Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации.(Понятие, характеристика и виды управленческих решений)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы определена тем, что процесс жизнедеятельности каждой организации связан с процессом непрерывного изменения и развития. Организация может реализовывать стоящие перед ней цели только в том случае, если ее изменения адекватны изменениям и требованиям существующей экономической среды рыночных отношений.

Одной из основных из основных функций стратегического менеджмента является качество принимаемых управленческих решений.

Круг вопросов, относящихся к термину «решение», достаточно велик, что делает невозможным их полное рассмотрение в рамках данной работы. Основное внимание будет уделено термину «управленческое решение». В настоящей работе решение рассматривается и как процесс, и как продукт процесса.

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями.

Исследованию вопросов теории и практики принятия управленческих решений посвящены работы отечественных и зарубежных ученых. Наиболее полно среди современных исследователей практика принятия решений отражена в работах авторов И.И. Белолипцева, В. А. Балыбердина, О.Л. Гуджояна, М.Г. Зайцева, Б. Стинбарджера, Р.А. Фатхутдинова и др.

Цель курсовой работы заключается в изучении особенностей принятия управленческих решений в организации, методов их разработки и оценки последствий на примере предприятия малого бизнеса ООО «СтройГрупп».

Для достижения поставленной цели необходимо поставить ряд конкретных задач:

- раскрыть теоретические основы разработки и принятия управленческих решений;

- оценить практику управления ООО «СтройГрупп» в контексте принятия управленческих решений;

- разработать мероприятия по применению метода оценки альтернатив в процессе принятия управленческих решений в ООО «СтройГрупп».

Объектом исследования является деятельность предприятия ООО «СтройГрупп».

Предмет исследования – разработка управленческих решений на предприятии.

В процессе работы исследовались материалы правотворческой, интерпретационной и правоприменительной практики, периодической печати и других средств массовой информации. Были изучены акты официального юридического толкования.

Методы исследования:

-эмпирические методы (наблюдение, эксперимент, описание, сравнение, измерение);

-методы теоретического познания (формализация, аксиоматический метод, гипотетико-дедуктивный метод, восхождение от абстрактного к конкретному);

-общелогические методы и приемы исследования (анализ и синтез, абстрагирование, обобщение, идеализация, индукция и дедукция, аналогия, моделирование, системный подход, структурно-функциональный (структурный) метод).

Источниками информации для написания работы послужили внутренняя отчетная информация по предприятию малого бизнеса ООО «СтройГрупп».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 Понятие, характеристика и виды управленческих решений

В общем смысле под «принятием решений» обычно понимают процесс анализа ситуации и выбора наилучшего варианта для достижения поставленной цели. При этом понятие «управленческое решение» может рассматриваться как в качестве процесса, включающего анализ вариантов, подготовку и реализацию решения в рамках определенного периода времени, так и в качестве результата выбора альтернативного варианта из всего возможных.

Управленческие решения являются важнейшим элементом управления, направленным прежде всего на повышение экономической эффективности предприятия, максимальную экономическую отдачу производства и, как следствие, рост прибыли предприятия.

Процесс принятия решений является важнейшим элементом для функционирования организации и основной деятельностью менеджеров на всех уровнях управления. При этом реализацию управленческих решений можно определить, как комплекс управленческих действий, направленных на решение поставленных задач. Следует особо подчеркнуть близость понятий «управление» и «принятие решений»[5].

Управленческое решение представляет собой продукт управленческого труда, при этом нобелевский лауреат по экономике Б. Стинбарджер отмечает синонимичность понятия «принятие решений» с понятием «управление».

В зависимости от значимости и масштаба управленческих решений, их принято разделять на три типа: стратегические, тактические и оперативные. Указанные типы управленческих решений в свою очередь являются результатом деятельности менеджмента на соответствующих уровнях управления предприятием. Рассмотрим традиционную иерархическую схему уровней управления предприятием на рисунке 1.1.

Рисунок 1– Схема уровней управления

Схема иллюстрирует, как распределяется ответственность по принятию управленческих решений в рамках уровней управления предприятием. Следует отметить, что подобная структура может применяться с учетом адаптации под определённый контекст как на мелких и средних, так и на крупных предприятиях. Верхний уровень или уровень топ-менеджмента включает деятельность, направленную на стратегическое планирование и принятие решений, которые определяют будущее компании и ее направление развития в долгосрочной перспективе [7].

Уровень операционного управления предполагает вовлечение управленческого персонала функциональных подразделений, которые занимаются решением ежедневных вопросов, обеспечивая решение многократно повторяющихся задач.

На рисунке 2 отражены этапы процесса принятия решений.

Рисунок 2 – Схема процесса принятия и реализации управленческих решений

Данная схема позволяет рассмотреть особенности принятия управленческих решений в условиях повышенных информационных нагрузок, поскольку отражает этапы процесса принятия решений с учетом взаимодействия лиц, принимающих решения (ЛПР), с информацией. Представляется, что процесс принятия управленческих решений можно условно разделить на четыре основных блока: идентификация проблемы, сбор и анализ информации, представление результатов и непосредственно принятие решения [12].

При этом возможно расширение схемы, путем включения этапов реализации решения и контроля за реализацией решения. Однако следует отметить, что наибольший интерес в нашем контексте представляют именно этапы процесса принятия управленческих решений. В рамках первого этапа предполагается идентифицировать проблему и определить с какими данными придется работать, то есть определить информационный контекст.

Специфической особенностью малого бизнеса является тот факт, что решения принимаются в основном с учетом ограниченности возможностей делегирования полномочий.

Данный этап оказывает значительное воздействие на процесс управления, поскольку является определяющим для всего процесса принятия решения. В рамках второго этапа осуществляется сбор данных, определение возможностей, путей и механизмов эффективного сбора данных, количество и качество уже собранной информации. В настоящее время предприятиям приходится работать с большими объемами данных, при этом несмотря на наличие определенной информационной базы данных у предприятия, зачастую ЛПР необходимо обращаться к дополнительным, новым источникам информации. В данной связи возникает необходимость в особом контроле за качеством данных, которые будут использоваться в процессе принятия управленческих решений. Поскольку в случае недостоверности источников информации или неточности данных может понизиться как эффективность управленческих решений, так и экономические показатели предприятия. В данной связи в настоящее время приобретает все большую актуальность поиск инструментов и методов для более эффективного, систематического сбора и обработки данных. В свою очередь этап анализа данных направлен на обработку собранных ранее данных и первичное их структурирование. Как правило, данный процесс осуществляется с применением методов и инструментов для качественного и количественного анализа данных. В настоящее время обработку данных значительно упрощают различные программные средства. Основная особенность данного этапа заключается в преобразовании данных в информацию. Следует отметить, что, несмотря на некоторую синонимичность понятий «данные» и «информация», их необходимо отличать. В рамках информационной иерархии данные понятия наделяются определенными отличительными свойствами [11].

Данные представляют совокупность фиксированных сведений или фактов, пригодных для хранения, обработки и передачи. В результате анализа, обработки, преобразования и структурирования данных можно получить информацию. Дальнейшая обработка, преобразование и контекстуализация информации приводит к формированию знаний, которые будут уже непосредственно применяться для принятия решений. На дальнейшее преобразование информации путем ее включения в контекст конкретного предприятия и ее рассмотрения во взаимосвязи с проблемой, требующей решения, как раз направлен третий этап процесса принятия решений, включающий интерпретацию и представление информации. При этом интеграция информации с релевантными элементами проблемы и контекстом конкретного предприятия позволяет выявить наиболее ценную для ЛПР информацию, в том числе и оценить альтернативные варианты для решения проблемы. Далее следует процесс представления результатов, направленный на своевременную передачу информации в наиболее эффективном формате лицам, принимающим решения.

1.2 Модели принятия решений

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций. Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Для предприятий малого бизнеса характерно принятие решений на основе методов мозгового штурма, выбора альтернатив и структурирования вариантов [6].

Технология разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

Объект принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности: техническое развитие; организация основного и вспомогательного производства; маркетинговая деятельность; экономическое и финансовое развитие; организация заработной платы и премирования; социальное развитие; управление; бухгалтерская деятельность; кадровое обеспечение; прочие виды деятельности [10].

Арсенал современных средств (методов, моделей, форм и т.д.), которые имеются в распоряжении менеджера, весьма богат. Достаточно условно методы разработки и принятия УР можно разделить на:

- формальные;

- неформальные.

Формальные методы базируются на количественных исходных данных и количественных способах получения, сравнения и выбора вариантов.

Неформальные методы - это методы описательные, словесные по используемым данным и способам их обработки.

Существует множество методов, с помощью которых может быть принято управленческое решение. Вот некоторые из них:

1. Декомпозиция. Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов.

2. Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

3. Экспериментальные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

4. Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к общему мнению, либо перейдет к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения наивысшей эффективности.

5. Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

6. Линейное программирование.

7. Имитационное моделирование.

8. Метод теории вероятности.

9. Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

10. Метод аналогий. Поиск возможных решений проблемы на основе заимствования из других объектов управления [20].

Итак, решение - результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы. Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить: на входящую и исходящую; обрабатываемую и необрабатываемую; текстовую и графическую; постоянную и переменную; нормативную, аналитическую, статистическую; первичную и вторичную; директивную, распределительную, отчетную. Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества, принятого менеджером решения.

Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

1.3 Современные подходы к принятию решений

Управленческое решение представляет собой результат управленческой деятельности. Если рассматривать управленческое решение с более широкой точки зрения, то можно сказать, что управленческое решение представляет собой основной результат управленческой деятельности, который состоит из совокупности целесообразных, взаимосвязанных и логических управленческих действий, которые позволяют обеспечить выполнение управленческих задач.

Процесс принятия управленческого решения является многосторонним, он включает в себя последовательные этапы и процедуры, которые имеют прямую и обратную взаимосвязь между собой. Индивидуальный подход к принятию управленческого решения ориентирован на централизацию принятия решения, что проявляется в том, что практически все решения в организации принимаются исключительно на высшем звене управления [9].

В свою очередь групповой подход к принятию управленческого решения предполагает, что многие управленческие решения могут быть приняты менеджером любого управленческого звена, на которого возложена ответственность за принятие конкретного вида управленческого решения. Использование группового подхода к принятию управленческих решений позволяет снизить нагрузку на менеджеров высшего уровня за счет минимизации количества вопросов, которые могут быть разрешены на более низких уровнях управления. Анализ результативности управленческого решения осуществляется по следующим индикаторам:

1. По снижению затрат на разработку и производство. В данном случае основными показателями являются: время, сырьевая база, финансовая составляющая, профессионализм персонала.

2. По итоговым результатам. Указанный показатель показывает стимулирование персонала (как материальное, так и нематериальное стимулирование), усовершенствование условий трудового процесса. 3. По итогам изменения экономических показателей работы организации, то есть повышение объема продажи товаров, убыстрение процессов обращения товарных запасов.

4. Непрямому соизмерению отличных друг от друга вариантов управленческого решения. Здесь итог зависит как от принимающего решение, так и ряда факторов, о которых известно неполностью.

В указанной ситуации определению предшествует поиск ответов на вопросы в связи с неизвестными факторами. Эта ситуация свойственна для принятия оперативных решений; в) установленная ситуация выбора. Для нее свойственно присутствие заранее проработанного списка альтернативных действий и наиболее вероятных исходов после каждого действия [3, с. 273].

Таким образом, в процессе принятия и реализации управленческих решений необходимо принимать во внимание факторы, которые оказывают воздействие на них с целью принятия и реализации, взвешенных и обоснованных решений, которые позволят не только разрешить ту или иную управленческую ситуацию, но и будут способствовать развитию предприятия, достижению им запланированных целей и укреплению конкурентных преимуществ.

Методы принятия управленческих решений представляют собой сложившиеся приемы и способы разрешения управленческой ситуации.

Методы принятия управленческих решений многочисленны и разнообразны, выбор того или иного метода принятия управленческого решения должен базироваться как на взглядах руководства экономического субъекта, так и на степени эффективности, которую может обеспечить тот или иной метод. Анализ литературы по вопросу исследования показал, что основными методами принятия управленческих решений в деятельности хозяйствующего субъекта является: метод мозгового штурма; метод Дельфи; метод синектики; метод коллективных ассоциаций; метод фокальных событий; метод использования карточки. Таким образом, выбор метода принятия управленческого решения играет ведущую роль в достижении его последующей эффективности. Поэтому вопросу выбора метода принятия управленческого решения руководством предприятия должно уделяться большое внимание.

Оптимальный метод принятия управленческого решения должен не только разрешать сложившуюся управленческую ситуацию, но и должен улучшать показатели финансово-хозяйственной деятельности экономического субъекта и позволять достигать стратегический целей стоящих перед предприятием [1]. Показатели, характеризующие эффективность принятия тех или иных управленческих решений в деятельности экономического субъекта достаточно разнообразны.

Эффективность механизма принятия и реализации управленческих решений может быть: социальной; экономической; технологической; психологической; правовой; экологической; этической; политической [2]. Экономическая эффективность механизма принятия и реализации управленческих решений характеризуется приростом, который обеспечивается в деятельности хозяйствующего субъекта за счет реализации управленческого решения

Технологическая эффективность характеризует достижение определенных результатов по запланированы показателям, при низких затратах либо в короткие сроки. Психологическая эффективность принятия и реализации управленческих решений характеризует достижения психологических целей ориентированных на персонал предприятия. Правовая эффективность принятия и реализации управленческих решений предполагает достижения в правовых целях предприятия. Экологическая эффективность принятия и реализации управленческих решений представляет собой достижения экологических целей предприятия.

Этическая эффективность принятия и реализации управленческих решений предполагает результативность нравственных целей деятельности предприятия.

Политическая эффективность принятия и реализации управленческих решений подразумевает достижения целей деятельности предприятия связанных с политическими вопросами.

ГЛАВА 2.ПРОЦЕСС И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2.1 Краткая характеристика организации. Характеристика методов принятия управленческих решений

Компания ООО «СтройГрупп» входит в холдинговую структуру «Строй Мир Групп».

Группа Компаний «Строй Мир Групп» — это крупное строительно-производственное объединение, успешно работающее на строительном рынке Северо-Западного и Центрального региона Российской Федерации более 14 лет. Стратегия и задачи компании заключаются в участии в глобальных строительных проектах федерального значения.

ООО «СтройГрупп» расположена по адресу 162604, Вологодская область. г. Череповец, Кирилловское шоссе, д. 52.

Коллектив ООО «СтройГрупп» успешно и плодотворно работает не только на строительных площадках г. Череповца, но и Вологодской области. В структуре компании есть производственный участок, специализирующийся на выпуске строительных смесей и сборке металлоконструкций.

Организационная структура ООО «СтройГрупп» представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Организационная структура ООО «СтройГрупп»

В таблице 1 приведена динамика основных технико-экономических показателей предприятия за 2015-2017 год.

Таблица 1

Динамика основных технико-экономических показателей предприятия за 2015-2017 год

Наименование показателя

2015 год

2016 год

2017 год

Отклонения 2017/2015

Абсолютные

%

Выручка, тыс. руб.

329023

352756

466831

137 808

41,88

Себестоимость, тыс. руб.

214572

230903

344621

130 049

60,61

Валовая прибыль, тыс. руб.

114451

121853

122210

7 759

6,78

Управленческие и коммерческие расходы, тыс. руб.

11445

11778

11900

455

3,98

Сальдо прочих доходов и расходов, тыс. руб.

322

155

211

-111

-34,47

Налог на прибыль и иные платежи, тыс. руб.

20 537

21 984

22 020

1 483

7,22

Чистая прибыль, тыс. руб.

82 147

87 936

88 079

5 932

7,22

Численность персонала, чел.

150

147

153

3

2,00

Стоимость основных средств, тыс. руб.

122341

201533

280030

157 689

128,89

Фондоотдача, тыс. руб.

2,69

1,75

1,67

-1

-37,92

Фодоемкость, тыс. руб.

0,37

0,57

0,60

0

62,16

Рентабельность продаж, %

25

25

19

-6

-24,00

Данные таблицы 1 позволяют сделать вывод о том, что по сравнению с 2015 годом к 2017 годом выручка от реализации компании увеличилась на 41,88%, однако темп роста себестоимости был выше темпа роста выручки, что является негативным моментом и негативно отразилось на рентабельности, которая к 2015 году сократилась на 6 %. Чистая прибыль компании в 2017 году по сравнению с 2015 годом увеличилась на 7,22%.

Проанализируем обеспеченность трудовыми ресурсами предприятие ООО «СтройГрупп». Анализ кадрового состава представлен в таблице 2.

Таблица 2

Анализ кадрового состава ООО «СтройГрупп», чел.

Категория работников

2015 год

2016 год

2017 год

Отклонения 2016/2015

Отклонения 2017/2016

Абсолютные

%

Абсолютные

%

Руководители

12

14

15

2

16,67

1

7,14

Специалисты

25

24

23

-1

-4,00

-1

-4,17

Служащие

14

17

18

3

21,43

1

5,88

Рабочие

99

92

97

-7

-7,07

5

5,43

Всего

150

147

153

-3

-2,00

6

4,08

Данные таблицы 2 позволят сделать вывод о том, что численность персонала компании к 2017 году увеличилось на 6 человек или на 4,08%. Рост среднесписочной численности персонала достигнут за счет роста числа рабочих на 5,43%. Основную долю в структуре персонала занимают рабочие, однако их доля снижается к 2017 году до 63,4%. Доля служащих к 2017 году увеличилась до 11,76%.

В таблице 3 представлено распределение персонала по категориям работников и по половому признаку.

Таблица 3

Распределение персонала по категориям работников и по половому признаку, чел.

Категория работников

2015 год

2016 год

2017 год

Мужчины

Женщины

Мужчины

Женщины

Мужчины

Женщины

Руководители

4

8

4

10

4

11

Специалисты

7

18

8

16

7

16

Служащие

10

4

11

6

8

10

Рабочие

67

32

69

23

67

30

Всего

88

62

92

55

86

67

Данные таблицы 3 свидетельствуют о том, что основную долю в общей структуре персонала занимают мужчины, что соответствует специфике деятельности организации. Однако к 2017 году количество мужчин в общей доле работников сократилось на 2 человека.

В таблице 4 представлено распределение персонала по возрасту.

Таблица 4

Распределение персонала по возрасту, чел.

Возраст

2015 год

2016 год

2017 год

Отклонения 2016/2015

Отклонения 2017/2016

Чел.

%

Чел.

%

До 25 лет

10

12

14

2

20,00

2

16,67

От 25 до 55 лет

114

116

119

2

1,75

3

2,59

Старше 55 лет

26

19

20

-7

- 26,92

1

5,26

Итого

150

147

153

-3

- 2,00

6

4,08

Данные таблицы 4 свидетельствуют о том, что к 2017 году на предприятии возросло количество работающих старше 55 лет на 6 человек. По остальным категориям персонала рост составил от 1 до 3 человек.

Самую значительную долей в возрастной структуре персонала ООО «СтройГрупп» занимают работники категории от 25 до 55 лет.

В таблице 5 представлена возрастная структура персонала ООО «СтройГрупп» в 2017-2017 годах.

Таблица 5

Возрастная структура персонала ООО «СтройГрупп» в 2017-2017 годах, чел.

Образование

2015 год

2016 год

2017 год

Отклонения 2016/2015

Отклонения 2017/2016

Чел.

%

Чел.

%

Высшее образование

24

26

28

2

8,33

2

7,69

Среднее - специальное

73

65

66

-8

-10,96

1

1,54

Среднее

53

56

59

3

5,66

3

5,36

Итого

150

147

153

-3

-2,00

6

4,08

Данные таблицы 5 свидетельствуют о том, что на предприятии преобладают работники со средним и средне-специальным образованием. Доля работников с высшим образованием составляет 17,65% или 28 человек в 2017 году.

В таблице 6 представлен квалификационный состав персонала ООО «СтройГрупп» в 2015 – 2017 году.

Таблица 6

Квалификационный состав персонала ООО «СтройГрупп» в 2015 – 2017 году, чел.

Квалификация

2015 год

2016 год

2017 год

Отклонения 2016/2015

Отклонения 2017/2016

Чел.

%

Чел.

%

Высшая квалификация (6 разряд)

32

33

33

1

3,13

0

-

Средняя квалификация (3-5 разряд)

62

56

59

-6

-9,68

3

5,36

Низкая квалификация (1-2 разряд)

56

58

61

2

3,57

3

5,17

Итого

150

147

153

-3

-2,00

6

4,08

Данные таблицы 6 свидетельствуют о том, что на предприятии преобладает доля работников со средней и низкой квалификацией. В основном это рабочие специальности и служащие компании.

Анализ движения персонала ООО «СтройГрупп» в динамике за три года представлен в таблице 7.

Таблица 7

Анализ движения персонала ООО «СтройГрупп» в динамике за три года

Показатель

Год

Отклонения 2016/2015

Отклонения 2017/2015

2015 год

2016 год

2017 год

Ед.

%

Ед.

%

Среднегодовая численность, чел.

150

147

153

-3

-2,00

6

4,08

В т.ч. рабочих, чел.

99

92

97

-7

-7,07

5

5,43

Доля рабочих, %

66

62,59

63,4

-3,41

-5,17

0,81

1,29

Принято

22

26

32

4

18,18

6

23,08

Уволено

24

25

26

1

4,17

1

4,00

- по собственному желанию, чел.

5

6

6

1

20,00

0

-

- за нарушение трудовой дисциплины, чел.

19

19

20

0

-

1

5,26

Коэффициент приема

14,67

17,69

20,92

3,02

20,59

3,23

18,26

Коэффициент выбытия

16

17,01

16,99

1,01

6,31

-0,01

-0,12

Коэффициент текучести

3,33

4,08

3,92

0,75

22,52

-0,16

-3,92

В Компании создана база документов, определяющих цели и механизмы реализации управленческих решений в области социальной политики: политики по направлениям деятельности, положения, корпоративные процедуры и стандарты, перспективные программы мероприятий.

В целом, основные технико-экономические показатели свидетельствуют о повышении эффективности деятельности компании.

2.2 Механизм принятия решений в управлении

В таблице 8 приведена классификация наличных нормативно-методических документов на предприятии.

Таблица 8

Классификация нормативно-методических документов ООО «СтройГрупп»

Тип документов

Виды документов

Нормативно-справочные

Гражданский кодекс;

ТК РФ;

Закон РФ «О торговле»;

Закон РФ «О защите прав потребителей»

Организационно-распорядительные

Правила внутреннего распорядка;

Коллективный договор;

Штатное расписание

Организационно-регламентирующие

Положение о подразделении;

Должностная инструкция;

Тарифно-квалификационная характеристика

Организационно-методические

Рекомендации по организации подбора и отбора персонала;

Положение о системе оплаты труда;

Инструкция по соблюдения правил техники безопасности

Экономические

Положение о премировании работников

Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента на предприятии и перечисленных в таблице 8, являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре в ООО «СтройГрупп» отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.

В таблице 2.9 приведена система принятия управленческих решений в области корпоративной социальной ответственности ООО «СтройГрупп» на всех уровнях управления.

В таблице приняты условные обозначения: О – ответственен за реализацию задачи, П – информационное обеспечение, У – учувствует в реализации задачи, Р – принимает решения, подписывает документ, С – согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функции.

Таблица 9

Система принятия управленческих решений в области корпоративной социальной ответственности ООО «СтройГрупп»

Функциональные сферы

Дирекция

Руководители структурных производственных подразделений

Отдел кадров

Юридический отдел

Бухгалтерия

Отдел качества

1.Подбор, расстановка и воспитание кадров

Р

П

П

С

У

У

2. Изучение деловых и моральных качеств работников по их практической деятельности.

Р

П

П

С

У

У

3. Создание резерва кадров для выдвижения на руководящие и материально ответственные должности.

Р

П

П

У

У

У

4. Организация и проведение всех видов подготовки и повышения квалификации кадров.

Р

П

П

С

У

У

5. Обеспечение безопасных условий труда

Р

П

П

С

П

П

6. Проведение политики найма, сочетающей эффективность и социальную ответственность

Р

П

С

П

У

У

7. Обеспечение прозрачности хозяйственных операций для собственников, своевременное и полное раскрытие информации о результатах деятельности

Р

П

С

П

У

П

8. Социальное обеспечение работников

Р

П

П

П

У

У

9. Осуществление работникам выплат социального характера и предоставление услуг за счет средств работодателя

Р

П

П

П

У

П

10.Разработка и внедрение проектов совершенствования управления производством.

Р

П

У

П

С

П

11. Экономия средств предприятия за счет применения высокотехнологичных систем управления производством.

Р

П

У

П

С

П

Все структурные подразделения предприятия задействованы в системе принятия управленческих решений в области реализации корпоративной социальной ответственности.

В таблице 10 приведены исходные данные для расчета коэффициентов эффективности принятия управленческих решений в системе корпоративных отношений в ООО «СтройГрупп».

Таблица 10

Исходные данные для расчета коэффициентов эффективности системы корпоративных отношений в ООО «СтройГрупп»

Наименование показателя

2015 год

2016 год

2017 год

Среднесписочная численность работников

150

147

153

Количество работников высокой квалификации

32

33

33

Количество работников, полностью удовлетворенных трудом в организации

65

54

66

Обеспеченность работников местами отдыха в расчете на 1 работника

9

10

12

Общая площадь производственных помещений

568

655

660

Количество работников, обеспеченных собственным жильем

99

102

115

Сумма социальных выплат в расчете на 1 работника

7,2

8,5

8,6

Общая сумма социальных выплат на предприятии

3560

3780

3820

Количество работников, удовлетворенных заработной платой

52

44

48

Количество работников, проработавших в организации весь год

126

122

127

В таблице 11 приведен расчет коэффициентов эффективности системы принятия управленческих решений в системе корпоративных отношений в ООО «СтройГрупп».

Таблица 11

Расчет коэффициентов эффективности корпоративных отношений в ООО «СтройГрупп»

Показатель

2015 год

2016 год

2017 год

Коэффициент квалифицированности работников

0,21

0,22

0,22

Коэффициент стабильности кадров

0,84

0,83

0,83

Уровень удовлетворенности трудом

0,43

0,37

0,43

Коэффициент социально-бытовых условий труда

0,42

0,45

0,36

Коэффициент обеспеченности жильем

0,66

0,69

0,75

Коэффициент социальных выплат

5,65

5,71

5,43

Коэффициент удовлетворенности заработной платой

0,35

0,30

0,31

Коэффициент социальных условий труда

8,56

8,57

8,33

Данные таблицы 11 позволяют сделать вывод о том, что на предприятии коэффициент социальных условий труда к 2017 году снизился 0,24 оборота, причиной данного обстоятельства является снижение удовлетворенности трудом в компании и снижение коэффициента удовлетворенности заработной платой.

В целях повышения эффективности социального партнерства в ООО «СтройГрупп» организации необходимо обращать внимание на моральные и материальные стимулы работников, такие как расширение возможностей кадрового роста для сотрудников компании и улучшение материальной мотивации труда.

Таким образом, вышеуказанные направления корпоративных отношений нуждаются в совершенствовании.

2.3 Оценка эффективности принятия решений

Критериями выбора управленческого решения для решения конфликтных ситуаций в высших структурах власти ООО «СтройГрупп» будут:

- повышение удовлетворенности трудом в компании;

- повышение сплоченности коллектива;

- оптимизация корпоративной социальной политики;

- стимулирование к изменениям и развитию;

- стабилизация социально-психологического климата коллектива.

Распределение весовых значений по критериям представлено в таблице 12

Таблица 12

Веса критериев

Наименование критерия

Вес

Повышение удовлетворенности трудом в компании

0,3

Повышение сплоченности коллектива

0,25

Оптимизация корпоративной социальной политики

0,2

Стимулирование к изменениям и развитию

0,15

Стабилизация социально-психологического климата коллектива

0,1

В связи с обнаруженной проблемой в ООО «СтройГрупп»: «Низкий уровень социальной направленности корпоративной политики» необходимо решить задачу: стабилизация социально-психологического климата коллектива и повышение удовлетворенности трудом.

В целях реализации данной задачи можно предложить следующие решения:

- совершенствование управления деловой карьерой;

- совершенствование мотивации труда персонала компании.

Данные анализа, проведенного во второй главе курсовой работы, позволяют заключить, что на предприятии выявлены проблемы с планированием деловой карьеры. Для планирования карьеры руководителей представляется необходимым определить этапы функциональной и организационной подготовки, поскольку менеджеру нужен разносторонний опыт в разных сферах управления.

В приложении 1 приведена система планирования деловой карьеры для ООО «СтройГрупп», разработанная и апробированная на базе вспомогательных предприятий отрасли нефтедобычи.

Система состоит из 7 блоков планирования деловой карьеры с периодом охвата сотрудников в возрасте от 22 до 65 лет. В первом блоке производится заполнение жизненного цикла работника в компании, второй блок посвящен описанию этапов планирования деловой карьеры сотрудника, в третьем блоке представлены жизненные цели работников компании.

В таблице 13 приведены затраты на внедрение мероприятий по совершенствованию управления деловой карьерой сотрудников для ООО «СтройГрупп» на плановый год.

Таблица 13

Затраты на внедрение мероприятий по совершенствованию управления деловой карьерой сотрудников для ООО «СтройГрупп» на плановый год

Наименование статьи затрат

Сумма, тыс.руб.

Обучение сотрудников кадровой службы на тренингах по управлению деловой карьерой

12

Разработка нормативной документации по управлению деловой карьерой

22

Обучение сотрудников высшего руководящего звена в рамках поставленных задач

39

Повышение квалификации кадрового резерва

105

Итого

178

Таким образом, общая сумма затрат на первый год работы по новой системе управления деловой карьерой составит 178 тыс.руб.

По опыту компаний нефтедобывающей отрасли можно заключить, что в результате внедрения предложенной системы увеличилась производительность труда персонала в среднем на 10 % в первый год работы, что повлияло на увеличение выручки от реализации.

Таким образом, прогнозное увеличение выручки от реализации ООО «СтройГрупп» составит 466831*10%=46683,1 тыс.руб.

Себестоимость составляет 74 % от выручки, таким образом, себестоимость увеличится на 46683,1*74%+178=34723,49 тыс.руб.

Прибыль компании в результате внедрения новой системы управления деловой карьерой увеличится на 46683,1-34723,49=19959,61 тыс.руб.

Таким образом, мероприятие эффективно и рекомендуется к реализации в ООО «СтройГрупп».

В ООО «СтройГрупп» предлагается установить бонусный фонд по итогам работы за 2017 год. Фонд должен быть сформирован из чистой прибыли компании в размере 3%. Сумма бонусного фонда на плановый год составит 88079*5%=2642 тыс.руб. Бонусный фонд будет поделен на 12 месяцев и на количество сотрудников, работающих в организации.

Таким образом, ежемесячная бонусная оплата в расчете на 1 сотрудника в плановом году должна составить: 2642/12/153=1,43 тыс.руб.

В таблице 14 приведены параметры премирования сотрудников.

Таблица 14

Параметры премирования сотрудников

Параметр премирования

Уровень выполнения

Рост продаж

80%

Количество претензий по качеству услуг

30%

Количество прогулов и невыходов на работу

5%

Количество жалоб и претензий коллег

5%

Максимально эффективное использование рабочего времени

5%

Повышение выручки от реализации по сравнению с предыдущим периодом (минимум)

10%

Таким образом, при условии выполнения всех вышеперечисленных заданий бонусный фонд равномерно будет распределяться каждому работнику в виде прибавки к ежемесячной заработной плате.

В таблице 15 приведены затраты на внедрение мероприятий по совершенствованию мотивации персонала для ООО «СтройГрупп» на плановый год.

Таблица 15

Затраты на внедрение мероприятий по совершенствованию мотивации персонала для ООО «СтройГрупп» на плановый год

Наименование статьи затрат

Сумма, тыс.руб.

Обучение сотрудников кадровой службы

10

Разработка нового положения о премировании сотрудников

17

Бонусный фонд

2642

Итого

2669

Таким образом, общая сумма затрат на первый год работы по новой системе мотивации составит 2669 тыс.руб. Прогнозное увеличение выручки от реализации ООО «СтройГрупп» составит 466831*10%=46683,1 тыс.руб.

Себестоимость составляет 74 % от выручки, таким образом, себестоимость увеличится на 46683,1*74%+2669 =37214,49 тыс.руб. Прибыль компании в результате внедрения новой системы управления мотивацией увеличится на 46683,1-37214,49 =9468,61 тыс.руб.

Таким образом, мероприятие эффективно и рекомендуется к реализации в ООО «СтройГрупп».

В таблице 16 представлена динамика основных технико-экономических показателей предприятия до и после внедрения предложенных мероприятий.

Таблица 16

Динамика основных технико-экономических показателей предприятия до и после внедрения предложенных мероприятий

Наименование показателя

2017 год

Прогноз

Отклонения, +/-

Отклонения, %

Выручка, тыс. руб.

466831

560 197

93 366

120

Себестоимость, тыс. руб.

344621

416 559

71 938

121

Валовая прибыль, тыс. руб.

122210

143 638

21 428

118

Управленческие и коммерческие расходы, тыс. руб.

11900

11 900

-

100

Сальдо прочих доходов и расходов, тыс. руб.

211

211

-

100

Налог на прибыль, тыс. руб.

22 020

26 306

4 286

119

Чистая прибыль, тыс. руб.

88 079

105 222

17 143

119

Численность персонала, чел.

153

153

-

100

Стоимость основных средств, тыс. руб.

280030

280 030

-

100

Производительность труда, тыс. руб./чел.

3 051,18

3 661,42

610,24

120

Фондоотдача, тыс. руб.

1,67

2

0,33

120

Фондоемкость, тыс. руб.

0,6

0,5

-0,1

83

Данные таблицы 16 позволяют сделать вывод о том, что в результате внедрения предложенных мероприятий выручка от реализации компании возрастет на 120%, а чистая прибыль увеличится на 17143 тыс.руб. или на 119 %.

Классический метод определения экономической эффективности включает в себя отношение экономических результатов труда к затратам труда.

Эу=Ру/Уз,

В качестве Ру можно рекомендовать два показателя:

- рост производительности труда;

- соотношение темпов прироста производительности труда и фондовооружённости.

Уз - величина удельных затрат на управление. К удельным затратам

относятся:

- затраты на управление в издержках производства;

- затраты на управление, приходящиеся на 1 руб. (тыс., млн. руб.) производственных фондов;

- затраты на управление, приходящиеся на одного работающего.

Расчет затрат на управление, приходящихся на одного работающего: (2669+178)/153=18,6 тыс.руб.

Рост производительности труда: 610,24 тыс.руб.

Таким образом Эу=610,24/18,6=32,8 тыс.руб.

В любом инвестиционном проекте возможны два варианта инвестирования.

Первый вариант не предполагает значительных инвестиций на осуществление проектных предложений, и эти инвестиции окупаются за короткий срок (в пределах года).

Простым и достаточно достоверным методом оценки эффективности таких инвестиционных проектов является расчет дохода на капитал (Дк), т.е. нормы прибыли по нижеприведенной формуле:

Дк=(П*100)/К,

где П – годовая прибыль, получаемая от реализации проектных предложений

(мероприятий);

К – капитальные вложения на осуществление мероприятий.

Можно определить и срок окупаемости этих инвестиций (Ток), для чего используется следующая формула:

Ток=К/П,

Для нашего случая подходит именно данный вариант расчета.

Дк=(17143*100)/(2669+178)=602,14 тыс.руб.

Ток = (2669+178)/ 17143=0,2 года.

В таблице 3.6 приведены результаты экспертной оценки предложенных вариантов решений без учета веса критериев. В целях оценки вариантов без учета весов критерия разработана пятибалльная шкала:

- 5 баллов – признак отлично выражен;

- 4 балла – признак выражен хорошо;

- 3 балла – признак выражен удовлетворительно;

- от 3 до 0 баллов – признак выражен плохо.

Таблица 17

Экспертные оценки эффективности вариантов разрешений повышения эффективности внутрикорпоративных отношений ООО «СтройГрупп»

Наименование критерия

Система премирования

Мотивация

Деловая карьера

Повышение удовлетворенности трудом в компании

5

3

Повышение сплоченности коллектива

5

4

Оптимизация корпоративной социальной политики

4

5

Стимулирование к изменениям и развитию

5

4

Стабилизация социально-психологического климата коллектива

3

3

Средний балл

22

19

Таким образом, данные таблицы 17 свидетельствуют о том, что по результатам экспертной оценки лидирует вариант «Мотивация».

Для проверки качества решения воспользуемся данными таблицы 18, в которой проведена оценка решений с учетом весов критерия.

Таблица 18

Экспертные оценки эффективности вариантов решений

Наименование критерия

Вес

Система премирования

Мотивация

Деловая карьера

Повышение удовлетворенности трудом в компании

0,3

1,5

0,9

Повышение сплоченности коллектива

0,25

1,25

1

Оптимизация корпоративной социальной политики

0,2

0,8

1

Стимулирование к изменениям и развитию

0,15

0,75

0,6

Стабилизация социально-психологического климата коллектива

0,1

0,3

0,3

Итоговый балл

1

4,6

3,8

Таким образом, по результатам экспертных оценок вариант «Мотивация» получил лучший результат и рекомендуется к применению в ООО «СтройГрупп».

Социальный эффект от реализации рассмотренных вариантов решений будет достигнут по следующим направлениям:

- повышение удовлетворенности трудом в компании;

- снижение морального напряжения в отношениях с руководством;

- улучшение социально-психологического климата в коллективе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Из проделанной работы можно сделать следующий вывод.

Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента. Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

Данные анализа позволили заключить, что на предприятии ООО «СтройГрупп» достаточно грамотно проработана корпоративная политика.

Однако негативной тенденцией является рост текучести кадров в связи с неудовлетворенностью заработной платой и отсутствием возможностей кадрового роста.

Таким образом, в целях повышения эффективности социального партнерства в ООО «СтройГрупп» организации необходимо обращать внимание на моральные и материальные стимулы работников, такие как расширение возможностей кадрового роста для сотрудников компании и улучшение материальной мотивации труда.

Таки образом, вышеуказанные направления корпоративных отношений нуждаются в совершенствовании.

В курсовой работе были предложены варианты решений, направленные на повышение эффективности корпоративных отношений:

- совершенствование управления деловой карьерой;

- совершенствование мотивации труда персонала компании.

В результате внедрения предложенных мероприятий выручка от реализации компании возрастет на 120%, а чистая прибыль увеличится на 17143 тыс.руб. или на 119 %.

Срок окупаемости 3 месяца.

В курсовой работе проведена оценка предложенных решений, направленных на повышение эффективности внутрикорпоративных отношений ООО «СтройГрупп», поскольку финансовые возможности компании могут быть ограничены.

Таким образом, по результатам экспертных оценок вариант «Мотивация» получил лучший результат и рекомендуется к применению в ООО «СтройГрупп».

Социальный эффект от реализации рассмотренных вариантов решений будет достигнут по следующим направлениям:

- повышение удовлетворенности трудом в компании;

- снижение морального напряжения в отношениях с руководством;

- улучшение социально-психологического климата в коллективе.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Аверьянова Е.А. Эффективные методы и модели процесса принятия решений на примере компании /Е.А. Аверьянов// Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2015. - № 3. - С. 98 - 101.
  2. Балдин К.В. Управленческие решения. /К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин- М.: Дашков и Ко, 2012. - 496 с.
  3. Бусов В.И. Управленческие решения: Учебник для академического бакалавриата / В.И. Бусов; Рец. А.П.Аксенов, Ю.А.Арутюнов; Государственный университет управления. - М.: Юрайт, 2015. – 254 с.
  4. Белолипцев И. И. Моделирование управленческих решений в сфере экономики в условиях неопределенности: Монография/И.И.Белолипцев, С.А.Горбатков и др. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 299 с.
  5. Балыбердин В. А. Прикладные методы оценки и выбора решений в стратегических задачах инновационного менеджмента / В. А. Балыбердин, А. М. Белевцев, Г. П. Бендерский. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. — 240 с.
  6. Бардаков В. Г. Методы оптимальных решений : учеб. пособие / Новосиб. гос. аграр. ун-т. Эконом. фак.; авт.-сост.: В.Г. Бардаков, О.В. Мамонов. – Новосибирск: Изд-во НГАУ, 2013. – 230 c.
  7. Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений: Учебное пособие / О.Л. Гуджоян. – М.: Инфра-М, 2012. – 220 с.
  8. Гусев А. А. Стоимость бизнеса в системе стратегических управленческих решений.: Монография/Гусев А. А. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 178 с.
  9. Зуб А.Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика: Учебное пособие / А.Т. Зуб; Ред. Н.Н.Морозова. - М.: ИНФРА-М: Форум, 2015. – 400 с.
  10. Зайцев М. Г. Методы оптимизации управления и принятия решений: Примеры, задачи, кейсы: Учебное пособие / Зайцев М.Г., Варюхин С.Е., - 4-е изд., испр. и доп. - М.:ИД Дело РАНХиГС, 2016. - 640 с.
  11. Кузнецова Н.В. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие / Н.В. Кузнецова - М.:НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 222 с.
  12. Михненко П.А. Теория менеджмента. /П.А. Михненко - М.: Университет, 2015. - 640 с.
  13. Мастяева И. Н. Методы оптимальных решений: Учебник / Мастяева И.Н., Горемыкина Г.И., Семенихина О.Н. - М.: КУРС, НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 384 с.
  14. Особенности процесса принятия управленческих решений в организации / Л.Н. Ахтулова, А.Л. Ах- тулов, А.В. Леонова, А.В. Овсянников // Омский научный вестник. – 2015. – № 3. – С.77-92.
  15. Строева Е. В. Разработка управленческих решений: Учебное пособие / Е.В. Строева, Е.В. Лаврова. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. - 128 с.
  16. Сендеров В. Л. Методы принятия управленческих решений : учеб. пособие / В.Л. Сендеров, Т.И. Юрченко, Ю.В. Воронцова, Е.Ю. Бровцина. — М. : ИНФРА-М, 2017. — 227 с.
  17. Стинбарджер Б. Психология трейдинга: Инструменты и методы принятия решений / Стинбарджер Б. - М.:Альпина Пабл., 2017. - 368 с.
  18. Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений: Учебное пособие / Урубков А.Р., Федотов И.В. - М.:ИД Дело РАНХиГС, 2016. - 240 с.
  19. Учитель Ю. Г. Разработка управленческих решений: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Антикризисное управление» и другим экономическим специальностям, специальности «Менеджмент организации» / Ю. Г. Учитель, А. И. Терновой, К. И. Терновой. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 383 с.
  20. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник / Р.А. Фатхутдинов; Ред. С.М.Рыловский; Рец. Е.А.Олейников, Ф.М.Русинов. - 6-е изд.,перераб.и доп. - М.: ИНФРА-М, 2015. – 344 с.
  21. Юкаева В. С. Принятие управленческих решений : Учебник / В. С. Юкаева, Е. В. Зубарева, В. В. Чувикова. - М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2012. - 324 с.

Приложение

Система планирования деловой карьеры для предприятия