Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решения в организации (Теория процесса принятия управленческих решений)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Теорию и практику высокоэффективного управления хозяйственными организациями традиционно называют менеджментом. Эффективность менеджмента в большой мере обеспечивает качество принимаемых управленческих решений. Важность принятия решений людьми осознана одновременно с началом коллективной деятельности. Эффективное управленческое решение – это сплав профессионализма менеджера и его управленческого искусства. Не смотря на глубокие исторические корни теории принятия решений, долгое время процессы, относящиеся к выбору эффективных управленческмх решений, никакой научной дисциплиной не рассматривались. Имел место набор правил на основе человеческого опыта или отражалось субъективное мнение какого-либо лица. С появлением методического анализа задач различного содержания теория принятия решений стала превращаться в прикладную научную дисциплину, требующую рассмотрения математических, психологических, компьютерных и многих других проблем. В связи с этим в развитии принятия решений как научного направления принимают участие математики, психологи, политологи, специалисты по искусственному интеллекту. Современная наука об управлении и теории принятия управленческих решений возникла после появления организаций в современном понимании.

Актуальность темы данной курсовой работы заключается в том, что на современном этапе менеджеру необходимо обладать подготовкой в области теории принятия решений и уметь применять эти знания на практике, от качества принимаемых им решений неотъемлемо зависит успешная работа любой организации (предприятия). Анализ эффективности управленческих решений позволяет в последующем учесть имеющиеся ошибки и усовершенствовать структуру управления для достижения максимально оптимального результата деятельности организации (предприятия). Управление – это единый процесс, который представлен разными управленческими работниками или органами (структурами). Объект данной курсовой работы – процессы принятия решения в организации, являющиеся совокупностью явлений, отношений, закономерностей, связей и представляющих интерес с точки зрения исследования управления хозяйственными организациями (менеджмента). Цель исследования в данной курсовой работе – проанализировать процессы принятия управленческих решений и показать на этой основе роль руководителя в процессе разработки управленческого решения. Предмет исследования данной курсовой работы – особенности принятия управленческих решений. Для достижения цели исследования в данной курсовой работе необходимо решить следующие задачи: показать основные положения теории процесса принятия управленческих решений; раскрыть принципы разработки управленческих решений; обозначить факторы влияющие на процесс принятия управленческих решений и раскрыть роль руководителя в процессе разработки управленческого решения.

Структура курсовой работы: во введении представлены актуальность темы, объект и предмет исследования, цель и задачи исследования; в Главе 1 показаны основные положения теории процесса принятия управленческих решений, дается обзор теоретических аспектов, анализируется мнения различных научных школ (направлений), в Главе 2 раскрыты принципы разработки управленческих решений, включено описание объекта практического исследования, в заключении сделаны выводы, подведены итоги курсовой работы. В курсовой работе использована литература, которая издана (переиздана) серьезными издательствами (университетами).

Степень разработанности проблемы обусловлена высокими требованиями, предъявляемой рыночной экономикой к квалификации специалистов-руководителей. Знание ими проблем теории и практики менеджмента обязательно. Без этого невозможно эффективно работать в области управления производством, транспортом, торговлей и т.д. Поэтому в преподавании экономических дисциплин менеджмент все более выдвигается на первый план.

Глава 1. Теория процесса принятия управленческих решений

1.1. Основные понятия теории решений

Как известно, менеджмент представляет собой непрерывный, сложный, динамичный и целенаправленный процесс воздействия управляющей системы (субъекта управления) на управляемый объект при помощи различных методов и средств достижения поставленных целей. Теория принятия решений – один из наиболее эффективных интеллектуальных инструментов менеджера. В целях достижения идеального желаемого результата определяется наилучший (оптимальный) способ действий. Если фактическое состояние не соответствует желаемому, то имеет место быть проблема. Сущностью задачи принятия решений и является выработка плана действий по устранению проблемы. Средством преодоления указанных проблем выступает решение на основе сознательного выбора одного из ряда объективно существующих вариантов действий, которое определяет цель, содержание и методы воздействия, программу действия для достижения поставленных целей. Данная программа устанавливает сроки и границы действий, исполнителей и их задачи, методы и средства, с помощью которых можно достичь определенных результатов, критерии их оценки. Формой, связывающей сущность и содержание управления, являются управленческие решения, отражающие результат реализации функций управления, в том числе промежуточный и конечный продукт управленческого труда в каждой функции управления, отражающий в своем содержании специфические черты каждой функции. Решение формулирует тип воздействия субъекта управления и тип действия объекта управления[1].

На базе научного менеджмента сформировалась теория принятия решений, в области которой существовало своеобразное разделение труда: одни (ученые) изучают как следует управлять, а другие (администраторы) осуществляют управление на практике. Прогресс же в области менеджмента можно достигнуть, обучая руководителей методам принятия рациональных решений, не изобретая идеальную организационную структуру.

Теория принятия решений является приоритетной благодаря развитию менеджмента, вычислительной техники и системного анализа. Изучение создания математических моделей реальности оказало воздействие на развитие компьютерного моделирования социальных процессов. На базе данной теория менеджерами описаны возникающие проблемы и дана оценка возможных вариантов их решения.

Согласно теории принятия решений, опирающейся на модель рационального выбора, процесс принятия любого решения проходит следующие этапы:

определение проблемы (составляющих частей проблемы), подлежащей решению;

объективный и беспристрастный сбор фактов;

определение множества возможных решений на основе полученных данных с описанием методов, которыми можно решить данную проблему;

анализ возможных решений с использованием математического аппарата для сравнения возможных достоинств и недостатков каждого из возможных решений;

выбор наилучшего варианта из ряда возможных решений.

Без сомнений, субъектом всякого решения (мыслительно-психологического, творческого и волевого акта) является человек. И у каждого человека в разработке, принятии и реализации решений выражается и проявляется его характер, мировоззрение и мышление, поведение, сознательная целенаправленная деятельность, его интересы и предпочтения. Данный факт обусловлен тем, что с момента появления на свет, человек, практически сразу же, начинает принимать решения, делать сознательный выбор определенного варианта действий из нескольких возможных. В процессе взросления человек проходит путь от интуитивного решения простых личных проблем к решению гораздо более сложных проблем, связанных с общением, взаимоотношениями, обществом, выбором одного варианта из многих возможных. С началом профессиональной деятельности человека его круг проблем, их сложность расширяются, принимаемые решения переносятся в профессиональную сферу, зависят от множества факторов, условий и связей между ними, затрагивают действия и интересы многих людей. К таким решениям и относятся управленческие решения, требующие применения разработанных наукой и подтвержденных практикой методов, технологий и механизмов принятия и реализации решения[2].

Субъектом принятия управленческого решения является руководитель любого уровня, которому и принадлежит исключительное право принятия решения в рамках своей компетенции. В этом одно из отличий управленческих решений от всех остальных. В процессе принятия решений управленческий аппарат участвует на этапах сбора, обработки, анализа информации, выработки и экспертизы вариантов решений, их реализации, что не противоречит современным тенденциям принятия коллективных и коллегиальных решений. Руководитель, в зависимости от оценки ситуации, может варьировать стиль принятия решений от жестко авторитарного до полного делегирования, но ответственность за выбор решения всегда остается у руководителя, что является показателем его полномочий и места в организационной структуре. Необходимость волевого воздействия при принятии решений обусловлена многоцелевым характером действий организации, существующим конфликтом интересов и мнений различных подразделений и отдельных работников, различиями в представлениях и методах решения проблем, ресурсных ограничений. Можно сказать, что управленческое решение всегда принимается в борьбе различных мнений и интересов, и именно руководитель, волевым воздействием разрешая этот конфликт, управленческим решением ставит точку в этой борьбе противоречий, принимая ответственность за принятое решение. Нужно отметить, что принятие управленческих решений – сложный процесс, требующий глубоких знаний, инициативы и творчества. Для принятия качественного решения руководитель должен рационально спланировать и организовать сбор, анализ информации, процесс подготовки, выработки и реализации решений, пользоваться накопленным опытом и интуицией. Таким образом, основными требованиями к успешному руководителю являются его умения подготавливать и принимать решения, нести ответственность и контролировать их выполнение.

Управленческому решению присущ как субъективный, так и объективный характер. Субъективизм в принятии решений выражается в том, что решение – это результат личного мнения руководителя о проблеме и способе его решения, основанный на его индивидуальных знаниях и опыте, целях и ценностях, способностях и предпочтениях. От субъективизма не свободно ни одно решение, что не является недостатком, наоборот, процесс принятия решений не становится обезличенным, отражает реально существующие отношения в процессе управления. Однако эффективность управленческих решений определяется наличием в них объективной составляющей. Максимальная объективность в принятии решений достигается путем использования научно обоснованных методов и моделей, проверенных временем (опытом) способов и технологий решения проблем. Принятие управленческих решений объединяет в себе науку и искусство. Как наука принятие управленческих решений имеет определенный цикл познания (наблюдение, формулирование гипотез, накопление фактов, подтверждение гипотез, формирование моделей, теорий, концепций, научных знаний, проверка практикой). Как искусство принятие управленческих решений подразумевает свободное творчество, использование интуиции, учет эмоций и чувств как субъекта, так и объекта управления. Необходимость этой стороны управленческих решений обусловлена тем, что большая часть управленческих проблем имеет значительную неопределенность, решение принимается в условиях нехватки информации. Интуиция в этих условиях, как производная прошлого опыта и информационной базы подсознания, компенсирует недостаток знаний о проблеме, а творческие способности позволяют найти новые комбинации способов ее решения. Помимо этого, важным условием эффективности решения почти всегда выступает высокая согласованность действий тех, кто разрабатывает решения и тех, кто их реализует. Высокий смысл, эмоциональная окраска заданий, правильная мотивация, учет не только способностей, но и желания участвовать в разработке и реализации решений обеспечивают успешное решение возникающих проблем[3].

Управленческому решению присущи общие черты, свойственные всем решениям, принимаемым человеком:

наличие проблемы (нет проблемы – нет решения);

наличие вариантов для выбора (вариант «выбора нет» не рассматривается как решение);

наличие цели (случайный выбор не является решением).

Управленческие решения, помимо того, обладают специфическими признаками, характерными именно для решений, принимаемых в сфере управления:

определяют действия объекта и субъекта управления и ведут к практическим результатам;

согласовывают интересы всей организации, ее подразделений, отдельных работников и определяют необходимость волевого акта руководителя, принимающего решение;

носят комплексный характер, достаточно сложные и важные;

касаются деятельности всей организации, всех ее структурных подразделений, затрагивают интересы как в целом организации, так и отдельных работников;

могут иметь значительные, глобальные последствия;

их принятие – систематизированный процесс, требующий применения научных подхода, методов и моделей, адекватных возникшей проблеме;

они ориентированы на использование творческого потенциала работников организации, в процессе разработки, принятия и реализации решений человек проходит становление не только как личность, но и как специалист, управленец, руководитель.

Правильно сформулированное управленческое решение должно содержать следующие элементы:

субъект принятия решений (инициатор);

объект принятия решений (исполнитель);

причины принятия решения (проблема);

цель принятия решения;

предмет принятия решения (что должно быть сделано);

потребитель решения (для кого);

сроки реализации решения[4].

1.2. Классификация управленческих решений

В литературных источниках классификация управленческих решений представлена по ряду признаков:

по субъекту, принимающему решение (государственные, охватывающие все общество в целом, и частные, принимаемые субъектами, выступающими как объект государственного управления);

по объекту управления (общественные, касающиеся всей социально-экономической системы государства);

по сферам деятельности (производство, услуги, культура и пр.);

по отраслям (строительство, промышленность, транспорт, связь и пр.);

по отдельным объектам (организации и предприятия);

по содержанию воздействия (экономические, политические, технические, социальные, организационные, экологические, информационные);

по степени охвата (всеобщие, особенные, единичные);

по степени важности (не очень важные, важные, особо важные);

по степени обязательности (обязательные (формулируются в форме приказов, директив), рекомендательные (в форме советов, пожеланий, нормативов, рекомендаций), ориентирующие (задающие основное направление действий при сохранении свободы выбора менеджера));

по стадии управленческого цикла функции, в которой принимается решение (в области планирования, организации, координации, мотивации, контроля);

по сфере управления, конкретной функции управления (маркетинговые, плановые, технические, производственные, кадровые, экономические, финансовые и пр.);

по времени (стратегические, долгосрочные, среднесрочные, оперативные, разовые);

по форме представления (кодированные (письменные и электронные), устные);

в зависимости от полноты информации по проблеме (принимаемые в условиях определенности, неопределенности и риска);

по степени структурированности проблемы (формализуемые (количественно определенные), слабо формализуемые (имеющие количественные и качественные характеристики), не формализуемые (качественно определенные));

по порядку разработки и принятия (индивидуальные, групповые, смешанные);

по стилю разработки и принятия (директивные, коллегиальные, консультативные, коллективные);

по способу принятия (интуитивные, адаптационные (на основе имеющегося опыта и знаний менеджера), рациональные (принятые на основе планирования последовательности действий, необходимых для их реализации)).

Проблемная ситуация определяет методы ее решения, которые подразделяют на программируемые и непрограммируемые решения. К программируемым относят стандартные и повторяющиеся решения, к непрограммируемым – нестандартные, уникальные решения, требующие творческого подхода, опыта и интуиции[5].

По уровню сложности выделяют:

рутинные решения – решения, принимаемые по известным, периодически возникающим проблемам, для которых разработаны инструкции и предписания, известна методика и технология выбора решений. Это наименее сложный тип решений. Затруднения при принятии таких решений связаны с неправильной идентификацией ситуации, неверной трактовкой инструкции, нерешительностью исполнителя;

селективные решения – решения, которые принимаются в условиях выбора альтернативного варианта действий, требующего инициативы, самостоятельности и свободы действий. Сложности при принятии таких решений возникают в части установления критериев выбора, нахождения и оценки альтернатив, непосредственного выбора наиболее эффективного решения;

адаптационные решения – новые решения ранее существующей проблемы, нахождение которых требует определенных способностей к творческому мышлению и генерации новых идей. Такой тип решений обладает относительной новизной. Сложность в принятии таких решений заключается в способности к инновационному мышлению, умении увидеть новое в привычном, необходимости инициативы, активности, смелости в доказательстве своей точки зрения;

инновационные решения – самый сложный тип решений, требующий высочайшего внимания. Речь идет о решении принципиально новых проблем, использовании абсолютно новых методов и представлений. Сложность проявляется уже на уровне восприятия, понимания новых проблем организации, в структуризации таких проблем, поиске новых методов решения новых проблем, в сопротивлении нововведениям со стороны системы и необходимости его последовательного преодоления.

1.3. Сущность процесса принятия решений

Каждый человек на практике познает процесс принятия решений, вырабатывает умение принятия решения, развиваемое с опытом на протяжении всей жизни. Однако, решения, принимаемые человеком в повседневной жизни, отличаются от решений, принимаемых в процессе управления организацией. Составная часть любой управленческой функции – это принятие управленческих решений, необходимость в которых возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми областями управленческой деятельности. Управленческие решения отличают следующие характеристики:

цели (решение проблем конкретной организации);

последствия (управленческие решения могут существенным образом повлиять на жизнь многих людей);

разделение труда (в организации менеджеры заняты решением возникающих проблем, исполнители занимаются реализацией принятых решений);

профессионализм (принятие решений – сложный процесс, требующий профессиональной подготовки и знаний во многих областях).

Управленческое решение как результат конкретной управленческой деятельности менеджера направлено на достижение целей организации. Постановка задач и выработка решений – творческий процесс любого руководителя, который заключается в следующем:

выработка и постановка цели;

изучение проблемы на основе получаемой информации;

выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;

выбор и формулирование оптимального решения;

принятие решения;

конкретизация решения для его исполнителя.

Для большинства управленческих задач существуют множество решений, большинство из которых не пригодно. Задача менеджера – отбросить «плохие» решения, после чего все равно остается много «хороших» решений. Существуют три правила принятия решений, проверенных на практике:

не стоит принимать на более высоком уровне решение, которое можно принять на более низком уровне;

для улучшения руководства и качества решений пространство решений должно быть ограниченным;

решение, принятое на более высоком уровне – усредненное и не обязательно лучшее решение.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из стадий: подготовки, принятия и реализации решения.

На стадии подготовки проводится экономический анализ ситуации, в который входит сбор, обработка и оценка информации, выявляются проблемы, которые необходимо решить.

На стадии принятия решения происходит разработка и оценка альтернативных решений, отбор критериев выбора оптимального решения, выбор наилучшего решения и его принятие.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, реализуется контроль над его исполнением и дается оценка полученного результата после претворения в жизнь принятого решения.

В основе формирования систем принятия решений в организации лежит их целевая ориентация. Цель выступает главным системообразующим фактором любой организации. Достижение общих целей организации осуществляется путем достижения относительно самостоятельных целей ее подразделений, находящихся в структурной зависимости. Цели нижних уровней при этом выступают как средство достижения целей более высокого уровня. В данном случае цели – это первые независимые ограничения, накладываемые на процесс принятия решений, представляющие определенное в пространстве и времени конечное состояние системы (ее части), которое должно быть достигнуто с помощью имеющихся или подлежащих выявлению средств. Цели являются основой для выявления критериев оценки управленческих решений, выбора различных вариантов действий. Цели должны быть измеримыми, иметь конкретное выражение в виде количественных показателей, чтобы можно было оценить, достигнута или нет цель в результате определенных решением действий. Соответственно, система целей должна быть хорошо проработана, четко осмыслена, ясно сформулирована и своевременно скорректирована при принятии решений. Разделение общей цели на относительно самостоятельные подцели рассматривается как средство разрешения общей сложной организационной задачи путем привлечения сил, знаний, способностей всех членов организации. Однако, как отмечалось выше, при этом могут возникать «конфликты целей», порождаемые тем, что каждый отдел рассматривает поставленные перед ним цели как более важные по сравнению с целями других отделов, а нередко и общеорганизационными целями. Таким образом, задача преодоления «целевой изоляции», порождающей постоянно возникающие внутриорганизационные напряжения и конфликты, находится в центре внимания при построении системы принятия решений. На этом фоне выявление проблем организации может происходить в соответствии с двумя взаимодополняемыми типами управления:

управление по отклонениям (действия по ликвидации отклонений системы от заданного режима функционирования);

управление по целям (устранение разрыва между идеальным представлением руководителя о желаемой модели организации и реальным ее состоянием).

В организации при выработке, принятии и реализации большинства решений следует руководствоваться принципом ограниченной рациональности, означающим, что большинство реализуемых на практике решений обеспечивает лишь некоторый приемлемый уровень достижения многих прямо несопоставимых целей, а стремление к решениям оптимальным, т.е. наилучшим из всех возможных, скорее исключение, чем правило, в деятельности организации. В социально-экономических системах рациональность рассматривается как общий критерий выбора варианта действий, максимально отвечающий предпочтениям лица, принимающего решение[6]. В зависимости от ситуации, задач и критериев достижения цели в области рациональных решений выделяют несколько вариантов (критериев):

1. Оптимальные решения, которым соответствует максимальное значение целевой функции. Эти решения возможны только при наличии полноты информации и одном критерии выбора. Поиск оптимальных решений определяется следующим:

управленческое решение – осознанный выбор действия из известного множества альтернативных вариантов;

ЛПР, может дать исчерпывающую оценку результатов любого из потенциально возможных ходов;

ожидаемая оценка исхода действий ЛПР должна быть наивысшей из всех возможных, выбор делается с позиции определенного критерия оптимальности.

2. При оптимизации по нескольким критериям практически невозможно найти общий конечный максимум, поэтому выбор ЛПР ограничивается рациональным решением, т.е. лучшим с его точки зрения в условиях имеющейся информации.

3. Рациональное решение в условиях наличия неполной информации определяется с помощью критерия ожидаемой полезности, где ожидаемая полезность каждого альтернативного варианта определяется как суммарный итог возможных исходов с учетом оценки ЛПР вероятностей этих исходов.

4. При поведенческом подходе критерий рациональности в условиях неструктурированных проблем применим не к результату, а к процессу выбора решения. Тут критериями рациональности выступают логика и последовательность рассуждений при выборе альтернативных вариантов, а также интуитивная способность предвидеть развитие событий, возможность принять решение на основе неосознанных умозаключений, догадок, ощущений.

5. Критерий ограниченной рациональности был предложен в противовес критерию объективной рациональности человека, экономического и иррациональности поведенческого подхода. В этом случае задача принятия решений сводится к получению первого удовлетворительного варианта. Причиной ограниченной рациональности является ограниченность информационных возможностей людей, которые не способны охватить всю сложность реальных проблем управления, не смотря на развитие современных информационных технологий.

6. Появление критерия согласованности принимаемых решений обусловлено повышением сложности организационных проблем, решение которых возможно только совместными усилиями различных подразделений организации, а также появлением крупных проектов, требующих общих усилий многих участников (организаций). В таких условиях рациональность в принятии управленческих решений рассматривается как получение наиболее согласованного решения, определяющего баланс интересов всех сторон[7].

В процессе процедуры принятия решений по проблемам в организации выделяют следующие уровни решений:

решения, связанные с определением целей организации (миссия, генеральная и главные цели);

решения относительно подцелей и средств (задачи, стратегии, тактика);

решения относительно диапазона оценок (критерии);

решения относительно разработки альтернатив действий;

решения относительно условий и ограничений (ресурсы и требования);

решения относительно имеющейся информации (релевантность, полнота, достаточность, новизна, адекватность и пр.);

решения относительно выбора окончательного варианта действий, ресурсов, исполнителей;

решения относительно корректировки планов;

решения, связанные с установлением нормативов и отклонений от нормы;

решения относительно корректирующих воздействий.

Организация, таким образом, может быть определена как система, нацеленная на решение проблем различного уровня с распределением полномочий по принятию управленческих решений в организационной системе управления. Разделение полномочий фиксируется в различных документах, регламентирующих деятельность организации, ее подразделений и отдельных работников (устав, организационная структура управления, положение о деятельности организации и ее подразделений, должностные инструкции и пр.). Такое рациональное распределение обязанностей, прав и ответственности по подготовке, разработке, принятию и реализации управленческих решений в организации становится возможно путем разделения административных задач управления различных уровней. Распределение ответственности за принимаемые на разных уровнях управления решения зависит не только от типа организационной структуры управления, но и от степени централизации функций управления в конкретный момент времени. Начальная (ранняя) стадия развития организации характеризуется тем, что руководитель занимает центральную позицию и власть оказывается централизованной. Такой тип отношений характерен преимущественно для малых организаций семейного, торгового, фермерского бизнеса, а также для организаций с четко выраженной иерархией и преобладанием вертикальных связей над горизонтальными (пример – военные организации). С ростом организации, развитием производства, необходимостью выполнения новых управленческих функций по мере достижения руководителем авторитета, его признания, роста квалификации и способностей работников, объединения их в единую команду власть становится все более децентрализованной[8].

В рационально построенных организационных системах управления разделение полномочий должно устанавливаться так, чтобы высшие уровни разрабатывали общую политику и стратегию организации, средний уровень планировал конкретные действия по реализации этой политики, а основная исполнительская работа осуществлялась на низовых уровнях организационной иерархии. Но при этом сам процесс выработки различных, в том числе наиболее важных, решений фактически осуществляется с участием всех уровней управления, особенно среднего.

Понятие организации как системы принятия решений определяет механизм организационных взаимодействий, в частности схемы коммуникаций в организациях, а также отношения влияния и власти между членами организации на разных этапах принятия решений. Организационное взаимодействие между менеджерами, специалистами и техническими исполнителями при принятии решений рассматривается как механизм организационных коммуникаций и как разделение полномочий между линейными и функциональными руководителями и участие персонала в процессе принятия решений[9].

В организации формально или неформально вырабатывается и принимается некоторая устойчивая классификация возможных проблем, совокупность хорошо освоенных методов их анализа, общепринятый набор их стандартных решений. При этом появление новых факторов, нераспознаваемых проблем, незнакомых методов, нетипичных явлений создает трудности, требует дополнительных обоснований, убеждения или принуждения участников процесса принятия решений. Это все предполагает дополнительные затраты, замедление процессов принятия решений, возможное возникновение внутриорганизационных конфликтов. Также важным аспектом организационных взаимодействий является влияние на процесс принятия решений руководителей и специалистов организации в соответствии с их местом в иерархической системе, ролью, статусом, компетентностью и пр. Таким образом, достижение эффективной координации при принятии решений обеспечивается адекватностью применяемых форм и методов к возникающей проблеме. Чем менее структурирована проблема, чем выше неопределенность ситуации принятия решений, тем больше ориентирована система принятия решений на гибкие децентрализованные организационные структуры, горизонтальные связи, нетрадиционные решения, качественные методы и творческий подход[10].

1.4. Требования, предъявляемые к решениям

Продуктом (результатом) управленческого труда в системе менеджмента выступает управленческое решение, к которому предъявляются следующие основные требования:

решение должно достигать определенной цели, т.е. в нем должна прослеживаться целевая направленность;

принимаемое решение должно быть обоснованно и отражать объективные закономерности развития организации и системы е ё управления;

должно быть найдено компромиссное решение, максимально удовлетворяющее организацию, руководителя и всех работников ввиду того, что управленческие решения чаще всего имеют негативные последствия;

решение должно быть принято своевременно и не потерять своей актуальности за период с момента возникновения проблемы до момента принятия решения;

полномочия ЛПР должны соответствовать принимаемому решению, руководитель берет на себя ответственность за последствия принимаемого решения;

принимаемое решение не должно реализовываться изолировано и противоречить ранее принятым решениям, должно быть с ними согласованно и дополнять другие решения.

Эффективность управления – соотношение результата управленческой деятельности к затратам на ее осуществление. Ключевым показателем эффективности системы управления организацией выступает качество управленческого решения. Качество управленческого решения – это совокупность характеристик решения, делающих его способным выполнять свою роль в процессе управления. Управленческое решение характеризуется научной обоснованностью, своевременностью, реальностью, полномочностью, рациональностью и лаконичностью формы изложения, понятностью для исполнителей, непротиворечивостью с точки зрения других принятых решений. Указанные характеристики (слагаемые качества решения) определяют необходимые требования, которым должно отвечать каждое управленческое решение. Требование научной обоснованности решения означает осуществление его выработки и реализации на основе познания и сознательного использования объективных законов функционирования и постоянного развития объекта управления. Решение должно быть своевременным – это касается не только момента принятия решения, но и сроков его исполнения. При этом оно должно соответствовать реальному и учитывать будущее состояние объекта управления (его динамику), а также учитывать срочность и оперативность принятия решения, исходя из характеристик конкретной ситуации. Важным требованием к управленческому решению является непротиворечивость, согласованность решения как с ранее принятыми решениями, так и с решениями, принимаемыми в других звеньях и на других уровнях управления. Также решение должно быть реальным, намеченная им программа действий должна быть практически осуществима в условиях данной организации. Необоснованные сроки реализации решения, отсутствие учета ресурсных ограничений ставят под угрозу практическую реализацию решения и достижение поставленной цели. При этом в каждом случае следует стремиться к нахождению такого варианта использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов, который наилучшим образом соответствовал бы поставленной цели и учитывал имеющиеся возможности. Решение, таким образом, не только должно быть реальным, но и, желательно, близким к оптимальному. Помимо этого, управленческое решение должно быть полномочным, компетентным и законным, приниматься на том уровне иерархии и тем лицом, которое имеет право на принятие подобного решения и соответствующую компетентность, а также соответствовать нормативно-правовым актам действующего законодательства. Данные требования действуют не только в отношении ЛПР, но и исполнителей управленческого решения. Немаловажно для эффективной реализации решения, чтобы оно было ясным и понято исполнителями. Это обеспечивается четкостью, лаконичностью и простотой формулировок, которые исключают разночтения. Качество управленческого решения формируется в основных частях процесса: выработке и реализации. Следует учитывать ряд факторов, влияющих на качество управленческого решения:

в процессе его выработки:

характеристики проблемы (сложность, вид, новизна, степень определенности и пр.);

методический уровень разработки решений (наличие методик, программ, навыков);

характеристики информации (объем, доступность, достоверность, полнота, релевантность и пр.);

ресурсные ограничения (время, материально-технические возможности, финансы пр.);

организация разработки решений;

компетентность, уровень знаний, навыков, опыта;

другие субъективные факторы (квалификация и состав экспертов, предпочтения ЛПР, их оценка проблемы, умение работать в группе, сплоченность и пр.);

информационные технологии (как, каким образом производится сбор, анализ, обработка информации и пр.);

в процессе реализации решения:

особенности выбранного решения (сложность, новизна, класс и пр.);

организационная структура управления (в каких подразделениях будет выполняться, как распределена ответственность);

сроки осуществления;

уровень компетентности исполнителей;

авторитет руководителя, ставящего задачу, среди подчиненных;

другие социально-психологические факторы;

надежность и эффективность технических средств управления;

уровень организации и контроля за исполнением[11].

При анализе требований к эффективным и качественным решениям, факторов, влияющих на качество управленческих решений, можно выделить ряд условий, обеспечивающих высокое качество управленческих решений:

применение системного подхода к выработке и реализации управленческих решений;

использование научных методов и моделей обоснования и выбора управленческих решений;

адекватность применяемых методов и моделей возникшей проблеме;

использование современных информационных технологий и программных продуктов;

обеспечение альтернативности решений;

эффективное использование возможностей существующей организационной структуры и системы принятия решений в организации;

тщательный подбор специалистов и создание творческих коллективов для решения проблем;

использование технологии принятия и реализации решения[12].

Эффективность – главная характеристика определенного решением воздействия или системы действий, направленных на достижение поставленных целей. Оценка эффективности позволяет суммировать свойства решения, определяющего его качество, и увязать их с конечным результатом (расчетным или фактическим) принятого решения. Оценка эффективности и качества управленческого решения на базе научно обоснованных критериев и показателей сопряжена с рядом трудностей теоретического и практического характера. К ним относятся:

сложность определения фактического результата реализации какого-либо решения;

труд по выработке и принятию решения имеет преимущественно творческий характер и не всегда поддается точному учету;

сложность количественного определения эффективности решения, так как его реализация включает социально-психологические и другие результаты, которые зачастую не могут быть выражены количественно;

отсутствие в ряде случаев документации, в которой фиксируются необходимые для оценки решения данные;

сложность количественного выражения характеристик качества решений.

В практике управления в настоящее время используется ряд критериев и показателей для оценки эффективности и качества решений, большинство из которых так или иначе связано с общими показателями эффективности предприятия и имеет самостоятельное значение для общей характеристики качества решений. В ходе выработки и реализации решения необходимость его оценки возникает как на стадии выработки (при сравнении альтернатив в принятии решения), так и на стадии реализации решения (при оценке результатов решения). В связи с этим целесообразно, исходя из особенностей отдельных критериев и показателей оценки эффективности качества решений, с одной стороны, и практических целей самой оценки с другой, определить предпочтительную область использования для каждого показателя в процессе выработки и реализации решений. На стадии выработки решения его оценка осуществляется дважды: при отборе из множества возможных вариантов рациональных и при выборе окончательного решения. Каждый из этих этапов рассматривается отдельно. Сравнительная оценка возможных вариантов осуществляется по объективному признаку (критерию). Наиболее разработанными в этом случае являются критерии оптимальности для оценки возможных принимаемых решений. Эти решения большей частью касаются определения оптимальных вариантов распределения ресурсов, загрузки оборудования, прикрепления поставщиков к потребителям, замены и размещения оборудования и др. Оценку возможных вариантов решения можно производить с помощью показателя экономической эффективности, вычисляемого по формуле «результат / затраты». Исходным моментом для определения результатов является степень достижения поставленной цели, которая непосредственно связана с конечными результатами функционирования данного объекта управления (например, снижение себестоимости продукции, выпуск нового вида изделий, повышение качества продукции и др.). Получение того или иного результата предполагает затраты как прошлого (овеществленного), так и живого труда, они выражаются в стоимостной форме. Следовательно, общие затраты на достижение поставленной цели включают стоимость материальных ресурсов и заработную плату исполнителей. На стадии выработки решения речь идет о расчете ожидаемой экономической эффективности, производить оценку и сравнение возможных альтернатив следует с помощью определенных критериев оптимальности, а также используя показатели экономической эффективности (расчетный вариант) и вероятности реализации решения в заданных условиях ограничений по ресурсам. На этапе принятия решения (единоличного или коллегиального) производится выбор окончательного варианта решения из числа наиболее рациональных альтернатив. При этом для выбора наилучшего в данных условиях варианта решения также окажутся полезными показатель экономической эффективности, выбранный критерий оптимальности, и показатель вероятности реализации решения. Наряду с количественными показателями, характеризующими экономическую эффективность, необходимо принимать во внимание ожидаемый в результате реализации решения социально-психологический и организационный эффект, который существенно влияет на общую оценку и принятие решения. И наконец, на стадии реализации решения для контроля и корректировки производится оценка решения по показателям, характеризующим промежуточный и конечный результаты, а также время выполнения решения. Также для оценки реализованного решения может применяться показатель экономической эффективности, который на этой стадии рассчитывается на основе фактических данных о результате реализации решения и производственных затратах. Результаты оценки принятых и реализованных за определенный отчетный период решений являются необходимыми сведениями для анализа работы аппарата управления, выявления недостатков в системе управления и путей их устранения. Оценка управленческого решения на разных стадиях его формирования позволит обоснованно определять направления совершенствования системы решений, важнейшими из которых являются экономические, социально-психологические, организационные. Экономический аспект совершенствования процесса принятия решения связан с двумя важными вопросами: наиболее полное использование экономических интересов участников процесса выработки и реализации решения, и экономное и целенаправленное использование различных видов ресурсов в процессе выработки и реализации решения. Актуальными вопросами совершенствования системы решений в социально-психологическом аспекте являются следующие:

повышение профессионального уровня руководителей;

формирование эффективных рабочих групп (команд) для выявления проблем, принятия решений и их исполнения;

развитие творческой активности персонала;

делегирование полномочий и активное привлечение персонала к процессу подготовки и принятия управленческих решений.

Не смотря на активное внедрение в процесс выработки и реализации решений точных научных методов и современных информационных технологий, акт принятия решения всегда останется за человеком, он всегда будет результатом мыслительной деятельности человека, имеющего характерные для него профессиональные и личные качества. Большие возможности в повышении качества решений лежат в дальнейшем расширении участия персонала в выработке и принятии управленческих решений. Никакой поиск новых технических и экономических решений не может обойтись без использования творческих предложений, без мотивированно настроенных работников, без коллективного опыта персонала. Совершенствование процесса выработки и реализации решений в организационном аспекте должно осуществляться за счет улучшения организации труда управленческих работников и совершенствования организации движения и использования средств производства. Разработка и проведение организационных мероприятий в значительной мере способствуют повышению эффективности и качества решений, так как дают возможность:

планировать процесс выработки и реализации решения;

повысить производительность труда управленческих работников;

сократить финансовые и трудовые затраты на выработку и принятие решений;

улучшить контроль и повысить ответственность руководителей и исполнителей.

1.5. Учет факторов риска при разработке и принятии решений

Факторы риска и неопределенности (неполнота или неточность информации) должны учитываться в расчетах эффективности, если при разных возможных условиях реализации затраты и результаты по проекту различны. Как ни прискорбно, но общепринятые подходы и методы по этому очень важному вопросу отсутствуют.

При оценке проектов наиболее существенными представляются следующие виды рисков:

риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации;

внешнеэкономический риск;

риск неблагоприятных социально-политических изменений в связи с неопределенностью политической ситуации;

неполнота или неточность информации;

колебания рынка;

возможность стихийных бедствий, неопределенность природно-климатических условий;

производственно-технологический риск;

неопределенность целей, интересов и поведения участников.

Рыночные отношения обуславливают проблему оценки рисков финансово-хозяйственной деятельности предприятий, которая приобретает самостоятельное теоретическое и прикладное значение, как важная составная часть теории и практики принятия решений. Одно из главных правил финансово-хозяйственной деятельности гласит: «Не избегать риска, а предвидеть его, стремясь снизить до возможно более низкого уровня»[13]. Под риском следует понимать следствие действия либо бездействия, в результате которого существует реальная возможность получения неопределенных результатов различного характера, как положительно, так и отрицательно влияющих на финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Прежде всего, при анализе деятельности компании важна классификация рисков. Требования к классификации рисков могут быть сведены к следующему:

в классификации рисков не должно быть видов и подвидов риска, т.е. нельзя группировать риски в определенные группы;

каждый риск должен определяться и оцениваться отдельно, и, чем точнее определяется риск, тем легче его оценить;

классификация рисков не является жесткой[14].

При осуществлении финансово-хозяйственной деятельности каждый руководитель может сам дополнять имеющийся перечень рисков, систематизировать их и разрабатывать комплексный подход к определению степени риска, влияющего на финансово-хозяйственную деятельность предприятия.

При исследовании рисков нельзя не уделять должного внимания оценке качества информации, являющейся совокупностью сведений об окружающем нас мире. В идеале требования, предъявляемые к качеству информации для принятия эффективного решения с учетом факторов риска, должны быть следующими:

достоверность (корректность) информации, максимальная приближенность информации к первоисточнику или точность передачи информации;

объективность информации, отражение информацией реальной картины;

однозначность;

порядок информации, минимальное количество передаточных звеньев между первоисточником и конечным пользователем;

полнота информации, исчерпывающий характер и соответствие полученных сведений целям сбора;

наибольшую степень приближения информации к существу вопроса или степень соответствия информации поставленной задаче;

важность (актуальность, значимость) информации для оценки риска;

стоимость информации.

Минимум качественной информации подразумевает большую вероятность возникновения риска. Для получения информации могут использоваться следующие источники (методы):

документированная информация (как наиболее объективный вид информации);

средства массовой информации и печатные издания (как наиболее емкий и широко используемый метод получения информации);

данные партнеров;

использование косвенных признаков. Всегда любой процесс будут сопровождать некоторые самостоятельные процессы, проявление которых можно обнаружить. Ни один процесс не протекает в вакууме, в отрыве от окружения;

платный систематический сбор информации (как агентурный метод получения информации).

При выработке управленческих решений требуется производить идентификацию рисков, в том числе ограничить количество существующих рисков, используя принцип разумной достаточности, основанный на учете наиболее значимых и наиболее распространенных рисков для оценки финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Качественная оценка рисков подразумевает:

выявление рисков, связанных с реализацией предполагаемого решения;

определение структуры рисков и наиболее рисковых областей решения.

Для качественной оценки риска составляется таблица качественного анализа: по строкам представлена последовательность действий при принятии решения, а по столбцам виды рисков. Основная цель этого этапа оценки – выявление основных видов рисков, влияющих на финансово-хозяйственную деятельность. Уже на начальном этапе анализа ЛПР может наглядно оценить степень рискованности по количественному составу рисков и отказаться от претворения в жизнь определенного решения. Количественная оценка рисков проводится по контрольным точкам финансово-хозяйственной деятельности (по методике, применяемой при проведении аудиторских проверок) на основе данных, полученных при качественной оценке, т.е. оцениваться будут только те риски, которые связаны с осуществлением конкретных мероприятий по решению проблем[15].

Уровень риска определяется балльным способом (например, по шкале от нуля до единицы). После определения значения риска при его уровне, превышающем 0,8 балла, в соответствующей графе таблицы качественного анализа делается отметка. На заключительном этапе заполнения таблицы производится проставление значения качества информации, на основе которой принималось решение. В конце таблицы подводится итоговая количественная оценка, определяемая как среднеарифметическое значение всех показателей составляющих риска[16].

Заключительной, самой ответственной процедурой в оценке рисков финансово-хозяйственной деятельности является принятие решения. В процессе принятия конкретного решения при выработке стратегии поведения целесообразно различать и выделять определенные зоны риска в зависимости от уровня возможных потерь в финансово-хозяйственной деятельности.

В Главе 1 нами были рассмотрены теоретические вопросы процесса принятия управленческих решений, которые являются объектом внимания как исследователей в различных научных направлениях, так и практиков-организаторов. Теория и методы принятия решений являются важнейшей составляющей современной науки об управлении (менеджмента), позволяющие в сложной ситуации разработать необходимые подходы и дать рекомендации для выбора наиболее целесообразного и правильного решения.

В современных условиях, в большинстве случаев, качество решений определенных практических задач характеризуется несколькими (многими) несравнимых критериям. Для самостоятельного принятия решения, основываясь на многих критериях, руководитель должен владеть общетеоретическими и общеметодологическими вопросами, раскрывающими процессы принятия управленческих решений.

Глава 2. Принципы разработки управленческих решений

2.1. Понятие управленческого решения

Под понятием управленческого решения понимается выбор альтернативы в процессе реализации основных функций управления, т.е. творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации, направленное на достижение поставленных целей. Объект управленческого решения – система или операция. Субъектом управленческого решения могут быть как управляющая подсистема организационно-производственной системы, так и ЛПР.

Принятие решения происходит в три этапа:

предварительное принятие решения, которое производится на основе среднеарифметического значения отдельного вида риска и качества информации раздельно по каждой операции алгоритма принятия решения;

анализ критических значений. На этом этапе проводится анализ тех составляющих риска, значения которых превышают критическую величину (в нашем случае данная величина равна 0,8). Необходимость этого действия состоит в выявлении и выделении тех составляющих, вероятность риска для которых очень велика, что может привести к потере всех вложенных средств и банкротству предприятия;

принятие окончательного решения. Принятие окончательного решения производится на основе результатов предварительного решения с учетом оценки качества информации[17].

Принятое решение конкретизируется в виде соответствующей программы действий для практического осуществления целенаправленного воздействия на объект управления. Программа включает перечень мероприятий, методы их осуществления, сроки и границы действий, круг исполнителей и необходимые средства, а также необходимые результаты и критерии их оценки.

Ранее отмечалось, что в своей жизни каждый человек вынужден постоянно принимать решения, разрешать возникающие проблемы, делать выбор одного варианта действий из ряда возможных. Однако, человеку часто приходится принимать решение, не имея под рукой ни одного приемлемого варианта действий. В некоторых случаях, изначально имеющих большое число вариантов возможных действий, все они кажутся человеку одинаково разумными и приемлемыми. В обоих случаях принятие решений сталкивается с определенными трудностями – проблемой выбора. Получается, что принять решение – значит как-то поступить в данной ситуации.

В менеджменте принятие решений, а также их реализация представляют собой значительно более сложный, чем в бытовой практике, систематизированный и ответственный процесс, учитывающий интересы не одного человека, а целой организации. Поэтому принять управленческое решение – ответить на вопрос: как поступить в данной ситуации, чтобы результат оказался наиболее успешным и выгодным для организации, а необходимые затраты времени, сил и ресурсов – минимальными? Иными словами, принятие управленческих решений является составной частью любой функции менеджмента: планирования деятельности организации, создания или корректировки ее организационной структуры, выбора подходов к мотивации трудовой деятельности персонала, контроля хода работы и ее результатов и т.д.[18]

Управленческое решение может принимать различные формы: приказы, распоряжения, контракты с партнерами, правила и инструкции, планы работ. Принято говорить, что управленческие решения являются непосредственным результатом деятельности любого менеджера, ведь именно с помощью управленческих решений менеджер и оказывает свое управленческое воздействие на организацию, побуждая подчиненных ему сотрудников действовать определенным образом[19].

Невозможно быть результативным менеджером, принимающим верные управленческие решения, не понимая принципов работы своей компании, не учитывая влияние на нее внешних факторов, не зная методов планирования деятельности, построения организационных структур, мотивации подчиненных, принципов эффективного контроля.

В теории принятия решений руководителя часто называют ЛПР. Ответственность за принятие решений в сфере своих компетенций и функциональных обязанностей – тяжелое бремя, которое ощущает на своих плечах руководитель любого ранга. Как правило, любое решение оказывается для менеджера достаточно сложным и ответственным.

К самым главным условиям принятия решений в организации относятся:

наличие четко и однозначно поставленной цели, на достижение которой направлено данное решение;

наличие вариантов достижения цели, т.е. возможных методов решения;

наличие ограничивающих факторов, которые не позволяют принимать решение, ориентируясь лишь на поставленную цель и желание самого менеджера.

К ограничивающим факторам относятся: экономические, технические, социальные, правовые, нравственно-этические и другие факторы. Как пример, отсутствие необходимых финансовых средств не позволит руководителю принять решение о закупке нового оборудования до тех пор, пока не будут получены средства.

Нравственно-этические и правовые факторы удерживают менеджеров от принятия решений, способных привести к нарушению этических, нравственных и юридических норм и принципов.

Под принятием решения в широком смысле понимается весь сложный, многоэтапный процесс решения менеджером какой-либо проблемы и выбора им окончательного варианта действий в сложившейся ситуации. Другими словами, принятие решения в широком смысле – это все действия ЛПР, предшествующие этапу реализации решения. Сложность решения задач управления, их многофакторность и многоэтапность заставляют говорить о процессе разработки (формирования) управленческого решения. Этот процесс может занимать достаточно длительное время, в него могут вовлекаться различные специалисты, эксперты, руководители различных подразделений организации. Однако окончательное решение, представляющее собой волевой акт выбора варианта будущих действий, остается за тем лицом, которое отвечает за это решение. Поэтому термин «принятие решения» часто употребляется в узком смысле, отражающем окончательный выбор – волевой акт принятия решения руководителем.

Менеджер должен стремиться принимать взвешенные, обоснованные решения, представляющие собой связующие звенья между целью и результатом, а также добиваться их реализации. Успешность принятия и реализации решений зависит от уровня компетентности и профессионализма менеджера.

Есть несколько базовых требований, предъявляемых к управленческим решениям, для того чтобы они считались результативными и эффективными:

1. Решение должно быть реализуемым. Другими словами, в основе решения должно лежать соответствие между целями и имеющимися у организации ресурсами: материальными, финансовыми, человеческими, информационными и временными.

2. Решение должно включать в себя механизм реализации, т.е. в решении должно быть указано, какими способами будет достигаться поставленная цель.

3. Решение должно приниматься и реализовываться в масштабе времени управляемых процессов. Различные организационные процессы имеют различную динамику и периоды решения задач, поэтому управленческое решение должно соответствовать этой динамике.

4. Решение должно быть устойчивым по эффективности. Как пример, руководство компании приняло решение о развертывании автономной системы энергоснабжения предприятия. Эффективность такого решения может быть выражена ожидаемым снижением затрат на энергию. Однако это решение будет признано неустойчивым по эффективности, если в процессе строительства выяснится, что в результате роста цен на запасные части и техническое обслуживание заданное снижение затрат не будет достигнуто.

5. Решение должно быть гибким (адаптивным). Это требование заключается в том, что грамотное решение обязательно должно предполагать возможность изменения (корректировки) цели или алгоритма ее достижения при изменении условий внешней или внутренней среды. Одним из условий адаптивности решения является наличие в нем описания внешних факторов или состояний организации, при которых реализация данного решения должна быть приостановлена и начата разработка нового решения[20].

2.2. Классификация управленческих решений

Разработка и принятие решения – это сложный психологический процесс. На ЛПР, всегда воздействуют его опыт, социальные установки, ценности, особенности воспитания и многое другое. Однако поведение человека далеко не всегда подчиняется законам логики. Поэтому способы разработки и принятия решений могут быть как строго формализованными и высоконаучными, так и спонтанными (необъяснимыми). Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные для конкретной задачи. В связи с проблематичностью создания простой и четкой классификации управленческих решений могут существовать и существуют различные классификации.

С точки зрения применяемых ресурсов решения бывают следующих видов: в материально-технической сфере, финансовые, кадровые, решения при работе с информацией, решения распределения времени и т.п.

С точки зрения использования полномочий и власти они могут быть: волевыми, подкрепленными полномочиями и властью (решения, принимаемые формальными руководителями в своей сфере), и волевыми, не подкрепленными полномочиями и властью (деятельность неформального лидера или решения, принимаемые руководством вне сферы их полномочий)[21].

По характеру процесса принятия решения выделяются:

интуитивные решения (сделанные на основе ощущения того, что выбор правилен);

решения, основанные на суждениях (сделанные на основе знаний или накопленного опыта);

рациональные решения (сделанные на основе с помощью объективного аналитического процесса).

По времени наступления последствий для объекта управления выделяются:

стратегические решения (направлены на достижение целей организации посредством ее приспособления к изменениям внешней среды);

перспективные решения (направлены на принятие и реализацию перспективных планов);

текущие решения (направлены на развитие и уточнение перспективных решений);

оперативные решения (охватывают производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого уровня);

стабилизационные решения (направлены на обеспечение нахождения системы и ее подсистем в области управляемых (допустимых) состояний).

По технологии разработки решения выделяют:

организационные решения (в целях обеспечения движения к поставленным перед организацией задачам);

запрограммированные решения (реализация определенной последовательности шагов или действий);

незапрограммированные решения (принимаются в ситуациях, ранее не возникавших или сопряженных с неизвестными факторами);

компромиссы (принимаются с позиций системного подхода и учитывают возможные последствия управленческого решения для организации)[22].

Управленческие решения можно условно разделить на четыре группы:

стандартные (принимаются, как правило, в хорошо известных (стандартных), повторяющихся ситуациях);

бинарные (предполагают выбор одного из двух взаимоисключающих вариантов);

многовариантные (требующее сделать выбор из некоторого числа возможных вариантов действий);

инновационные (новый подход к решению как новых, так и уже известных проблем).

По способу разработки управленческие решения бывают трех видов:

интуитивные (сделаны на основе ощущения их правильности);

основанные на суждениях (эмпирические) (принесли успех в прошлом в сходных ситуациях);

рациональные.

Разработка и принятие рационального решения – это сложный процесс, состоящий из пяти последовательных этапов:

диагностики проблемы (ситуации);

формирования критерия (критериев) эффективности решения и описания ограничений, накладываемых на решение;

выявления возможных вариантов решения;

сравнения вариантов между собой (в соответствии с критерием и в рамках ограничений);

окончательного выбора одного варианта[23].

Возможны и другие подходы к классификации решений. Приведенный выше перечень классификационных признаков уже показывает многообразие видов и характеристик решений. В целом, знание и использование классификационных признаков управленческих решений дает возможность провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи управления, более четко ее формулировать и решать, способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию сил и средств при разработке решений.

2.3. Типовые подходы к принятию решений

Можно выделить пять основных методологических подходов к принятию решений.

Традиционный подход, особенностью которого является отсутствие каких-либо особенностей. Методы управления и принятия решений, основанные на традиционном подходе, приемлемы практически для любых компаний. Традиционность подхода заключается в том, что принятие решений базируется на традиционных представлениях и использовании хорошо известных способов. В основе традиционного подхода лежит сравнение имеющейся проблемы со сходными проблемами, имевшими место быть ранее внутри фирмы, либо в похожих организациях.

Схожесть традиционного подхода с ситуационным подходом (оба проводят анализ прошлых проблем и задач) обманчива. Во-первых, применяя традиционный подход, руководитель не идентифицирует ситуацию по комплексу симптомов, а лишь «вспоминает» похожую проблему, во-вторых, в результате принимается тот способ решения, который использовался ранее, а не проводится сопоставление всех возможных путей решения проблемы с описанием ситуации. Руководители, склонные к традиционному подходу, в основной массе, не затрудняют себя глубоким анализом и осмыслением решений. Достоинствами традиционного подхода являются дешевизна и малые затраты времени, существенными недостатками – отсутствие гибкости и игнорирование инновационных решений.

Системный подход в основе своей содержит внимание руководства к вопросам взаимовлияния и взаимной обусловленности частей и подразделений организации как элементов сложной открытой социально-экономической системы. Эффективность управления определяется величиной положительного синергетического эффекта. Управленческие решения формируются в контексте целенаправленного управления процессами преобразования входных ресурсов в выходные. Основное отличие состоит в том, что критерием эффективности решения считается максимум эффективности работы организации в целом.

Ситуационный подход подразумевает отсутствие универсальных принципов управления. Руководитель подходит к проблеме принятия решений с позиции детального анализа сложившейся ситуации, ее идентификации и определения наиболее вероятных последствий от применения в этой ситуации известных способов управления. Отличительной особенностью ситуационного подхода является этап прогнозирования последствий управленческих воздействий на развитие сложившейся ситуации, а не на организацию как систему.

Социально-этический подход требует от руководителя принятия организационных решений, которые в наименьшей степени наносят ущерб сферам деятельности организации, ответственным за сохранение благоприятного социально-этического климата внутри фирмы и ее имиджа. К таким сферам относятся практически все направления деятельности организации. Одним из наиболее распространенных методов при социально-этическом подходе является разработка компенсирующих решений, призванных максимально «смягчить» наносимый ущерб. Отличительной особенностью алгоритма принятия решения, построенного на основе этого подхода, является оценка допустимости последствий каждого из вариантов решения. Приводящие к недопустимым последствиям варианты не рассматриваются. Вторая особенность – контроль изменения параметров недопустимого состояния объекта по выбранному социально-этическому критерию в ходе реализации решения.

Стабилизационный подход является применением на практике принятия решений приростного стиля управления с целью удержать основные характеристики деятельности организации в установленных диапазонах или обеспечить заданный прирост «от достигнутого». Стабилизационный подход направлен на поддержание заданной устойчивости бизнес-процессов и гибкости фирмы по отношению к внешней среде[24].

2.4. Методы коллективной разработки управленческих решений

В ситуациях, когда менеджер не может принять решение самостоятельно, ему может потребоваться помощь коллег, других сотрудников компании или специально подобранных экспертов. Данные методы разработки управленческих решений, предполагающие участие группы людей, называются коллективными методами или методами коллективной разработки решений.

Рассмотрим наиболее распространенные методы коллективной разработки решений.

Метод, основанный на детальной разборе и анализе сложной ситуации, представленной для этого в форме емкого и подробного описания – Кейс-метод (от английского case – ситуация, случай). Метод подразумевает наличие теоретической подготовки участников анализа и знаний особенностей организации и бизнеса.

Метод экспертных оценок предназначен для принятия решений в условиях, не поддающихся количественному описанию проблем. Метод предъявляет высокие требования к компетентности экспертов, так как содержит анализ, прогнозирование ситуации и формирование решения на основе обработки мнений этих экспертов. Применение этого метода называется экспертизой.

Метод «мозгового штурма» («метод коллективной генерации идей») основан на выработке решения путем свободной генерации идей участниками процедуры и предназначен для выработки решений на инновационном уровне. Метод предъявляет четкие требования к условиям процедуры и аналитическим способностям членов группы обработки идей с целью разработки рекомендаций по организации процедуры коллективного поиска идей и выдвижения предложений в таких областях, как наука, техника, торговля и менеджмент. Грамотно спланированный и проведенный мозговой штурм позволяет достичь таких результатов, которые оказываются невозможными при использовании других методов. В менеджменте метод мозгового штурма предполагает творческий подход к решению возникших проблем или выбору направления дальнейшего развития организации. Чаще всего к этому методу приходится прибегать при необходимости исследования недостаточно изученных областей. Главное, что отличает метод мозгового штурма от других процедур поиска решения, – формирование более широкого спектра идей и способов решения поставленной проблемы. Основой метода является выход за границы традиционных представлений, имеющихся у специалистов в рассматриваемой области, и выдвижение самых неординарных предложений.

Выделяется два этапа мозгового штурма, для каждого из которых создаются две группы: группа «генераторов идей» и группа экспертов-аналитиков:

коллективная генерация идей – выдвижение как можно большего числа разнообразных идей и предложений без критики высказываемого, все высказанные без исключения идеи (предложения), в том числе неординарные, фиксируются и принимаются к рассмотрению, и приветствуются, не смотря на кажущуюся фантастичность и абсурдность. Никакая предварительная оценка высказанных суждений и выражение своего отношения, даже мимикой и жестами, не допускаются, вплоть до запрета. Таким образом создается обстановка, максимально способствующая свободному творческому поиску вариантов решения проблемы;

анализ выдвинутых идей – осуществление анализа и обобщение высказанных предложений, на этом этапе делаются выводы и формулируется окончательный вариант решения.

Эффективным средством подготовки управленческих решений является метод Дельфи (получил свое название из легенды о дельфийских оракулах, другое название – метод дельфийского оракула), который был разработан для научно обоснованного прогнозирования будущего для получения прогнозов по сложным проблемам и ситуациям, для описания которых недостаточно информации.

Метод Дельфи базируется на проведении нескольких этапов письменного анонимного анкетирования экспертов, в основе метода лежит принцип постепенного повышения степени достоверности результатов. При этом анкеты второго и последующих этапов содержат обработанные результаты предыдущих анкет, а также выводы и комментарии экспертов. Временные промежутки между этапами анкетирования могут быть от нескольких часов до нескольких месяцев в зависимости от сложности и масштабов решаемой задачи.

Руководителю для реализации метода Дельфи необходимо придерживаться следующих правил:

в анкетах вопросы предполагают ответы в количественной (измеримой) форме (исключение может составлять первый этап);

осуществляется несколько этапов анкетирования, последующие анкеты (начиная со второго этапа) содержат результаты статистической обработки;

если решение отличается от некоторого усредненного значения (мнения большинства), оно должно быть с объяснениями и обоснованиями своего решения в том случае.

Основными достоинствами метода Дельфи можно считать следующее:

проведение анонимного опроса, и как следствие, эксперты не подвержены влиянию авторитетов, в экспертную группу можно привлекать специалистов и менеджеров, находящихся на различных уровнях властной вертикали;

снижение влияния личностей на процесс выбора ввиду отсутствия у экспертов возможности обсуждать результаты на уровне межличностного общения;

наличие обратной связи по результатам предыдущих этапов опроса, что позволяет каждому эксперту изменить или скорректировать свое первоначальное мнение без опасения подвергнуться критике;

применение различных статистических и качественных методов для обработки информации, учет динамики изменения коллективного мнения.

Метод синектики (в переводе с греческого – сочетание разнородных или даже несовместимых элементов) как метод коллективной творческой деятельности, основанный на целенаправленном использовании интуитивно-образного и метафорического мышления участников. Метод создавался как стимул для поиска инновационных решений в промышленности и менеджменте, но позднее синектика стала внедряться и в другие сферы. На практике используют пять типов аналогий, называемых операторами синектики:

прямая аналогия – сравнение исследуемых фактов с похожими фактами из других областей науки или практики;

личная аналогия позволяет представить себя тем предметом или частью предмета, о котором идет речь в задаче;

символическая аналогия заключается в обнаружении парадоксов и противоречий в привычных и понятных фактах;

образная аналогия – мысленная замена изучаемого явления или объекта некоторым образом, удобным для последующего сравнения с другим образом, принятым за эталон или стандарт;

фантастическая аналогия – символическое описание желаемого будущего или нереальных ситуаций, в которых отсутствуют объективные законы и явления, препятствующие принятию желаемого решения в реальном мире.

Основной трудностью организации процедуры является необходимость тщательного подбора людей в группу синекторов. Главным критерием является склонность человека к эмоциональному восприятию проблемы. Восприятие через эмоции противоречит требованиям рациональных методов поиска решений. В синектике же, напротив, именно иррациональное должно преобладать над рациональным. Для подбора синекторов, как правило, применяются специальные психологические тесты.[25]

В Главе 2 нами были рассмотрены принципы разработки управленческих решений как продукта управленческого труда, появляющегося в процессе сознательного выбора из имеющихся вариантов, ведущих к достижению существующей цели. Подведя итог, можно сделать вывод, что совершенствование процесса принятия управленческих решений и, как следствие, повышение их качества достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.

В настоящее время в условиях противодействия при многих активных участниках многие относительно простые проблемы далеки от своего удовлетворительного решения. В работе менеджера принятие решений является важным делом, учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не когда решается судьба организации (предприятия). Учиться нужно не столько на собственных ошибках, сколько на опыте других людей (организаций), обладать максимально полной и достоверной информацией.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Напоминаю, что нами в представленной курсовой работе были рассмотрены теоретические вопросы процесса принятия управленческих решений и принципы их разработки. Данная работа посвящена процессу принятия управленческих решений в организации. Принятие решений – это постоянно решаемая в процессе управления задача. Субъектом всякого решения является лицо, принимающее решение. Принятие решений происходит во времени, поэтому вводится понятие процесса принятия решений. Процесс принятия решения подвержен влиянию факторов, отражающих особенности руководителя, принимающего решения, особенности внешней среды, в том числе условия определенности, риска или неопределенности, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимозависимость и взаимосвязанность принимаемых решений и другие факторы.

Личностные оценки руководителя могут содержать субъективное ранжирование важности, качества или блага в силу того, что все управленческие решения (а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики) построены на фундаменте чьей-либо системы ценностей.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, относящийся к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результаты, так как руководитель должен прогнозировать результаты в разных обстоятельствах и условиях. Эти обстоятельства традиционно классифицируется как условия определенности, риска или неопределенности, в том числе негативные последствия.

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективных компромиссов, когда выигрыш в одних последствия приводит к проигрышу в других. Проблема процесса принятия решения в условиях возможных негативных последствий состоит в сопоставлении минусов конкретного решения с его плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать и использовать как ограничения.

В организации все решения взаимосвязаны. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для конкретного сегмента (вида деятельности). Способность видеть, как выстраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения руководителя по иерархии власти.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Андреев Г.И., Созинов П.А., Тихомиров В. А. Основы теории принятия решений / Г.И. Андреев, П.А. Созинов, В.А. Тихомиров. – М.: Радиотехника, 2017. – 648 с.

2. Балашов А.П. Менеджмент / А.П. Балашов. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 272 с.

3. Балашов А.П. Основы менеджмента / А.П. Балашов. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 288 с.

4. Балашов А.П. Теория менеджмента / А.П. Балашов. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 352 с.

5. Баринов В.А. Теория менеджмента / В.А. Баринов. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 284 с.

6. Беспалов М.В., Радюкова Я.Ю., Абдукаримов В.И. Основы менеджмента / М.В. Беспалов, Я.Ю. Радюкова, В.И. Абдукаримов. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 297 с.

7. Блинов О.А., Угрюмов Н.В. Теория менеджмента / О.А. Блинов, Н.В. Угрюмов. – М.: Дашков и К, 2016. – 304 с.

8. Бусов В.И. Управленческие решения / В.И. Бусов. – М.: Юрайт, 2018. – 254 с.

9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 656 с.

10. Голивцова Н.Н., Юдин А.П. Менеджмент / Н.Н. Голивцова, А.П. Юдин. – СПб., ВШТЭ СПбГУПТД, 2017. – 99 с.

11. Грибов В.Д., Веснин В.Р. Теория менеджмента / В.Д. Грибов, В.Р. Веснин. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 357 с.

12. Иванова Е.А. Теория менеджмента / Е.А. Иванова. – М.: МИИТ, 2014. – 176 с.

13. Иванова И.А., Сергеев А.М. Менеджмент / И.А. Иванова, А.М. Сергеев. – М.: Юрайт, 2018. – 305 с.

14. Иванов П.В., Турянская Н.И., Носкова Е.А. Менеджмент / П.В. Иванов, Н.И. Турянская, Е.А. Носкова. – М.: Феникс, 2018. – 336 с.

15. Коргова М.А. Менеджмент организаций / М.А. Коргова. – М.: Юрайт, 2019. – 197 с.

16. Коротков Э.М. Менеджмент / Э.М. Коротков. – М.: Юрайт, 2019. – 566 с.

17. Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: МФПУ «Университет», 2018. – 520 с.

18. Петров А.Н. Менеджмент / А.Н. Петров. – М.: Юрайт, 2016. – 645 с.

19. Разу М.Л. Менеджмент / М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2016. – 760 с.

20. Титов В.Н., Суханова Г.Н. Теория и история менеджмент / В.Н. Титов, Г.Н. Суханова. — М.: Юрайт, 2018. – 487 с.

21. Трофимова Л.А., Трофимов В.В. Методы принятия управленческих решений / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – М.: Юрайт, 2019. – 335 с.

  1. Андреев Г.И., Созинов П.А., Тихомиров В. А. Основы теории принятия решений / Г.И. Андреев, П.А. Созинов, В.А. Тихомиров. – М.: Радиотехника, 2017. – С. 111-114. ↑

  2. Титов В.Н., Суханова Г.Н. Теория и история менеджмент / В.Н. Титов, Г.Н. Суханова. – М.: Юрайт, 2018. – С. 31-35. ↑

  3. Трофимова Л.А., Трофимов В.В. Методы принятия управленческих решений / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – М.: Юрайт, 2019. – С. 55-60. ↑

  4. Иванова Е.А. Теория менеджмента / Е.А. Иванова. – М.: МИИТ, 2014. – С. 43-44. ↑

  5. Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: МФПУ «Университет», 2018. – С. 212-218. ↑

  6. Далее – ЛПР. ↑

  7. Баринов В.А. Теория менеджмента / В.А. Баринов. – М.: ИНФРА-М, 2018. – С. 116-125. ↑

  8. Иванова Е.А. Теория менеджмента / Е.А. Иванова. – М.: МИИТ, 2014. – С. 45-49. ↑

  9. Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: МФПУ «Университет», 2018. – С. 219-222. ↑

  10. Иванова Е.А. Теория менеджмента / Е.А. Иванова. – М.: МИИТ, 2014. – С. 50-55. ↑

  11. Балашов А.П. Теория менеджмента / А.П. Балашов. – М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 181. ↑

  12. Балашов А.П. Основы менеджмента / А.П. Балашов. – М.: ИНФРА-М, 2014. – С. 91. ↑

  13. Разу М.Л. Менеджмент / М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2016. – С. 716. ↑

  14. Балашов А.П. Менеджмент / А.П. Балашов. – М.: ИНФРА-М, 2015. – С. 148. ↑

  15. Бусов В.И. Управленческие решения / В.И. Бусов. – М.: Юрайт, 2018. – С. 217. ↑

  16. Иванов П.В., Турянская Н.И., Носкова Е.А. Менеджмент / П.В. Иванов, Н.И. Турянская, Е.А. Носкова. – М.: Феникс, 2018. – С. 110-120. ↑

  17. Голивцова Н.Н., Юдин А.П. Менеджмент / Н.Н. Голивцова, А.П. Юдин. – СПб., ВШТЭ СПбГУПТД, 2017. – С. 21-30. ↑

  18. Коротков Э.М. Менеджмент / Э.М. Коротков. – М.: Юрайт, 2019. – С. 232-234. ↑

  19. Грибов В.Д., Веснин В.Р. Теория менеджмента / В.Д. Грибов, В.Р. Веснин. — М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 247-259. ↑

  20. Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: МФПУ «Университет», 2018. – С. 207-211. ↑

  21. Беспалов М.В., Радюкова Я.Ю., Абдукаримов В.И. Основы менеджмента / М.В. Беспалов, Я.Ю. Радюкова, В.И. Абдукаримов. – М.: ИНФРА-М, 2018. – С. 179-181. ↑

  22. Блинов О.А., Угрюмов Н.В. Теория менеджмента / О.А. Блинов, Н.В. Угрюмов. – М.: Дашков и К, 2016. – С. 107-108. ↑

  23. Петров А.Н. Менеджмент: Учебник для бакалавров. / А.Н. Петров. – М.: Юрайт, 2016. – С. 438-439. ↑

  24. Иванова И.А., Сергеев А.М. Менеджмент / И.А. Иванова, А.М. Сергеев. – М.: Юрайт, 2018. – С. 115-121.

    Коргова М.А. Менеджмент организаций / М.А. Коргова. – М.: Юрайт, 2019. – С. 63. ↑

  25. Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: МФПУ «Университет», 2018. – С. 227-231.

    Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: ИНФРА-М, 2018. – С. 468. ↑

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК