Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации (Управленческое решение: сущность, содержание, классификация)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность деятельности предприятий зависит от качества принимаемых управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым руководителем теоретических знаний, навыков разработки, реализации и контроля управленческих решений.

Принятие решений - это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

Поскольку последствия решений сказываются на развитии предприятия и на других работниках предприятия, для менеджера важно понимание природы и сути принятия управленческих решений. Руководитель всегда несет материальную и моральную ответственность за результаты принимаемых решений. Выработка и принятие управленческих решений является творческим процессом в деятельности руководителей.

Правильное понимание разрабатываемого управленческого решения в системе классификации решений позволяет определить его важность для успешного функционирования организации. Умение оценить множество решений и выбрать самое оптимальное способствует благоприятному развитию организации и получению больших выгод, в том числе и прибыли. А именно прибыль является главной целью существования коммерческой организации.

Целью данной работы является выработка рекомендаций по совершенствованию процесса принятия управленческих решений. Для достижения поставленной цели необходимо:

- определить сущность и содержание управленческих решений:

- рассмотреть факторы, влияющие на качество управленческих решений;

- изучить процесс и модели принятия управленческих решений;

- проанализировать процесс принятия управленческих решений на исследуемом предприятии;

- определить основные направления совершенствования процесса принятия управленческих решений.

При написании курсовой работы использовалась литература отечественных и зарубежных авторов и издания периодической печати.

1 Теоретические аспекты принятия решений в организации

1.1 Управленческое решение: сущность, содержание, классификация

Деятельность любого руководителя связана с выполнением управленческих функций, в том числе по планированию, организации, координации и контролю каких-либо процессов. Эта деятельность реализуется в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и др. Решение — это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация.

Решение может быть направлено на достижение разовых результатов, на создание постоянно идущих процессов, поддержание идущих процессов, на прекращение какой-либо деятельности.

Управленческое решение — это результат коллективного творческого труда, оно всегда носит социальный, общественный характер; даже когда руководитель один разрабатывает решения, то коллективный интеллект неявно влияет на этот процесс. Труд по разработке управленческих решений должен быть высокопрофессиональным, использующим теоретические и методические наработки отечественных и зарубежных ученых, а также накопленный и систематизированный практический опыт.

Управленческое решение — это главный элемент деятельности любого руководителя, поэтому многие ученые уделяли этому вопросу значительное место в своих научных работах. Среди них можно выделить акад. А.И. Берга, А.А. Богданова, Д.М. Гвишиани, X. Райфа и Г. Райфа, А.Н. Цыгичко и В.Н. Цыгичко. Ими разработаны основные принципы УР и обязательные требования при их разработке и реализации. Эти методики прошли испытания многими десятилетиями и имеют важное значение для новых поколений руководителей предприятий и организаций [15, с.11]. Место управленческих решений в процессе управления отражено на рисунке 1.1.

Приведенное выше определение управленческого решения является достаточно правильным для первоначального понимания сущности и содержания управленческого решения. Тем не менее не всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, управленческое. Так, решения связанные с технической стороной деятельности компании, например, решения, направленные на подведение итогов ее деятельности или оформление документации, не являются управленческими. Приведем более точное определение термина «управленческое решение».

Управляющая подсистема управления – субъект принятия решения

Управляющая подсистема управления – объект исполнения решения

Управленческое решение

(прямая связь)

(обратная связь)

Информация об исполнении решения

Рисунок 1.1 – Место управленческих решений в процессе управления

Источник: [20, с.7, рисунок 1].

Управленческим называется решение, принятое в социальной системе и направленное на: стратегическое планирование; управление управленческой деятельностью; управление человеческими ресурсами; управление производственной и обслуживающей деятельностью; формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм); управленческое консультирование; коммуникации с внешней средой [15, с.15].

Управленческое решение — это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели. Оно составляет основу процесса управления. Управлять — это значит решать. Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление. Как процесс управленческое решение — это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация управленческого решения. Как явление управленческое решение — это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п.

Управленческое решение может быть представлено набором более мелких решений, в том числе управленческих, технических и биологических. Каждое из них должно внести свой вклад в решение общей проблемы. Поэтому от инициатора общего управленческого решения требуются хорошие знания и в технических областях, а возможно и в биологических.

Самое плохое в управленческой деятельности — это не плохое решение, а отсутствие решения. Считается, что сумма реализованных управленческих решений характеризует управленческий опыт руководителя.

Каждое управленческое решение затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы компании. Поэтому в состав критериев для выбора наилучшего управленческого решения следует включать и те, которые отражают этот набор интересов компании.

Экономическая сущность управленческого решения проявляется в том, что на разработку и реализацию любого управленческого решения требуются финансовые, материальные и другие затраты. Поэтому каждое управленческое решение имеет реальную стоимость. Реализация эффективного управленческого решения должна принести компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение или решение, неправильно понятое подчиненными, приводит к убыткам, а иногда и к прекращению деятельности компании.

Организационная сущность управленческого решения состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимыми техникой и технологией, постоянно координировать их работу.

Социальная сущность управленческого решения заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги. Социальная сущность управленческого решения проявляется прежде всего в цели управленческого решения. Цели управленческого решения должны быть ориентированы в первую очередь на создание комфортной среды обитания человека, всестороннее развитие личности.

Правовая сущность управленческого решения состоит в точном соблюдении законодательных актов Республики Беларусь и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании. Нарушение законодательства при реализации управленческого решения может привести к отмене решения, ответственности за его реализацию или даже за разработку.

Технологическая сущность управленческого решения проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для разработки и реализации управленческого решения. Иногда разработчики управленческого решения не очень представляют себе объект, на который направлено управленческого решения, или используют устаревшую информацию [15, с.18].

Классификация управленческих решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи, подлежащей решению. Однако, в связи со сложностью условий и целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и чёткую их классификацию довольно сложно. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений.

Авторы Т.А. Салимова и М.Ш. Салимов предлагают следующую классификацию управленческих решений (таблица 1.1).

Таблица 1.1 – Классификация управленческих решений, принимаемых организацией

Содержание

Классификационный признак	Типы решений
Степень структурированности	Слабо структурированные (незапрограммированные) Структурированные (запрограммированные)
Экономические, социальные, организационные, технические, научные
Количество целей	Одноцелевые, многоцелевые
Длительность действия	Стратегические, тактические, оперативные
Лица, принимающие решения	Индивидуальные, групповые
Уровень принятия решения	Организация, ее структурные подразделения, функциональные службы, отдельные работники
Глубина воздействия	Одноуровневые, многоуровневые
Направление решения	Внутрь организации как системы, за ее пределы

Источник: [11, с. 30, таблица 2]

Выбор и использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений. В обобщённом виде классификация управленческих решений представлена в таблице А.1 приложения А.

1.2 Факторы, формирующие качество управленческих решений

Деятельность менеджера связана с ежедневным принятием решений. Важно качество принимаемых управленческих решений. Оно непосредственно влияет на эффективность деятельности всей организации. Содержание понятия «качество управленческих решений» дискутируется. Это во многом обусловлено разнообразием трактовок категории «качество». Дж. Харрингтон пишет: «Качество — вещь забавная. Все о нем говорят, все с ним живут, и каждый думает, что знает, что это такое. Но лишь немногие придут к единому мнению об определении качества».

Многообразие существующих трактовок категории «качество» можно объединить в следующие группы: качество как абсолютная опенка: качество как совокупность свойств; качество как соответствие назначению; качество как соответствие стоимости; качество как соответствие стандартам: качество как полнота удовлетворения запросов потребителей.

Названные подходы в полной мере можно отнести и к такому объекту, как управленческое решение (таблица 1.2).

Таблица 1.2 - Подходы к определению качества управленческого решения

Подход к определению качества управленческого решения	Характеристика
Превосходство	Качество как абсолютный, признаваемый всеми заинтересованными сторонами признак наилучшего управленческого решения
Совокупность свойств	Качество является системной категорией, объединяющей различные свойства управленческого решения
Соответствие назначению	Качество как способность принятого управленческого решения разрешить определенную проблемную ситуацию
Соответствие стоимости	Качество как соотношение результата, достигнутого при исполнении управленческого решения, к соответствующим затратам
Соответствие стандартам	Качество как соответствие принятого управленческого решения действующим в организации, а также законодательно установленным нормам, требованиям и стандартам
Полнота удовлетворения запросов потребителей	Качество как полнота удовлетворения требований и пожеланий потребителей в результате реализации управленческого решения

Источник: [11, с.29, таблица 1].

Категория «качество управленческого решения» может применяться по отношению ко всем управленческим решениям, принимаемым и выполняемым в организации. Качество управленческих решений отражает не только потенциал, которым обладает организация, но и достигнутые результаты, а также саму деятельность по их достижению. Качество управленческого решения можно определить как системную, многоуровневую категорию, отражающую способность менеджеров организации принимать и реализовывать решения, удовлетворяющие потребности сторон, заинтересованных в ее деятельности, достигая при этом устойчивого развития в постоянно меняющихся конкурентных условиях.

Свойства, отражающие качество управленческого решения, можно подразделить на две группы (рисунок 1.2).

К обобщающим свойствам управленческого решения можно отнести четкость формулировок, простоту, логическую последовательность, степень решения поставленной задачи. Данные свойства характеризуют управленческие решения, принимаемые на различных уровнях управления и в различных сферах деятельности организации.

Рисунок 1.2 - Качественные свойства управленческого решения

Источник: [11, с.29, рисунок 1].

В отличие от обобщающих единичные свойства характеризуют качество определенного типа управленческого решения.

Можно выделить такие единичные свойства, отражающие качество управленческого решения, как надежность, экономичность, этичность, технологичность, экологичность, длительность реализации, целенаправленность, зависимость от внешней среды, глубина воздействия.

Таким образом, обобщающие свойства отражают целостность решаемой проблемы и наличие четкого алгоритма либо методов ее решения. Своевременность и полезность принимаемого решения характеризуют его целостность в данный конкретный момент времени.

Качество управленческих решений и его свойства влияют на результативность и эффективность принимаемых решений (рисунок 1.3).

Качественные свойства управленческого решения

Обобщающие

Единичные

Результативность управленческого решения (степень достижения намеченного результата)

Эффективность управленческого решения (соотношение достигнутого результата от реализации решения с затратами на его осуществление)

Рисунок 1.3 - Взаимосвязь качества, результативности и эффективности управленческого решения

Источник: [11, с.30, рисунок 2].

Качество управленческих решений формируется под воздействием целой системы факторов (рисунок 1.4).

Факторы, определяющие качество управленческих решений

Качество управленческого решения

Факторы, обусловленные внешней средой организации

Факторы, связанные с особенностями решаемой проблемы

Факторы, обусловленные особенностями организации и лиц, принимающих решения

Рисунок 1.4 -Система факторов, определяющих качество управленческих решений

Источник: [11, с.31, рисунок 4].

Факторы, обусловленные воздействием внешней среды организации (объективные факторы) включают: экономические; демографические; природные; научно-технические; правовые; политические факторы, культурные традиции страны, а также влияние групп субъектов, непосредственно заинтересованных в деятельности организации.

Факторы, отражающие воздействие внешней среды на качество управленческих решений, в конечном счете играют определяющую роль по отношению ко всем остальным факторам. В теории управления принято разделять приведенные факторы внешней среды на факторы среды прямого и косвенного воздействия. К первой группе, как правило, относят влияние групп субъектов, непосредственно заинтересованных в деятельности организации. В состав данных групп входят поставщики, потребители, конкуренты, государство, инвесторы, кредиторы. Названные субъекты оказывают прямое влияние на качество управленческих решений, принимаемых в организации. Остальные факторы относятся к среде косвенного воздействия. Однако они могут переходить в разряд прямых факторов. Так, в период экономического и политического кризиса соответствующие факторы выдвигаются в разряд первостепенных, оказывающих влияние на качество принимаемых управленческих решений.

Следующая группа факторов, воздействующих на качество управленческих решений, представлена на рисунке 1.5.

Каждый из перечисленных факторов оказывает существенное воздействие на качественные свойства управленческого решения. Так, одним из факторов, связанных с особенностью решаемой задачи, является фактор времени. Количество и цели участников, принимающих управленческое решение, а также их заинтересованность в результатах его реализации оказывают значимое воздействие на качество этого решения. Влияние данного фактора во многом зависит от того, к какому типу относится принимаемое решение — к индивидуальному или групповому.

Рисунок 1.5 - Факторы, обусловленные особенностями решаемой проблемы

Источник: [11, с.32, рисунок 5].

Третья группа факторов, воздействующих на качество управленческих решений, обусловлена особенностями организации, в рамках которой принимаются решения, а также личностью лила, принимающего решения (рисунок 1.6).

Рисунок 1.6 -Факторы, обусловленные особенностями организации и лица, принимающего решения

Источник: [11, с.34, рисунок 6].

Факторы, представленные на рисунке 1.6, в отличие от факторов первой группы носят внутренний характер. Во многом факторы, связанные с особенностями организации, зависят от факторов внешнего воздействия, которые могут играть и ведущую роль по отношению к другим факторам, влияющим на качество управленческих решений. Особенности формируют организацию как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой обеспечивает достижение стоящих перед ней целей. Изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как целостного образования.

Влияет на качество управленческих решений и блок факторов, связанных с лицами, принимающими решения. Участие в управлении невозможно без принятия обязательств и ответственности. Качество принимаемых в организации управленческих решений непосредственно определяется профессиональной подготовкой самого руководителя; профессионализмом подобранного им персонала; организационными и социально-экономическими условиями, созданными руководителем, в которых возможно проявление профессионализма; стимулированием реализации потенциала работников в их деятельности.

Обобщая вышеизложенное, представим совокупность факторов, воздействующих на качество управленческих решений, в виде схемы (рисунок 1.7).

Факторы, связанные с особенностями решаемой проблемы

Факторы, связанные с особенностями организации

Факторы внешней среды

Значимость

Время

Срочность

Цели и стратегия

Организационная культура

Взаимосвязь с другими аспектами деятельности

Наличие альтернатив

Риск

Участники

Масштаб деятельности

Структура

Персонал

Лидерство и стиль управления

Политическая и правовая среда

Социально-экономические и культурные особенности

Природная среда

Конкуренты

Партнеры

Государство

Внешние воздействия

Потребители

Рисунок 1.7 - Система факторов, определяющих качество управленческого решения

Источник: [11, с.35, рисунок 7].

Качество в наступившем веке становится стратегической целью развития любой организации. Стратегия, ориентированная на качество во всех его проявлениях, предполагает разработку и реализацию управленческих решений, нацеленных на достижение баланса интересов производителей, потребителей, партнеров, собственников, персонал; организации, а также общества в целом. Достижение этого баланса служит гарантией устойчивого развития и постоянного совершенствования деятельности организации в условиях меняющегося конкурентного мира.

1.3 Модели процесса принятия решений в организации

Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и управляемы, процесс принятия решений может быть достаточно прост и скор. В этом случае после уяснения проблемной ситуации принимается решение, которое оказывает на нее прямое воздействие и приводит систему (управляемый объект) в состояние, соответствующее заданному.

При решении относительно несложных проблем часто используется интуитивный подход, который характеризуется такими чертами: субъект решения держит всю проблему в голове; по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться; возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов; может не соблюдаться последовательность этапов; качество решения основывается прежде всего на предыдущем опыте лица, принимающего это решение. Поэтому интуитивный поход не дает хороших результатов в тех случаях, когда опыт лица, принимающего решение, небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новой. Кроме того, на качество интуитивных решений могут оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей проблемной ситуации и неверная интерпретация ее сути.

Если проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение.

Самая простая, «идеальная» схема принятия решений (рисунок 1.8) предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее.

Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов, и прежде всего от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Главным ограничителем является время, в течение которого должно быть принято решение. Поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени.

Рисунок 1.8 – Этапы процесса принятия решений

Источник: [8, с. 87, таблица 1.20].

В таблице 1.3 представлена более детальная структуризация процесса принятия решений, в которой наряду с выделением четырех этапов показан состав процедур, необходимых для реализации целевых установок каждого этапа.

Таблица 1.3 - Этапы и процедуры процесса принятия решений

Этапы	Процедуры
1. Постановка проблемы	1 Возникновение новой ситуации 2 Появление проблемы 3 Сбор необходимой информации 4 Описание проблемной ситуации
2. Разработка вариантов решений	5 Формулирование требований-ограничений 6 Сбор необходимой информации 7 Разработка возможных вариантов решений
3. Выбор решения	8 Определение критериев выбора 9 Выбор решений, отвечающих критериям 10 Оценка возможных последствий 11 Выбор предпочтительного решения
4. Организация выполнения решения и его оценка	12 План реализации выбранного решения 13 Контроль хода реализации решения 14 Оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации

Источник: [8, с. 87, таблица 1.20].

Цель первого этапа — выявление и описание проблемы и проблемной ситуации; второго этапа — поиск возможных вариантов решений; на третьем этапе производится оценка альтернатив и выбор окончательного решения; наконец, на последнем этапе целью работ являются организация, контроль и оценка результатов выполнения принятого решения.

Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса принятия решений (рисунок 1.8), но имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы лица, принимающего решение.

Постановка задачи

Разработка альтернатив

Выбор

решения

Реализация решения

Возможные возвраты на предыдущие этапы

(система обратной связи)

Информация, необходимая в процессе принятия решений

Рисунок 1.8 – Информационное обеспечение процесса управления

Источник: [8, с. 88, рисунок 1.10].

Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах. На этапе постановки задачи принятия решений — это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации, на этапе решения — оценка различных вариантов, предлагаемых специалистами, на этапе принятия решения — оценка ожидаемых последствий его реализации.

Рассмотрим также рациональную организацию процесса принятия решений. Эффективность решений не в последнюю очередь зависит от организации процесса их принятия. Рекомендуется соблюдать очередность действий с определенным содержанием, т.е. придерживаться рациональности. Специалисты выделяют разное количество действий (шагов) в этом процессе, но общий смысл в разных вариантах сохраняется. Представляется наиболее рациональным процесс принятия решений в три основных этапа: признание необходимости решить проблему; выработка решения; выполнение решения.

Каждый из этапов включает несколько последовательных шагов (рисунок 1.9).

Этап признания необходимости решить проблему содержит наиболее трудную интеллектуальную задачу. Правильность формулирования вопроса (проблемы) в значительной мере предопределяет качество ответа (решения).

Этап выработки решения связан с разработкой, оценкой и выбором альтернатив.

Этап выполнения решения — завершающий. Его задача — устранить проблему, в связи с которой было принято решение.

Рациональный процесс принятия решения далеко не всегда можно и целесообразно использовать на практике в полном объеме, и сам по себе он не гарантирует выбор лучшего решения. Тем не менее, знание всех шагов и следование им позволяет избежать многих ошибок.

Этап выработки решения

4. Разработка альтернатив

5. Оценка альтернатив

6. Выбор альтернативы

Этап признания необходимости решить проблему

1. Восприятие и признание проблемы

2. Выявление сущности и формулирование проблемы

3. Определение критериев успешного решения

Этап выполнения решения

7. Организация исполнения решения

8. Контроль над исполнением решения

9. Анализ выполнения решения

Рисунок 1.9 – Рациональный процесс принятия решений

Источник: [18, с. 242, рисунок 5.7].

Обобщенная схема процесса разработки решения представлена на рисунке Б.1 приложения Б. Необходимо помнить, что важно не бесконечное всестороннее обсуждение проектов, а внедрение наиболее эффективного из них. Для этого целесообразно структурировать проблему для решения, оценить вероятные затраты и последствия вариантов ее решения, принять лучшее управленческое решение и реализовать его. Процессы управления и принятия решений должны упрощать, а не усложнять задачи.

2 Оценка техники принятия управленческих решений в ОАО «Бобруйсксельмаш»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Бобруйсксельмаш»

ОАО «Бобруйсксельмаш» работает на рынке сельскохозяйственной техники более шестидесяти лет. За этот период предприятие приобрело огромный опыт в сфере производства и реализации техники для аграрного комплекса, что позволило достичь высокого качества выпускаемой продукции при относительно невысокой себестоимости и завоевать свою нишу в данном сегменте рынка.

Таблица 2.1 - Объемы производства по основным видам продукции ОАО «Бобруйсксельмаш», шт.

Вид продукции	2015 г.	2016 г.	Темп роста, %	2017 г.	Темп роста, %
Машины для кормопроизводства	3569	3301	92,5	844	25,6
Машины для обработки почвы	49	136	277,6	595	437,5
Прицепы тракторные	291	205	70,4	80	39,0
Погрузчики с навесным оборудованием	21	6	28,6	22	366,7

Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Данные таблицы свидетельствуют о том, что на предприятии постоянно меняется структура выпускаемой продукции. Объемы производства имеют устойчивую тенденцию к росту.

Динамика объемов производства и объемов реализации продукции ОАО «Бобруйсксельмаш» в стоимостном выражении отражена на рисунке 2.1

Рисунок 2.1 - Динамика объемов производства и объемов реализации продукции ОАО «Бобруйсксельмаш», млн. руб.

Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

В настоящее время основной объем производимой техники поставляется в Республику Беларусь и Российскую Федерацию, однако в последние год-два значительно увеличились объемы поставки техники и в другие страны СНГ, в первую очередь, это касается поставок в Казахстан, Молдову. Осуществляются поставки и в другие страны ближнего и дальнего зарубежья, в частности в Боливарианскую Республику Венесуэла.

Основными потребителями техники производства ОАО «Бобруйсксельмаш» и запасных частей к ней являются сельскохозяйственные предприятия РБ, коллективные и фермерские хозяйства РФ, агроснабы и базы материально-технического снабжения областей и регионов, дилерские центры.

На рынке Республики Беларусь основные потребители представлены следующим перечнем:

- СПК, фермерские хозяйства;

- ОАО «Витебский облагросервис»;

- Холдинг в форме ОАО «Агромашсервис», г. Могилев;

- Государственное производственное объединение «Белмелиоводхоз»;

- Департамент по мелиорации и водному хозяйству.

Состояние белорусского рынка сельскохозяйственной техники характеризуется довольно низким уровнем платежеспособного спроса, активной работой административных органов и органов управления сельским хозяйством по реализации государственных программ по поддержке сельского хозяйства (Республиканская программа «Оснащение сельскохозяйственного производства современной техникой на 2015-2020 гг.»), а также усилением конкуренции за счет массированного вхождения ведущих европейских производителей сельхозтехники на белорусский рынок.

Одним из наиболее значимых рынков для предприятия был и остается рынок Российской Федерации.

В большей или меньшей степени техника производства предприятия поставляется напрямую или через посредников практически во все регионы России.

Анализ конкурентоспособности продукции ОАО «Бобруйсксельмаш» показал, что предприятие располагает продукцией, которая по показателям функционального назначения находится на уровне, а по некоторым изделиям превосходит зарубежные аналоги. Однако, по ряду показателей, связанных с надежностью, долговечностью, обслуживанием, которые существенно влияют на конкурентоспособность, изделия предприятия уступают аналогам. Поэтому представляется, что основные пути повышения конкурентоспособности продукции ОАО «Бобруйсксельмаш» связаны с:

1) техническим перевооружением предприятия;

2) повышением качества выпускаемой продукции;

3) дальнейшей оптимизацией управления предприятием;

4) снижением себестоимости выпускаемой продукции;

5) продолжением работы по созданию развитой сети дилерских центров, способных осуществлять качественный технический сервис реализуемой техники производства предприятия.

Прочное положение на внутреннем и внешнем рынках предприятия обеспечивает за счет следующих конкурентных преимуществ:

1 Гарантия качества предлагаемой продукции.

2 Приемлемые цены.

3 Укомплектованность специалистами и рабочими кадрами высокой квалификации.

4 Обновление выпускаемой продукции.

Финансово-хозяйственная деятельность ОАО «Бобруйсксельмаш» характеризуется следующими показателями, которые отражены в таблице В.1 приложения В.

Следует отметить изменение темпов роста объема производства в сопоставимых ценах, которые составили за 2015 г. – 89,6%, за 2016 г. - 110,6% и за 2017 г. - 119,1 %. В текущем году в условиях мирового кризиса предприятие обеспечило прогнозные темпы внешней торговли. С начала года темп роста экспорта составил 26,1% при задании 9,8%. Внешнеторговое сальдо имеет положительное значение.

Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг составила 1,2 189 млн. рублей за 2015 г., 1,6 548 млн. рублей за 2016 г. и 2,0 596 млн. рублей за 2017 г. Рентабельность продукции ОАО «Бобруйсксельмаш» отражена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Динамика рентабельности реализованной продукции

ОАО «Бобруйсксельмаш», %

Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Предприятие на протяжении исследуемого периода имеет чистую прибыль. Динамика прибыли представлена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Динамика прибыли ОАО «Бобруйсксельмаш»

Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Данные рисунка 2.3 свидетельствуют, что все виды прибыли предприятия имеют самое высокое значение в 2017 г. в исследуемом периоде. Прибыль от реализации составила 4,336 млн. руб., что по отношению к 2016 г. составило рост на 3,353 млн. руб. Выросла в 2017 г. и чистая прибыль организации на 2,713 млн. руб. по отношению к 2016 г. и составила 2,763 млн. руб.

Таким образом, можно сделать вывод, что ОАО «Бобруйсксельмаш» даже в кризисный год имеет положительные финансовые результаты и достаточно устойчиво работает на рынке.

2.2. Анализ принятия управленческих решений в ОАО «Бобруйсксельмаш»

Рассмотрим пример выработки и принятия управленческих решений в ОАО «Бобруйсксельмаш» в связи со снижением объемом реализации отдельных видов продукции.

В связи со снижением объемов производства деталей к сельскохозяйственным машинам на внутреннем рынке необходимо принять управленческое решение, которое смогло бы устранить проблему и увеличить прибыль организации.

Согласно действующей организационной структуре ОАО «Бобруйсксельмаш» дано задание отделу управления сбытом продукции подготовить материалы по реализации продукции.

1 Этап. Процесс принятия решения начинается с определения цели и задач, стоящих перед предприятием. От этого зависит отбор исходной управленческой информации и избранный алгоритм решения.

Проблема — резкое снижение реализации продукции на внутреннем рынке. Задача принять решение по оптимизации цены товара, стимулированию продаж и продвижения продукции.

2 Этап. Подготовка информации.

Отдел управления сбытом продукции обеспечивает коммерческого директора следующими видами информации:

данными о себестоимости продукции конкурентов на российском рынке сбыта для совершенствования ценовой политики;
данными анализа затрат для целей планирования и контроля;
данными анализа для принятия управленческих решений в конкретной ситуации снижения объемов продаж.

Процесс принятия оптимального управленческого решения содержит применения элементов моделирования ценообразования с целью повышения экономического эффекта от деятельности организации.

Исходные данные для моделирования:

- объем реализации в натуральном выражении QР- 1800 ед.;

- затраты постоянные З_пост – 272,16 руб.;

- затраты переменные З_пер – 6380,64 руб.;

- прибыль (П) - 907,2 руб.;

- прибыль от реализации ПР (без НДС) - 7560 руб.

Цель моделирования: расчет ключевых показателей деятельности организации для принятия наиболее целесообразных управленческих решений по формированию направлений достижения поставленных целей как для предприятия в целом, так и для отдельных структурных подразделений в зависимости от предполагаемого изменения внешних и внутренних факторов.

Ключевые проблемы, требующие экономического расчета для принятия управленческих решений (т.е. прибыль предприятия от вхождения на новый рынок напрямую зависит от реализации той или иной меры):

1) как изменится прибыль при увеличении объема продаж на 10 %

2) как изменится прибыль при увеличении постоянных затрат на 10 %?

3) как изменится прибыль, если сократить переменные затраты на 10 %?

4) какой объем продукции следует продать, чтобы достичь пороговой выручки?

5) какой должна быть цена реализации продукции Цр, чтобы получить прибыль в размере 805 тыс. руб.?

6) как изменится точка безубыточности ТБУ, если повысить цену реализации продукции Ц_Р в среднем на 5%, то есть установить цену на уровне 44,1 тыс. руб. за 1 ед.?

Для обоснованного принятия управленческого решения далее выполним практические расчеты, которые позволяли бы руководству предприятия принимать необходимые и, главное, обоснованные решения.

Рассмотрим как изменится прибыль при увеличении объема продаж на 10 %?

1 Рассчитываем маржинальную прибыль, или сумму покрытия (МП) по формуле:

МП = З_пост + П (3.1)

МП = 272,16 + 907,2 = 1179,36 руб.

2 Определяем сумму покрытия на единицу объема реализации МП_едпо формуле:

МП_ед= МП / QР (3.2)

МП_ед= 1179,36 / 1800 =0, 6552 руб./ед.

3 Рассчитываем маржинальную прибыль при увеличении объема продаж (МП₁) на 10 % по формуле:

МП₁ = QР× (1 + 0,1) × МП_ед (3.3)

МП₁ = 1800 × (1 + 0,1) × 0,6552 = 1290,96 руб.

4 Определяем величину прибыли при увеличении объема продаж (П₁) на 10 % по формуле:

П₁ = МП₁ – З_пост (3.4)

П₁=1290,96 -272,16 = 1018,8 руб.

5 Рассчитываем процент изменения прибыли при увеличении объема продаж на 10 % П%:

ΔП% = ((П₁ - П) / П) ×100 % (3.5)

ΔП% = ((1018,8 – 907,2) / 907,2) × 100 % = 12,3 %.

При увеличении объема продаж на 10 % прибыль увеличивается на 12,3 %.

Далее рассмотрим как изменится прибыль при увеличении постоянных затрат на 10 %?

1 Определяем величину прибыли П₂по формуле:

П₂ = QР × МП_ед – З_пост (1 +Δ%) (3.6)

П₂ = 1800 × 0,6552 – 272,16(1 + 0,1) = 879,98 руб.

2 Рассчитываем процент изменения прибыли ΔП% по формуле (3.5):

ΔП% = ((879,98-907,2) / 907,2) ×100 % = 3,0%.

При увеличении постоянных затрат на 10 % прибыль уменьшается на 3,0%.

Рассчитаем как изменится прибыль, если сократить переменные затраты на 10 %?

1 Определяем маржинальную прибыль, если сократить переменные затраты на 10 % МП по формуле:

МП = ПР - Зпер (1 – Δ%) (3.7)

МП = 7560 – 6380,64 (1 – 0,1) = 1817,46 руб.

2 Рассчитываем величину прибыли П₃по формуле (3.4):

П₃= 1817,46 – 272,16 = 1545,3 руб.

3 Определяем процент изменения прибыли ΔП% по формуле (3.5):

ΔП% = = ((1545,3 – 907,2) / 907,2) × 100 % = 70,4 %.

Следовательно, при сокращении переменных затрат на 10 % прибыль увеличится на 70,4 %.

Далее рассчитаем, какой объем продукции следует продать, чтобы достичь пороговой выручки?

1 Определяем цену единицы продукции (Ц_ед) по формуле:

Ц_ед = ПР / QР (3.8)

Ц_ед = 7560 / 1800 = 4,2 руб./ед.

2 Рассчитываем переменные затраты на единицу продукции (З_пер.ед) по формуле:

З_пер.ед. = З_пер / QР (3.9)

З_пер.ед. = 6380,64 / 1800 = 3,5448 руб./ед.

3 Определяем маржинальную прибыль на единицу по формуле (3.2):

МП_ед = 4,2 – 3,5448 = 0,6552 руб./ед.

4 Рассчитываем пороговый объем производства (точку безубыточности)ТБУ по формуле:

ТБУ = З_пост / МП_ед (3.10)

ТБУ= 272,16 /0,6552 =416 ед.

Объем производства (продаж) в точке безубыточности, или пороговый объем производства (продаж), составляет 416 ед.

Используя те же данные, пороговый объем производства (продаж) в стоимостном выражении можно определить при помощи следующих расчетов.

1 Определяем маржинальную прибыль, или сумму покрытия, МП по формуле (3.2):

МП = ПР – З_пер = 7560 – 6380,64 = 1179,36 руб.

2 Рассчитываем коэффициент покрытия К_п, то есть долю суммы покрытия в объеме реализации продукции по формуле:

К_п = МП / ПР (3.11)

К_п = 1179,36 / 7560 = 0,156.

В каждом 1 рубле реализованной продукции маржинальная прибыль (постоянные затраты и прибыль) составляет 0,156 коп.

3 Определяем пороговую выручку ТБУ в стоимостном выражении:

ТБУ = 2721,6/ 0,156 = 1747,2 руб.

Проверяем правильность расчета, для чего пороговую выручку в натуральном выражении умножаем на цену реализации: 416 ×4,2 = 1747,2 руб.

Следует иметь в виду, что пороговый объем производства (продаж) в значительной степени зависит от цены реализуемой продукции: чем ниже цена, тем пороговый объем продаж больше, и наоборот.

При этом цена безубыточности Ц_б при рассчитанном объеме продаж определяется по формуле:

Ц_б = ТБУ / QР (3.12)

Ц_б= 1747,2 / 1800 = 0,97 руб./ед.

1 Точка безубыточности, или пороговая выручка производства, при цене реализации (Ц_р) 4,2 руб. за 1 ед рассчитывается по формуле:

ТБУ = З_пост / (Ц_р – З_пер.ед.) (3.13)

ТБУ = 272,16 / (4,2 – 3,5448) = 416,0 ед.

2 При цене реализации 4,41 руб. за 1 ед. ТБУ составляет:

ТБУ = 272,16 / (4,41 – 3,5448) = 315 ед.

Следовательно, если цену реализации повысить всего лишь на 5 %, то ТБУ уменьшится на 24,2 %, или на 101 ед. (416 - 415). Как видим, ТБУ в значительной мере зависит от цены реализуемой продукции.

Таким образом, используя результаты расчетов, и приведенные выводы, менеджеры предприятия для принятия обоснованных управленческих решений в других смежных зонах ответственности, в процессе текущей деятельности, а также при разработке плана развития предприятия могут изменять отдельные показатели и анализировать происходящие количественные изменения взаимоувязанных показателей.

3 Этап. Воплощение в жизнь выбранного решения

Подготовленные варианты снижения цены реализации продукции относительно точки безубыточности воплощаются в жизнь отделом реализации в дальнем зарубежье.

4 Этап. По итогам принятия управленческого решения по оптимизации ценовой политики на внутреннем рынке начальником управления сбытом продукции, и главным специалистом отдела реализации по внутреннему анализируются возможные результаты внедрения, сравниваются фактические и планируемые результаты. Для этого осуществляется контроль и регулирование. В целях контроля готовятся отчеты, содержащие анализ отклонений фактических данных от плановых.

Если отклонения фактических результатов не превышают определенных заранее, то цикл принятия управленческих решений завершается комплексной оценкой фактически достигнутого результата, на основе которой уточняются цели и задачи на следующий период.

На всех этапах процесса принятия управленческого решения руководство обеспечивается необходимой информацией.

5 Этап. Контроль за реализацией управленческого решения оптимизации цены на внутреннем рынке по стимулированию продаж и продвижению товара на данный рынок сбыта поручен отделу реализации по внутреннему рынку.

Что касается принятия оперативных решений для устранения возникающих проблем на рынках сбыта, то здесь никак нельзя обойтись без научного обоснования принятия решения.

Это же касается и при реализации политики ценообразования. Где выбор оптимальной цены на любой вид товара должен быть подкреплен определенными расчетами на основании себестоимости и безубыточности.

Принятие обоснованных управленческих решений в различных смежных зонах ответственности, в процессе текущей деятельности, а также при разработке плана развития предприятия принимаются используя результаты расчетов, и приведенных выводов, менеджеры предприятия могут изменять отдельные показатели и анализировать происходящие количественные изменения взаимоувязанных показателей.

Поиск альтернативных вариантов действий вызывает необходимость получать информацию об ожидаемой конъюнктуре и изменении экономической обстановки.

Когда сферы деятельности определены, менеджерами оцениваются возможные темпы роста показателей, способность организации удержать соответствующую долю рынка.

После определения альтернатив подготавливается анализ по каждому обсуждаемому варианту, рассчитывая суммарные затраты, возможную экономию ресурсов и финансовый результат.

3 Рекомендации по совершенствованию процесса принятия решений в организации

Любое управленческое решение имеет смысл лишь в том случае, если оно эффективно. В теории менеджмента обычно выделяют два основных критерия эффективности решения: качество решения, связанное с выбором наилучшей альтернативы из тех, что предлагает проблемная ситуация, с учетом возможностей исполнителей; степень принятия этого решения людьми.

Обобщая все, о чем шла речь выше, отметим, что принятие управленческих решений — это сложный интеллектуально-волевой процесс, требующий от руководителя не только соответствующих личностных качеств, но и глубокого овладения теорией принятия решений.

Проблема процесса принятия решения в условиях возможных негативных последствий состоит в сопоставлении минусов конкретного решения с его плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша.

Когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать и использовать как ограничения.

Чтобы управленческое решение было эффективным, необходимо учитывать такие факторы, как соблюдение иерархии в принятии решений, возможность использования горизонтальных связей, степень централизации (децентрализация) руководства при принятии решений.

На основании проведенного анализа принятия управленческого решения по оптимизации ценовой политики рассмотренного в главе 2 мы можем сделать вывод, что решения принимаемые в ОАО «Бобруйсксельмаш» основаны на научно- практическом подходе, предлагающим выбор оптимальных решений из числа вариантов, рассчитанных путем переработки больших количеств информации, помогающей обосновать принимаемые решения.

Решения подкрепляются экономическими расчетами и имеют под собой экономическую основу, что особенно касается при оптимизации ценовой политики на рынках ближнего и дальнего зарубежья.

Исходя из исследования конкурентоспособности продукции ОАО «Бобруйсксельмаш» относительно основных конкурентов было принято решение по снижению цены, до точки безубыточности.

Поскольку качество продукции ОАО «Бобруйсксельмаш» значительно ниже чем у конкурентов на российском рынке, использование другого рычага по стимулированию продаж не представляется возможным.

Любое управленческое решение имеет смысл лишь в том случае, если оно эффективно.

В теории менеджмента обычно выделяют два основных критерия

эффективности решения:

качество решения, связанное с выбором наилучшей альтернативы из тех, что предлагает проблемная ситуация, с учетом возможностей исполнителей;
степень принятия этого решения людьми.

Оно должно отвечать требованиям, вытекающим из конкретной ситуации и целей организации.

Основные требования, предъявляемые к управленческим решениям, следующие.

1 Целевая направленность, т. е. решение должно преследовать достижение определенной цели.

2 Обоснованность, т. е. решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им.

3 Реальность. Управленческое решение должно быть реально осуществимым, соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.

4 Компромисность. Если невозможно принять решение, полностью удовлетворяющее руководителя и всех работников, оно должно быть компромиссным.

5 Стратегическая направленность. Руководителю важно иметь в виду перспективную направленность принимаемого решения.

6 Своевременность, т.е. решение должно быть принято вовремя. Это значит, что с момента возникновения проблемной ситуации до момента принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых изменений, делающих решение ненужным. При этом речь должна идти не только о своевременности принятия решения, но и своевременности достижения цели.

7 Соответствие полномочиям лица, принимающего решение. Превышение полномочий создает предпосылку невыполнения решения. Руководитель, принимая решения, входящие в компетенцию нижестоящих менеджеров, способствует снижению инициативности подчиненных. Он берет на себя ответственность за его последствия.

8 Непротиворечивость и согласованность с принципами управления и ранее принятыми решениями, поскольку ни одно решение не реализуется изолированно, а дополняет другие решения.

9 Эффективность. Требование эффективности заключается в обеспечении достижения поставленных целей.

10 Экономичность. Требование экономичности заключается в достижении цели с минимальными затратами.

Выбор оптимального решения из нескольких альтернатив производится по конкретным, установленным заранее критериям.

Качеством и обоснованностью выбранных критериев и определяется качество решения. С целью выбора оптимального варианта используется матрица представленная в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Матрица для принятия решений

Варианты	Критерии	Значимость критерия (по 5-балльной системе)	Оценка варианта по данному критерию (по 5- балльной шкале)	Значимость, умноженная на оценку	Балл
Вариант А	Критерий 1	1	4	4	27
	Критерий 2	3	5	15
	Критерий 3	4	2	8
Вариант В	Критерий 1	1	2	2	25
	Критерий 2	3	1	3
	Критерий 3	4	5	20

Источник: собственная разработка.

Руководитель должен проанализировать последствия выбираемого решения, задав следующие вопросы:

Что я выиграю?

Что я проиграю?

Какие новые задачи встанут передо мной?

Какие обязанности у меня появятся?

Какая новая ситуация возникнет?

Какие возможны побочные результаты?

Потребуются ли новые решения?

Если оптимальное решение не найдено, то руководитель может поступить следующим образом:

- отложить решение на какое-то время;

- разбить проблему на этапы, принять частичное решение, которое позволит начать работу;

- применить правило «наименьшего худшего» — выбрать лучшее решение из имеющихся плохих.

Реализация принятых решений — это и есть основное содержание повседневной деятельности руководителя. Без контроля выполнения принятых решений, доведения решений до конкретных результатов руководитель обрекает себя на вечную борьбу с текучкой, а коллектив — на застой и регресс.

Руководителю надо иметь запасной план, если на этапе промежуточного контроля результатов обнаружатся крупные недостатки принятого ранее решения.

Общими проблемами моделирования являются недостоверные предпосылки, информационные ограничения, плохое использование результатов и чрезмерные расходы.

Теория игр - это метод, используемый для оценки влияния какого-либо действия на конкурентов. Моделями теории очередей можно пользоваться в соответствии со спросом на них. Модели управления запасами помогают руководителю синхронизировать размещение заказов на ресурсы и оптимизировать их объемы, а также определять оптимальное для склада количество готовой продукции. Модели линейного программирования позволяют установить оптимальный способ распределения дефицитных ресурсов между конкурирующими потребностями в них. Имитационное моделирование - это использование устройства, которое имитирует реальный мир. В экономическом анализе используется ряд методов для определения экономического положения организации или осуществимости действия с экономической точки зрения.

Метод платежной матрицы полезен, когда требуется установить, какая альтернатива способна внести наибольший вклад в достижение целей. Дерево решений позволяет представить проблему схематично и сравнить возможные альтернативы визуально. Этот метод необходимо использовать применительно к сложным ситуациям, когда результат принимаемого решения влияет на последующие.

Коррекция решения при необходимости. Если контроль промежуточных результатов показывает, что решение было принято неправильное или оно нуждается в изменении или уточнении, руководитель производит коррекцию решения.

Основные ошибки при принятии решений следующие:

- отодвигать решение до тех пор, пока для подготовки уже не останется времени (необдуманное решение);

- закрывать глаза на возможные последствия решения или вовсе не думать о них (слепое решение);

- в качестве критерия ориентироваться только на себя и собственную выгоду и не беспокоиться о других последствиях (эгоцентрическое решение);

- решать только по вдохновению (гениальное решение);

- не желать учиться на своих ошибках, принимать одни и те же решения (упрямое решение).

Процесс принятия решения подвержен влиянию факторов, отражающих особенности руководителя, принимающего решения, особенности внешней среды, в том числе условия определенности, риска или неопределенности, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимозависимость и взаимосвязанность принимаемых решений и другие факторы.

Личностные оценки руководителя могут содержать субъективное ранжирование важности, качества или блага в силу того, что все управленческие решения (а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики) построены на фундаменте чьей-либо системы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

Отдельные компании придают большое значение корпоративным ценностям, их действия (как руководителей, так и работников организации) всегда отражают общую систему ценностей.

Поведенческие ограничения. Многие факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие управленческих решений.

Также по-разному могут восприниматься существование и серьезность проблемы. Из-за перегрузки информацией и текущими проблемами менеджеры могут не воспринимать открывающихся возможностей. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. То есть в зависимости от способа обмена информацией руководителя с подчиненными в значительной степени зависит поведение подчиненных. Может иметь место точка зрения, что «проблема — это плохо», так как гораздо важнее «хорошо выглядеть». Руководитель может отвергнуть ту или иную альтернативу в силу пристрастий, симпатий или антипатий по отношению к кому-либо и т.д.

Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, относящийся к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результаты, так как руководитель должен прогнозировать результаты в разных обстоятельствах и условиях. Эти обстоятельства традиционно классифицируется как условия определенности, риска или неопределенности, в том числе негативные последствия.

Таким образом, предложенные модели принятия решений позволят управленческому персоналу ОАО «Бобруйсксельмаш» повысить качество принимаемых решений и эффективность функционирования предприятия в целом.

Заключение

Управленческое решение представляет основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Под управленческим решением понимают выбор одной альтернативы из множества, совершаемый руководителем в пределах своих полномочий. Управленческое решение представляет собой в конечном итоге результат управленческой деятельности. Способность принимать правильные решения является одним из показателей деятельности менеджера. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. планирование, организация, мотивация и контроль. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей.

Поскольку решения принимаются руководителями всех уровней управления, то можно утверждать, что их принятие является обязательным элементом процесса управления, своеобразной функцией управления, которая необходима для осуществления всех других функций. Менеджерам приходится постоянно принимать управленческие решения по каждой из основных управленческих функций (планирование, организация, мотивация, координация, контроль).

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективных компромиссов, когда выигрыш в одних последствиях приводит к проигрышу в других. Проблема процесса принятия решения в условиях возможных негативных последствий состоит в сопоставлении минусов конкретного решения с его плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать и использовать как ограничения.

На основании проведенного анализа принятия управленческого решения по оптимизации ценовой политики, рассмотренного в главе 2 мы можем сделать вывод, что решения, принимаемые в ОАО «Бобруйсксельмаш»» основаны на научно - практическом подходе, предлагающим выбор оптимальных решений из числа вариантов, рассчитанных путем переработки большого количества информации, помогающей обосновать принимаемые решения.

Поскольку качество производимой продукции значительно ниже, чем у конкурентов на внешнем рынке, использование другого рычага по стимулированию продаж не представляется возможным.

Любое управленческое решение имеет смысл лишь в том случае, если оно эффективно.

В теории менеджмента обычно выделяют два основных критерия эффективности решения:

- качество решения, связанное с выбором наилучшей альтернативы из тех, что предлагает проблемная ситуация, с учетом возможностей исполнителей;

- степень принятия этого решения людьми.

Библиография

1 Анташов, А. А. Принятие решений на предприятии / А.А. Анташов, Г.В. Уварова // Экономика. Финансы. Управление. – 2007. -№3. – С. 94-101.

2 Беляцкий, Н.П. Интеллектуальная техника менеджмента: учеб. пособие / Н.П. Беляцкий. - Минск: Новое знание, 2001. - 320 с.

3 Бизнес план ОАО «Бобруйсксельмаш» на 2011 г.

4 Виханский, О. С. Менеджмент: Учебник /А. И. Наумов - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2000 — 205с.

5 Владькин, А. Управленческие инновации как средство повышения эффективности принятия решений / А. Владькин // Проюлемы теории и практики управления. – 2010. - №10. – С. 102-110.

6 Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента. Учебник - Мн.: Новое знание, 2005. -360 с.

7 Краснова, В. Семь нот менеджмента. / Матвеева А., и др. - М. Дедал арт., 2003. — 2.90 с

8 Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, Э.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. -2-е изд. перераб. и доп. –М.: ИНФРА-М, 1999. -669 с.

9 Радчук, А.П. Принятие управленческих решений в экономических системах / А.П. Радчук // Вестник Брестского государственного технического университета. Экономика. – 2010. - №3. – С. 2-4.

10 Речмен, Д. Дж. Современный бизнес: Учеб. в 2 т. Т. 1 / Мескон М. X., К. Л. Боуви, Дж. В. Тилл. - М.: Республика, 1998. – 560 с.

11 Салимова, Т.А. Содержание и факторы, формирующие качесто управленческих решений / Т.А. Салимова, М.Ш. Салимов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. - №3. – С. 29-35.

12 Самылин, С. И. Менеджмент персонала / Столяренко А. Д. - Ростов-на- Дону: Феникс, 2004. - 480 с.

13 Семенов, А.К. Психология и этика менеджмента и бизнеса Учебное пособие. / Маслова Е.Л. - 2-е изд.-М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2000.-200 с.

14 Сербиновский, С.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Самыгина Б.Ю. - М.: Приор, 1999. – 370 с.

15 Смирнов, Э.А. Разработка управленческих решений: учебник для вузов. –М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 271 с.

16 Смольский, А. Принятие управленческих решений на основе релевантной информации / А. Смольский // Финансовый директор. – 2010. - № 9. – С. 28-36.

17 Смольский, А. Принятие управленческих решений на основе переменной прибыли и уровня безубыточности / А. Смольский // Финансовый директор. – 2010. - № 4. – С. 18-24.

18 Тележников, В.И. Менеджмент: учеб. пособие / В.И. Тележников; под ред. д-ра экон. наук, проф. Н.П. Беляцкого. – Минск: БГЭУ, 2008. – 509 с.

19 Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Стрикленд А.Дж., Зайцева Л.Г., М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. - 576 с.

20 Юкаева, В.С. Управленческие решения: учеб. пособие. –М.: Издательский дом «Дашков и Кᵒ», 1999. – 292 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Классификация управленческих решений

Таблица А.1 – Классификация управленческих решений

По объекту управления

производственные

маркетинговые

кадровые

финансовые.

По характеру процесса принятия

интуитивные

рациональные

основанные на осуждениях

По целевой направленности

одноцелевые

многоцелевые

По прогнозной эффективности

неэффективные

рациональные

оптимальные

По количеству альтернатив

стандартные

бинарные

инновационные

многоальтернативные

По срокам действия

постоянные

длительно - действующие

периодические

краткосрочные

разовые

По частоте принятия

единовременные

циклические

частые

По содержанию или функциональному признаку

производственные

экономические

технические

социально - политические

организационные

По времени наступления последствий для объекта управления

стратегические

перспективные

текущие

оперативные

стабилизационные

По способу доведения до исполнителя

письменные

устные

По возможности адаптации

программируемые

поддающиеся частичной автоматизации

принимаемые на основе логического обоснования

неисследованные

По числу субъектов, влияющих на принятие решения

определяющие

конкурентные

адаптирующие.

По технологии обработки

организационные

компромиссы

По методам разработки

количественные

(включающие методы математического программирования и статистические методы)

эвристические

(основанные на использовании логики, интуиции, опыта и знаний).

По творческому вкладу

рутинные

селективные

адаптационные

инновационные

По степени важности учёта временных ограничений на разработку

в реальном масштабе времени

принимаемые в одном из этапов

не имеющие явных временных ограничений

По составу и сложности реализации

простые

процессные

По характеру учёта изменения условий реализации

гибкие

жесткие

Источник: собственная разработка.

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Обобщенная схема процесса разработки решения

Глобальная цель управления

Технократические цели

Конкретная ситуация 1

Проблема 1

Критерии анализа проблемы

Конкретная ситуация 2

Проблема 2

Обобщенная проблема (П)

Социальные цели

Реализация решения

Критерии выбора

Выбор лучшего решения

Разработка альтернатив (решения)

П<=П_зад

Конец

Оценка результатов

Обратная связь

нет

да

1. Решение направленное на изменение цели.

2. Решение направленное на изменение ситуации.

Рисунок Б.1 - Обобщенная схема процесса разработки решения

Источник: [15, с. 19, рисунок 1.4]

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Показатели хозяйственно-финансовой деятельности

ОАО «Бобруйсксельмаш»

Таблица В.1 – Показатели хозяйственно-финансовой деятельности ОАО «Бобруйсксельмаш»

Наименование показателя	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Годовой объем производства продукции в натуральном выражении, шт: - машины для кормопроизводства; - машины для обработки почвы; - прицепы тракторные; - погрузчики с навесным оборудованием.	3 569 49 291 21	3 301 136 205 6	844 595 80 22
Объем производства продукции без налогов из выручки, млн. руб.: - в фактических ценах отчетного года - в сопоставимых ценах	11 305,0 12 265,0	15 500,0 13 557,0	19 870,0 16 143,0
Темп роста ТП в сопоставимых ценах, %	89,6	110,6	119,1
Темп роста объема внешней торговли, % - экспорт товаров и услуг - импорт объема товаров и услуг	120,2 47,8	106,2 56,5	24,9 144,9
Среднесписочная численность, чел.	398	391	389
Среднемесячная з/ плата, тыс. руб.	621,4	857,9	1080,7
Выручка от реализации, млн. руб.	12 189,0	16 548,0	20 596,0
Норматив запасов готовой продукции к среднемесячному объему производства, млн. руб.	80,6	23,1	42,9

Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.