Процессы принятия решений в организации(Содержание и функции управленческих решений)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что принятие решений является неотъемлемой частью современного менеджмента. По сути, принятия обоснованных решений принимается в качестве основной функции управления. Каждый менеджер имеет сотни и сотни решений, подсознательно или сознательно делая это в качестве ключевого компонента в роли менеджера. 

Решения играют важную роль, поскольку они определяют как организационной и управленческой деятельности. Решение может быть определена как курс действий, намеренно выбран из множества альтернатив для достижения организационных или управленческих целей или целей. Процесс принятия решений является непрерывным и незаменимый компонент управления любой организацией или предпринимательской деятельности. Решения принимаются для поддержания деятельности всех бизнес-деятельности и организационной работы.

По словарь Oxford Advanced Learner в срок принятия решения средств - процесс принятия решения о чем-то важном, особенно в группе людей или организации.

Trewatha & Newport определяет процесс принятия решений следующим образом: " Процесс принятия решений включает в себя выбор курса действий из числа двух или более возможных вариантов для того, чтобы найти решение для данной проблемы ".

Как видно из определения, процесс принятия решений является индивидуальным делом сообщества профессионалов для управления более эффективного функционирования любой организации. Таким образом, оно является непрерывным и динамическим деятельности, которая пронизывает все другие мероприятия, связанные с организацией. 

Основным объектом представленной ниже работы является сотрудники ООО «Матроскин».

Предмет исследования – управленческие решения как главный компонент деятельности руководителя

Основной целью данной работы является изучение процессов подготовки и принятия управленческих решений.

Основными задачами данного проекта являются:

• Исследование и классификация управленческих решений и факторы их качества, разработка вариантов решения, этапы исследования организации как системы принятия решения.
• Анализ системы принятия решений ООО «Матроскин»
• Совершенствование системы управления ООО «Матроскин»
• Совершенствование технологии принятия управленческих решений
• Принятие решений по конкретной проблеме.

Теоретической основой работы служат труды российских и зарубежных ученых, посвященные проблемам исследования управленческих решений.

В процессе выполнения курсовой работы были применены следующие методы: метод сравнительного анализа; метод объектно-ориентированного программирования; метод оценки финансовой рентабельности.

Для реализации поставленных в данной работе целей и задач по ходу выполнения этапов анализа объекта исследования будут проведены следующие виды работ:

- в первой главе будут рассмотрены теоретические основы содержания и функций управленческих решений;

- во второй главе будет проведён анализ содержания и функций принятия решений в ООО «Матроскин»;

- в третьей главе будет выполнена разработка рекомендаций по принятию решений в ООО «Матроскин».

- в заключении будут подведены итоги по результатам выполненной работы, проанализирован уровень достижения поставленной цели и сделаны выводы по предложенным рекомендациям.

Глава 1. Теоретические основы ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Содержание и функции управленческих решений

Принятие решений является одним из важнейших аспектов современного менеджмента. Это основной функции управления.

Основные работы менеджера является рациональное принятие решений. Он принимает сотни решений, сознательно и подсознательно. Принятие решений является ключевой частью деятельности менеджера. Решения важны, поскольку они определяют как управленческие и организационные действия.

 Решение может быть определена как «курс действий, который сознательно выбраны из числа множества альтернатив для достижения желаемого результата". Она представляет собой «сбалансированный суждения и приверженность к действию. Это справедливо сказал, что первые важные функции управления для принятия решений по проблемам и ситуациям. Принятие решений пронизывает все управленческие действия. Это непрерывный процесс. Принятие решений является неотъемлемым компонентом управления процессом»^[1].

Решение представляет собой выбор из множества альтернатив. «Решение» слово происходит от латинского слова де CISO, что означает "убирания или отсечения или в практическом смысле" прийти к выводу. Решения принимаются для достижения поставленных целей путем осуществления соответствующих последующих мер. Принятие решения представляет собой процесс, при котором решение (план действий) берется. Принятие решений лежит встроенный в процесс управления.

По словам Питера Друкера: «Все, менеджер делает, он делает по принятию решений. Менеджер должен принять решение, прежде чем действовать или до подготовки плана для исполнения. Кроме того, его способности очень часто судят по качеству решений, которые он принимает. Таким образом, менеджмент всегда процесс принятия решений. Это часть каждой управленческой функции. Это потому, что действие невозможно, если фирма будет принято решение о бизнес-проблемы или ситуации» ^[2].

Это ясно показывает, что принятие решений является необходимым планирование, организация, руководство, управление и кадровое обеспечение. Например, при планировании альтернативных планов готовятся для удовлетворения различных возможных ситуациях. Из таких альтернативных планов, лучшим (то есть, план, который наиболее подходящую под имеющиеся бизнес-среды) должна быть выбрана. Здесь, планировщик должен принять правильное решение. Это предполагает, что процесс принятия решений является основой планирования функцию. Таким же образом, решения должны быть приняты во время выполнения других функций управления, таких как организация, руководство, персонал и т.д. Это свидетельствует о важности принятия решений в рамках всего процесса управления^[3].

Эффективность управления зависит от качества принятия решений. В этом смысле управление справедливо называют процесс принятия решений. По Карданской Н. Л. «Принятие решений является интеллектуальный процесс, который включает в себя выбор одного курса действий из многих альтернатив. Принятие решений будет сопровождаться вторая функция управления называется планированием. Другие элементы, которые следуют планирование много таких, как организация, руководство, координация, контроль и мотивация.т Процесс принятия решений имеет приоритет над функцией планирования. По словам Питера Друкера, это топ-менеджмент, который отвечает за все стратегические решения, такие, как цели бизнеса, решения капитальные расходы, а также такие операционные решения, как подготовка кадров и так далее. Без таких решений, никаких действий может иметь место и, естественно, ресурсы будут сидеть сложа руки и непродуктивными. Управленческие решения должны быть правильными, чтобы в максимально возможной степени. Для этого научного процесса принятия решений имеет важное значение»^[4].

1.2. Содержание процесса принятия решений в организации

Процесс принятия решений включает в себя ряд шагов, которые должны быть приняты в логическом порядке. Это рассматривается как рациональные или научные »процесса принятия решений", который является длительным и трудоемким. Такой длительный процесс необходимо соблюдать для того, чтобы принимать рациональные / научные / ориентированного на результат решения. Процесс принятия решений предусматривает некоторые правила и руководящие принципы о том, как решение должно быть принято / сделано. Это включает много шагов логически организованы. Это был Питер Друкер, кто первый решительно выступает научный метод принятия решений в своей всемирно известной книге «Практика менеджмента», опубликованной в 1955 году. Друкер «рекомендует научный метод принятия решений, которые, по его словам, включает в себя следующие шесть этапов:

• Определение / выявление управленческих проблем,
• Анализируя проблемы,
• Разработка альтернативных решений,
• Выбор наилучшего решения из имеющихся альтернатив,
• Преобразование решения в действие, и
• Обеспечение обратной связи для последующих действий»^[5]

В книге Балдина К. В., Воробьева С. Н. «Управленческие решения: теория и технология принятия» мы находим более детальное описание этого процесса, который « включает в себе следующие этапы.

1. Определение проблемы: определение реальной проблемой до коммерческого предприятия является первым шагом в процессе принятия решений. Это справедливо сказал, что проблема хорошо определена проблема половину решена. Информация, относящаяся к проблеме должны быть собраны так, что критический анализ проблемы возможно. Это, как эта проблема может быть диагностирована.  Следует ясно проводить различие между проблемой и симптомы, которые могут омрачить реальная проблема. Короче говоря, менеджер должен искать «критический фактор» на работе. Это точка, в которой выбор применяется. Кроме того, при диагностике реальная проблема менеджер должен рассмотреть причины и выяснить, являются ли они управляемыми или неуправляемыми.

2. Анализ проблемы: После определения проблемы, следующим шагом в процессе принятия решений является анализ проблемы в глубину. Это необходимо для того, чтобы классифицировать проблемы, чтобы знать, кто должен принимать решение и кто должен быть проинформирован о принятом решении. Здесь, следующие четыре фактора, следует иметь в виду:

• Сфера ее влияния,
• Количество качественных соображений, связанных и
• Уникальность этого решения.

3. Сбор необходимых данных: После определения проблемы и анализа его природы, следующим шагом является получение соответствующей информации / данных о нем. Существует информация наводнения в деловом мире в связи с новыми разработками в области информационных технологий. Вся доступная информация должна быть использована полностью для анализа проблемы. Это вносит ясность во все аспекты этой проблемы.

4. Разработка альтернативных решений: После того, как проблема определена, диагностируется на основании соответствующей информации, менеджер должен определить, доступных альтернативных вариантов действий, которые могли бы быть использованы для решения проблемы. Только реальные альтернативы должны быть рассмотрены. Не менее важно принимать во внимание время и стоимость ограничений и психологических барьеров, которые ограничивают это число альтернатив. При необходимости, методы участия в группе может быть использован при разработке альтернативных решений, в зависимости от одного решения является нежелательным.

5. Выбор лучших решений: После подготовки альтернативных решений, следующим шагом в процессе принятия решений является выбор альтернативы, которая представляется наиболее рациональным для решения этой проблемы. Альтернативой таким образом, выбранный должны быть доведены до тех, кто, вероятно, будут затронуты этим. Принятие решения членами группы всегда желательно и полезно для ее эффективного осуществления.

6. Преобразование решения в действие: После выбора наилучшего решения, следующий шаг состоит в преобразовании выбранного решения в эффективные действия. Без таких действий, решение останется просто декларацией благих намерений. Здесь, менеджер должен преобразовать «свое решение в «свое решение» через его руководством. Для этого подчиненные должны быть приняты в доверие, и они должны быть убеждены в правильности этого решения. После этого менеджер должен принимать последующие меры для выполнения принятого решения.

7. Обеспечение обратной связи: Обратная связь является последним шагом в процессе принятия решений. Здесь, менеджер должен сделать встроенные механизмы для обеспечения обратной связи для непрерывного тестирования реальными событиями против ожиданий. Это как проверка эффективности последующих мер. Обратная связь возможна в форме организованной информации, отчеты и личные наблюдения. Обратная необходимо решить, будет ли решение уже принято должна быть продолжена или быть изменены в свете изменившихся условиях»^[6].

Каждый шаг в процессе принятия решений является важным и нуждается в надлежащем рассмотрении менеджеров. Это облегчает точное принятие решений. Даже количественные методы, такие как CPM, PER, линейное программирование, и т.д. пригодятся для точного принятия решений. Принятие решений является важной, поскольку она облегчает весь процесс управления. Деятельность по управлению просто не возможно без принятия решения, поскольку это неотъемлемый аспект управления процессом. Тем не менее, качество принятия решений должны быть всегда выше как иррациональные решения всегда опасно.

Рациональные решения являются лучшими решениями в рамках имеющихся обстоятельствах. Все решения должны быть рациональными как такие решения, способствовать расширению деловых и дают больше прибыли, деловой репутации и процветания бизнес-единицы. Рациональность и принятия решений тесно связанные понятия. Рациональность принцип применим ко всем типам решений. Все решения (бизнес, экономические, социальные и т.д.) должно быть справедливым и рациональным. Они должны служить примером в течение длительного периода. Для таких решений сбалансированный подход имеет важное значение при принятии решений. В отсутствие такого подхода, решения, скорее всего, неисправных и опасных для организации, а также для всех заинтересованных сторон.

Рациональности в принятии решений можно через человеческий мозг, который имеет способность учиться, думать, анализировать и соотносить комплекса фактов и переменных при прибытии в решении. Менеджер должен ввести рациональности в его принятии решений, используя свои навыки, опыт, знания и умственные способности.

В некоторых случаях, таких, рациональное и правильное решение не принято в связи с разнообразием возможных причин. Возможно также, что решение может быть рациональным, когда принято, но рассматривается как иррациональные, потому что «результаты доступны на решение, принятое не как ожидалось. Рациональные решения не может быть возможным, когда подхода, принимающего решение является случайным и поверхностным. Он не может быть бдительными, внимательными и осторожными при принятии решений или он, возможно, не последовало процесс принятия решений на научной основе. 

Короче говоря, все бизнес-решения должны быть рациональными, насколько это возможно, как такие рациональные решения предлагают много выгод и преимуществ. Тем не менее, рациональные решения не могут быть приняты в определенных случаях. По словам Герберта А. Саймона, человек не всегда рационально в процесс принятия решений.

1.3. Методика исследования процедур принятия управленческих решений

Для проведения исследовательской деятельности авторами данной работы выбрана следующая структура, основанная на методологии исследования проблемы включающей в себя следующие элементы.

Метод исследования. В качестве основного метода исследования по стоящей проблеме был выбран метод системного и комплексного анализа, а также методу факторного исследования.

Направленность исследования. Исследование направленно на сбор информации о системе принятия и реализации управленческих решений, управленческого труда и управления на данном предприятии.

В работе использовалась анкета, состоящая из 30 вопросов закрытого и частично открытого типа.

Анкета – это используемый в исследовании инструмент, состоящий из перечня специальным образом подобранных и сформулированных вопросов, задаваемых респондентам для сбора относящейся к данной теме первичной информации.

Формулирование вопросов "анкеты" - это не самый первый шаг в исследовании, которое обычно начинается с определения задач, целей и исследуемых (целевых) вопросов. Этот первый этап многих исследований очень краток и его решающее значение как особой фазы не всегда осознается в полной мере.

Объект исследования. Персонал ООО «Матроскин»

Цель исследования. Целью являлось изучение мнений и отношений к существующей системе принятия решений нашим предприятием, изучение содержания управленческого труда и структуры деятельности предприятия с позиции системного подхода к управлению.

Любое эмпирическое социологическое исследование должно начинаться с анализа документов, имеющихся по изучаемой проблеме. На ООО «Матроскин» были изучены организационные и методические документы Деятельности предприятия. По форме, «в которой зафиксирована информация,  документы подразделяются на письменные тексты (печатные, машинописные, рукописные), иконографические (кино-, видео- и фотодокументы, произведения живописи и т.д.) и фонетические (магнитофонные записи, компакт диски, грампластинки)»^[7].

Основным методом социологического исследования работников ООО «Матроскин» являлся опрос на основе использования анкет. Одним из самых распространенных в социологических исследованиях является метод опроса. Опрос предполагает получение ответов на задаваемые  социологом вопросы.

В ходе изучения системы процесса принятия решения на предприятии были использованы методы наблюдения за работой кадровой службы и изучения документов (Устава, положения о кадровой службе, справок о выполнении основных ТЭП, данных бухгалтерского учета о численности и заработной плате персонала). В качестве основного метода был избран анкетный опрос персонала.

Анкета стояла из 30 вопросов, которая разделена на несколько блоков:

1. вопросы о демографических характеристиках респондентов;
2. вопросы, направленные на изучение процессов принятия решений.

Выводы по главе 1

Таким образом, одной из наиболее важных задач при формирова­нии структуры управления является задача проектирования (оптимального распределения) управленческих ре­шений по уровням системы управления.

Эффективность деятельности предприятий зависит от каче­ства управленческих решений. Обычно в принятии любою решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

Глава 2. Анализ принятия решений в ООО «Матроскин»

2.1. Управленческие решения в ООО «Матроскин»

Общество с ограниченной ответственностью «Матроскин», учреждено гражданином России Шмыревым Михаилом Ефимовичем для осуществления производственной, коммерческой и хозяйственной деятельности, выполнения работ и осуществления услуг, предусмотренных предметом и основными задачами деятельности предприятия, в целях удовлетворения общественных потребностей и получения его Учредителем максимальной прибыли на вложенный капитал путем осуществления различных видов производственной и коммерческой деятельности, не противоречащих действующему законодательству Российской Федерации.

Исследуемое предприятие действует на основании Устава. Устав разработан в соответствии с положениями Гражданского кодекса Российской Федерации и Федерального закона Российской Федерации от 8 февраля 2016 года N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью"

Общество является юридическим лицом по российскому праву имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

ООО «Матроскин» является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости. Общество отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом. Учредитель Общества не отвечает по его обязательствам, а предприятие не отвечает по обязательствам Учредителя.

Предметом деятельности Общества является производственно-хозяйственная, предпринимательская деятельность, направленная на удовлетворение общественных потребностей в продукции производственного, технического назначения и товарах народного потребления, деятельность по выполнению иных работ и оказанию услуг, создание дополнительных рабочих мест.

Магазин «Матроскин» относится к предприятиям розничной торговли, которое осуществляют продажу товаров потребительского назначения конечным покупателям. При этом наш магазин относится к типу предприятий, специализирующихся на торговли промышленными товарами.

В ходе проведенного в рамках курсового проекта анкетирования персонала ООО «Матроскин» было опрошено 30 экспертов - руководителей и специалистов организации, что составляет около 22% от их общей численности.

На вопрос 1 «Сколько лет вы работаете по основной специальности» мною были получены следующие ответы (Рис 2.1 (Все графики по исследованию приведены в приложении 2)): 33% работают по основной специальности до 12 года.

Рис. 2.1 - Сколько лет вы работаете по основной специальности

В принципе если учесть что в организации высокая текучесть кадров среди торгового персонала то такой показатель вполне оправдан. До 5 лет работают 16% сотрудников, по преимуществу выпускники техникумов и вузов. До 10 лет – 16%. В основном это специалисты экономических служб. И более 10лет работают по основной специальности 23% руководящего персонала.

В организации работают по преимуществу молодые специалисты в возрасте 20-25 лет – 10%, 26- 30 лет – 16%. Как говорилась раньше это категория работников торгового зала. Среди опрошенных основною группу составили – 33,3% - специалисты экономических и бухгалтерских служб в возрасте 41-45 лет (Рис 2.2.).

Рис. 2.2 -Ваш возраст

Общее количество работников старших возрастных групп на предприятии относительно не велико: 46-50 - 6,7%, 51-55 - 3,4%, 51-55 - 3,4%, 56-60 - 3,4%.

На вопрос 3 «Сколько лет Вы работаете в организации» мною получены следующие ответы (Рис. 2.3.): До 1 года - 3,4%, 1- 5 лет - 33,3%, 6-10 - 33,3%, 11-15 лет – 30%. В целом в организации сформирован достаточно стабильный костяк специалистов. Полное отсутствие работников, проработавших в организации более 10 лет объясняется, небольшим сроком существования организации.

Рис. 2.3 - Сколько лет Вы работаете в организации

На вопрос 6 «К какой категории аппарата управления вы относитесь» большинство ответили что они специалисты – 70%. В реальности это не так. Скорее всего работники рабочих специальности скорее всего называли своё образования а не фактически занимаемую должность (Рис. 2.4).

Рис. 2.4 - К какой категории аппарата управления вы относитесь

Руководителями себя назвали 10% работников и непосредственно рабочими только 13% опрошенных.

Интересны ответы и на 7 вопрос о количестве подчиненных (Рис. 2.5).

Рис. 2.5 - Сколько у вас подчинённых

У половины всех опрошенных в подчинении находится 1-5 работников. В принципе это типичная ситуация на предприятиях торговли с небольшими коллективами работников. Ещё у 10 и 13% находятся в подчинении от 6 до 15 сотрудников. Работники, которые руководят средними для торговли коллективами – 16 – 20 человек только 23%.

Теперь следует остановиться на ответах на вопросы об оценки системы информационного обеспечения среды принятия решений и разработать мероприятия по её улучшению.

2.2. Анализ системы принятия решений

Для того чтобы фактически осуществить данную работу нами будут проведены социологические исследования по основным направлениям проблемной тематики, а результаты представлены в виде диаграмм с подробными комментариями, оценкой и их анализом.

Для того, чтобы попытаться обнаружить основные «слабые места» в системе управления персоналом предприятия, нужно провести анализ его нынешнего состояния, используя имеющиеся анкетные, а также статистические и отчетные данные.

На вопрос 11 «Находятся ли Вас в равновесии деятельность и накопле­ние информации?» только 23% ответили положительно. Ещё 43% считают, что информации в принципе достаточно для принятия решений. В тоже время 30% затруднились с ответом, а 3,4% сказали, что не располагают необходимой информацией (Рис. 2.6.).

Рис. 2.6 -Находятся ли Вас в равновесии деятельность и накопле­ние информации?

На этом фоне 70% опрошенных хотели бы поверхностных изменений в системе принятия решений (Рисунок 2.7). Кардинальных изменений желают провести 16% опрошенных, а революционных изменений предпочитают 16% респондентов, которые, скорее всего, не принимают действенного участия в существующей системе управления организацией.

Рис. 2.7 - Каких изменений Вы можете требовать от своей организации?

Стили принятия решений непосредственно зависит от стиля руководителя. Поэтому целесообразно остановится на вопросе 14 «Как реагируют подчиненные на стиль вашего руководства». Здесь нас сразу ждёт интересный феномен. 56% респондентов не задумывались о своём стиле управления или не интересуйся мнением подчиненных. По косвенным данным можно судить, что данные опрощенные используют или автократный или смешанный стили управления. Плохое отношение к руководителям, которые используют авторитарный стили управления и принятия решения наблюдается у 30% опрошенных (Рис. 2.8).

Рис. 2.8 - Как реагируют подчиненные на стиль вашего руководства

Важным с точки зрения темы курсовой работы является изучение вопроса 21 (Рисунок 2.9.).

Рис. 2.9 - Насколько активно вы вовлечены в процесс сбора информации для принятия решения

Так сбором информации для принятия решений занимаются постоянно каждый день 30% сотрудников, которые в основном составляют аппарат управления. Занимаются этой работой несколько раз в неделю 70%. По сути мы видим что этой работой занимаются по мере необходимости большинство работников.

На вопрос 22 (Рис. 2.10) о роли в подготовке и принятии решения 70 % ответили что они только собирают информацию для дальнейшего принятия решения.

Рис. 2.10 - Какова ваша роль в подготовке и принятии решения

Дают рекомендации по вариантам решения 13% респондентов. В непосредственном обсуждении или принятии решения принимают участие только 7 и 3% соответственно.

Существенным недостатком деятельности предприятия является то, что у ООО «Матроскин» отсутствует формальная и принятая руководством стратегия развития и управления которая бы выступала в качестве основы принятия управленческих решений.

Основное внимание в деятельности управленческого персонала предприятия уделяется использованию методов административного характера, в рамках которого принимается большинство управленческих решений. Таким образом, подавляющее большинство всех решений в организации это распорядительные решения. В качестве этих методов воздействия в отношении персонала используются различные приказы, распоряжения, детективы и т.п. На предприятии достаточно интенсивно используются данные методы управления персоналом. Это определяется, прежде всего, тем, что на предприятии доминирует административная культура, которая и базируется именно на использовании этих методов управления.

На втором месте по значимости в системе управления торговыми работниками стоят экономические решения, связанные с управлением персоналом. Все управленческие решения в данной области принимаются единолично директором предприятия. В основе этих методов на предприятии стоит заработная плата работников. В настоящее время на предприятии применяется дифференцированный подход к определению ставок заработной платы торгового персонала.

2.3. Социологические исследования систем принятия управленческих решений

На ход принятия решений огромное влияние оказывают тип управленческого решения. При этом общие решения принимают 67% респондентов. Частные решения принимают 23% опрошенных (Рисунок 2.11).

Рис. 2.11 - Степень охвата системы решений

По длительности действия решения, принимаемые в организации обычно носят стратегический характер в 20% случаев, что типично для данной категории решений. В основном работники предприятия принимают тактические решения (80%) со сроком действия для 1 года.

Рис. 2.12 - Время действия решений

При принятии решений работники обычно ориентируетесь на решения, основанное на суждениях в 43% случаев. Рациональные решения принимаются в 33%, а решения основанные на интуиции в 23%. Такая структура принятия решения является на мой взгляд оптимальной и наиболее действенной для предприятия.

Все решения которые принимаются в ООО «Матроскин» можно разделить на программируемые и непрограммируемые решения. К программируемым обычно относят стандартные и повторяющиеся решения в области торгово-технологического процесса и обслуживания покупателей в ООО «Матроскин».

Рис. 2.13 -При принятии решений вы обычно ориентируетесь на

По данным наблюдений в ООО «Матроскин», око­ло 90% решений принимаются по типичным ситуациям. К таким ситуациям относятся те, что связаны с закупкой товаров, форми­рованием ассортимента, подбором кадров и др. Для их решения применяется известная модель с внесением необходимых кор­ректировок на специфические особенности. Это делается пото­му, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практи­чески не бывает.

К непрограммируемым относятся решения, которые принимается в ООО «Матроскин», в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий харак­тер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции. Эти решения в основном принимаются на предприятии на уровне высшего руководства

Выводы по главе 2

Как следует из проведенного исследования ООО «Матроскин» представляет собой устойчивое предприятие успешно работающее на ранке.

На предприятии принимаются большое количество решений в различных областях деятельности.

Как следует из проведённого опроса на предприятии относительно небольшое количество людей которые уполномочены принимать окончательное решение по определённой проблеме. В тоже время большинство опрошенный так или иначе привлечены к процессу принятия решения. Это происходит в основном на основе сбора информации, необходимой для принятия решения и оценки (обсуждения) вариантов решения. Можно также выделить группу лиц, которые принимают текущие тактические решения.

В целом система принятия решений на предприятии типична для торговой организации розничного профиля.

Глава 3. Разработка рекомендаций по принятию решений в ООО «Матроскин»

Для того, чтобы повысить эффективность процесса принятия решения в целом необходимо разработать процесс принятия решения по конкретной проблеме

1. Постановка проблемы

1.1. Осознание возникновения новой ситуации

Предприятие ТЦ «Матроскин» является по организационно-правовой форме обществом с ограниченной ответственностью. Оно осуществляет свою деятельность в соответствии с 1 частью Гражданского Кодекса Российской Федерации, Федерального Закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также настоящего Устава.

Появление проблемы

В результате вышеописанной ситуации на предприятии в последний год наметалась тенденция к значительному ослаблению трудовой мотивации. Это выражается в отсутствии готовности со стороны сотрудников предприятия помогать на добровольных началах предприятию в решении различных проблем. Отсутствие социальной и моральной мотивации приводит к многочисленным конфликтам и ухудшению социально-психологического климата в коллективе.

Сбор необходимой информации

Информационное обеспечение магазина формируется под действием ряда факторов и включает в себя несколько групп внутренней информации.

Первичный учет и отчетность на предприятии.

Первичный учет в магазине строится на основе поступающих вместе с товаром накладных, счет-фактур и иных документов. Данные документы обрабатываются кладовщиками и фиксируются в журнале поступлений (приходный журнал). После этого кладовщиком выписываются внутренние накладные для передачи товаров в отделы. Эти накладные фиксируются в расходных журналах кладовщика и приходных продавцов. Ежемесячно продавцы отделов оформляют товарные отчеты, которые передаются бухгалтеру магазина и директору. Четыре раза в год в магазине проводится инвентаризация, которая также оформляется в виде инвентаризационной отчетности (инвентаризационная опись). Данные документы передаются директору магазина.

Бухгалтерская и статистическая отчетность.

Бухгалтерскую отчетность осуществляет бухгалтер магазина, который обрабатывает все первичные документы и на их основе заполняет стандартные (типовые) бухгалтерские формы. Бухгалтер магазина оформляет бухгалтерские отчеты для их передачи главному бухгалтеру предприятия.

Оформление внутренней статистической отчетности в магазине не практикуется.

1. Внеучетная информация.

В магазине достаточно широко практикуется неформальный обмен оперативной и текущей информацией между продавцами и руководством магазина в отношении торгово-технологического процесса (информация о ежедневных продажах, о проданных товарах, товарных остатках, необходимости закупить новые партии товаров и т.п.). Часть этой информации подается зав.отделами директору магазина в виде служебных записок. Данная информация очень важна для магазина, т.к. позволяет оптимизировать и рационализировать торгово-технологический процесс в магазине.

На предприятии используется традиционная учетная политика без применения технических средств и средств анализа и обработки информации.

В ее приказы о проведении учетной политики на предприятии принимаются директором магазина единолично. Причем приказы оформляются с нарушением требований (правил) делопроизводства. Контроль за выполнением приказов осуществляет как лично директор, так и его заместитель.

Для улучшения практики учетной политики предприятия необходимо придать более формальный характер неформальной информации, а также более широко использовать современные технические средства фиксации и анализа информации.

В подавляющем большинстве случаев данная информация не может быть использована для решения проблемы. Поэтому необходимо в перспективе провести исследование системы мотивации сотрудников на основе анкетных методов. Опрос сотрудников позволит получить подробную информацию о мотивации на предприятии.

Ниже приведены основные положения с мотивацией сотрудников, которые были выявлены в ходе устного опроса.

Данные проведенного исследования показали что, 30% опрошенных экспертов (из числа руководителей и специалистов) удовлетворены произошедшими изменениями в работе; 20% - не совсем удовлетворены; 20% - не удовлетворены и 20% отметили отсутствие каких- либо изменений. Прогресс в должности отметили 30%, улучшение жилищных условий и рост социальной защищенности - только 15%. Оценку относительно увеличения заработной платы (отметили 35%) нельзя считать объективной, т. к. рост или уменьшение заработной платы следует рассматривать только в связи с изменением таких факторов, как инфляция, удорожание жизни, количество членов семьи и ее потребности.

В служебном положении достигли желаемых изменений 20% и 5% экспертов практически добились желаемого, тогда как не достигли 10% и 45% вовсе не ответили на данный вопрос. При этом, 20% вообще не стремились ни к каким изменениям в служебном плане. Характер изменений определился как получение более высокой должности. Цифры, характеризующие такие изменения в служебном плане для ООО «Матроскин» являются достаточно оптимистичными, учитывая очень высокий удельный вес молодых специалистов и организационно- правовую форму предприятия.

Положительных изменений в материальном и моральном планах произошло меньше. В материальном отношении достигли желаемого только 5% опрошенных, тогда как из 90% ответивших на этот вопрос не достигли 65%. Такой высокий процент неудовлетворенности своим материальным положением объясняется как спецификой человеческих потребностей, так и повсеместно распространенным по стране несоответствием уровня заработной платы реальной стоимости жизни.

Следует отметить, что в среднем все респонденты согласны с данными утверждениями. 90% отметили, что занимаемая ими должность требует постоянного самообразования и соответствует полученной квалификации. При этом для 70% должность соответствует личным склонностям.

Описание проблемной ситуации

Проблема с мотивацией сотрудников возникла примерно 1 -1,5 года назад, в связи с тем, что предприятие значительно расширило область своей деятельности и набрало новых сотрудников предприятий.

Проблема с мотивацией наиболее остро стоит в отношении новых сотрудников и в новых подразделениях, и уже оттуда распространяется на всё предприятие.

Внутренними ситуационными факторами данной проблемы являются цели, миссия, задачи, организационная структура и т.п.

Основной целью деятельности магазина «ООО «Матроскин»» является получение прибыли. Достижение этой цели обеспечивается за счет организации грамотного и эффективного торгово-технологического процесса по обслуживанию потребителей и удовлетворению их запросов и потребностей в отношении промышленных товаров предназначенных для дома.

Внешние факторы.

В этих условиях особое значение приобретает конкурентная борьба, которое в настоящее время на данном рынке достаточно острая. В настоящее время в Ленинском районе можно выделить трёх основных конкурентов предприятия.

1. Магазин «Матроскин». Данный магазин является одним из крупнейших в городе и имеет очень большие торговые площади. В его ассортименте представлены большинство подгрупп строительных и отделочных материалов, которые продаются в среднем – высоком ценовом диапазоне.
2. Магазин «Рейдер». По площади уступает у магазину, однако его ассортимент преимущественно ориентирован на отделочные материалы, которые представлены в магазине в широком ассортименте.
3. Магазин «Стрйкомплект». Является крупнейшим специализированным торговым предприятием в городе и занимает одно из ведущие позиции на рынке.

Также следует отметить, что в данном районе есть еще семь – десять магазинов и торговых точек, специализировавшихся на торговле строительными и отделочными материалами.

В этих условиях особое значение приобретают вопросы снабжения магазина товарами. В настоящее время у предприятия есть четыре основных поставщика, основные характеристики которых приведены в таблице 3.1.

Как видно из приведённой таблицы практически все основные поставщики строительных и отделочных материалов являются местными фирмами, которые сами выступают в качестве промежуточных продавцов. Н предприятия практически отсутствуют прямые договорные связи с производителями строительных материалов, что является существенным недостатком в деятельности отдела.

Таблица 3.1

Характеристика поставщиков предприятия

Наименование поставщика	Вид поставщика			Место нахождения	Ассортимент товаров	Форма оплаты	Форма завоза, срок завоза	Цены. скид к)
	Изготовите	оптовик	посредник
ЗАО «Стройкомплект»			*	Аустрина 156	Стройматериалы, металл, метизы	Безнал	Авто. неделя	5%
ООО Торговая база «Стандарт»		*	*	Совхозная, 12	Стройматериалы	Безнал	авто, 10 день	5%
ООО «Отделочные материалы»		*		Ул. Металистов15	Стройматериалы, инструмент	Безнал, наличн.	авто 3-4 недели	25%
База Мастер		*		Совхозная 19а	лакокрасочная продукция, посуда,	Наличн.	авто 1 неделя	10%

Все коммерческие операции, а также деловые взаимоотношения с партнерами регулируются с использованием различных документов таких как: договора купли – продажи, договора поставок, партнерские соглашения, товарные накладные, счет-фактуры, прайс-листы и других коммерческих и товарно-сопроводительных документов

Определение стандартов и ограничений.

Как наглядно видно из проведенного на предприятии необходимо разработать систему мотивации сотрудников.

Основными критериями должны будут стать следующие:

• 50% рост производительности труда персонала.
• При прочих равных условиях необходимо отдавать предпочтение внутренним источникам набора.
• Предпочтение должно отдаваться внутренней мотивации сотрудников.

Сбор информации касающейся ожидаемого результата

Оценить эффективность результата от реализованного решения можно получить только на основании косвенных данных. Это прежде всего:

1. Улучшение конкурентного положение отдела на рынке.

2. Повышение количества работы предприятия.

3. Повышение товарооборота и прибыли предприятия в целом.

Формулировка альтернативных решений

Основными альтернативами по принятию решения должны стать:

1. Повысить оклад сотрудникам предприятия на 40 – 60%

2. Увольнять сотрудников с низкой мотивацией.

3. Разрабатывать индивидуальные системы мотивации для каждого сотрудника.

4. Разработать комплексную систему мотивации которая будет включать материальные и моральные аспекты.

5. Полностью пересмотреть систему управления предприятием и построить её (в том числе и мотивацию) в соответствии с принципами современного управления персоналом.

Выбор решения

Определить критерии выбора

Основным критериями решения должны стать.

А. Предполагаемая экономическая эффективность.

Б. Финансовый результат от внедрения решения.

В. Финансовые затраты на реализацию решения.

Г. Затраты времени необходимые для окончательного выполнения решения.

Д. Уровень подготовки специалистов в данной отрасли.

Ж. Улучшение морального климата в коллективе.

З. Мотивационная компонента решения которая будет оказывать влияние на остальных сотрудников.

Выбор оптимального решения

На основании данных критериев приведем оценку каждой из пяти альтернатив, после чего сделаем окончательный выбор.

Таблица 3.2

Матрица выбора решений

Вариант	Название	Критерии
		А	Б	В	Г	Д	Ж	З
1	Повысить оклад сотрудникам предприятия на 40 – 60%	**	**	**	*
2	Увольнять сотрудников с низкой мотивацией.		*	*	*	*		**
3	Разрабатывать индивидуальные системы мотивации для каждого сотрудника.	*	*	*	***	*	***	*
4	Разработать комплексную систему мотивации которая будет включать материальные и моральные аспекты	***	***	*	***	***	**	*
5	Полностью пересмотреть систему управления предприятием и построить её (в том числе и мотивацию) в соответствии с принципами современного управления персоналом.	**	***			***	*

Наибольшее число балов набрали (16 балов) набрал альтернатива 4 и 3. Поэтому эти альтернативы необходимо реализовать комплексе.

Заключение

Решение - это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

Среда принятия решений варьируется в зависимости от степени риска. Условия определенности существуют, когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность результата каждого решения можно определить с известной достоверностью. Если информации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора, условия принятия решения являются неопределенными.

Как следует из проведенного исследования ООО «Матроскин» представляет собой устойчивое предприятие, успешно работающее на ранке.

На предприятии принимаются большое количество решений в различных областях деятельности. Как следует из проведённого опроса на предприятии относительно небольшое количество людей которые уполномочены принимать окончательное решение по определённой проблеме. В тоже время большинство опрошенный так или иначе привлечены к процессу принятия решения. Это происходит в основном на основе сбора информации, необходимой для принятия решения и оценки (обсуждения) вариантов решения. Можно также выделить группу лиц, которые принимают текущие тактические решения.

В целом система принятия решений на предприятии типична для торговой организации розничного профиля.

Список литературы

1. Абакумова О.Г. Разработка управленческих решений. Конспект лекций. - М.: Приор-издат. 2016.
2. Балдин К. В., Воробьев С. Н. Управленческие решения: теория и технология принятия: Учебник для вузов. – М.: Проект, 2015. – 304 с.
3. Балдин К.В. и др. Управленческие решения: Учебник/ Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. - 3-е изд. - М.: Дашков и К, 2016. - 496 c.
4. Батрик Р.Техника принятия управленческих решений. 2-е изд. пер с англ. - . - СПб.: Питер, 2016. - 416 с.
5. Бирман Л. А. Управленческие решения: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2015. – 208 с.
6. Варфоломеев В. И., Воробьев С. Н. Принятие управленческих решений: Учеб. пособие для вузов. – М.: Кудиц-Образ, 2012. – 288 с.
7. Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2015. - 352 с.
8. Гиг Дж. Ван. Прикладная общая теория систем. Пер. с англ. - М.: Мир, 1981. - - 733с.
9. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспериментов. - 2-е изд., испр. - Железнодорожный, Моск. обл.: Крылья, 2012. - 400 c. - (Общество - Экономика - Человек).
10. Иванов А.Н., Малявина А.В. Разработка управленческих решений: Учеб. пособие. - М.: МАЭП: Калита, 2012. - 112 c.
11. Карданская Н. Л. Управленческие решения: Учебник для вузов. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА; Единство, 2015. – 416 с.
12. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений/ Ред. Шадриков В.Д. - М.: Юристъ, 2016. - 440 c.
13. Кулагин О. А. Принятие решений в организациях: Учеб. пособие. – СПб.: Сентябрь, 2012. – 148 с.
14. Лапыгин Ю. Н. Системное решение проблем. – М.: Эксмо, 2016. – 336 с.
15. Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных странах: Учебник. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: Логос, 2012. – 392 с.
16. Литвак Б. Г. Управленческие решения. – М.: ТАНДЕМ; ЭКМОС, 2016. – 248 с.
17. Орлов А.И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений. - М.; Ростов-на-Дону: МарТ, 2015. - 496 c. - (Учебный курс).
18. Орлов А.И. Теория Принятия решений: учебник. - М.: Издательство «экзамен», 2016. - .
19. Ременников В. В. Разработка управленческого решения. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 140 с.
20. Смирнов Э. А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 264 с.
21. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 271 c.
22. Смирнов Э.А. Управленческие решения. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 264 c.
23. Спицнадель В. Н. Теория и практика принятия оптимальных решений: учеб. пособие. – СПб.: Бизнес-пресса, 2012. – 394 с.
24. Трояновский В. М. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. – М.: РДЛ, 2015. – 208
25. Эффективное принятие решений. пер с англ. - М.: Альпина-Бизнес Букс, 2016. - 184 с.

Приложения

Приложение 1

Уважаемый сотрудник!

Просим Вас ответить на вопросы анкеты, результаты которой будут использованы в обобщенном виде для исследования проблемы «Решение и его роль в деятельности менеджера». Опрос анонимный. Чтобы заполнить анкету, отметьте тот вариант ответа на вопрос, который совпадает с Вашим мнением, либо напишите ответ сами, если он не приводится.

1. Сколько лет вы работаете по основной специальности	Ответ
До 1 года,	10
До 5 лет,	5
До 10 лет	5
Более 10 лет	7

2. Ваш возраст
20-25	3
26-30,	5
31-35,	5
36-40	2
41-45,	10
46-50,	2
51-55,	1
56-60	1
более 60 лет	1

3. Сколько лет Вы работаете в нашей организации
До 1 года,	1
1- 5 лет,	10
6-10 лет	10
11-15 лет	9
До 10 лет	0
Более 10 лет	0

4. Ваш пол
мужской,	17
женский	13

5. Какую должность вы занимаете

6. К какой категории аппарата управления вы относитесь:
Руководитель	3
Специалист	21
Рабочий	4

7Сколько у вас подчинённых:
1 – 5;	13
16 – 20	7
6 – 10;	3
20 – 30	3
11 – 15;	4
более 30 человек	0

7Сколько у вас подчинённых:
1 – 5;	13
16 – 20	7
6 – 10;	3
20 – 30	3
11 – 15;	4
более 30 человек	0

8. Сколько лет вы работаете по своей основной специальности
До 1 года	7
1 – 2 года	15
2 – 5 лет	3
6 – 10 лет	5
более 10 лет	0

9. Сколько у вас вышестоящих руководителей, которым вы подчинены непосредственно
1 – 5	13
6 – 10	9
11 – 15	4
16 – 20	4
20 – 30	0
более 30

10. Сколько у вас начальников, которые находятся «над вами» и кому Вы обязаны подчинятся
1	7
2	21
2 – 5	1
6 – 10	1
10 – 30	0
более 30	0

11. Находятся ли Вас в равновесии деятельность и накопле­ние информации?
Да	7
скорее всего да	13
не могу ответить	9
скорее всего нет	1
Нет	0

12. Каких изменений Вы можете требовать от своей организации?
Поверхностных	21
Кардинальных	4
Революционных	5

13. Каким Вы видите будущее направление работы своей органи­зации?
🞎 Хорошие	2
🞎 Не могу ответить	17
🞎 Плохие	11

14. Как реагируют подчиненные на стиль вашего руководства?
🞎 Положительно	7
🞎 Не знаю	17
🞎 Отрицательно	6

15. Какие внешние связи Вы поддерживаете?
🞎 С внутренними подразделениями	2
🞎С внешними организациями	17
🞎 С обеими	11

16. Распределяете ли Вы рабочее время в соответствии с опреде­ленной системой или же реагирую на требования настоящего мо­мента?
🞎 Да	1
🞎 обычно да	2
🞎 В большинстве случаях располагаю	2
🞎 Такое бывает редко	4
🞎 Нет	21

17. Взваливаете ли Вы на себя слишком много работы?
🞎 Да	2
🞎 Когда это необходимо	5
🞎 Стараюсь этого избегать	21
🞎 Нет	2

18. Не действуете ли Вы слишком поверхностно?
🞎 Да	15
🞎 Не могу ответить	10
🞎 Нет	5

19. Не направлена ли Ваша активность на решение поверхност­ных проблем?
🞎Да	13
🞎 Скорее всего да	7
🞎 Нет	1
🞎 Нет, никогда	9

20. Соразмерно ли Вы используете в своей деятельности различ­ные средства?
🞎 Да в большинстве случаев	22
🞎 Обычно это происходит	7
🞎 Нет, так бывает редко	1

21. Насколько активно вы вовлечены в процесс сбора информации для принятия решения.	22
🞎 Занимаюсь этой работой постоянно каждый день	9
🞎 Занимаюсь этой работой несколько раз в неделю	15
🞎 Меня привлекают к сбору информации по мере необходимости несколько раз в месяц	2
🞎 Меня не привлекают к данной работе	4

22. Какова ваша роль в подготовке и принятии решения.
🞎 Я единолично принимаю решение	1
🞎 Я участвую в групповом принятии решения	2
🞎 Я участвую в обсуждении решения	2
🞎 Я дою рекомендации по вариантам решения	4
🞎 Я только собираю информацию для дальнейшего принятия решения	21

23. В зависимости от степени охвата системы управления вы обычно принимаете
🞎 Общие решения (направлены на всё предприятие).	20
🞎 Частные решения (направлены на отдельные подразделения).	7
🞎 Локальные решения (направлены на отдельных работников).	1

24.. По длительности действия ваши решения обычно носят:
🞎 Стратегический характер (свыше 1 года).	17
🞎 Тактический характер (до 1 года).	13

25. По характеру имеющейся информации вы обычно принимаете:
🞎 Программируемые решения (решение есть в различных документах которые предписывают как поступить).	9
🞎 Непрограммируемые решения (решения которые принимаются впервые в новых ситуациях).	21

26. При принятии решений вы обычно ориентируетесь на:
🞎 Интуитивные решения.	7
🞎 Решение, основанное на суждениях.	13
🞎 Рациональное решение.	10

27. Участвуете ли Вы обычно в диагностике проблемы.
🞎 Да	7
🞎 Нет	17
🞎 Иногда	6

28. На какой стадии принятия решений вы обычно участвуете наиболее активно:
🞎 Диагностика проблемы	7
🞎 Формулировка ограничений и критериев решения	5
🞎 Определение альтернатив	3
🞎 Оценка альтернатив	3
🞎 Окончательные выбор альтернативы	2
🞎 На всех стадиях	10

29. На стадии реализации решения Вы обычно:
🞎 Организуете выполнения решения.	9
🞎 Проводите анализ и контроль выполнения решения.	21

30.В вашей организации обычно используется следующий вариант принятия решения:
🞎 Единолично	5
🞎 Командой (группой)	10
🞎 Коллективно	13

1. Лапыгин Ю. Н. Системное решение проблем. – М.: Эксмо, 2016 – С. 145 ↑

2. Батрик Р.Техника принятия управленческих решений. 2-е изд. пер с англ. - . - СПб.: Питер, 2016.– С. 177. ↑

3. Варфоломеев В. И., Воробьев С. Н. Принятие управленческих решений: Учеб. пособие для вузов. – М.: Кудиц-Образ, 2012С. 154. ↑

4. Карданская Н. Л. Управленческие решения: Учебник для вузов. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА; Единство, 2015 – С. 144. ↑

5. Лапыгин Ю. Н. Системное решение проблем. – М.: Эксмо, 2016— №11. ↑

6. Балдин К. В., Воробьев С. Н. Управленческие решения: теория и технология принятия: Учебник для вузов. – М.: Проект, 2015. – С. 87 ↑

7. Балдин К.В. и др. Управленческие решения: Учебник/ Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. - 3-е изд. - М.: Дашков и К, 2016. – С. 141 ↑