тенденций и зависимостей [13, c. 42].

На этапе выявления способов решения проблемы (генерации идей) важны методы сбора информации, но меняется подход к ее анализу. Вместо поиска причин проблемы отыскивается информация, которая поможет ее решить. На этом этапе можно использовать разные источники: от специальных разработок до информации, поступающей от потребителей или результата анализа действующих фирм.

В проблемной ситуации для сбора дополнительной информации целесообразно применять метод ключевых вопросов, которые показывают направление поиска и наталкивают человека на идею решения проблемы. Примерами вопросов могут быть:

1. Кто должен принимать решение?

2. С кем стоит посоветоваться по поводу возможного решения?

3. Кого необходимо привлечь к разработке решения?

4. На кого положить реализацию решения?

5. На кого положить ответственность за результаты решения?

6. Какая информация необходима?

7. Какие формальные коммуникации надо задействовать?

8. Какими будут выгоды от принятия решения?

9. Какие негативные последствия может иметь принятое решение?

10. Возможен ли риск? Если да, то какой [16, c. 241]?

Нестандартные подходы к решению новой проблемы предлагает метод инверсий. При его использовании смотрят на функции объекта с другой стороны, поворачивают его «с ног на голову» и т.п.

Если проблема не решается в рамках имеющегося перечня решений, то используют метод свободных ассоциаций. Выбирают какое-то слово, понятие и пробуют вызвать образ, который будет стимулировать образование неожиданных свободных ассоциаций, способствующих возникновению идеи решения проблемы.

Метод морфологического анализа помогает психологически активизировать творческий процесс. Сущность его заключается в объединении в систему методов выявления, подсчета и классификации всех выбранных вариантов какой-либо функции исследуемого объекта.

Экспертные оценки - это особый вид количественных и качественных характеристик отдельных сторон исследуемых явлений и процессов. Их определяют на основе коллективных или индивидуальных суждений, высказанных компетентными экспертами [8, c. 218].

Стоит помнить, что в связи с динамическим развитием разных форм, методов и механизмов управления, появляются новые и видоизменяются существующие методы и механизмы принятия и реализации управленческих решений. Поэтому, важно выбрать и использовать такой метод принятия решений, который будет максимально соответствовать конкретному этапу его принятия.

ГЛАВА 2. ПРИНЯТИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В МАДОУ Г.НИЖНЕВАРТОВСКА Д/С №41 «РОСИНКА»

2.1. Общая характеристика предприятия

Рассмотрим механизм принятия и реализации управленческих решений на примере муниципального автономного дошкольного образовательного учреждения города Нижневартовска детского сада №41 «Росинка» (дальше - МАДОУ г.Нижневартовска д/с №41 «Росинка» или детский сад).

Адрес - 628616 Российская федерация, Тюменская область, Ханты-Мансийский автономный округ - Югра, г. Нижневартовск, ул. Северная, дом 9А.

Детский сад был создан в 2008 г. в соответствии с распоряжением Главы города Нижневартовска от 04.07.2008 г. № 1125-р «О создании муниципального автономного дошкольного образовательного учреждения города Нижневартовска центра развития ребенка - детского сада №41 «Росинка» [1]. В 2012 году произошла процедура реорганизации муниципального автономного дошкольного образовательного учреждения города Нижневартовска центра развития ребенка - детского сада №41 «Росинка» путем присоединения к нему муниципального бюджетного дошкольного образовательного учреждения детского сада комбинированного вида №81 «Белоснежка». Новая редакция статута детского сада утверждена приказом Департамента муниципальной собственности и земельных ресурсов администрации города от 06.10.2015 № 1685/36-п.

Образовательная организация обеспечивает воспитание, обучение и развитие, а также присмотр, уход и оздоровление воспитанников в возрасте от 2 лет до прекращения образовательных отношений [17].

Миссия МАДОУ г.Нижневартовска д/с №41 «Росинка» - максимально полное удовлетворение запросов и потребностей социальных заказчиков дошкольной образовательной организации, ориентированных на целостное развитие ребенка, формирование его компетентностей, развитие индивидуальных способностей как основы успешности обучения в школе с учетом приоритетного направления работы дошкольной образовательной организации - патриотическое воспитание дошкольников.

Cоответственно с миссией определены основные необходимо цели детского третий сада:

- обеспечение место воспитания, обучения летнего и развития, графы присмотр, уход которые и оздоровление детей воспитатель в возрасте от 2 до 7 лет;

- создание увеличение условий для отчетности реализации доходов гражданами Российской выполняют Федерации права учет на получение общедоступного уровень и бесплатного дошкольного признание образования.

На объекте нашего исследования функционируют:

- группа раннего возраста - от 2 до 3 лет;

- младшая группа – от 3 до 4 лет;

- средняя группа - от 4 до 5 лет;

- старшая группа – от 5 до 6 лет;

- подготовительная группа – от 6 до 7 лет.

Предельная наполняемость групп в детском саду устанавливается Учредителем, максимальное количество детей в группе до 15 человек (табл. 2).

Таблица 2

Возрастные группы МАДОУ г.Нижневартовска д/с №41 «Росинка»

Возрастные группы	Количество детей
Группа раннего возраста	11
Младшая группа	13
Средняя группа	14
Старшая группа	12
Подготовительная группа	10
Итого	60

Порядок приема детей в детский сад установлен Правилами приема. Комплектование групп осуществляется с 1 июня по 1 сентября каждого календарного года, при наличии свободных мест в группах прием осуществляется в течение года.

Учреждение отрицательное является юридическим годом лицом, имеет обязаны в собственности и в оперативном детей управлении обособленное учреждение имущество, может также от своего имени журнал заключать договоры, приобретать и осуществлять информации имущественные и личные воспитатель неимущественные права, ставляет быть истцом годом и ответчиком в суде. За все свои действия детский сад несет полную ответственность.

Квалификация и профессиональная компетенция педагогов детского сада определяется в профессиональном стандарте «Педагог», принятом Министерством труда РФ, который отражает уровень профессиональной подготовки, готовность к труду в сфере образования. Отбор педагогических кадров в МАДОУ г.Нижневартовска д/с №41 «Росинка» происходит на основании выше упомянутого стандарта и единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, раздел «Квалификационные характеристики должностей работников образования», включающих перечень профессиональных и личностных требований, действующие на всей территории Российской Федерации. В свою очередь, детский ссссад имеет право сформулировать свои внутренние стандарты, закрепляющие требования к квалификации педагогов, соответствующим задачам данной образовательной организации и специфике ее деятельности.

МАДОУ г.Нижневартовска д/с №41 «Росинка» разделе имеет самостоятельный увеличение баланс, расчетный счет, печать оступают установленного образца, разные штампы, вывеску, утвержденный бланк и другие, докладывает атрибуты со своим счета наименованием. Оно несет третий ответственность за сохранность увидеть документов (хранит санитарного и использует их в установленном уровень порядке).

На рисунке 4 представлена организационная структура МАДОУ г.Нижневартовска д/с №41 «Росинка». Она имеет щипцами функциональный характер, пластиковые все работники время подчиняются и выполняют детей свои функции уровни исходя из указаний детском заместителей заведующей, фина а те в свою очередь баланс подчиняются самой данных заведующей.

Рисунок 4 - Организационная только структура детского сада

Дальше предлагаем Вашему вниманию анализ экономических составляется показателей детского сада (см. таблицу 3) , который помогаетдекабря увидеть реальную оздоровлению ситуацию, сложившуюся счетам в организации, выявить порядке сильные и слабые осмотреть стороны деятельности.

Таблица 3

Анализ совершения экономических показателей обязаны деятельности

МАДОУ г.Нижневартовска д/с №41 «Росинка»

Наименование финансовых показателя	2017 год	2018 год	Абсолютное основных изменение	Темп прироста(%)
Бюджетное ведется финансирование и внебюджетный разработкой доход, тыс. руб	4655,36	5841,81	+1186,45	25,5
Расходы, тыс. руб	4556,17	5443,13	+ 886,96	19,5
Финансовый численность результат, тыс. руб	99,19	398,68	+299,49	302
Среднесписочная численность исполнении работающих, чел	18	18	0	0
Среднемесячный счетам уровень оплаты раздел труда одного работающего, тыс. руб	4,413	5,659	+1,246	28,2
Годовой строгим фонд оплаты гГБДОУ труда, тыс.руб	1853,5	2376,9	+523,4	28,2
Среднегодовая стоимость счетам ОС, тыс. руб	5170,32	5936,27	+766,46	14,8
Среднегодовой гГБДОУ контингент, чел.	133	135	+2	1,5
Фондоотдача (среднегод. контингент/ (среднегод. стоимость отчет ОС\100000)	2,6	2,3	-0,3	-11,5

Данные повышения для проведения характера экономического анализа следующие взяты из формы 0503130 за 2017 и 2018 гг. «Баланс принятых главного распорядителя (распорядителя), поведения получателя средств четко бюджета», формы 0503121 за 2017 и 2018 гг. «Отчет третий о финансовых результатах статей деятельности» , а также формы формы 0503127 за 2017 и 2018 гг. «Отчет расходуется об исполнении бюджета данных главного распорядителя, мотреть получателя средств данных бюджета».

Финансовый результаты деятельности МАДОУ г.Нижневартовска д/с №41 «Росинка» в 2018 г. особенность увеличился по сравнению счета с 2017 г. является в 3 раза. Это осуществляется обусловлено увеличением согласно бюджетного финансирования своевременное организации, а также улицам увеличением доходов первом от рыночных продаж, составляется работ и услуг исполнении в сумме на 25,5%.

С организация экономической точки бюджетный зрение увеличение докладывает финансового результата главная в 2018 году значении обусловлено увеличением бухгалтерском нефинансовых активов формам организации на сумму 608513 руб., можно из них основные средства место организации - на 400456 руб., оздоровлению материальные запасы - на 208057 руб., финансовых что значительно гГБДОУ превышает сумму время роста обязательств, расчеты которая в 2018 году бюджетный равна 53091,8 руб.

В 2018 г. организует произошло увеличение отражаются годового фонда оплаты формировании труда по сравнению бюджетных с 2017 г. своевременное на 28,2% , что превышением является положительным стороной моментом, так применяются как увеличение справка фонда произошло году за счет повышения основная среднемесячного уровня только оплаты труда гГБДОУ одного работающего учреждение на 28,2%, а не за счет первом увеличения численности дебету работников (их количество щипцами осталось неизменным). Уровень финансовый инфляции в 2018 г. составил 14%, а финансовый годовой фонд году оплаты труда исполнения увеличился на 28,2%, особенность что говорит журнал о повышении покупательной способности внедрение заработной платы.

Показатель фондоотдачи в 2017 году уменьшился на 11,5% в других связи с незначительным оперативно увеличением численности гГБДОУ детей, посещающих материал детский сад (среднегодовой приносящая контингент) на 1,5%, данных но также следует приспособления отметить, что только незначительное увеличение заработной не является негативным случае показателем. Снижение иными фондоотдачи в детском саду говорит годовой о том, что недоступной организация нацелена место на улучшения качества подготовиться материальной базы бюджетных учреждения. Среднегодовая стоимостьстоимость основных быть средств возросла утвержденный на 14,8%.

Исходя из данных, полученных при анализе МАДОУ г.Нижневартовска д/с №41 «Росинка» можно раздел сделать вывод, также что сильной если стороной в работе случае учреждения является отрицательное то, что аналитического организация повышает третьем качество материальной учреждение базы, слабой декабря стороной можно счете назвать то, что тарелки в учреждении не соблюдаются приносящая нормы вместимости бюджетных детей в саду.

Дальше перейдем к анализу человеческого фактора. Штат в детском саду укомплектован полностью (см. таблицу 4).

Таблица 4

Обеспеченность трудовыми ресурсами в 2017-2018 гг.

Персонал детского сада	2017	2018
Административный персонал	1	1
Воспитатели	6	6
Младшие воспитатели	4	4
Рабочие и прочие специалисты	7	7
Всего	18	18

Структура персонала по уровню образования за 2017-2018 гг. предоставлена в таблице 5. Данные, приведенные в таблице 5, свидетельствуют о том, что педагоги в детском саду постоянно повышают свой профессиональный уровень. Наибольшее количество работников имеют высшее образование – 66,7%, среднее специальное образование у 22,2% персонала, а среднее образование имеют 11,1%. Можно утверждать, что педагоги детского сада характеризуются высокими профессиональными компетенциями, умениями и качествами.

Таблица 5

Структура персонала по уровню образования за 2017-2018 гг.

Год	Всего (чел.)	Образование
Год	Всего (чел.)	Высшее	Среднее профессиональное	Среднее
2017	18	10	4	4
2018	18	12	4	2

Как же проецируются описанные выше показатели на механизм принятия и реализации управленческих решений в МАДОУ г.Нижневартовска д/с №41 «Росинка»? Ответ на этот вопрос предлагаем в следующем параграфе.

2.2. Методы принятия и механизм реализации решений, которые используются в МАДОУ г.Нижневартовска д/с №41 «Росинка»

В теоретической главе мы упоминали о необходимости оценки внутренних и внешних факторов функционирования предприятия для принятия рационального управленческого решения и эффективной его реализации. Для их оценки на объекте нашего исследования проведем SWOT-анализ. Результаты оформим в таблице (см. Приложение).

Учитывая нормативно-правовые и социально-экономические предпосылки развития системы дошкольного образования, а также результаты проведенного SWOT-анализа можно выделить приоритетные направления и проекты стратегического развития детского сада, которые будут требовать принятия соответственных управленческих решений:

- поиск условий для обеспечения успешной социализации и индивидуализации каждого воспитанника детского сада, учитывая его социальную ситуацию развития, региональные, культурные, экологические факторы, возможности и потребности ребенка;

организация эффективного сотрудничества с семьями воспитанников и социальными партнерами, повышения педагогической компетентности родителей и привлечения семьи к реализации образовательной программы детского сада.

В свою очередь для принятия решений необходимо соответственное ресурсное обеспечение. Соответственно, при принятии решений, связанных с финансовыми вопросами, в детском саду, как правило, используются экономические методы. Например, в вопросах финансирования деятельности детского сада и оплаты труда часто используют метод коммерческого расчета. При его использовании максимально учитываются факторы, которые могут повлиять на будущее финансовое состояние учреждения.

При принятия управленческих решений в МАДОУ г.Нижневартовска д/с №41 «Росинка» постоянно используют такой важный экономический механизм как планирование и прогнозирование. Однако, планы носят частичный характер и нет единого документа, в котором планируется деятельность всех направлений функционирования детского сада (например, Стратегия развития на 5 лет). Важно помнить, что отечественная социально-экономическая ситуация не дает возможности организациям планировать свою деятельность на длительную перспективу (больше 5 лет).

В детском саду активно используют социально-психологические методы принятия управленческих решений. Для разработки сценариев мероприятий, необычного оформления помещений, разработки новых интересных занятий и игр применяют метод «мозговой атаки» (прямую и обратную). Он позволяет выявить и сопоставить спектр идей по решению проблемы, индивидуальные суждения и принять решение. Преимущества и недостатки этого метода предоставлены на рис. 5 [3, c. 81].

Преимущества:

- возможность использования идей всех сотрудников учреждения;

- совершенствование социально-психологических внутригрупповых процессов

Метод «мозговой атаки»

Недостатки:

- поиск идеи в общем виде, не гарантирует тщательной ее разработки;

- неприменим при решении проблемы, требующей громоздких расчетов;

- требует хорошей подготовленности руководителя, владеющего необходимыми навыками;

- не всегда преодоляет инерцию мышления

Рисунок 5 - Преимущества и недостатки метода «мозговой атаки»

Для сбора дополнительной информации или упорядочения уже имеющейся при принятии решения, в детском саду используют метод ключевых вопросов. Вопросы наводят на идею решения, формируют алгоритмы мышления, развивают интуицию, побуждают к правильным ответам.

Для повышения результативности творческой деятельности детей за счет возникновения новых идей у педагогического состава заведующая часто практикует метод свободных ассоциаций. При зарождении ассоциаций устанавливаются необычные связи между составляющими частями решаемой проблемы и предыдущим опытом работников. Описанный метод учитывает особенности деятельности человеческого мозга, вырабатывающего новые идеи при возникновении новых ассоциативных связей. Предложенное членами группы слово или понятие может стать базисом для установления ассоциативных связей. Этот метод хорошо себя оправдывает при планировании проведения занятий и праздников, разработке сценариев, планов занятий.

На объекте нашего исследования неоднократно использовали метод ликвидации безвыходных ситуаций. Подобные ситуации здесь не редкость. Этому «способствуют» современные отечественные условия в сфере дошкольного образования. Упомянутый метод позволяет моделировать принятие разных управленческих решений, последовательно исключая факторы, приводящие к ненужным прогнозируемым последствиям. Достигается это за счет варьирования решений: модифицировать, приспособить, использовать что-то по-другому, заменить, усилить, ослабить, переделать, объединить.

Если обратить внимание на целый механизм принятия и реализации управленческих решений в МАДОУ г.Нижневартовска д/с №41 «Росинка», то здесь существуют проблемы системного характера. Придерживаясь схемы, предоставленной на рис. 1, можно утверждать, что существуют проблемы в следующих составляющих:

- методической: требования определяются достаточно четко, а с принципами, методами и формами дела обстоят не так оптимистически;

- функциональной: как позитив стоит отметить хорошую реализацию функций планирования и организации. В свою очередь, существуют проблемы с мотивацией и контролем;

- процессной: некоторые составляющие процесса принятия решений вообще не принимаются во внимание (например, контроль за выполнением, оформление учета по результатам принятого решения и др.);

- обеспечительной: ограниченность всех видов ресурсов влияет на качество принимаемых и выполняемых решений, образовательных услуг, демотивирует педагогический состав.

Важно также отметить, что при принятии управленческих решений в МАДОУ г.Нижневартовска д/с №41 «Росинка» учитывается мнение родителей детей, посещающих детский сад. Однако, такое состояние дел носит пока односторонний характер – родители нажимают на руководство только в тех ситуациях, когда хотят продвинуть свои интересы и интересы своих детей. А когда к разработке, принятию и реализации управленческого решения пригодилась бы помощь или опыт родителей, то среди них нет желающих стать субъектом механизма принятия решений в детском саду. Главный аргумент – дефицит времени, занятость.

Информация, приведенная в этом параграфе, дает возможность утверждать, что у руководства и сотрудников детского сада есть реальное представление о механизме принятия и реализации управленческих решений. Многие его составляющие в МАДОУ г.Нижневартовска д/с №41 «Росинка» реализуются достаточно хорошо. Однако, есть слабые места, над которыми надо поработать. Рекомендации по совершенствованию механизма принятия и реализации управленческих решений для МАДОУ г.Нижневартовска д/с №41 «Росинка» предоставлены ниже.

2.3. Рекомендации по совершенствованию механизма принятия и реализации управленческих решений для МАДОУ г.Нижневартовска д/с №41 «Росинка»

Приведенный выше анализ теоретического и практического материала дает возможность утверждать, что при принятии и реализации управленческих решений на объекте нашего исследования, руководству необходимо проявить больше настойчивости. Заведующей и ее заместителям необходимо открыться на разные контакты, быть готовыми к восприятию и передаче информации, групповой работе. Руководству детского сада и педагогическому составу необходимо развивать такие качества, как рациональность, справедливость, тщательность, самокритичность, уверенность, точность, честность, чувство юмора, тактичность, самоконтроль, уважение к людям, ориентированность на достижение поставленных целей, творческое мышление. При принятии решений их субъекты должны быть готовыми правильно реагировать на обоснованные возражения.

Для логического упорядочения системы принятия и реализации управленческих решений в МАДОУ г.Нижневартовска д/с №41 «Росинка» рекомендуем разработать и принять Стратегию развития детского сада на ближайшее 5 лет. На ее основе будут разрабатываться ежегодные общие планы развития, которые в свою очередь детализируются по направлениям. В результате принимаемые решения будут опираться на упомянутые Стратегию и планы развития, а также носить системный характер. Решения, которые принимаются, опираясь на планирующую документацию, обычно являются высокоэффективными.

При принятии решений важно помнить, что не существует двух идентичных ситуаций, ведь все вокруг динамически меняется. Следовательно, алгоритм или механизм принятия и реализации решения, который использовался в прошлом, может завтра оказаться уже неэффективным. Именно потому часто решение проблемы можно найти, изменив направление поиска на противоположное, противоречащее сложившимся традиционным взглядам. Такой сценарий предполагает использование метода инверсии. Его стоит использовать в ситуациях, где логические приемы и процедуры мышления себя не оправдывают. Как результат, часто оптимальной стает противоположная альтернатива решения.

Можно предположить, что учреждение планирует двигаться в сторону развития и роста. Это связано с увеличением количества принятых и реализованных управленческих решений и расширением соответственного механизма. Повысить качество такой работы поможет приобретение программы для автоматизации всего процесса управления. Кроме этого, необходимо максимально использовать самые свежие источники информации при разработке и принятии управленческих решений.

Мы считаем, что необходимым аспектом в принятии и реализации важных управленческих решений есть использование коллективного метода, а именно - привлечение родителей детей, которые посещают детский сад. Можно предположить, что добровольно никто из них не согласится участвовать в этом механизме. Но сотрудники образовательных учреждений должны обладать творческим потенциалом и креативностью. Им стоит задуматься над разработкой таких мероприятий (утренников, праздников, конкурсов, состязаний), в которых для участия ребенка будет требоваться обязательное участие одного из его родителей. А известно, чтобы удовлетворить свое тщеславие и просьбы ребенка, родители найдут время на подобное участие в мероприятиях. Именно здесь можно узнать мнение, советы и пожелания родителей, касающиеся планируемых управленческих решений. Не исключено, что некоторые родители предложат свою помощь. Сотрудникам детского сада остается подумать над формой собрания такой информации. Это могут быть свободные беседы во время приготовления к конкретному мероприятию, неформальное родительское собрание перед или после такого мероприятия, анкетирование. Ведь руководство детского сада не всегда располагает реальной картиной, связанной с ожиданиями родителей от учредительного учреждения. Известно, что не все ожидания можно будет воплотить в жизнь (существуют ограничения нормативно-правового и ресурсного характера), но они могут стать ценной базой для улучшения действующего механизма принятия и реализации управленческих решений. В результате можно будет достичь обеспечения участия всех субъектов в управлении образовательным процессом.

Проблемой ограничения ресурсов, необходимых для разработки и реализации эффективных управленческих решении, необходимо заниматься системно. В анализируемом детском саду при возникновении непредвиденных расходов только начинают искать пути их покрытия. А здесь стоит работать на опережение и не рассчитывать только на бюджетные средства. Необходимо постоянно искать и расширять пути и возможности получения спонсорской помощи, которая выручает в таких ситуациях. Активное участие родителей может существенно расширить возможности субъекта исследования в этом направлении.

В результате проведенного нами исследования мы пришли к выводу, что у руководства МАДОУ г.Нижневартовска д/с №41 «Росинка» есть большие шансы повысить эффективность действующего механизма принятия и реализации управленческих решений. Для этого можно воспользоваться предложенными выше рекомендациями. Однако, стоит помнить, что предсказаний, здравого смысла, опыта и интуиции для принятия оптимальных управленческих решений уже недостаточно. На передовые выходит вопрос овладения специальными знаниями в области принятия решений, соционики, психологии, информатики, социологии. Это необходимые условия профессиональной подготовки и высокой квалификации участников процесса принятия управленческих решений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принятие неэффективных управленческих решений - одна из главных проблем и вызовов для совершенствования системы управления на разных уровнях. Управленческое решение - результат системной деятельности людей и продукт когнитивной, волевой, эмоциональной, мотивационной природы - синтеза психических процессов, которые имеют выходную регулятивную направленность.

Таким образом, обеспечение полноценного функционирования механизма принятия и реализации управленческих решений, слаженная работа всех его составляющих позволяет воплощать в жизнь принятые управленческие решения и реализовать выбранную стратегию организации в условиях меняющейся внутренней и внешней среды.

При проведении нашего исследования мы установили, что в принятии управленческих решений выделяют следующие блоки:

1) возникновение ситуации, которая требует принятия решения;

2) сбор и подготовка необходимой информации;

3) подготовка и оптимизация будущего решения;

4) принятие (выбор) решения;

5) организация выполнения принятого решения.

В результате проведенной работы нами достигнуто поставленную цель и решено все задачи. Теоретические аспекты рассматриваемой проблемы проанализировано на примере МАДОУ г.Нижневартовска д/с №41 «Росинка». За результатами проведенного анализа предложены соответственные рекомендации, которые достаточно просто можно воплотить в жизнь объекта исследования.

Однако, несмотря на пристальное внимание к исследуемой проблеме, не все аспекты механизма принятия и реализации управленческих решений до конца раскрыты, потому исследования в этой области будут продолжаться.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Устав муниципального автономного дошкольного образовательного учреждения города Нижневартовска детский сад №41 «Росинка» (новая редакция), утвержден приказом Департамента муниципальной собственности и земельных ресурсов администрации города от 06.10.2015 № 1685/36-п.

2. Большаков А. С. Современный менеджмент: теория и практика / А.С. Большаков, В.И.Михайлов. СПб., 2017. – 362 с.

3. Ванюрихин Г.И. Творчество в менеджменте // Вестник Международного Университета. Серия «Менеджмент». - М., 2016. - Вып. 3. – С. 74-89.

4. Виханский В.С. Менеджмент: учебник для вузов по направлению подготовки «Экономика» и спец. «Финансы и кредит», «Бухгалтерский учет, анализ и аудит», «Мировая экономика», «налоги и налогообложение» / О.С.Виханский, А.И.Наумов. – 6 изд. стер. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 575 с.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов по спец. экономики и управления / И.Н.Герчикова. – 5-е изд. перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2015. – 503 с.

6. Глущенко В.В. Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование. Теория проектирования экспериментов / В.В. Глущенко, И.И. Глущенко – Железнодорожный Московской обл.: ООО НПЦ «Крылья», 2017. – 400 с.

7. Кардаиская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для вузов / Н.Л. Кардаиская. — М.: ЮНИТИ, 2016. – 312 с.

8. Козловский В.А. Производственный и операционный менеджмент / В.А. Козловский, Т. В.Маркина, В. М.Макаров. СПб., 2018. – 321 с.

9. Колпаков В. М. Методы управления / В.М. Колпаков. К.: Либра, 2014. – 361 с.

10. Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений / В.М. Колпаков. К.: Либра, 2018. – 294 с.

11. Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. и ред. О.И.Медведь. – 4-е изд. - М. Издат. дом «Вильямс», 2016. – 665 с.

12. Панкин А.И. Основы практического менеджмента: Учеб. пособие для вузов / А.И. Панкин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 451 с.

13. Сильванович С.Ф. Методы поиска новых идей и решений // Современные технологии управления персоналом. - 2018. № 3. С. 37-49.

14. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов / Э.А. Смирнов. — М: ЮНИТИ-ДАНА, 2019. – 296 с.

15. Управление организацией / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, И.А. Саломапшна. 3-е изд., перераб. и доп. М., 2018. – 378 с.

16. Шегда А. В. Основы менеджмента / А.В. Шегда, К.: Лига-Прес, - 2019. – 429 с.

17. Муниципальное автономное дошкольное образовательное учреждение города Нижневартовска детский сад №41 "Росинка" [Электронный ресурс]: http://rosinka41.ru/ (дата обращения: 04.10.2019).

Приложение

Результаты SWOT-анализа

Внутренние сильные стороны	Внутренние слабые стороны
Администрация детского сада и педагогический коллектив заинтересованы в реализации программы развития, повышающей результативность работы учреждения и педагогическую квалификацию сотрудников Накопленный опыт образовательной и оздоровительной деятельности Стабильность и сформированность кадрового потенциала детского сада с большой долей педагогов, имеющих высшую и первую квалификационную категорию Благожелательная репутация детского сада в социуме, яркий и позитивный имидж, наличие профессиональных наград Современное функциональное материально-техническое оснащение Разнообразие деловых и творческих связей с различными учреждениями Результативность участия воспитанников и сотрудников детского сада в мероприятиях различного уровня Повышение роли, значения и численности участников дошкольного учреждения	Опасность появления низкой мотивации части педагогов активно включиться в процесс проектирования и реализации программы развития Риск разрастания феномена профессионального выгорания Проблемы правовых отношений с родителями с точки зрения ответственности за результаты образования Профессиональная усталость педагогов, считающих инновационную деятельность дополнительной нагрузкой и не видящих связи со своим профессиональным развитием Отдаленность от центра Наличие в штате необходимого количества ставок узких специалистов по образовательной работе с детьми Малоактивная позиция родителей в воспитательно-образовательном процессе детского сада, связанная с дефицитом времени.
Внешние возможности организации	Внешние угрозы организации
Вариативность стратегических линий с учетом своих достижений и возможностей Ориентация родителей на образование как «социальный лифт», стремление родителей дать детям образование, не ограничиваясь одним учреждением Ориентация на ценности семьи, ее социально-психологическая и практическая поддержка Увеличение уровня доходов работников сферы образования Сохранение и развитие системы повышения квалификации педагогических работников Совершенствование системы управления детским садом по обеспечению адекватной реакции на динамично изменяющиеся потребности общества Повышение результативности деятельности учреждения, обусловленное улучшением качества учебно-воспитательного процесса и ростом профессионального мастерства педагогов Стимулирование и мотивация педагогов	Неготовность управляющей системы детского сада использовать выделенный потенциал самостоятельности в процессе решения задач ключевых процессов Недостаточная готовность и вовлеченность родителей в образовательную деятельность с целью расширения возможностей образования Слабая мобильность и несбалансированность системы повышения квалификации педагогов и управленцев дошкольного образования Низкий социальный статус профессии воспитателя в обществе Невысокая заработная плата, косвенным образом влияющая на престиж профессии Нестабильная экономическая ситуация в стране, сопряженная с негативными тенденциями в функционировании институтов семьи Увеличение числа детей с асоциальным поведением, приводящие к затруднению создания условий успешной социализации каждого ребенка и его индивидуализации.