Процессы принятия решений в организации(Теоретические аспекты принятия решений)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Ни у кого не вызывает сомнение тот факт, что степень обоснованности управленческих решений в значительной мере зависит от качества используемых для этих целей прогнозных моделей. В свою очередь, качество моделей определяется тем, насколько полно в ней проявляется не только природа процесса управления, ни и и специфика деловой среды, т.е. построенная модель должна быть адекватной и ее применение должно позволять получать показатели незначительно отличающиеся от фактических.

Поэтому адекватность модели является первоочередной характеристикой модели, к которой приковано все внимание при ее построении. При этом необходимо, чтобы разработанное управленческое решение было своевременным, всесторонне обоснованным и реализуемым в деятельности предприятия, а также было экономичным: достижение оптимальных конечных результатов при минимизации затрат.

Вместе с тем, выделяется ряд причин, которые снижают качество принимаемых управленческих решений:

по объективным или субъективным причинам часть большого объема принимаемых решений не реализуются, что влечет за собой
снижение авторитета решений;

новые решения, принимаемые руководителем, с одной стороны,
не учитывают или полностью исключают ранее принятые решения, а, с
другой – дублируют их;

модификация целевой установки решения в процессе его движения по управленческой траектории в связи с рассогласованием интересов
различных уровней управления;

принятие решений, не имеющих конкретного содержательного
наполнения, имитирующие различные управленческие действия;

отсутствие адекватного принимаемому решению документационного и ресурсно-информационного обеспечения, назначение нереальных
сроков исполнения и отсутствие процедур согласования на всех уровнях
управленческой вертикали;

неэффективность механизма мониторинга качества решений, зачастую сориентированного не на достижение запланированных результатов, а на исполнение поставленных сроков.

Однако ответ на вопрос о возможности применения к построению систем управления только адаптивного подхода является отрицательным по объективным и субъективным причинам. Более то го, в статьях Ряжских Т.Г.^[1] и Тиняковой В.И.^[2] была высказана и обоснована идея о том, что одной из составляющих современной парадигмы науки управления следует считать комбинирование двух подходов и применять при построении моделей, претендующих на высокий уровень адекватности.

Рыночная среда требует корректировки не только текущих целей и задач деятельности предприятия при освоении новых рынков сбыта продукции, но и приемов и методов подготовки и принятия управленческих решений.

Поэтому процесс подготовки и принятия управленческих решений в современных условиях должен рассматриваться как инструмент адаптации предприятия к требованиям конъюнктуры рынка, а сами управленческие решения должны быть максимально адекватными условиям внешней и внутренней экономической среды предприятия.

Целью курсовой работы является анализ процесса принятия решений, его структура и состав элементов в ООО «Энерготехпласт».

Объектом исследования в курсовой работе является ООО «Энерготехпласт».

Предметом исследования в курсовой работе является цикл принятия решений, его структура и состав элементов.

Задачи исследования в курсовой работе, направленные на достижение поставленной цели:

- рассмотреть теоретические аспекты принятия решений;

- провести анализ принятия решений в ООО «Энерготехпласт»;

- разработать выбор управленческого решения с использованием дерева решений.

В работе использованы данные периодической печати, учебные пособия, данные действующего законодательства, а так же сведения, полученные по данным управленческого учета анализируемого предприятия.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

1.1 Понятие управленческое решение

Изменения, происшедшие в мире в последнее двадцатилетие в такой социальной системе, как государство, «поставили на повестку дня» целый комплекс проблем в сфере теории и практики управленческой деятельности. В их числе одно из основных мест занимают проблемы, связанные с понятием систем управления и их элементов: методов управления, функций управления, управленческих связей, структуры и механизмов управления.

Актуальность рассмотрения упомянутых проблем обусловлена наличием ряда противоречий в научных мнениях и неоднозначностью определения понятий функций управления, их видов и количественного состава общих функций управления. Указанные проблемы теоретического плана приводят к возникновению проблем в сфере управленческой деятельности, связанной с реформированием структур социальных систем и реализацией функций управления.

В числе элементов социальных систем, которые в последнее время привлекали внимание ученых как проблемные с точки зрения теории управления, были и такие элементы, как принятие управленческих решений (ПУР) и управленческое решение (УР).

Внимание ученых, прежде всего представителей школы государственного управления и менеджмента, к этим элементам вполне закономерно. В процессе реформирования социальных систем их значение для повышения эффективности управления социальными системами трудно переоценить.

В связи с этим явления ПУР и УР исследовались не только в сфере теории и практики управления, но и в теории принятия управленческих решений. Однако результаты исследований не привели к формированию единого научного мнения относительно определения этих понятий как системных явлений. Они определялись как действие, процесс, единовременный акт и как функция управления. Вследствие этого в практике управления возникли проблемы с внедрением полученных результатов научных исследований.

Причиной полярности мнений относительно терминологии указанных явлений явился комплекс проблем, существующий в теории и практике управления:

• применение для исследования одноименных явлений не коррелированных научных подходов с точки зрения теории управления, теории принятия решений и практики управления;
• неоднозначность определения понятия функций и их видов;
• отсутствие единой классификации функций; противоречия научных мнений, вызванных полифонией этих понятий.

Указанные проблемы при рассмотрении явлений УР и ПУР как необходимых элементов системы приводят к неоднозначности терминологии. Такие элементы систем могут рассматриваться как вид деятельности, как процесс, как метод, а в отдельных случаях и как функция управления. На этой основе возникает противоречие научных мнений относительно ограничения количественного состава общих функций управления и системной детерминации «цели - задачи - функции - структуры». При этом в условиях отрицания «существования» ряда функций это приводит к эмпирическому созданию структурных подразделений системы и, как следствие, параллелизму в деятельности отдельных подразделений. Кроме того, возникновение подобного рода неоднозначностей и противоречий в теории приводит к возникновению проблем практического использования теоретических результатов субъектами управления.

Отмеченные научные разночтения однотипных явлений в разных сферах (теории управления и теории принятия решений) необходимо учитывать при определении понятия УР. При этом независимо от различия теоретических подходов и оснований исследования рассматривать его как необходимый элемент социальных систем - общую функцию управления. Это имеет особое значение для эффективной управленческой деятельности в условиях роста динамики эволюции социальных систем.

В связи с этим рассмотрим упомянутые проблемы, причины их возникновения и пути разрешения на примере исследования понятия УР как общей функции управления более детально.

Проблема принятия управленческих решений рассматривалась во многих научных исследованиях, связанных с теорией управления и теорией принятия управленческих решений. В их числе можно назвать работы В.Б. Аверьянова, Ю.Е. Аврутина, Ю.П. Алексеева, А.Н. Алисова, Ю.Н. Барышникова, А.А. Бетуганова, Н.В. Бугеля, В.И. Варфоломеева, А.П. Веревченко, С.Н. Воробьева, В.В. Горчакова, О.В. Голодовой, И.В. Иванова, С.Н. Князева, В.М. Колпакова, В.В. Коноплева, Б.Г. Литвака, Н.П. Пищулина, Е.А. Подольской, Л.Н. Сумарокова, Е.В. Троицкой, Р.А. Фатхутдинова и др.

Следует отметить, что подходы авторов к определению этого явления социальных систем существенно разнились, что было объективно в силу различия предметов исследования.

При этом ученые были единодушны в оценке значимости ПУР для управленческих процессов, а их мнения относительно определения этого понятия оказались неоднозначными. Последнее не совсем справедливо с точки зрения социальных систем, поскольку и в теории управления и в теории принятия управленческих решений в данном случае рассматривался один и тот же системный элемент.

Так, Р.А. Фатхутдинов полагает, что в системе менеджмента курс «Управленческие решения» является одной из самых важных и обязательных дисциплин, потому что степень обоснованности управленческого решения определяет уровень эффективности системы менеджмента^[3]. При этом он рассматривал ПУР только как вид деятельности.

В.М. Колпаков в рамках теории и практики принятия управленческого решения отмечал: «Роль УР возросла в условиях научно-технического прогресса, который значительно расширяет возможности человека»^[4]. «Принятие управленческого решения» он рассматривал как процесс, а управленческое решение как акт, который закрепляется документально в процессе управления», подчеркивая при этом, что «УР реализуется посредством взаимосвязанных "основных" функций (анализа, планирования, организации, регулирования, контроля и координации), последовательное выполнение которых формирует процесс его выработки»^[5].

В этом контексте интересно и мнение Б.Г. Литвака: «Разработка управленческих решений является важным процессом, который связывает основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Именно решения, принятые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность постоянного развития в быстром изменяющемся мире»^[6]. По сути, он высказывает мнение, созвучное мнению В.М. Колпакова, рассматривая ПУР с позиций теории принятия решений как процесс, не определяя его как функцию управления.

Из приведенных примеров видно, что с точки зрения «теории принятия управленческих решений» ПУР определяется как «одноразовый акт выбора оптимального решения», а понятие УР - как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы.

Следует отметить, что при определении этих понятий не учитывалось весьма существенное обстоятельство, связанное с системами управления. По сути, понятия УР и ПУР в первую очередь являются элементами систем управления, однако в этом качестве они не рассматривались.

В то же время, если рассматривать явление УР одновременно с позиций теории принятия решений и теории управления как элементов социальной системы, можно сделать вывод, что УР как «результат осуществления различных видов деятельности» фактически «отражает» содержание цикла комплексной реализации управленческих функций. При этом напрашивается вывод, что в этой ситуации элемент УР будет являться не действием, а функцией, причем основной, а остальные функции будут вспомогательными.

Вывод относительно целесообразности определения УР как понятия «функция», а не действия можно сделать, рассмотрев возникающие ограничения управленческой деятельности в плане подготовки, обоснования, принятия наиболее оптимальных решений, а также их эффективной реализации в случае определения этого понятия как действия. Основная причина таких ограничений связана с неоднозначностью детерминации различных элементов системы управления: «действия» (управленческого решения) и «функций» (планирования, организации и контроля, мотивации).

Правомочность этих тезисов можно подтвердить, обратившись к ситуации комплексной реализации общих функций управления. Если в процессе управления мы позаботимся о реализации функций планирования, организации и контроля, но оставим без достаточного внимания функцию мотивации, то, как бы качественно ни планировалась, организовывалась и контролировалась управленческая деятельность, достижение желаемого результата может остаться под вопросом. Эта ситуация легко объяснима, поскольку без достаточной мотивации сотрудники вряд ли выполнят с необходимым качеством мероприятия, запланированные субъектом управления.

Аналогичная ситуация может сложиться и с функцией управленческого решения, если исходить из ее определения как действия. УР как действие, во-первых, не предусматривает раскрытие его содержания, как это происходит в случае определения понятия функции. Во-вторых, оно не предполагает обязательной, комплексной реализации общих функций управления в объеме, необходимом для выполнения этого действия, на что обращали внимание Б.Г. Литвак и другие авторы, подчеркивая необходимость обязательной связи «действия» УР и «функций» управления (планирования, организации, контроля, анализа и мотивации). В связи с этим отсутствие детерминации действия и функций не позволит субъектам управления учесть все особенности и полноту реализации действия УР и функций управления. В результате эффективность их реализации может оказаться недостаточной, а обратная связь о выполнении УР может оказаться неэффективной. При этом принятое УР может оказаться нереализованным (частично или даже полностью), а обоснованность подготовки и принятия УР относительно нового цикла управления останется под вопросом.

В то же время, определяя УР как функцию, можно наиболее полно выразить содержание понятия «УР», определить его целевую направленность по отношению к любой социальной системе, обеспечить непрерывность подготовки и принятия всесторонне обоснованных УР, а также их оптимальную реализацию в рамках каждого цикла управленческой деятельности. При этом становится понятной и логика детерминации УР с другими функциями системы, поскольку реализация любой функции системы не может происходить изолированно.

Необходимо отметить, что неоднозначность мнений относительно определения УР как функции управления существует также в теории и практике управления. Большинство ученых отрицает необходимость введения в число общих функций таких понятий, как функции анализа, прогнозирования, координации, и ряда других.

Такое мнение обусловлено, во-первых, общепринятым мнением, ограничивающим состав общих функций четырьмя (планированием, организацией, контролем и мотивацией). Во-вторых, наличием исследований, где упоминание понятия функций отсутствует вообще (более 50 из числа работ, с которыми удалось ознакомиться автору). При этом при рассмотрении процессов управления речь идет не о функциях, а об одноименных упомянутым выше функциям «действиях».

В то же время некоторые ученые определяют понятие УР (в отдельных работах - ПУР) как функцию управления, обосновывая ее место и роль в процессе управления, а в ряде случаев раскрывают и ее содержание.

Например, Е.А. Подольская вводит в состав общих функций управления «управленческое решение» полагая, что оно «является исходным пунктом движения в процессе управления, ведь весь управленческий цикл как бы подчиняется общему замыслу решения»^[7].

Н.Ф. Пушкарев и Е.В. Троицкая отмечали: «В управленческом цикле важное место занимает такая функция, как управленческое решение. В сущности, она в общем процессе управления является узловым пунктом управленческого воздействия». При этом они подчеркивали, что обычно под управленческим решением понимается «социальное действие, подготовленное на основе анализа и сделанное в установленном порядке, который определяет цели и средства их достижения и организующую деятельность субъектов и объектов управления»^[8]. Другими словами, они тоже не только определяли УР как функцию, но и связывали ее с циклом управления, хотя применяли в последнем случае термин «действие».

В пользу необходимости определения УР как общей функции говорит ряд сформировавшихся в теории управления научных взглядов относительно функций социальных систем.

Во-первых, существует общепринятое научное мнение относительно основополагающей роли функций в системе управления, а также необходимости комплексной реализации функций для достижения наибольшей эффективности управления. Во-вторых, ряд авторов придерживаются мнения, согласно которому набор функций в социальных системах не может быть ограниченным и неизменным.

Например, О.А. Машков и Н.Р. Нижник полагают: «Набор функций государственного управления зависит от состояния, структуры и самоуправляемости управленческих общественных процессов, а также места и роли государства в общественной жизни»^[9].

Е.Б. Кубко в связи с этим обращал внимание на эволюционные способности системы: «В процессе эволюции системы будет возникать способность ее к новым функциям как внутренняя возможность действовать в определенном направлении, определенным образом и, напротив, какие-то из функций будут утрачены либо на время, либо вообще»^[10]. Такое мнение вытекает из вариантов определения понятия функций, предложенных В.Г. Вишняковым^[11], Е.Б. Кубко^[12] и В.А. Юсуповым^[13]: функция является философским понятием, реально не существует, а в качестве ее проявления в процессе управления мы видим результат реальных действий.

Таким образом, из приведенных мнений следует, что количественный состав функций системы не должен ограничиваться и может меняться в процессе функционирования социальной системы в зависимости от ее эволюционных потребностей.

Применение такого подхода к определению понятия функций и их количественного состава устраняет неоднозначность в определении понятия функций, а также снимает упомянутое выше противоречие между ограничением количественного состава общих функций системы и системной потребностью введения новых функций: информационной, анализа, прогноза, УР и др.

Необходимость определения понятия УР как функции и причины существования проблем теории управления, достаточно просто объясняются и с точки зрения понятия латентности функций. Данное понятие «вытекает» из приведенных выше определений функций как «потенциальной возможности действовать» и как философской категории - «функция - объективная реальность, существующая вне нашего сознания», т.е. латентно.

Такие функции вводятся в теорию и практику управления в случаях осознания субъектом управления эволюционной потребности системы в необходимости реализации такой функции. Если этого не произойдет, функция останется в состоянии латентности и будет реализовываться субъектом неосознанно на эмпирической основе. Такая эмпирическая реализация напрямую связана со случаями, когда понятие «функция» подменялось понятием «действие» или «процесс». Примеры и результаты такой реализации были подробно рассмотрены выше.

Проблемы определения понятия латентно- сти функций применительно к теории управления ранее рассмотрены автором, предложены их определения как теоретические понятия, необходимые для разрешения проблем и противоречий теории и практики управления, а также для совершенствования управленческой деятельности:

• латентная функция - это функция, которая объективно существует как элемент социальной системы, но не воспринята субъектом управления в этом качестве и реализуется без его участия;
• латентная реализация функции - это реализация функции, которая происходит без осознанного воздействия субъекта управления на этот процесс.

Как видно, определение понятия функций как «потенциальной возможности действовать», введение понятия «свойство латентности функций» и переосмысление на этой основе подходов к рассмотрению проблем, существующих в теории и практике управления,позволяет: устранить неопределенность и полифонию ряда научных понятий в теории управления; разрешить комплекс проблем и научных противоречий, существующих в теории и практике управления, прежде всего связанных с общими функциями управления; обосновать на этой основе необходимость введения в теорию и практику управления понятия новых функций, например «управленческого решения», как результата эволюционных потребностей социальных систем и вывода из состояния латентности объективно существующих функций.

1.2 Методы принятия решений

Различного рода решения принимаются людьми ежедневно, однако существует вид принимаемых решений, который используется не всеми. К таким решениям, в частности, относятся управленческие. От остальных видов решений их отличает специальный субъект - субъект управления.

Под управленческим решением понимается творческое, волевое действие субъекта управления, которое основывается на знании объективных законов в сфере функционирования управляемой системы и анализа информации о её функционировании. Данное действие заключается в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива в сфере разрешения проблемы или в сфере изменения цели^[14].

Как видно из приведенного выше определения, не каждое решение можно отнести к управленческому. Далее предлагаем рассмотреть характерные черты, присущие управленческим решениям, а также сферы, на которые они оказывают непосредственное влияние.

Чтобы решение можно было назвать управленческим, оно должно отвечать нескольким обязательным требованиям. Такими, в частности, являются: научная обоснованность, непротиворечивость, своевременность, адаптивность, реальность.

В.Н. Лазарев отмечает, что управленческое решение необходимо разрабатывается для социальной системы и влияет на следующие аспекты: стратегическое планирование; управление управленческой деятельностью;

управление человеческими ресурсами (например, производительность, активизация знаний и умений);

менеджмент деятельности в области производства и обслуживания; обеспечение формирования системы управления компании; управленческое консультирование; менеджмент внутренних и внешних коммуникаций^[15]. Для полноты изучения выбранного нами явления необходимо уяснить его функции. Так, к функциям управленческих решений относятся:

• направляющая (несмотря на то, что решения принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, они конкретизируются в многообразных задачах);
• координирующая (отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества);
• мотивирующая (реализуется через систему организационных мер, экономических стимулов, социальных оценок)^[16].

Далее представляется рациональным перейти к рассмотрению конкретных механизмов и методов принятия управленческих решений.

Методы - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема:

1. Декомпозиция.
2. Диагностика.
3. Экспертные оценки.
4. Метод «Дельфи».
5. Метод неспециалиста.
6. Линейное программирование.
7. Имитационное моделирование.
8. Метод теории вероятности.
9. Метод теории игр.
10. Метод аналогий.

Одним из самых неординарных и эффективных, по нашему мнению, является метод «Дельфи», а потому более подробно мы остановимся именно на нем.

Метод «Дельфи» разработан американской корпорацией РЭНД и получил свое название от города Дельфы, который был известен в Древней Греции благодаря своим прорицателям. Основные черты этого метода - анонимность, обратная связь, групповой ответ. Его преимущество перед прочими методами принятия решений заключается в том, что он полностью анонимен, что исключает прямую конфронтацию, а также на любом этапе специалисту предоставляется возможность изменить точку зрения.

Итак, рассмотрим саму цикл принятия решения.

Первый этап. Экспертам, не знающим друг друга, раздается первая анкета. Ее цель - составление перечня событий для прогноза в конкретной области: экономики, отрасли народного хозяйства, науки и техники и т.д. Далее анкеты сдаются организатору для объединения всех прогнозов, которые впоследствии становятся основой для второй анкеты.

Второй этап. Экспертами оцениваются сроки реализации событий. При этом каждому эксперту необходимо аргументировать свою правоту. Организатор проводит статистическую обработку полученных данных, группирует мнения экспертов, выявляет и изучает крайние точки зрения. Результаты этой обработки сообщаются экспертам, после чего им предоставляется возможность сменить точку зрения. Чаще всего мнение меньшинства экспертов (крайние точки зрения) приводится ко мнению большинства.

На третьем этапе эксперты заполняют анкету с перечнем событий, статистических характеристик, дат наступления событий, аргументов о причинах более ранних или поздних оценок. Эксперты должны обработать каждый аргумент; обосновать свою точку зрения при ее значительном отклонении от групповой; анонимно прокомментировать противоположные мнения. Пересмотренные оценки и новые аргументы возвращаются к организатору, который проводит обработку, суммируя все данные и готовя на их основе качественно новый прогноз.

При проведении четвертого этапа эксперты знакомятся с новым прогнозом, доводами, критикой и составляют новый прогноз.

Данные этапы повторяются до тех пор, пока экспертами не будет сделан достоверный и надежный прогноз, на основе которого можно принять конкретное решение.

1.3 Цикл принятия решений

Внешняя и внутренняя среда, в которой функционирует организация, подвержена непрерывным изменениям, степень значимости которых различна. Чтобы не оказаться в ситуации водителя, не заметившего резкого поворота дороги, контроль за состоянием внешней и внутренней среды организации должен осуществляться непрерывно.

Разработка управленческого решения - один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам. Известное мнение о том, что принять решение легко - трудно принять хорошее решение, лишь подчеркивает сложность процесса разработки решения, сочетающего в себе формальные и неформальные аспекты, различающиеся степенью участия в нем человека.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и имеет достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом. Принятие решений в организации характеризуется как:

• сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
• поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
• процесс взаимодействия членов организации;
• выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
• часть общего процесса управления;
• неизбежная часть ежедневной работы менеджера.

Принятие решений является важнейшей функцией менеджеров.

При принятии решения менеджер использует весь имеющийся у него опыт профессиональной работы, знания, результаты, анализ конкретной ситуации. Эффективное управленческое решение, как правило, является сплавом профессионализма менеджера и его искусства управленца, поскольку, как справедливо считают ведущие специалисты в области принятия управленческих решений, принятие решений является одновременно и наукой, и искусством.

Решения, принимаемые менеджером, всегда нацелены на перспективу в будущее. Поэтому в момент принятия решения далеко не всегда с уверенностью можно предсказать результат предпринимаемого действия, в какой степени оно будет обеспечивать достижение цели, стоящей перед организацией.

В экономической литературе понятие «решение» неоднозначно и рассматривается как процесс, как акт выбора и как результат выбора. Управленческое решение на предприятии представляет собой теоретический акт субъекта управления (индивидуума или группы), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации об ее состоянии.

Для того чтобы решение было понятным для всех участников управленческой производственной деятельности, ему должна быть придана общезначимая форма, после чего оно сможет играть регулятивную роль. Процедура оформления решений неразрывно связана с разработкой их содержания.

Особо следует остановиться на правовой форме решения. Придание решению правовой формы не может рассматриваться как заключительная стадия решения, а является его ограниченным элементом, определяющим границы самостоятельности и ответственности субъектов, содержание и последствия принятых решений. Совмещение сторон деятельности субъектов управления, связанных с оценкой обстановки и выбором времени для действий с юридическими нормами, обеспечивает в деятельности этих субъектов как активный поисковый элемент, творческую оценку явлений, динамизм и оперативность в работе, так и строгую согласованность с другими звеньями управления и другими решениями.

От того, насколько качественно подготовлено управленческое решение, зависит не только, что особенно важно, степень эффективности управляющего воздействия органа управления на управляемый объект, но также организация выполнения управленческих решений и контроль за их исполнением. Другими словами, от качества подготовки управленческих решений в значительной степени зависит эффективность деятельности предприятия.

Управленческое решение — развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц.

Любой орган управления несвободен в выборе решения. Принятое решение не означает победу, так как оно тщательно изучается политическими группировками по интересам, средствами массовой информации, которые способны существенно влиять и создавать общественное мнение вокруг принятого решения. Поэтому при принятии решения следует предвидеть последствия возможностей его отмены. Одни решения могут быть отменены без существенного ущерба, а другие - наоборот. Отмена решения обычно осуществляется в связи с переориентацией направлений деятельности или некачественной их подготовкой.

Управленческое решение есть план ликвидации проблемы.

Под проблемой понимается ситуация, характеризующаяся различием существующего состояния в объекте управления с желаемым или необходимым (целевой подход) или наличие неиспользованных возможностей (предпринимательский подход к диагностированию проблемы).

Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Что делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворять или на каком качественном уровне нужно удовлетворять старые потребности)?
2. Как делать (какую использовать технологию)?
3. Какие производственные затраты следует произвести?
4. В каком количестве производить?
5. В какие сроки производить?
6. Где производить (место, производственное помещение, персонал)?
7. По какой цене и кому поставлять? Что это даст инвестору и обществу в целом?

Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать, т.е. определять важность, весомость, ранг проблем по их актуальности, степени риска, масштабности.

Теория принятия решений – быстро развивающаяся наука. Задачи, которыми она занимается, порождены практикой управленческих решений на различных уровнях – от отдельного подразделения или малого предприятия до государств и международных организаций.

Итак, принятие решения - это процесс выбора способа действий, направленный на разрешение проблемы или использование возможности. Принятие решения подразумевает следующие этапы: формулировка задачи; выбор критерия оценки эффективности решения; точная постановка задачи; разработка возможных вариантов решения проблемы; выбор альтернатив; принятие решения.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ООО «ЭНЕРГОТЕХПЛАСТ»

2.1 Технологические процессы принятия решений в ООО «Энерготехпласт»

Анализируемая организация ООО «Энерготехпласт» по организационно-правовой форме является корпорацией, созданной в форме общества с ограниченной ответственностью, деятельность которой регулируется ГК РФ и Федеральным законом «Об Обществах с ограниченной ответственностью» (Закон № 14- ФЗ). Это закон в соответствии с ГК РФ определяет правовое положение общества с ограниченной ответственностью, права и обязанности его участников, порядок создания, реорганизации и ликвидации общества.

Учредители отдали предпочтение ООО как организационно-правовой форме хозяйствования, потому что уставный капитал, необходимый для его регистрации составляет только 10 тыс.руб., а по своим обязательствам в отличии от ИП учредители отвечают только в пределах уставного капитала, а не всем своим имуществом. Преимущества и недостатки этой организационно-правовой формы приведены в табл. 1.

Таблица 1

Преимущества и недостатки Общества с ограниченной ответственностью как организационно-правовой формы хозяйствования

Преимущества	Недостатки
Ограниченная ответственность по обязательствам общества. Возможность в любой момент выйти из общества любого из учредителей. Минимальные вложения при формировании уставного капитала Возможность в любой момент ликвидировать общество Общество создается без ограничения сроков. Общество не обязано публиковать отчетность о своей деятельности	Требуется официальное ведение бухгалтерии. Уплата всех налогов. Достаточно длительная процедура регистрации и подготовки отчетов.

Договор об учреждении общества с ограниченной ответственностью заключается в письменной форме. Устав ООО «Энерготехпласт» утвержден общим собранием учредителей 12.09.2003г., а свидетельство о постановке на учет в налоговом органе выдано 15.09.2003г.

ООО «Энерготехпласт», действуя как самостоятельное юридическое лицо, имеет свой расчетный счет, штампы и печати, необходимые для осуществления хозяйственной и финансовой деятельности. Организация несет полную ответственность за результаты своей деятельности.

ООО «Энерготехпласт» коммерческое предприятие, занимающееся производством товаров народного потребления из пластмасс.

Основными видами продукции организации являются электрические счетчики, квартирные щитки, денежные ящики, радиоприемники.

Миссия ООО «Энерготехпласт» бесперебойное снабжение тороговых организаций и населения товарами народного потребления из пластмасс.

Основной целью ООО «Энерготехпласт» является получение прибыли от своей деятельности для удовлетворения материальных, трудовых и социальных потребностей участников и работников.

Для достижения поставленной цели перед ООО «Энерготехпласт» поставлены следующие задачи:

- быть ведущей организацией в области производства товаров народного потребления из пластмасс в Волго-Вятском регионе;

- постоянно работать над совершенствованием технологии и организации производства с целью улучшения качества продукции;

- гарантировать поставку продукции в оптимальные сроки и по оптимальным ценам;

- уделять особое внимание созданию безопасных условий труда при производстве и эксплуатации данных изделий.

ООО «Энерготехпласт» по итогам 2015г. относится к малым предприятиям, т.к. выручка менее 400 млн.руб. и его среднесписочная численность составляет 53 человека, что не превышает 100 человек.

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Энерготехпласт» представлены в табл. 2.

Таблица 2

Динамика основных показателей, характеризующих результаты финансово-хозяйственной деятельности ООО «Энерготехпласт» за 2015 – 2016гг.

Показатели	2015 г	2016 г	Абсолютное отклонение	Темп роста, %.
Среднесписочная численность работников, чел.	57	53	-4	93,0
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.	14747	26813	12066	181,8
Производительность труда, тыс.руб./чел.	258,7	505,9	247,2	195,5
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.	17959	30049	12090	167,3
Убыток от продаж, тыс.руб.	3212	3236	24	100,7
Чистая убыток, тыс.руб.	5310	2796	-2514	52,7
Среднегодовая стоимость имущества, тыс.руб.	19457,5	20883,5	1426	107,3

Таким образом, численность работников ООО «Энерготехпласт» за 2015 – 2016 гг. сократилась на 7,0%. При этом выручка от продажи товаров выросла на 81,8%. В результате, если в 2015г. каждый работник предприятия производил за год продукции на 258,7 тыс.руб., то в 2016г. уже на 505,9 тыс.руб., т.е. больше на 247,2 тыс.руб. или на 59,5%. Вместе с тем себестоимость произведенной и реализованной продукции выросла на 12090 тыс.руб. или на 67,3%, поэтому рост убытков от продаж составляет 24 тыс.руб. или 0,7%. В 2015-2016гг. финансовым результатом деятельности ООО «Энерготехпласт» является убыток, который уменьшился с 5310 тыс.руб. в 2015г. до 2796 тыс.руб. в 2016г., т.е. на 47,3%. Сопоставляя темп роста чистой прибыли, выручки и себестоимости, мы видим, что не выполняется условие использования производственного потенциала предприятия:

Тр_ЧП > Тр_B > Тр_C >100% (1)

где Тр_ЧП – темп роста чистой прибыли;

Тр_B - темп роста выручки;

Тр_C - темп роста себестоимости.

52,7% < 181,8% > 167,3%

Значит, ООО «Энерготехпласт» не использует свой производственный потенциал.

«Система управления (менеджмента) представляет собой множество взаимосвязанных макроподсистем и функций, составляющих единое целое и реализующих процесс управления для достижения поставленных целей управления.»^[17] Под принципами управления понимают «основные исходные положения теории управления, применение которых позволяет осуществлять эффективное управление и достигать результатов с минимальными затратами ресурсов».^[18] Для ООО «Энерготехпласт» наиболее характерны следующие принципы управления: деловое партнерство, доброжелательность, коммуникативность, лояльность, мотивация, ответственность, согласованность, участие в прибыли, честность и этичность.

Организационная структура управления ООО «Энерготехпласт» представлена на рис.1.

Рис. 1 - Организационная структура ООО «Энерготехпласт»^[19]

В организационной структуре ООО «Энерготехпласт» генеральный директор и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют общее воздействие на исполнителей по функциям. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители оказывают технологическое содействие исполнителям в выполняемых работах. Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный или функциональный руководитель.

Линейным руководителем является генеральный директор. Он обладает следующими полномочиями:

• осуществляет оперативное руководство работой организации в соответствии с решениями общего собрания участников общества и действующим законодательством;
• без доверенности действует от имени общества, в том числе, представляет его интересы и осуществляет сделки;
• выдаёт доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия;
• издаёт приказы о назначении на должности работников общества, переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;
• утверждает ежегодную смету, штатное расписание и должностные оклады сотрудников, показатели, размеры и сроки их премирования;
• предоставляет на утверждение общего собрания годовой отчёт и баланс;
• принимает решения о командировках, включая заграничные, деловые поездки;
• осуществляет иные полномочия, не отнесённые Федеральным законом или уставом общества к компетенции общего собрания участников общества.

Организационно-правовые действия, выполняемые генеральным директором организации:

• организация работы на предприятии,
• анализ качества реализуемой продукции,
• рассмотрение предлагаемых проектов,
• принятие на работу и увольнение работников,
• координирование действий,
• соблюдение основных правовых норм,
• распределение бюджета организации.

Таким образом, в ООО «Энерготехпласт» используется линейно-функциональная структура управления.

Представленная организационная структура является линейно-функциональной. Отделы специализированы согласно выполняемым функциям. Тенденция к иерархичности структуры и централизации оправдана ростом компании в рамках одной отрасли и работой на общие цели. Среднесписочная численность персонала организации составляет 28 человек.

Структура управления соответствует цели организации.

В настоящее время можно выделить 15 этапов разработки и принятия управленческого решения в ООО «Энерготехпласт» (рис.2):

Рис. 2 - Основные этапы разработки и реализации управленчесих решений в ООО « Энерготехпласт»^[20]

Первые шесть этапов являются подготовительными при разработке управленческого решения. На этих этапах происходит работа с информацией, необходимой для разработки управленческого решения: ее получение, обработка и количественной и качественной анализ.

Ко второму блоку этапов разработки управленческого решения относятся генерирование альтернативных вариантов решений, выбор наиболее целесообразных управленческих воздействий и их экспертная оценка, разработка сценариев развития ситуации.

2.2 Циклы подготовки управленческих решений при освоении новых рынков сбыта продукции

Синтез моделей принятия решений на предприятии при освоении новых рынков сбыта продукции представлен двумя основными блоками. В рамках первого блока осуществляется поиск информации для подготовки управленческих решений по формированию дилерской сети ООО «Энерготехпласт» при освоении новых рынков сбыта продукции. Второй блок нацелен на поиск информации для подготовки управленческих решений по формированию ассортимента выпуска продукции ООО «Энерготехпласт» при освоении новых рынков сбыта продукции.

Первый блок включает в себя следующие модели:

1. Динамическую модель подготовки управленческих решений по формированию дилерской сети предприятия [Y₁].

2. Нечеткомножественную модель подготовки управленческих решений по формированию дилерской сети предприятия на основе предпочтений потребителей [ Х₂ ] .

Второй блок позволит сформировать ассортимент продукции предприятия при освоении новых рынков сбыта продукции на основе следующих моделей:

1. Модели подготовки управленческих решений по формированию ассортимента продукции предприятия на основе требований дилеров [ Х₁ ].

2. Модели подготовки управленческих решений по формированию ассортимента продукции предприятия на основе предпочтений потребителей [ Х₃ ] и [ Х₄ ].

Модифицированная модель подготовки управленческих решений по формированию ассортимента продукции предприятия на основе предпочтений потребителей [ Х₄ ], в которой по сравнению с моделью [ Х₃ ] вместо требований потенциальных потребителей выступают характеристики продукции, что позволяет определять структуру требований унифицированно для всех потенциальных потребителей. Практика экспериментального использования моделей [ Х₃ ] и [ Х₄ ] показывает относительно небольшой разброс в результатах их реализации, что подтверждает целесообразность синтезированного использования этих моделей.

Следует отметить, что нечеткомножественные модели подготовки управленческих решений в ООО «Энерготехпласт» при освоении новых рынков сбыта продукции [ Х₁ ], [ Х₂ ], [ Х₃ ] и [ Х₄ ] взаимосвязаны на информационном уровне. Исходя из этого с целью минимизации затрат на сбор исходных данных для реализации отмеченных моделей целесообразно их синтезированное практическое внедрение, концептуальная схема которого представлена на рис. 3.

Рис. 3 - Концептуальная схема синтеза нечеткомножественных моделей принятия решений на предприятии при освоении новых рынков сбыта продукции^[21]

На основании этого укрупненную схему синтеза моделей, основанную на предложенной в настоящей работе концепции синтеза нечеткомножественных, динамических и оптимизационных моделей подготовки управленческих решений на предприятии при освоении новых рынков сбыта продукции, можно представить в виде рис. 4.

Рис. 4 - Концептуальная схема синтеза моделей подготовки управленческих решений на предприятии при освоении новых рынков сбыта продукции^[22]

Из рис. 4 видно, что основным элементом концепции синтеза моделей подготовки управленческих решений на предприятии при освоении новых рынков сбыта продукции является построение синтезированной динамической и нечеткомножественной модели подготовки управленческих решений по формированию дилерской сети предприятия и синтезированной нечеткомножественной модели подготовки управленческих решений по формированию ассортимента продукции предприятия.

Для детального анализа рис. 4 необходимо раскрыть суть некоторых показателей, а именно:

• интегрированная матрица R’ характеризует количественный состав сети сбыта ООО «Энерготехпласт» при освоении новых рынков сбыта продукции; интегрированная матрица R характеризует ассортимент плана выпуска продукции при освоении предприятием новых рынков сбыта;
• в состав оптимального ассортимента выпуска продукции предприятия по каждой позиции не включаются те виды продукции, для которых показатель верификации Zi=>0.

Предложенная концепция синтеза моделей подготовки управленческих решений на предприятии при освоении новых рынков сбыта продукции представляет собой законченный экономико-математический и программно-информационный инструментарий, который дает возможность руководящему звену ООО «Энерготехпласт» принимать обоснованные и оперативные управленческие решения, направленные на формирование востребованной производственной программы и результативной сети сбыта при освоении новых рынков сбыта продукции.

2.3 Выбор управленческого решения с использованием дерева решений

Рассмотрим принятия генеральным директором ООО «Энерготехпласт» решения о целесообразности приобретения станка М1 либо станка М2. Станок М2 более экономичен, что обеспечивает больший доход на единицу продукции, вместе с тем он более дорогой и требует относительно больших накладных расходов (табл.3).

Таблица 3

Сравнительная характеристика станков

	Постоянные расходы	Операционный доход на единицу продукции
Станок М1	15000	20
Станок М2	21000	24

Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов:

Этап 1. Определение цели. В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания прибыли.

Этап2. Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа (контролируются лицом, принимающим решение).

Генеральный директор может выбрать один из двух вариантов:

а1 = (покупка станка М1)

а2 = (покупка станка М2)

Этап 3. Оценку возможных исходов и их вероятностей осуществляет финансовый менеджер. Возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие им вероятности выстраиваются в следующий ряд:

х1 = 1200 единиц с вероятностью 0,4

х2 = 2000 единиц с вероятностью 0,6

Этап 4. Оценка математического ожидания возможного дохода (рис.7):

Е (Да) = 9000*0. 4+25000*0. 6 = 18600

Е (Дб) = 7800*0. 4+27000*0. 6 = 19320

Рис. 5 - Оценка математического ожидания возможного дохода^[23]

Таким образом, вариант с приобретением станка М2 экономически более целесообразен.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современная экономическая ситуация характеризуется высокой степенью неопределенности и риска. Учитывая этот факт, важной функцией управления предприятием становится умение предвидеть возможности появления проблемных ситуаций, которые негативно повлияют на работу и развитие предприятия, необходимо также и наличие механизмов решения этих проблемных ситуаций, помогающих избежать убытков с помощью имеющихся ресурсов и возможностей.

Каждое стратегическое решение принимается согласно определенным предположениям о разных факторах с учетом риска тех альтернатив, которые анализируются. Менеджеры могут придерживаться разных подходов к принятию решений - осторожных, умеренных или рисковых. Аналитик, который готовит информацию для принятия решений, должен это учитывать и предлагать не только несколько вариантов прогнозов, но и несколько вариантов решений.

Основные этапы принятия решений, на наш взгляд, укладываются в следующую схему:

1) анализ актуальной ситуации и выделение проблемы;

2) определение общих ограничений и возможных вариантов решения проблемы;

3) оценка имеющихся вариантов решения проблемы и выбор наилучшего из них;

4) организация исполнения принятого решения;

5) контроль выполнения решения.

Весьма важным аспектом в рамках теории принятия решений является понятие «эффективности решения», под которым понимают степень полезности потенциального или актуального эффекта, полученного от того или иного решения. В этой связи возможны три варианта подобного эффекта (положительный (полезный) эффект, нулевой (нейтральный) эффект, отрицательный эффект), которые могут быть рассмотрены с субъективной и объективной точки зрения.

В первом случае оценка качества решения производится самим руководителем и является показателем степени соответствии ожидаемого (субъективного) уровня полезности идеальному (желаемому), а уровень качества зависит от личности руководителя, его личностнопрофессиональных качеств, опыта управленческой деятельности. Во втором случае решение оценивается с объективной точки зрения, определяя, насколько был достигнут эффект в социально-экономическом, политическом техническом аспектах для развития организации. Поэтому в случае положительного либо отрицательного эффекта от принятого решения существуют объективные причины, смещающие центр тяжести в ту или иную сторону. В качестве основных объективных причин, определяющих направленность эффекта от принятого решения, мы выделяем наличие внешних (внутренних) обстоятельств, которые определяют благоприятный (неблагоприятный) фон для принятия и реализации решения.

Принятие решения является переломным моментом в деятельности руководителей организации, переходом от мысли к действию, от уяснения ситуации к ее преобразованию с учетом использования личностного потенциала, имеющегося опыта и готовности исполнителей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации
2. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 08.02.1998 (в ред. от 06.12.2013), ст.2 (принят ГД ФС 14.01.1998)
3. Аникиев С.Н. Методика разработки плана маркетинга. - М., 2015. – 323 с.
4. Аунапу Ф.Ф. Научные методы принятия решений в управлении производством. – М.: Экономика, 2013. –318 с.
5. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения. – М., Изд. Дом «Дашков и К», 2015. – 426 с.
6. Башкатова Ю. И. Управленческие решения : учеб.-метод. комплекс. М. : Изд. центр ЕАОИ. 2014. - 120 с.
7. Бек У. Общество риска. На пути к другому модерну / Пер. с нем. В.Седельника и Н. Федорой;Послеслов. А. Филиппова. – М.:Прогресс-Традиция, 2012. – 384 с.
8. Бирман Л.А. Управленческие решения. – М., Дело, 2015. – 307 с.
9. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ, под научи, ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: ЮНИТИ, 2015. – 608 с.
10. Бровкова Е.Г. Основы маркетинга. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 203 с.
11. Варфоломеев В.И. Принятие управленческих решений. – М., Кудиц-Образ, 2015. – 215 с.
12. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии.-М.:Центр экономики и маркетинга, 2015. – 461 с.
13. Виссема Ханс. Стратегический менеджмент/ Пер. с англ, под ред. Ю. Джарова, P.M. Нуреева. М.: Финпресс, 2015. – 607 с.
14. Волков М.И., Грачева М.В. Проектный анализ. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. - 332 с.
15. Герчикова И.Н. Содержание и стадии процес- са принятия управленческих решений // Менеджмент в России и за рубежом. 2015. № 12. - с. 39-42.
16. Голубков Е.П. Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе. // Маркетинг в России и за рубежом, 2015, № 2. – с.36 - 43
17. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений. – М., ДИС, 2014. –303 с.
18. Дейян А., Троадек А. Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи. – М.: Кнорус, 2015. – 495 с.
19. Доможиров Ю.А. Организация управления предприятием. – М.: Дашков и К, 2015. – 207 с.
20. Друкер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты: пер. с англ. – М.: Технологическая школа бизнеса, 2013. –708 с.
21. Егоршин А.П. Основы менеджмента: учебник для вузов. – Н.Новгород: НИМБ, 2015. - 705 с.
22. Зубанов Н.В. Анализ устойчивости относительно поставленной цели как один из подходов к описанию функционирования организации в условиях неопределенности. – Самара: Изд-во Самарского гос. техн. ун-та, 2013. –196 с.
23. Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений. - Киев: МАУП, 2015. – 607 с.
24. Кузьмин Е.А. Меры превентивного управления неопределенностью в организационно-экономических системах. // Вестник НГУЭУ,2014, №4 – с.269
25. Кулагин О.А. Принятие решений в организациях: Учеб.пособие. СПб.: Изд. дом «Сентябрь»; 2013. – 148 с.
26. Куликова Е.Е. Управление рисками: инновационный аспект. М.: Бератор-Паблишинг, 2014. – 112 с.
27. Нейман Дж., Моргенштерн О. Теория игр и экономическое поведение. -М.:Наука, 2012. – с.327.
28. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. М.: Дашков и К, 2014. - 377 с.
29. Методы принятия решений в процессах управления хозяйственными промышленными образованиями: монография / В.В. Литовченко, И.Д. Овчинников, П.С. Протченко, Н.Н. Симоненко; под ред. Н.Н. Симоненко. – Хабаровск: Изд-во ГОУПВО «ХГТУ», 2014. – 155 с
30. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2015. – 688 с.
31. Место и роль рисков в экономической деятельности [Электронный ресурс]– Режим доступа://http://bankibank.ru/publication/289.html
32. Ряжских Т.Г., Тинякова В.И. Специфика построения прогнозных можелей для обоснования управленческих решений в рамках адаптивно – рацтонального подхода // Современные тенденции в экономике и управлении: Новый взгля, 2014, № 17 – с.51 – 56.
33. Симоненко Н.Н., Симоненко В.Н. Инновационные процессы в повышении эффективности деятельности орга-низаций // APRIORI. Серия: Гуманитарные науки. – 2016. – № 1. – С. 22Симоненко Н.Н., Симоненко В.Н. Эффективные стратегии бизнеса // Международный журнал эксперимен-тального образования. – 2016. – № 5–2. – С. 139–141.
34. Симоненко Н.Н., Симоненко В.Н. Современные проблемы менеджмента // Успехи современного естествознания. – 2016. – № 3. – С. 189–191Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. – М.: ИНФРА-М, 2012. – с.105
35. Судаков К., Умрюхин Е. Новые подходы к оптимизации управленческой деятельности // Проблемы теории и практики управления. – 2013. – № 2. – С. 116-120.
36. Тинякова В.И. Модели адаптивно-рационального прогнозирования экономических процессов: монография [текст] / В.И. Тинякова. – Воронеж: Изд-во Воронеж.гос. ун-та, 2012. – 380 с.
37. Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б.Подготовка и реализация управленческих решений :учеб.-практ. пособие. М. : Дело, 2016. - 80 с.
38. Учитель Ю. Г. Разработка управленческих ре- шений. 2-е изд., перераб. и доп. М. : Юнити-ДАНА, 2015 - 383 с.
39. Черноруцкий И.Г. Методы принятия решений. – СПб, БХВ-Петербург, 2015. – 406 с.
40. Юкаева В.С. Управленческие решения. М.: Кнорус, 2014. - 357 с.
41. Ярыгин С.В. Разработка управленческого решения. Учебное пособие. Ч.2. – Новогорск: Академия гражданской защиты МЧС РФ, 2015.
42. Rodger C., Petch J. Uncertainty & Risk Analysis: A practical guide from Business Dynamics. PricewaterhouseCoopers, MCS, 2010. – с.1.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Разработка методов принятия управленческих решений, которые позволят ООО «Энерготехпласт» увеличить объемы реализации за счет оптимизации стратегии.

Общие цели:

- выбрать направления оптимизации стратегии;

- провести анализ стратегических альтернатив;

- выбрать оптимальный вариант стратегии;

- разработать стратегический и тактический план.

Этапы, цель каждого этапа технологии	Процедуры	Методы	Технологический инструментарий	Ресурсы	Замеры и результаты (нормы и нормативы)	Исполнители
1	2	3	4	5	6	7
Анализ текущего положения организации	Оценка финансово-экономической деятельности	Финансовый анализ	Финансовые методы	Внутренние данные организации	Соответствие коэффициентов нормативным значениям	Финансовый менеджер
Диагностика внешней среды	Анализ угроз и возможностей, сильных и слабых сторон	SWOT-анализ	Инструменты стратегического менеджмента	Внутренние данные организации Информация о внешней среде	Результаты систематизируются	Руководство организации

Разработка стратегических альтернатив	Анализ альтернатив	Матрица БКГ Дерево целей	Инструменты стратегического менеджмента	Внутренние данные организации Информация о внешней среде	Выявляются стратегические альтернативы	Руководство организации
Выбор наилучшей альтернативы	Оценка альтернатив	Методы анализа альтернатив	Инструменты стратегического менеджмента	Внутренние данные организации Информация о внешней среде	Выбор стратегии	Руководство организации

1. Ряжских Т.Г., Тинякова В.И. Специфика построения прогнозных можелей для обоснования управленческих решений в рамках адаптивно – рацтонального подхода // Современные тенденции в экономике и управлении: Новый взгля, 2014, № 17 – с.51 – 56. ↑

2. Тинякова В.И. Модели адаптивно-рационального прогнозирования экономических процессов: монография [текст] / В.И. Тинякова. – Воронеж: Изд-во Воронеж.гос. ун-та, 2012. – 380 с. ↑

3. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учеб. 4-е изд., перераб. и доп. М., 2013. с.6 ↑

4. Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений деятельности: учеб. пособие. Киев, 2012. ↑

5. Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений деятельности: учеб. пособие. Киев, 2012. с.28. ↑

6. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: учеб. для вузов по специальности «Менеджмент». М., 2014. с.34 ↑

7. Подольская Е.А. Управление социальными процессами. Харьков, 2016. с.303 ↑

8. Троицкая Е.В. Управленческие решения фирмы: учеб. пособие для вузов / под ред. Н.Ф. Пушкарева. М., 2014. с.146 ↑

9. Нижник Н.Р., Машков О.А. Системный подход в организации государственного управления: учеб. пособие. Киев, 2014. с.82 ↑

10. Введение в теорию государственно-правовой организации социальных систем / под общ. ред. Е.Б. Кубко. Киев, 2016. с.36 ↑

11. Вишняков В. Г. Структура и штаты органов советского государственного управления. М., 2014. ↑

12. Введение в теорию государственно-правовой организации социальных систем / под общ. ред. Е.Б. Кубко. Киев, 2016. ↑

13. Юсупов В. А. Право и советское государственное управление. Административно- правовой аспект проблемы / науч. ред. Р.И. Гарнопольский. Казань, 2014. ↑

14. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений : учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 271 с. ↑

15. Лазарев В.Н. Управленческие решения. - Ульяновск: УлГТУ, 2013. - 56 с. ↑

16. Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений : учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - К.: МАУП, 2016. - 504 с. ↑

17. Егоршин А.П. Основы менеджмента: учебник для вузов. – Н.Новгород: НИМБ, 2015. с.19 ↑

18. Егоршин А.П. Основы менеджмента: учебник для вузов. – Н.Новгород: НИМБ, 2015. с.69 ↑

19. Разработано автором ↑

20. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. М.: Дашков и К, 2014. - с. 69. ↑

21. Судаков К., Умрюхин Е. Новые подходы к оптимизации управленческой деятельности // Проблемы теории и практики управления. – 2013. – № 2. – С. 116-120 ↑

22. Судаков К., Умрюхин Е. Новые подходы к оптимизации управленческой деятельности // Проблемы теории и практики управления. – 2013. – № 2. – С. 116-120 ↑

23. Разработано автором ↑