Процессы принятия решения в организации (Анализ принятия управленческих решений на ОАО «Валуйский ликероводочный завод»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управленческая деятельность неразрывно связана с принятием решений. Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Управлять – значит принимать решения. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель, формулируя цели и добиваясь их достижения. Неудивительно поэтому, что процесс принятия решений занимает центральное место в теории управления.

Наука управления ставит своей задачей повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных решений в ситуациях исключительной сложности. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Управленческие решения принимаются на всех уровнях руководства в соответствии с функциональными обязанностями и правами руководителей. Принимая решения, руководитель определяет средства их осуществления, ответственных исполнителей и сроки исполнения. По существу, почти вся деятельность любого руководителя сводится к принятию решений и организации их выполнения. Необходимость в корректировке планов выпуска продукции в связи с изменением рыночной конъюнктуры, повышение требований к качеству продукции, замена оборудования и т.д. – все это ставит перед руководителем вопросы, которые он должен решать оперативно, чтобы обеспечить нормальный ход производства и выполнение плановых заданий.

Выполнение общих и частных функций управления требует принятия соответствующих решений. Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Принятие решений обеспечивает ответы на вопросы «что делать» и «как делать», возникающие при осуществлении функций управления.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что процесс принятия решений выполняет в процессе управления особую роль - он необходим для осуществления всех функций управления. По образному выражению, функции управления зависят от принятия решений, как язык зависит от словаря и грамматики

Целью курсовой работы является изучение процесса принятия управленческих решений.

Для достижения поставленной цели решим следующие задачи:

-рассмотрим понятие управленческих решений;

-изучим процесс принятия управленческих решений в менеджменте;

-рассмотрим процесс принятия решения на предприятии ОАО «Валуйский ликероводочный завод»

Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

1. Управленческое решение как процесс

1.1. Понятие управленческого решения

Принятие управленческих решений — это важная функция менеджмента наряду  планированием, организацией, лидерством, мотивацией, контролем. На практике часто бывает, что в силу сложившейся авторитарной культуры в компании менеджеры неохотно берут на себя ответственность и не любят принимать решения. Тем более если за ответственностью следует не поощрение, а наказание.

Смысл этой управленческой функции состоит в проведении изменений. Так функция контроля показывает отклонения от намеченных планов, а функция принятия решений вносит изменения в существующие планы, процедуры, стандарты, практики и исполнение в целом.

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Импульсом управленческого решения является необходимость уменьшения актуальности или решения (ликвидации) проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта к желаемым или прогнозируемым.

Успешность предприятия, организации во многом зависит от качества принимаемых управленческих решений, так как анализ эффективности управленческих решений позволит в будущем учесть существующие ошибки, а также усовершенствовать структуру управления для достижения наиболее оптимального результата деятельности предприятия.

Понятие «управленческое решение» имеет многогранный характер, поскольку принятие решений в организации характеризуется как:

- сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

- поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

- процесс взаимодействия членов организации;

- выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

- часть общего процесса управления;

- неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

- основа для выполнения всех других функций управления

Лучший вариант решения на одном из уровней управляющей системы по какому-либо вопросу, называют оптимальным, процесс поиска этого варианта – оптимизацией. Сложность и взаимозависимость технических, организационных, социально-экономических и других аспектов управления современной промышленности приводят к тому, что управленческие решения неизбежно затрагивает десятки и даже сотни разнообразных факторов, настолько переплетающихся друг с другом, что выделить и проанализировать их отдельно обычными аналитическими методами невозможно.

Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать проблемы по их актуальности, масштабности, степени риска.

Принятие управленческого решения – это самый важный процесс в деятельности руководителя. Принимая управленческое решение, менеджер выбирает одно решение проблемы из множества. Результат принятого решения служит оценкой деятельности руководителя

В первую очередь, необходимо провести анализ состояния объекта управления. Определить «патологические» состояния системы, отклонения от возможных норм. Возникновение или устранение возможных проблем в будущем. На этом этапе очень важно брать во внимание всю информацию как внутри системы, так и вне ее.

Провести анализ ситуации, выяснить, почему появились те или иные проблемы. На этом этапе предприятие в большинстве случаев нанимает группу экспертов, которые выявляют возможные причины появления проблем.

Оценить сложившуюся обстановку, убедиться что для решения проблемы у вас достаточно ресурсов, кадров, техники, времени и т.д. Определить, как руководитель и предприятие будут справляться с данной проблемой и с причинами ее появления. Здесь необходимо разработать четкую стратегию, определить цели, возможности их достижения, поиск денежных средств на решение проблемы.

Далее необходимо собрать информацию, выяснить кому конкретно нужно поручить выполнение процесса решения проблемы, составить четкий план действий. Выработать основные решения проблемы при помощи моделирования. Если время для выбора варианта решения ограниченно, можно воспользоваться коллективными методами такими, как метод Дельфи или метод мозгового штурма.

С помощью сравнения выбрать подходящее по всем параметрам эффективное решение проблемы. Выбранное решение нужно оформить должным образом.

Каждый руководитель в процессе своей деятельности ставит разные задачи, которые нуждаются в их разработке, осмыслении и реализации. Именно управленческие решения соединяют цель с итоговым результатом. Каждое из них должно быть обоснованным, взвешенным и просчитанным в прямом смысле. Однако вероятность непредсказуемого результата управленческого решения всегда остается. Всё зависит от того, насколько профессионален менеджер, осуществляющий этот процесс. В любой сфере деятельности начальник вынужден урегулировать самые разные вопросы.

При этом качество управленческого решения напрямую влияет на общий уровень руководства в компании и конечный результат работы всего предприятия, а также зависит от большого количества разных факторов. Наиболее важными являются: ясная и четко обоснованная цель; квалификация кадров; информационное обеспечение; методика, организация разработки и реализации управленческих решений; экономические возможности компании; методы управления.

Подходы к принятию управленческих решений.

Централизованный подход. В рамках данной линии действий рекомендуется принимать большое количество руководящих сценариев на верхнем уровне. Антиподом является децентрализованный подход, который подразумевает управленческие решения, вырабатываемые на низких уровнях. Групповой подход подразумевает совместную работу над поиском наилучшего выхода, противоположным видом является индивидуальное принятие решения одним менеджером.

В рамках подхода «система участия» специалист проводит опрос среди всех задействованных в выработке оптимального сценария лиц, однако последнее слово остается за ним. Иной вид («система неучастия») предполагает единоличные действия менеджера. Демократический подход в системе управленческих решений подразумевает выбор того из них, которое устраивает большинство. Альтернативой стал совещательный подход, в рамках которого необходимо найти компромисс между всеми высказанными мнениями.^[1]

Как же разрабатывается управленческое решение? Процесс принятия сценария действия при традиционном понимании руководства состоит из пяти шагов. Шаг 1. Выявляем и формулируем проблему.

Шаг 2. Собираем и анализируем информацию о задаче, которую необходимо выполнить.

Шаг 3. Разрабатываем критерии оценки эффективности решения. Самым оптимальным вариантом действия становится тот, который позволяет максимально эффективно справиться с проблемой в соответствии с принятым критерием. При этом малоэффективных или вовсе не рациональных путей может быть несколько, а вот оптимальный – всегда один.

Шаг 4. Разрабатываем альтернативные решения и анализируем возможные варианты действий. Проводить исследование нужно по совокупности параметров результата, соответствующих каждой версии, а правила изучения возможных сценариев развития событий предопределяются заданным критерием оценки эффективности. Каждое решение можно оценить по следующим параметрам последствий: целевой эффект, ресурсные затраты на получение данного эффекта, безопасность. Когда менеджер выбирает альтернативу, ему необходимо понимать, что реализация конкретного решения включает в себя два этапа: доведение принятого сценария до исполнителей; организация управленческого решения, то есть его осуществление.

Как правило, доводить намерения до персонала нужно, начиная с их разделения на групповые и индивидуальные микроцели, а затем уже выбирать ответственных за их реализацию специалистов. Умение правильно раздать задачи и донести их до исполнителей максимально понятно – главный источник эффективности принятого сценария в руководящей среде.

Управленческое решение может стать успешным и сработать в плюс компании только при отсутствии следующих проблем:

Намерение было сформулировано недостаточно четко изначально. Решение было ясно выражено, но ответственный специалист не очень хорошо смог его понять.

Исполнитель воспринял четко поставленную задачу, однако не было нужных обстоятельств и ресурсов для того, чтобы данное управленческое решение выполнить.

Соблюдены все необходимые условия, ответственный специалист понял хорошо сформулированные изначально цели, однако внутренне он не согласен с тем, что предложил менеджер. При таком раскладе исполнитель может располагать более эффективным, на его взгляд, вариантом управленческого решения конкретной проблемы.

Шаг 5. Контролируем процесс воплощения управленческого решения в жизнь. Как правило, для отслеживания результатов применяется обратная связь (собирается информация об исполнении поручений и о достижении компанией поставленных целей). Основная задача данного этапа – своевременное обнаружение каких-либо отклонений от той программы реализации, которая была задана изначально, а также принятие мер по ликвидации этих несоответствий в оптимальные сроки. Важно понимать, что в процессе наблюдения изначальные цели могут видоизменяться на основе новой информации о выполнении принятых управленческих решений. Контроль позволяет не только обнаружить отклонения, но и выявить их причины.

1.2. Процесс принятия управленческих решений в менеджменте

Основу для постановки задачи принятия управленческого решения составляет возникновение ситуации, вызывающей появление проблемы. Описание проблемной ситуации дает представление о факторах, которые необходимо тщательно проанализировать и рассмотреть при решении проблемы:

Внутренние факторы зависят от самого предприятия (цели и стратегия развития, состояние портфеля заказов, структура производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ и т.д.). Изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как целостного образования.

Внешние факторы в меньшей степени подвергаются воздействию со стороны менеджеров, так как формируют среду, в которой работает организация.
Анализ факторов, вызвавших проблемную ситуацию, дает возможность определить ресурсы (в том числе и временные), с затратами которых будет связано решение проблемы.

Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые начинаются на его различных этапах. На этапе постановки задачи принятия решений — это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации, на этапе решения — оценка различных вариантов, предложенных специалистами, на этапе принятия решения — оценка ожидаемых последствий его реализации. Для этой цели используют определенные критерии.

Этап формирования решений начинается со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса действий. Как правило, при решении сложных проблем не удастся ограничиться только той информацией, которую предоставляют действующие системы отчетности; поэтому требуется время и ресурсы для информационного обеспечения решения проблемы.

Первая стадия этого процесса состоит в признании необходимости решения и включает следующие этапы:

признание проблемы;

формулирование проблемы;

определение критериев успешного решения.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, или отклонилось от первоначально выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и средствами их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов:

способности системы управления делать это в режиме саморегулирования;

опыта и индивидуальных характеристик менеджера.

Признание или непризнание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия. При этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами:

желательно быстрое решение возникшей проблемы и не остается достаточного количества времени на ее признание;

принимается решение низкого качества и проблема может повториться;

проблема хорошо знакома и к ней вероятней всего применяется старое решение;

нет предыдущего опыта по проблеме и ее признание может не состояться;

проблема является очень сложной, что затрудняет ее полную идентификацию.

Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутина. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Определение и последующее формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее на фоне других проблем. В основу приоритизации проблемы могут быть положены следующие факторы:^[2]

следствие проблемы (капиталоемкость, эффективность и т.п.);

влияние на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);

срочность проблемы и ограничения во времени;

жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем).

Изучение этих факторов позволит менеджеру определить порядок решения проблем от наиболее важных к наименее важным.

На этапе выработки курса действий, то есть разработки вариантов решения проблем, применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них — наиболее полезные или оптимальные для решения целей организации. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит качество управленческих решений, а оно в свою очередь определяет конкурентоспособность организации, скорость ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и в конечном счете — эффективность и прибыльность. Этап определения критериев успешного решения предшествует поиску альтернатив, помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения.

Стадия принятия решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы.

Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не укладываются в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды — в умелом управлении. Существует много методов творческого поиска альтернатив: «мозговой штурм», метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п.

При выборе альтернативы могут использоваться три подхода:

прошлый опыт;

проведение эксперимента;

исследование и анализ.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив и они апробируются на практике. Эксперимент широко используется в науке. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования.

Исследование и анализ предусматривает решение проблемы через ее понимание. Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Сами изучение и анализ в этом случае намного дешевле, чем эксперимент. Важным инструментом данного метода является разработка различных моделей решения.

Организация выполнения принятого решения — решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкие директивы по его выполнению. Обязательно также определение сроков и ресурсов.

Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения. Данный этап состоит из нескольких шагов. Сюда относится составление плана мероприятий (конкретные действия, которые превращают решение в реальность). Необходимо распределить права и ответственности среди участников. Необходимо также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

Такой подэтап — это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения (обратная связь). То есть должна осуществляться функция контроля — установление стандартов и измерение показателей в отношении этих стандартов.

Трудности в принятии решений вызваны, в основном, состоянием среды, в которой они принимаются. Окружение характеризуется условиями неопределенности, риска и определенности.

Под условиями определенности понимают такое положение, при котором руководитель точно знает результат каждого из вариантов альтернативных решений и остается выбрать только наиболее предпочтительный из них, исходя из целей управленческого решения. Таких решений очень мало.

Существует огромное количество моделей, методов принятия управленческих решений. Мы рассмотрим только некоторые из них. Универсальной теории принятия решений не существует, поэтому вопрос не в количестве, а в качестве. Предлагаемые модели принятия управленческих решений не лишены недостатков. Они описывают процессы принятия решений, но практическое применение моделей может оказаться проблематичным, так как они зависят от мотивации конкретного менеджера, принимающего решение.

Хорошие управленческие решения должны быть: имеющими четкую и понятную цель;

обоснованными, иначе говоря, содержащими количественную, расчетную основу, объясняющую основной мотив, по которому было выбрано именно это решение изо всех возможных;

имеющими конкретного адресата (исполнителя) и содержащими четкие сроки реализации; непротиворечивыми (управленческие решения должны быть согласованы с внутренними и внешними обстоятельствами, а также с предыдущими и будущими действиями);

правомочными, то есть опирающимися на законодательные акты и иные нормативные документы.

Кроме того, управленческие решения должны учитывать обязанности и права руководителей и остальных сотрудников;

эффективными (лучшими из всех возможных вариантов в соотношении полученного эффекта и затраченных ресурсов);

конкретными (отвечающими четко на вопросы: как, когда, где действовать?);

своевременными (способными привести к достижению поставленной цели); полными, краткими, четкими, понятными для исполнителей без уточнений со стороны руководства.

Критериями оценки эффективности менеджмента являются особые показатели, позволяющие просчитать результативность и изначальную целесообразность принятия тех или иных управленческих решений. В рамках современной экономики принято выделять две группы данных показателей. Частные (локальные) критерии.

К ним относят:

затраты труда персонала, который задействован в производственном процессе;

финансовые издержки;

скорость оборота средств;

срок окупаемости инвестиций;

расходование материальных ресурсов на различные нужды;

целевое назначение, износ и т. д.

Качественные критерии.

В данную группу входят:

экономия ресурсов; ответственность организации с точки зрения экологии; постоянное улучшение социального уровня работников и условий труда; рост тиража продукции, относящейся к самой высокой категории качественных показателей.

Существуют специальные методики, которые позволяют оценить экономические результаты от принятых руководящих мер.

Согласно им выделяют следующие критерии эффективности управленческого решения: соотношение прибыли за отчетный период к затратам, отнесенным на управление, – общий показатель эффективности руководства; соотношение численности менеджеров высшего звена и общего количества работников, занятых на предприятии, – коэффициент управленческого персонала;

отношение общих затрат организации к расходам на административную деятельность – коэффициент расходов на руководство; соотношение управленческих издержек к объему выпускаемой продукции (в натуральном или количественном выражении);

экономический эффект за год делится на объем денежных средств, затраченных на управленческие мероприятия, – эффективность совершенствования руководства;

разница между совокупной экономией за счет внедренных административных мероприятий и затратами, помноженными на отраслевой коэффициент, – годовой экономический эффект.

2. Анализ принятия управленческих решений на ОАО «Валуйский ликероводочный завод»

2.1. Общая характеристика ОАО «Валуйский ликероводочный завод»

Открытое акционерное общество «Валуйский ликероводочный завод» одно из старейших предприятий России (завод основан в 1887 году), расположено на юго-востоке Белгородской области в старинном русском городе Валуйки.

ОАО «Валуйский ликероводочный завод» является современным предприятием ликеро-водочной индустрии, оснащенным по последнему слову техники, использующим в производстве самые передовые технологии, научные и технические достижения.

Основные виды деятельности:

· производство, хранение и реализация ликероводочной продукции;

· выпуск безалкогольной продукции, в том числе функциональные напитки, обогащенные микроэлементами и комплексом витаминов, а также напитки с содержанием сока.

Общее руководство деятельностью общества осуществляет Совет директоров. Основными покупателями ОАО «Валуйский ликероводочный завод» являются оптовые организации: ООО «Скиф», ООО «Добрыня».

Качество продукции неоднократно отмечалось высшими наградами международных и специализированных выставок в России и за рубежом

Во главе ОАО «Валуйский ликероводочный завод» стоит генеральный директор, который координирует деятельность всей организации. В его компетенции находятся все вопросы текущей деятельности ОАО «Валуйский ликероводочный завод», за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Совета директоров.

К ограниченной структуре предприятия выделяются подразделения, выполняющие определенный круг функций. Каждое подразделение (сектор сбыта, производственный сектор, технический сектор), выделенное в организационном плане, обладает в некоторой мере административно-хозяйственной самостоятельностью, то есть имеет право принимать и обеспечивать выполнение соответствующих управленческих решений в пределах своей компетенции, определенной для каждого подразделения генеральным директором.

Во главе каждого подразделения стоит начальник (коммерческий директор - сектор сбыта; начальник цеха - производственный сектор; технический директор - технический сектор).

Организация процессов управления ОАО «Валуйский ликероводочный завод» построена на сочетании двух принципов построения управленческих структур: линейной и функциональной.

Линейная структура управления ОАО «Валуйский ликероводочный завод»: нижестоящее звено (подразделение, работник) полностью подчиняется вышестоящему руководителю. При генеральном директоре ОАО «Валуйский ликероводочный завод» создан аппарат из его заместителей (руководителей структурных секторов), подготавливающих проекты решений, что требует от генерального директора высокого профессионализма при процессе принятия решения. Однако, генеральный директор во избежание негативных последствий излагает концентрации права принятия решений, делегирует значительную часть полномочий нижестоящим руководителям подразделений ОАО «Валуйский ликероводочный завод» (сохраняя при этом за собой право контроля и оценки качества, принимаемых низшим звеном, управленческих решений, что сохраняет в структуре управления предприятия основные черты линейной структуры).

Функциональная структура управления ОАО «Валуйский ликероводочный завод» выражается в том, что при каждом производственном секторе созданы специализированные, по выполняемым функциям отделы

Анализируя функционально-линейную модель, можно сказать, что в составе ОАО «Валуйский ликероводочный завод» подразделения разбиваются, в соответствии с выполняемыми функциями, на 3 сектора (производственный, технический, сбытовой). Каждый сектор включает в себя ряд отделов, которые распределены по принципу специализации

Миссия ОАО «Валуйский ликероводочный завод»: удовлетворение потребностей общества, путем обеспечения высококачественной алкогольной и безалкогольной продукцией, при профессиональном и ответственном отношении к работе сотрудников предприятия.

Основной целью ОАО «Валуйский ликероводочный завод» является наращивание объемов производства и выпуск высококачественной продукции.

Рассмотрим долю ОАО «Валуйский ликероводочный завод» среди других предприятий в производстве ликероводочной продукции на рынке Белгородской области и проанализируем показатели динамики производства и реализации его продукции, приведенные в таблице.

Таблица 1

Основные экономические показатели ОАО «Валуйский ликероводочный завод», тыс. руб.

Показатели	2015 год	2016год	2017год
1. Валовой оборот	1982	3660	6493
2. Валовая продукция	1982	3660	6493
3. Выручка, тыс.р.	353924	428143	465851
4. Изменение незав-го производства	-	2	22
5. Товарная продукция	1982	3658	6471
6. Материальные затраты в товарной продукции	1453	2523	4739
7. Средняя величина основного капитала (внеоборотных активов), тыс. р.	77158	72867	69688,5
8. Средняя величина оборотного капитала (оборотных активов), тыс. р.	146792	188951	295258
9. Полная себестоимость проданных товаров тыс.р.	289133	347135	389993
10. Прибыль (убыток) от продаж, тыс.р.	36630	44958	43501
11. Прибыль (убыток) до налогооблажения, тыс.р.	27670	24596	6958
12. Чистая прибыль (убыток), тыс.р.	20950	18024	2506
13. Показатели эффективности использования ресурсов, капитала и затрат
13.1. Коэфициент оборачиваемости оборотного капитала	2,41	2,26	1,58
13.2. Затратоемкость проданных товаров	1,22	1,23	1,19
13.3 Рентабельность продаж,%	0,1	0,1	0,09
13.4. Рентабельность активов по чистой прибыли,%	0,09	0,07	0,007

Из приведенной таблицы видно, что валовой оборот продукции завода с каждым годом увеличивается. Так величина валовой продукции в 2016 году по сравнению с 2015 годом возросла на 84%, а в 2017 году по сравнению с 2015 годом увеличилась на 226,48%. Что касается выручки, то она с каждым годом увеличивается. В 2016 году по сравнению с 2015 она возросла на 74219 тыс. руб., а в 2017 на 111927 тыс. руб. Немалый темп роста наблюдается и по товарной продукции завода (соответственно +84% и +226,48%). Одновременно с ростом валовой и товарной продукции повышаются материальные затраты. В 2017 году их величина достигла 4739 тыс. руб.

Средняя величина основного капитала с каждым годом уменьшается, а средняя величина оборотного капитала увеличивается. Одновременно с увеличением выручки возрастает и полная себестоимость проданных товаров. Так полная себестоимость в 2017 по сравнению с 2015 году увеличилась на 100860 тыс. руб. Прибыль от продаж в 2016 году по сравнению с 2015 увеличилась на 8328, а в 2017 на 6871, что меньше по сравнению с 2016 годом. Чистая прибыль с каждым годом уменьшается, что негативно сказывается на предприятии

2.2 Процесс принятия управленческих решений на ОАО «Валуйский ликероводочный завод»

Существование любой организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях управления.

Под принятием решений понимается особый процесс человеческой деятельности, направленный на выбор наилучшего варианта действия. Управленческие решения направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности организационно-производственной системы. Итогом принятия рационального управленческого решения для смоделированной ситуации предполагается достижение поставленной  цели.

Процесс принятия управленческих решений включает следующие элементы: проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы.

Рассмотрим процесс принятия управленческих решений на примере ОАО «Валуйский ликероводочный завод», одного из предприятий алкогольной отрасли России. ОАО «Валуйский ликероводочный завод» является современным предприятием с передовыми технологиями и высокопроизводительным оборудованием. Основным видом его деятельности является производство и реализация спирта этилового и ликероводочных изделий.

Первая стадия процесса принятия решений состоит в определении проблем. Проведя стратегический анализ внешней среды ОАО «Валуйский ликероводочный завод»были выявлены следующие проблемы (рисунок 1):

1) неэффективное реформирование алкогольной отрасли. Оно связано, во-первых, с введением единой государственной автоматизированной информационной системы (ЕГАИС). Во-вторых, непродуманная система сборы акциза на алкоголь, от которой в первую очередь пострадало производство вин. А также проблемы с новыми акцизными марками. В-третьих, противоречия в законодательной базе: противоречия нормативных актов, касающихся ввоза и реализации алкогольной продукции в регионы; несоблюдение авторских прав; ограничение рекламной деятельности;

 2) неустойчивая конкурентная позиция. Данная проблема вызвана возрастающим давлением со стороны: основных конкурентов, что связано с усилением конкуренции внутри рынка; новых фирм-конкурентов, преимущественно дешевой ценовой группы из других регионов; товаров-заменителей  связанное с возрастание объемов производства и продаж пива;

3) изменение вкусов и предпочтений потребителей. Растет потребление виски, коньяка, пива, вин, что может привести к снижению потребления водки. Неразрешенность этих проблем неизбежно приведет к резкому сокращению производства и реализации алкогольной продукции. Поэтому предприятию необходимо своевременно выявлять возникающие проблемы со стороны внешнего окружения и соответствующим образом реагировать на них.

 

Рисунок 1 − Дерево проблем ОАО «Валуйский ликероводочный завод»

Следующим этапом в процессе принятия управленческих решений является определение целей и выбор альтернативы. Необходимо построить дерево целей, позволяющее наиболее быстро и эффективно достичь необходимых результатов. На рисунке 2 представлено дерево целей ОАО «Валуйский ликероводочный завод» 

Рисунок 2 – Дерево целей ОАО «Валуйский ликероводочный завод»

 Рисунок 2 разделен на две части, в верхней осуществляется постановка целей, в нижней представлен комплекс мероприятий позволяющий достичь поставленных целей.

Стратегической целью ОАО «Валуйский ликероводочный завод» является сохранение лидирующих позиций на рынке алкогольной продукции РМ и завоевание алкогольных рынков других регионов. Ее реализация в значительной мере зависит от умелого реагирования на постоянное изменение факторов внешней среды путем мобилизации и эффективного использования внутренних возможностей предприятия.

Декомпозиция стратегической цели поставит перед предприятием две основные цели: укрепление конкурентной позиции и выход на рынки других регионов. Для достижения поставленных целей необходимо осуществить ряд мероприятий.

Укрепление конкурентной позиции – данная цель способствует решению ряда проблем, связанных с давлением конкурентной среды на позицию ОАО «Валуйский ликероводочный завод» на рынке алкогольной продукции, а также позволяет предприятию наиболее устойчиво относится к вводимым реформам. Данная цель предполагает решение следующих задач:

1) увеличение объемов продаж. Возможно при осуществлении следующих мероприятий:

а) расширить ассортимент продукции. В условиях жесткой конкуренции на рынке выживут только предприятия с широкой номенклатурой выпускаемой продукции. Поэтому предприятию необходимо расширить выпуск ассортимента продукции;

б) совершенствование рекламной деятельности.

2) повысить конкурентоспособность товара. Основой успеха на потребительском рынке являются стойкие конкурентные преимущества, связанные, прежде всего со свойствами товара. Основой конкурентоспособности является качество.

Стойкость и качество алкогольных напитков во многом определяют качество полуфабрикатов ликероводочного производства, полученных из растительного сырья. Чтобы качество настоев и спиртов отвечало необходимым требованиям, необходимо соответствие техническим условиям, которые не всегда соответствуют стандарту. Нормирование этих условий позволит увеличить стойкость алкогольных напитков с натуральными биологически активными веществами и соответственно срок хранения.

В процессе хранения алкогольные напитки могут терять свой товарный вид в результате образования осадков. Основными причинами этих процессов может быть недостаточный или неквалифицированный входной контроль сырья, полуфабрикатов, а также вспомогательных материалов и бутылок. Поэтому предприятию необходимо ужесточить входной контроль поступающего сырья, материалов.

На повышение конкурентоспособности может повлиять и замена формы бутылки. Можно использовать бутылки в форме прямоугольника, трапеции, конуса. Придать бутылке яркость и оригинальности позволит использование этикеток, печатанных на металлизированной основе.

Дизайн упаковки должен воздействовать на образ, который фирма ищет для своей продукции. Более простая упаковка создает образ более низкого качества товаров. Современные материалы стимулируют спрос. Предприятие может использовать для упаковки продукции помимо картона пластик, облагороженный внутри мягким материалом от повреждения бутылки.

Для повышения конкурентоспособности товара предприятию следует уделить большое влияние контактам с потребителями. Необходимо анализировать и учитывать факторы, определяющие поведение индивидуальных потребителей и влияющие на их решения о покупке. Среди этих факторов часто преобладают субъективные, связанные со степенью известности, привлекательности товарных марок и упаковки товара в сознании потребителей. Решению данной задачи в значительной степени способствует использование брендинга. ОАО «Валуйский ликероводочный завод» необходимо разработать мероприятия по использованию подхода, заключающегося в выделении отдельных товарных марок (брендов) в самостоятельные объекты маркетинга и продвижение их на рынки с помощью создания запоминающихся рекламных образов.

Следующей целью для ОАО «Валуйский ликероводочный завод» является выход на новые рынки сбыта. Для достижения поставленной цели необходимо провести мониторинг рынков регионов. По результатам мониторинга осуществить внедрение алкогольной продукции ОАО «Валуйский ликероводочный завод» на региональные рынки.

При внедрении продукта на новый рынок также необходимо решить ряд задач: открыть представительство или найти регионального партнера; выходить на несколько рынков сразу или поочередно «завоевывать» регионы; использовать существующую товарную матрицу или расширить ассортимент; решить вопросы с местными властями; создавать собственную розничную сеть или работать с существующими; на начальном этапе применить демпинг или сразу установить средние цены и многие другие.

Не достижение поставленных целей не позволит предприятию достигнуть главной цели предприятия и приведет к ухудшению его деятельности. Поэтому очень важно проводить анализ внешней среды организации и своевременно принимать управленческие решения.

Процесс принятия управленческих решений лежит в основе планирования деятельности организации, так как план – это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей. Предприятию необходимо разработать перспективный план развития на 3−5 лет.

В нем должны излагаться характеристики основных факторов и сил, которые будут оказывать влияние на развитие и функционирование компании в течение предстоящего периода, определяться цели и основные стратегические приемы достижения поставленных целей. На основе перспективного плана разрабатывать краткосрочные планы на год.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процесс принятия управленческих решений - ключевой момент в работе многих профессий, которые связаны с управленческой деятельностью. Сегодня принятие оптимального решения по определенному вопросу очень важно, так как все более расширяются масштабы деятельности, растет количество элементов и взаимосвязей. А усложнение связей между различными элементами влечет за собой неопределенность в понимании реальной ситуации, что связано в первую очередь с человеческим фактором, искажением информации. Неправильно считать, что принятие решения является выбором одного из возможных направлений действий. Особенности принятия управленческих решений проявляются в том, что в сравнении с частным выбором решения это более ответственный и формализованный процесс, который требует профессиональной подготовки. Необходимо также помнить, что каждое управленческое решение должно основываться на анализе существующей обстановки и должно отображать оптимальное для предприятия направление развития.

Управленческие решения - не что иное, как выбор альтернативы, который осуществляется руководителем в рамках делегируемых полномочий и направлен на реализацию целей предприятия.

Особенностью квалифицированного управляющего является умение последовательно и целеустремлённо идти к решению вопроса. Важным моментом является то, что определение приоритетности решения вопросов существенно влияет на процесс принятия управленческих решений. Процесс принятия управленческих решений - циклическая последовательность действий, которая направлена на разрешение конкретных проблем организации и проявляется в анализе, разработке вариантов, принятии конкретного решения и реализации комплекса мероприятий. Анализ управленческой ситуации нуждается в обработке, предварительно собранной информации. На этом этапе осуществляется восприятие организацией внутренней и внешней среды. Данные о состоянии дел в организации поступают к профильным сотрудникам, которые анализируют информацию, что дает возможность выявить проблему. Далее следует выявление и формулировка проблемы, что связано с ее структурированием.

При этом следует стремиться принимать такие решения, которые повлекут за собой минимальное количество трудностей в будущем. Разработка вариантов решения направлена на определение самых оптимальных. Но на практике управляющий не располагает большим запасом времени, а потому зачастую ищет не оптимальный, а приемлемый вариант для разрешения проблемы.

После разработки альтернатив решений следует этап согласования решения. Именно организация, а не руководитель должны в комплексе принимать их, а лучший способ заключается в привлечении профильных работников к участию в согласовании.

Далее следует организовать реализацию мероприятий по решению проблемы. Ведь только правильная организация и контроль действий с доведением до сознания каждого задействованного сотрудника его обязанностей приведет к положительному результату - решению проблемы в рамках стратегии принятия управленческих решений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абдикеев Н.М., Брускин С.Н., Данько Т.П. и др. Системы управления эффективностью бизнеса: Учебное пособие. / Под ред. проф. Н.М. Абдикеева и О.В. Китовой. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 282 с.
2. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. / Пер. с англ. под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2016, ‑ 344 с.
3. Гертер Гите. Принятие решений. Да? Нет? Или что-то третье? / Пер. с нем. – Харьков: Изд-во Гуманитарный Центр, 2017.
4. Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие / Н.Л. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 455 c.
5. Кудрявцев, Е.М. Организация планирование и управление предприятием: Учебник / Е.М. Кудрявцев. - М.: АСВ, 2011. - 464 c.
6. Кравченко А.И. История управления. - М .: Академический проект, Alma Mater, 2012 - 960 с.
7. Комлев М.Х. Система ключевых показателей эффективности как инструмент совершенствования менеджмента организации // Теория и практика общественного развития. - 2015. - № 20. - С. 107 - 109.
8. Косьмин А.Д., Свинтицкий Н.В., Косьмина Е.А. Менеджмент. - М.: Академия, 2014. - 208 с.
9. А. И. Кравченко. Управление персоналом: история и современность // Прикладная социология и менеджмент. 2012. - 566 с
10. Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения: Учебник по специальности «Менеджмент организации» / Под ред. Ю.П. Анискина. – 2-е изд., стер. – М.: Изд-во «Омега-Л», 2015. ‑ 383 с.
11. Латфуллин Г,А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. - СПб.: Питер, 2016. - 464 с
12. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедури. Основы управления. - Москва: Дело, 2012 - 720 с.
13. Назарова В.В., Бирюкова Д.С. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. - 2014. - № 3. - С. 393 - 414.
14. Попов, В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.Н. Попов, В.С. Касьянов. - М.: КноРус, 2013. - 320 c.
15. Попов, С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. - М.: Ось-89, 2013. - 176 c.
16. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2013. - 240 c.
17. Ременников В.В. Разработка управленческого решения. Руководство. - Москва: ЕДИНСТВО, 2015.
18. Семенова И.И. История управления. - Москва: ЕДИНСТВО, 2012. - 199 с.

1. Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие / Н.Л. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 455 c. ↑

2. Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие / Н.Л. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 455 c. ↑