Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия управленческих решений в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Стратегическое управление организацией, прежде всего, требует построения «дерева целей», содержащего цели работников и цели руководителей, с обеспечением их совместимости, а также четким определением значимости системы управления персоналом в достижении главных, стратегических целей экономического субъекта.

Далее подлежат решению организационные вопросы, которые касаются непосредственно системы управления персоналом, — определение ответственных структурных подразделений кадровой службы, формулирование их стратегических задач и функций, выстраивание схемы управления персоналом предприятия в зависимости от специфики его деятельности и структуры управления, сложившейся за период существования предприятия. При этом важно решить вопросы взаимодействия элементов системы управления персоналом с другими элементами стратегического управления организацией.

Субъекты хозяйствования нередко обращаются к методам стратегического управления при внезапных и резких изменениях во внешней среде, внедрении новых технологий, колебании уровня конкуренции и рынка. Как правило, меняются и сами системы управления, которые в большинстве случаев ориентированы на децентрализацию. Менеджмент организации приспосабливается к выявлению скрытых и потенциальных проблем и поиску их решений, а не просто контролирует принятые. Таким образом, грамотное распределение ресурсов ценится больше, чем четкое соблюдение порядка их расходования.

Управление персоналом хозяйствующего субъекта выступает не только связующим звеном многочисленных аспектов кадровой работы, но и механизмом оптимизации ее влияния на трудовой коллектив (особенно на его профессиональные качества и квалификацию) и стимулирования, а потому является основополагающим фактором единой, соответствующей конкретным целям политики управления организацией.

В том случае, если хотя бы один из элементов политики окажется неэффективным, это может вызвать проблемы в использовании других инструментов. Иными словами, нерациональное и несвоевременное применение экономических инструментов системы управления персоналом может обернуться нежелательными, кризисными последствиями для бизнеса.

Глава 1. Сущность принятия управленческих решений в организации

1.1. Классификация управленческих решений

В современных организациях регулярно принимается значительное количество решений различных по иерархическому уровню и содержанию. Каждое управленческое решение отличается определенной совокупностью признаков, которая позволяет классифицировать их. Поскольку в отечественной и зарубежной литературе по менеджменту рассматривается множество различных вариантов классификации, целесообразно выделить основные из них и обобщить в табл. 1.

Таблица 1

Обобщенная классификация управленческих решений по основным признакам[1]

ПРИЗНАКИ

ВИДЫ РЕШЕНИЙ

Характер решаемых задач

Технологические, научные, организационно-экономические, социальные, воспитательные, геополитические и т.д.

Иерархия решений

Корпоративный уровень, в пределах подразделения (бизнес-единицы), касающиеся отдельных категорий работников или должностных лиц

Число целей

Одноцелевые или многоцелевые

Субъект, принимающий решение

Индивидуальные и коллегиальные (групповые)

Период действия

Текущие (оперативные), тактические, стратегические

Цикл

Единичные и повторяющиеся

Продолжение таблицы

Уровень формализации

Программированные, непрограммированные

Тип обоснования

Интуитивные, рациональные, основанные на рассуждениях

Уровень сложности

Простые, сложные, эксклюзивные (уникальные)

Условия, при которых принимаются решения

Определенность, вероятностная определенность (риск), неопределенность

Вектор воздействия

Направлен внутрь объекта управления, за пределы объекта управления

Управленческие решения различаются также по способам проведения процедур их принятия, подходам к разработке, затратам временных и других ресурсов на подготовку, принятие и реализацию.

Индивидуальные решения принимаются одним субъектом, не требуют длительного времени на разработку, поскольку не нуждаются в согласовании другими участниками группового субъекта, имеют более высокий уровень творчества и новизны. Однако в индивидуальных решениях высок риск ошибок, меньшее количество рассматриваемых вариантов, а следовательно, большая вероятность принятия неоптимального решения. Коллегиальные решения отличаются рядом преимуществ по сравнению с индивидуальными[2].

Качество этих решений, как правило, выше, поскольку при их разработке задействовано большее количество обоснованных вариантов, что существенно снижает вероятность принятия ошибочного решения. В процессе принятия групповых решений ответственность распределяется между членами группы, поэтому оно более эффективно. Кроме того, вовлеченность в коллегиальное решение усиливает мотивацию участников, а само решение воспринимается коллективом организации лучше, чем индивидуальное. Основным недостатком группового решения является его низкая оперативность — выработка этого решения требует много времени — на формирование группы, подготовку материалов, ознакомление каждого члена группы с решаемой проблемой[3].

Оперативные решения необходимы для срочного принятия мер по достижению конкретных результатов или для обеспечения стабильности организации. В зависимости от обстоятельств и схемы управления в понятие «оперативность» вкладывают различный смысл. Например, в чрезвычайных ситуациях управленческое решение может приниматься и выполняться в считаные секунды, а решения, связанные с текущим производственным управлением, могут быть приняты и реализованы в течение нескольких часов. Стратегические и тактические управленческие решения связаны с постановкой и достижением стратегических и тактических целей организации.

Программированные решения принимаются в стандартных (повторяющихся) ситуациях и являются результатом некоторой последовательности действий, причем сама проблема и принимаемое для ее устранения решение хорошо структурированы и формализованы. Выбор решения осуществляется из ограниченного числа шаблонных вариантов по стандартной процедуре.

Непрограммированные решения принимаются в новых, малоизученных ситуациях с неполной и (или) недостоверной информацией. Решение выбирается из множества вариантов, при этом сам набор вариантов не ограничен, т.е. найти решение посредством построения типизированных математических моделей невозможно — требуется разработка конкретных процедур, направленных на решение именно этой задачи. Однако в процессе принятия сложных непрограммированных решений на отдельных этапах могут быть использованы и формальные модели[4].

Принимая интуитивные решения, управленцы не взвешивают все «за» и «против» каждой альтернативы и не испытывают потребности в глубоком анализе ситуации. Выбор они делают, полагаясь на «шестое чувство» — интуитивно. Однако следует отметить, что в основу таких решений положен богатый опыт, адекватное восприятие ситуации и высокий профессионализм лица, принимающего решения. Решения, основанные на рассуждениях, близки по смыслу к интуитивным, поскольку также обусловлены знаниями и опытом. В процессе принятия подобных решений субъект управления руководствуется опытом разрешения аналогичных проблемных ситуаций в прошлом, пониманием текущей ситуации и ее отличий от ситуаций, имевших место ранее, и выбирает альтернативный вариант, адаптируя его к новым условиям[5].

Рациональные решения не зависят от прошлого опыта и обосновываются объективными аналитическими действиями, базирующимися на исчерпывающей информации о проблемной ситуации и оценке возможных результатов альтернативного выбора. Рациональные решения, как правило, программированные и часто разрабатываются с использованием средств автоматической обработки информации.

На практике большинство управленческих решений, разрабатываемых и принимаемых в организациях, представляет собой комбинацию рассмотренных вариантов. Условия, при которых принимаются решения, имеют различную степень определенности проблемы, а также полноту и достоверность информации ее характеризующей.

Кроме того, по сроку действия последствий выделяют долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные решения. В зависимости от широты охвата — узкоспециализированные и общие (для всех сотрудников) управленческие решения. По функциональному назначению решения бывают организационные, регулирующие, координирующие, активизирующие и контролирующие. По жесткости регламентации выделяют: контурные (приблизительно обозначают схему действия, дают простор для выбора методов осуществления); структурированные (действия жестко регламентированы, инициатива возможна лишь при решении второстепенных вопросов); алгоритмические (деятельность предельно жестко регламентирована, практически исключается инициатива) управленческие решения. По методу представления и формализации решения в системе управления могут иметь вид текстового документа, математической или графической модели. По способу передачи (доведения до исполнителей или заинтересованных лиц) управленческие решения бывают вербальными, письменными и электронными.

В отличие от частных или бытовых решений управленческие решения затрагивают интересы значительного числа людей. Важные социальные, экономические и политические решения способны влиять на судьбы миллионов, следовательно, к качеству таких решений предъявляются самые высокие требования. В связи с этим крайне важно то, какие принципы, модели общественного устройства и человеческого поведения были использованы при выборе альтернатив решения той или иной проблемы. Это именно та фундаментальная основа, которая предопределяет целевую ориентацию управленческих решений, их качество и ожидаемые последствия.

Анализируя процесс разработки и принятия решений как взаимосвязанные, но при этом самостоятельные стадии, следует выделять две модификации решения: теоретически обоснованное и практически реализованное. В отношении первого применимо понятие «качество», в отношении второго — «эффективность». Качество управленческих решений подразумевает степень соответствия выбранной альтернативы управленческого решения определенным базовым требованиям, удовлетворяющим разработчиков, потребителей и гарантирующим эффективную реализацию. В число таких требований входят:

− научная обоснованность (разработанность);

− своевременность;

− отсутствие противоречий;

− адаптируемость;

− реальность.

Качество управленческого решения надлежит оценивать еще на этапе его принятия, не дожидаясь фактического результата.

При очевидных различиях в научных подходах к процессу подготовки и принятия управленческих решений, а также к самой трактовке понятия «управленческое решение» следует отметить и наличие общепринятых определений:

  • управленческое решение — творческое действие, волеизъявление субъекта управления, базирующееся на знании объективных законов функционирования управленческих систем и анализе их функционирования, результатом которого является выбор цели, плана и способов коллективного разрешения проблемы;
  • управленческое решение — основополагающий элемент процесса управления: «управление — это, прежде всего, решение»;
  • самое отрицательное явление в управленческой деятельности — не плохое решение, а его отсутствие (хотя и это не всегда худший вариант).

Управленческое решение — это одновременно и процесс, и явление. С процессуальной точки зрения оно представляет собой поиск, группировку и анализ необходимой информации, выработку, утверждение и исполнение принятого решения, а с позиции явления — план мероприятий, распоряжение в письменной или устной форме.

По мнению К.В. Балдина, С.Н. Воробьева и В.Б. Уткина, в методологии управления ключевым элементом является проблема. Теоретико-методологическая основа управленческой деятельности понимает под проблемой важный для лица, принимающего управленческое решение, вопрос, генерируемый осознанием неудовлетворенности чем-либо (например, внешней или внутренней средой организации) с оценкой фактических возможностей устранения данного психологического барьера[6]. Иными словами, в упомянутой теории предполагается, что в отсутствие у лица, принимающего управленческие решения, желания или возможностей устранения чего-либо, вызывающего неудовлетворенность, проблема также отсутствует.

На начальном этапе лицо, принимающее управленческое решение, воспринимает проблему на когнитивном уровне. Затем, по мере осмысления потенциальных причин неудовлетворенности, проблема приобретает более четкие очертания, что позволяет субъекту управления воспринимать ее как определенное расхождение между ожидаемым или достигнутым («желательное положение») и тем, что реально имеется на сегодняшний день («реальное положение»). Лицо, принимающее управленческие решения, начинает осознавать цель и желаемый результат, достижение которого должно обеспечить устранение проблемы (рис. 1).

Рис. 1. Примерная схема процесса выработки и принятия управленческих решений (по теории управления)[7]

В соответствии с рассмотренной теорией идентификация проблемы представляет собой первый этап разработки и принятия решений, а формулирование цели — начальное формальное представление о действиях лица, принимающего управленческие решения. Поступательно, в процессе детализации цель подвергается декомпозиции на определенные подцели, которые согласуются по этапам развития логического «маршрута» достижения цели. Кроме того, подцели, как правило, привязаны к месту и времени, к подчиненным лиц, принимающих управленческие решения (исполнителям), а также к объектам приложения труда и трансформируются в совокупность ключевых задач. От того, насколько полно будет решена вся совокупность этих задач и какие результаты будут достигнуты, зависит полнота достижения главной цели.

Когда решение выполнено, а устранение проблем завершено, лицо, принимающее управленческие решения, оценивает фактическую полезность (эффективность) реализованного управленческого решения. При этом учитывается не только сам факт, но и качество устранения имевшей место проблемы. В результате оценки эффективности принятого решения формулируются примерно такие выводы:

  • проблема полностью устранена и ее решение не спровоцировало сколько-нибудь значимых отрицательных последствий;
  • проблема частично устранена, однако отрицательных последствий не наблюдается;
  • проблема частично устранена, но в процессе ее решения возник ряд новых затруднений;
  • проблема практически не устранена, при этом реализация управленческого решения по ее устранению вызвала новые значительные проблемы.

В научной среде существует и другой взгляд на теорию разработки (подготовки) и принятия управленческих решений, который под технологией принятия решений также понимает последовательность процедур, направленных на решение проблемы, но в комплексе с методами оптимизации альтернатив. Наиболее объективно и полно он описан в трудах Н. В. Злобиной.

Полагается, что в данном подходе для лица, принимающего управленческие решения, сам процесс принятия решений не самоцель — центром внимания здесь является выбор альтернативы, а не сам факт разрешения конкретной управленческой проблемы. Хотя и для решения проблемы также нередко требуется не разовое решение, a определенный алгоритм решений. Соответственно, решение в этом подходе воспринимается не как одномоментное действие, а как результат целостного процесса, имеющего определенную динамику и структуру.

Процесс разработки управленческих решений основывается на выборе приоритетов между индивидуальным или коллегиальным способом разработки решений. Индивидуальный способ наиболее широко используется и требует от руководства уверенности в собственных силах, а также наличия профессионализма и творческого подхода. Хотя разработка решений таким способом и требует меньше времени, но вся ответственность за результаты принятого решения ложится на разработчика.

Коллегиальный способ разработки отличается большей обоснованностью, оригинальностью алгоритма, а также непосредственным участием разработчика в процессе выполнения разработанного управленческого решения. Данный способ ограничивает лиц, принимающих управленческие решения, в свободе выбора типов решений и требует сбалансированности интересов участников процесса его разработки.

В целом, подход, предлагаемый Н. В. Злобиной, характеризует процесс принятия решений как циклическую форму последовательности действий субъектов управления, связанных с решением проблем и предусматривающих анализ ситуации, поиск альтернатив, непосредственное принятие управленческого решения и обеспечение его реализации (рис. 2).

Рис. 2. Этапы процедуры по выработке управленческих решений[8]

Причины, оказывающие влияние на выработку управленческих решений, достаточно разнообразны. В соответствии с ними решения могут быть разделены на две группы: стихийные и плановые. К первым относятся ситуационные и инициативные управленческие решения, а ко вторым — решения по предписаниям, сезонные и программные.

Сопоставимы с научной позицией Н. В. Злобиной и взгляды на процесс подготовки и принятия управленческих решений В. С. Юкаевой, которая рассматривает разработку и принятие управленческих решений в качестве творческого акта субъекта индивидуального или коллегиального управления. Следует подчеркнуть необходимость определения программы эффективного решения выявленной проблемы на основе знания базовых законов функционирования управляемой системы и оценки ее состояния.

Отдельного внимания заслуживает развернутое определение процесса подготовки и принятия управленческого решения, предложенное Р. А. Фатхутдиновым. В этой связи целесообразно рассмотреть данный процесс с точки зрения комплекса взаимосвязанных уровней и подуровней, на каждом из которых будут выполняться процедуры уточнения и индивидуализации (табл. 2).

Таблица 2

Содержание основных этапов подготовки и принятия управленческих решений

ЭТАП (ПОДЭТАП) ПРОЦЕССА

СОДЕРЖАНИЕ ЭТАПА (ПОДЭТАПА)

Сбор и обобщение сведений о возможных проблемах организации

Наблюдение за внутренней и внешней средой организации

Поиск и анализ причин возникновения проблем

– характеристика проблемы;

– определение «слабого» звена, где возникла проблема
в организации;

– формулирование проблемы и оценка ее важности;

– выявление причин проблемы

Формулирование целей решения проблемы

– определение целей организации;

– формулирование целей разрешения проблемы

Продолжение таблицы

Выбор и обоснование стратегии, оптимальной
для решения проблемы

– полная характеристика объекта;

– выявление области переменных факторов;

– определение требований к управленческому решению;

– установка критериев эффективности решения;

– выбор ограничений

Определение оптимальных вариантов решения

– декомпозиция задач на подзадачи;

– поиск вариантов решений по каждой подзадаче;

– построение моделей и проведение расчетов;

– определение приемлемых вариантов решения в разрезе каждой подзадачи и подсистемы;

– обобщение результатов по подзадачам;

– прогнозирование результатов решений;

– разработка решения целой задачи

Выбор наилучшего варианта

– оценка эффективности вариантов решения;

– анализ влияния неуправляемых параметров

Согласование и корректировка решения

– распределение этапов решения по исполнителям;

– согласование решения с взаимодействующими подразделениями;

– утверждение принятого решения

Реализация решения

– подготовка плана реализации решения;

– реализация плана;

– внесение изменений в решение по мере его реализации;

– анализ эффективности реализованного решения

Зачастую сложно отграничить обычные технические решения от решений управленческих, поскольку выбор альтернатив может быть продиктован чисто техническими факторами, однако в большинстве случаев затрагиваются геополитические, социальные, экономические и другие важные аспекты, которые обусловливают явный управленческий характер принятых решений.

1.2. Базовые требования к управленческим решениям

В отличие от частных или бытовых решений управленческие решения затрагивают интересы значительного числа людей. Важные социальные, экономические и политические решения способны влиять на судьбы миллионов, следовательно, к качеству таких решений предъявляются самые высокие требования. В связи с этим крайне важно то, какие принципы, модели общественного устройства и человеческого поведения были использованы при выборе альтернатив решения той или иной проблемы. Это именно та фундаментальная основа, которая предопределяет целевую ориентацию управленческих решений, их качество и ожидаемые последствия.

Анализируя процесс разработки и принятия решений как взаимосвязанные, но при этом самостоятельные стадии, следует выделять две модификации решения: теоретически обоснованное и практически реализованное. В отношении первого применимо понятие «качество», в отношении второго — «эффективность». Качество управленческих решений подразумевает степень соответствия выбранной альтернативы управленческого решения определенным базовым требованиям, удовлетворяющим разработчиков, потребителей и гарантирующим эффективную реализацию. В число таких требований входят:

− научная обоснованность (разработанность);

− своевременность;

− отсутствие противоречий;

− адаптируемость;

− реальность.

Качество управленческого решения надлежит оценивать еще на этапе его принятия, не дожидаясь фактического результата.

1.3. Методологические подходы к разработке управленческих решений

В современной науке проблемная ситуация определяется как противоречивая ситуация, сложившаяся из противоположных взглядов на характер каких-либо объектов, явлений или процессов, требующая адекватной теоретико-методологической базы для ее разрешения.

Одноступенчатая иерархия в управлении (топ-менеджер → управляемые) встречается крайне редко. Обычно имеет место иерархия (пирамида) управления с разделением по уровню власти, компетенции принятия решений и авторитету.

Иерархия управления — это инструмент для реализации целей организации и гарантия стабильности системы управления. Чем выше иерархический уровень, тем больше комплекс выполняемых функций, выше ответственность и доля стратегических решений, шире доступ к информации. Одновременно повышаются и требования к квалификации, увеличивается личная свобода в управлении (рис. 4).

Рисунок 4. Иерархия управленческих решений[9]

Очевидно, что принимаемые на различных уровнях управленческие решения имеют свою специфику. В более глобальном масштабе их можно систематизировать следующим образом:

  • государственный уровень широкий охват (вовлеченных в исполнение решения и затрагиваемых им); масштабность проблем, которые решаются; ответственность перед обществом (социально-политическая, финансовая, нравственно-этическая, экологическая);
  • топ-менеджмент (уровень высшего руководства) — стратегические, подразумевающие высокую ответственность;
  • мидл-менеджмент (уровень функциональных начальников) — текущие, тактические, с высоким уровнем аргументации и экспертным уровнем;
  • уровень супервайзеров (младших начальников) — конкретные, оперативные, формализованные, контролируемые.

Среди наиболее распространенных методов оптимизации управленческих решений выделяют:

  • метод экспертных оценок (когда задача не поддается формализации);
  • математическое моделирование (когда управленческое решение принимается на основе объемной цифровой информации, которую легко формализовать);
  • метод мозгового штурма или метод жюри[10] (когда минимум информации и сжатые сроки для решения проблемы);
  • теория игр (когда необходимо смоделировать воздействие принятого решения на конкурентов).

Существует и другой подход к оптимизации управленческих решений. В соответствии с ним выделяют:

  1. интуитивный метод (руководитель задействует собственный управленческий опыт);
  2. метод «здравого смысла» (руководитель анализирует последовательность действий, ищет доказательства их правильности);
  3. рациональный метод (информация анализируется с помощью компьютерных технологий, имеет научно-практическое обоснование).

При выработке важных управленческих решений методы оптимизации могут дополнять друг друга и использоваться в комплексе. Выбор методов в значительной степени зависит от информационного обеспечения менеджмента.

В процессе принятия решения субъект управления из ряда разработанных вариантов выбирает оптимальную альтернативу, т.е. принимает управленческое решение. Лучшим вариантом признается тот, проект решения которого позволит добиться результатов при наименьших затратах ресурсов и максимально соответствует поставленным целям и задачам организации. Кроме того, любой руководитель предпочтет принять вариант управленческого решения, который сопряжен с минимальной степенью риска и неопределенности.

Учитывая, что любое непрограммированное управленческое решение сопровождается определенной долей риска, субъекты управления в большинстве случаев устанавливают объективные критерии успеха. Безусловно, когда неопределенность высока, руководители организаций обычно полагаются на личный опыт и интуицию, поскольку оценить шансы управленческого решения на успех иным способом оказывается невозможно.

После принятия решение перетекает из плоскости умозаключений в плоскость профессиональной практики, именно в этот момент менеджеры задействуют свои управленческие способности и навыки убеждения других людей. Претворение управленческого решения в жизнь во многом схоже с процессом апробации стратегии, а успешность его зависит от того, насколько удачно менеджмент преобразовал управленческие идеи в практические действия.

Нередки случаи, когда в процессе принятия управленческих решений ощущается нехватка организационных ресурсов или недостаточность опыта менеджеров, что может потребовать продолжительных дискуссий с лицами, которые так или иначе связаны с принятым решением, а следовательно, максимальной реализации коммуникативных, мотивационных, коммуникативных и лидерских качеств.

Глава 2. Этапы подготовки управленческих решений и особенности их реализации

2.1. Анализ и структурирование проблемных ситуаций

В современной науке проблемная ситуация определяется как противоречивая ситуация, сложившаяся из противоположных взглядов на характер каких-либо объектов, явлений или процессов, требующая адекватной теоретико-методологической базы для ее разрешения.

Как правило, решение проблем в организациях направлено на стабилизацию деятельности или совершенствование систем с отчетливой иерархической структурой, что обусловливает иерархичность самих проблем. Проявляется это не только в том, что структура любой проблемной ситуации представляет собой совокупность определенных подпроблем, но и в том, что почти любую проблему можно рассматривать в качестве подпроблемы еще более крупной проблемы[11].

Наиболее эффективным инструментом анализа, структурирования и разрешения проблемных ситуаций является системный подход. Он предполагает, что процесс разработки и реализации научно обоснованного решения во многом аналогичен процессам построения систем, таким как:

– исследование структуры и целей объекта;

– определение оптимальных путей достижения цели;

– поиск альтернативных вариантов решения подпроблем;

– выбор лучших решений подпроблем и проблемы в целом.

Таким образом, проблему можно охарактеризовать как ситуацию двух состояний: существующего и желаемого (прогнозного). В свою очередь, системный подход расценивает проблемную ситуацию как различие между желаемым и существующим (реальным) выходом. Текущее состояние в данном случае представлено существующей системой, соответственно и выход обеспечивается существующей системой; желаемое состояние, представленное гипотетической системой, обеспечивает желаемый выход, который обусловлен желаемой системой. Проблемные ситуации можно классифицировать следующим образом:

– стандартные — имеют четкую структуру, легко определимые причинно-следственные связи и аналогии;

– хорошо структурированные — можно провести декомпозицию на подпроблемы или блоки вопросов, на каждый из которых есть свой набор решений;

– слабоструктурированные — направления их решения редко лежат на поверхности, а причинно-следственные связи (как и само содержание проблемы) не сформулированы достаточно четко;

– неструктурированные — проблемные ситуации, не имеющие аналогов, ясных причинно-следственных связей и способов решения. Яркий пример — стихийные бедствия и катаклизмы со значительными социальными последствиями[12].

Решение стандартных и ряда хорошо структурированных проблемных ситуаций целесообразно осуществлять с помощью набора стереотипных (традиционных) решений, посредством применения правил, инструкций, стандартов, где четко регламентирована последовательность структурирования, анализа ситуаций и выбора способов решения. При этом следует помнить, что многие управленческие проблемы далеки от стереотипов и должны разрешаться с помощью математических, статистических, аналитических, теоретико-игровых и прочих методов.

2.2. Формализация элементов проблемы, требующей принятия управленческих решений

Одной из главных причин необходимости формализации проблемных ситуаций и решений по ним является дефицит актуальной информации о состоянии проблемного вопроса в условиях неконтролируемой и динамично меняющейся макросреды. Отсутствие исчерпывающих сведений о проблеме, для разрешения которой принимается управленческое решение, обусловлено, как правило, субъективными причинами: неточность или неопределенность целей и критериев обоснованного выбора управленческого решения, неудовлетворенность текущим состоянием системы управления и т.д.

В связи с изложенным выше важнейшим признаком объективного управленческого решения является уровень формализации проблем и задач. Для этого в современной практике используются следующие методы разработки и принятия управленческих решений:

1) формализация задач для решения математическими методами и способами формальной логики. Математические методы способствуют разрешению проблем, поддающихся полной формализации — описанию всех взаимосвязей и зависимостей условий, факторов и результатов. Как правило, используются методы: корреляции, линейного и динамического программирования, статистического моделирования, «дерева решений» и др.;

2) эвристическая формализация (с использованием интуитивно-логических заключений). Такой метод применяется для решения проблем, не поддающихся полной формализации, и предусматривает использование неформальных умозаключений. Методы данной группы опираются не на фактическую взаимосвязь условий и факторов, а на аналитический потенциал, опыт и знания индивида[13].

Моделирование реальных организационных процессов довольно часто осуществляется с помощью экономико-математических моделей, которые предполагают построение схем, соответствующих реальным процессам (постановка задач; формализация проблемы и создание соответствующей математической схемы; численное построение модели).

2.3. Информационное обеспечение управленческих решений

Процессы разработки и принятия управленческих решений в условиях постоянно меняющейся внешней и внутренней среды функционирования организаций требуют адекватного информационного обеспечения лиц, принимающих управленческие решения, и максимального использования возможностей современных информационных технологий.

В наши дни активно развивается научное направление, изучающее расширение возможностей интеллектуального потенциала человека и усиления его аналитических способностей в процессе разработки и принятия решений, сторонники которого целесообразным результатом считают создание интеллектуальных систем. Такие системы создаются в первую очередь для развития интеллектуальной деятельности человека в процессе принятия управленческих решений.

Благодаря применению информационных систем управленческие технологии шагнули далеко вперед — глобальная компьютеризация всех сфер деятельности, сделавшая доступными научные методы выработки и обоснования ключевых решений, позволила создать автоматизированные системы управления, которые обеспечили кардинально новые подходы к управленческой деятельности.

Учитывая то, что управленческая деятельность — это решения на всех уровнях жизнедеятельности общества: от государства и региона до частной компании, ее структурного подразделения и отдельного работника, совершенно очевидна широта диапазона потенциального внедрения интеллектуальных систем. Это могут быть довольно простые системы общественного (массового) пользования, первостепенная задача которых предоставление доступа специалистам невысокой квалификации к экспертному опыту и знаниям. Но системы могут быть и весьма сложными, предусматривающими проведение коллегиальных экспертных советов при решении неординарных проблем, нуждающихся в тщательной и высокопрофессиональной обработке, анализе и прогнозировании.

В зависимости от целевого назначения и возможностей информационные и интеллектуальные системы могут быть дифференцированы на экспертные системы, системы поддержки решений и автоматизированные системы экспертной оценки.

2.4. Диагностика и прогнозирование ситуации

Одним из важнейших инструментов получения достоверной информации в процессе выработки и принятия управленческих решений является диагностика. Она позволяет выявлять проблемы организации и адекватно оценивать состояние объекта управления, а также проводить анализ деятельности, направленный на раскрытие проблем и определение оптимальных областей их решения. Другими словами, эффективность системы принятия управленческих решений может быть оценена на основании показателей деятельности организации.

При проведении диагностики фиксируются «узкие места» и проблемы, а также те области управления, где управленческие решения оказались неэффективными. Диагностика проводится с использованием специальных приемов и методов, традиционно связанных с исследованием организации: анкетирование (тестирование), анализ организационной структуры, оценка эффективности управленческих решений, инвентаризация «узких мест», методы крестовины и метафоры, выявление организационных патологий, анализ локальных документов (распоряжений, приказов, нормативов, протоколов совещаний).

При этом в рамках диагностических мероприятий немаловажно учитывать, что эффективность управленческих решений также обусловлена социально-психологическими качествами руководителей. Указанные качества оцениваются с помощью тестирования, которое предполагает: анализ ведущего стиля формирования управленческих решений по методике А. Роувье и определение уровня коммуникабельности по методу В. Ф. Ряховского. Результаты тестирования позволяют оценить влияние личностных качеств руководителей на принимаемые ими управленческие решения.

Во многих случаях диагностика может не только служить инструментом выявления текущих проблем или результатов их влияния на состояние организации постфактум, но и использоваться в качестве способа прогнозирования. Например, если в организации не выявлено серьезных внутренних проблем, диагностика может быть направлена на поиск оптимальных путей развития организации, совершенствование ее системы управления. Центральное место при таком подходе отводится подтверждению гипотезы о том, что адекватный анализ текущего состояния организации позволяет реально оценивать возможности перспективного развития (3).

В ходе диагностики обязательно должно быть выявлено проблемное поле, определены его границы и структура. С этой целью проводится сплошная инвентаризация «узких мест» организационного управления, опрашиваются руководители и специалисты, выявляются причинно-следственные связи и зависимости.

Глава 3. Процесс принятия управленческих решений

3.1. Организация процесса принятия управленческого решения

В процессе принятия решения субъект управления из ряда разработанных вариантов выбирает оптимальную альтернативу, т.е. принимает управленческое решение. Лучшим вариантом признается тот, проект решения которого позволит добиться результатов при наименьших затратах ресурсов и максимально соответствует поставленным целям и задачам организации. Кроме того, любой руководитель предпочтет принять вариант управленческого решения, который сопряжен с минимальной степенью риска и неопределенности.

Учитывая, что любое непрограммированное управленческое решение сопровождается определенной долей риска, субъекты управления в большинстве случаев устанавливают объективные критерии успеха. Безусловно, когда неопределенность высока, руководители организаций обычно полагаются на личный опыт и интуицию, поскольку оценить шансы управленческого решения на успех иным способом оказывается невозможно.

После принятия решение перетекает из плоскости умозаключений в плоскость профессиональной практики, именно в этот момент менеджеры задействуют свои управленческие способности и навыки убеждения других людей. Претворение управленческого решения в жизнь во многом схоже с процессом апробации стратегии, а успешность его зависит от того, насколько удачно менеджмент преобразовал управленческие идеи в практические действия.

Нередки случаи, когда в процессе принятия управленческих решений ощущается нехватка организационных ресурсов или недостаточность опыта менеджеров, что может потребовать продолжительных дискуссий с лицами, которые так или иначе связаны с принятым решением, а следовательно, максимальной реализации коммуникативных, мотивационных, коммуникативных и лидерских качеств.

3.2. Доведение управленческого решения до конечных исполнителей

Доведение управленческого решения заключается в декомпозиции комплекса управленческих задач, выполнение которых направлено на реализацию принятого управленческого решения, между конечными исполнителями, которыми могут выступать структурные подразделения организации и (или) отдельные сотрудники в соответствии с организационно-штатной структурой и делегированными полномочиями. Утверждаются содержание и сроки проведения работ, назначаются ответственные лица, распределяются ресурсы, устанавливаются нормативные показатели для анализа эффективности проделанной работы. До конкретных исполнителей доводятся инструктивно-методические материалы, а при необходимости организуется мотивационная (воспитательная) или пропагандистская работа, к которой руководители могут привлекать общественность или лучших сотрудников. Данный этап по своей сути является подэтапом принятия управленческого решения.

Далее информация о принятых управленческих решениях передается по определенным каналам — как от руководства к подчиненным, так и наоборот. Примечательно, что информация, направляемая вышестоящим подразделением нижестоящему, как правило, более детализирована и содержит регламентированные, однозначно воспринимаемые исполнителями указания, а информация от нижестоящего звена вышестоящему, наоборот, носит общий характер. Однако руководство на основании этой информации должно иметь возможность получения четкого представления о принятых нижестоящей инстанцией решениях и выполненных действиях.

3.3. Организация контроля за выполнением управленческих решений

Контроль — один из наиболее важных в системе управления процессов, который призван обеспечивать достижение поставленных целей в ходе реализации управленческих решений. Использование инструментов контроля позволяет руководству организации оценивать правильность своих взглядов и принятых на их основе управленческих решений, а также своевременно выявлять потребность в их корректировке. На практике основной причиной внедрения контроля является неопределенность — неотъемлемый элемент управленческого решения, выполнение которого запланировано на перспективу.

Контрольная функция предполагает установление нормативов и стандартов измерения достигнутых результатов (отклонений от установленных стандартов), с одной стороны, и мониторинг хода процесса реализации принятых управленческих решений и оценку достигнутых результатов — с другой. Результаты контроля, как правило, служат основанием для руководителей при корректировках ранее принятых решений в том случае, если отклонения в процессе реализации оказались значительными.

При осуществлении контроля оценивается не только качество реализации принятых управленческих решений, но и соответствие самих решений изменениям внешней и внутренней среды организации.

Исполнение управленческих решений в значительной степени зависит от человеческого фактора. В ряде случаев реализация решения в целом или отдельных его этапов может быть подвергнута угрозе срыва вследствие неправильно понятого задания, болезни или ухода исполнителя.

Таким образом, совершенно очевидно, что для управленческих решений, содержащих определенный элемент риска, крайне необходима отлаженная система контроля. Именно благодаря ей можно своевременно предупредить негативные явления и выявить положительные аспекты, которые наметились в процессе функционирования организации.

Функция контроля — всеобъемлющая и отнюдь не является исключительными полномочиями, которые закреплены за специально подобранным контролером. Функцию контроля должен выполнять каждый руководитель.

При этом он обязан осуществлять различные виды контроля:

– предварительный (контроль планов);

– текущий;

– завершающий.

Контроль планов предшествует фактическому началу работ и подразумевает проверку соблюдения правил, нормативов, процедур для подтверждения (опровержения) правильности их подготовки. Как правило, на этом этапе проводится контроль человеческих, материальных и финансовых ресурсов.

Текущий контроль непосредственно связан с мониторингом исходящей и поступающей информации. Это важная, обособленная управленческая задача, которая должна находиться на особом контроле руководителя. Текущий контроль осуществляется в ходе реализации принятого управленческого решения. Эффективным инструментом текущего контроля служит обратная связь, которая позволяет оперативно выявлять отклонения в ходе реализации решения и выполнять корректирующие функции.

Заключительная фаза контроля имеет место непосредственно после выполнения управленческого решения. Если посредством заключительного контроля нельзя повлиять на выполнение текущего решения, то результаты контроля могут быть применены по отношению к будущим решениям.

Контроль за реализацией управленческих решений представляет собой инструмент выявления изъянов и ошибок в их содержании. При обнаружении последних возникает необходимость внесения изменений, поправок и уточнений, т.е. корректировки содержания управленческих решений. Это особенно важно, когда усилия исполнителей не приносят ожидаемых результатов.

Корректировка содержания решения (его целей и задач) осуществляется с учетом новых знаний о средствах и обстановке, варианте действий и желаемых результатах. Тем самым корректировка управленческого решения выступает продолжением процесса формирования его содержания. На данном этапе руководители и разработчики решений уже более полно и точно представляют себе путь к достижению цели.

Когда намеченный в решении конечный результат достигнут, сведения о нем должны быть проанализированы на более высокой ступени управленческой иерархии. Разработчики управленческого решения, в свою очередь, детально изучают результат и формулируют выводы как на данный момент, так и на перспективу.

Надо заметить, что причинами внесения существенных коррективов в процесс реализации управленческих решений могут оказаться:

  • плохая организация процесса выполнения решения;
  • значительные изменения в обстановке, которые вызваны внешними причинами;
  • серьезные ошибки, допущенные при принятии решения и др.

Кроме того, в ходе реализации управленческого решения могут открыться новые, непредвиденные возможности, которые позволят перекрыть все запланированные результаты. Это также требует внесения коррективов.

Кроме того, качество управленческой деятельности оценивается по степени соответствия ее общепринятым требованиям или стандартам. О качестве управленческой деятельности обычно судят по качеству управленческих решений. Качество управленческого решения, в свою очередь, — это степень соответствия управленческих решений требованиям (стандартам) организации. В процессе разработки и реализации управленческих решений руководитель обязан уделять внимание каждому этапу процесса их разработки и реализации, поскольку качество каждого отдельного этапа вносит существенный вклад в оценку качества управленческого решения в целом.

Качество исполнения управленческого решения оценивают в соответствии со следующей системой критериев (табл. 3).

Таблица 3

Основные критерии качества управленческих решений[14]

КРИТЕРИЙ КАЧЕСТВА

ПРАВИЛА, НОРМЫ, СТАНДАРТЫ, КОТОРЫМ ДОЛЖЕН СООТВЕТСТВОВАТЬ РЕЗУЛЬТАТ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Экономический

Официально принятые методы и приемы экономических расчетов

Продолжение таблицы

Организационный

Локальные нормативные акты организации (регламенты, положения, инструкции)

Технический

Национальные или мировые технические нормативы

Социальный

Права и свободы человека

Правовой

Отечественное и международное законодательство

Психологический

Общественные традиции и нормы

Этический

Экологический

Стратегии устойчивого развития и стандарты ISO 14000

Политическая

Программа государственного развития

Итак, мы рассмотрели теоретико-методологические основы разработки, принятия и реализации управленческих решений. Выявлено, что в современной практике организационного управления используются различные подходы и методы к формированию решений и обеспечению контроля за их реализацией. Несмотря на различные взгляды в теории управления, современная наука сформировала общие принципы организации процессов разработки и реализации управленческих решений, которые подразумевают следующий алгоритм:

– диагностика проблемной ситуации, выявление «узких» мест и преимуществ системы управления организации;

– выработка проектов управленческих решений, адекватных существующей обстановке с помощью эмпирических, математических и статистических методов и моделей (альтернативные варианты);

– выбор лучшего альтернативного варианта управленческого решения, правильная постановка целей и задач для конечных исполнителей;

– принятие однозначного и объективного решения;

– обеспечение контроля за реализацией принятого управленческого решения и внесение своевременных коррективов в соответствии с изменениями внешней и внутренней среды организации.

Процессы разработки, принятия и реализации управленческих решений в совокупности представляют собой сложный механизм, характеризующийся определенной иерархичностью, последовательностью действий и особым содержанием.

Контроль за реализацией управленческих решений представляет собой инструмент выявления изъянов и ошибок в их содержании. При обнаружении последних возникает необходимость внесения изменений, поправок и уточнений, т.е. корректировки содержания управленческих решений. Это особенно важно, когда усилия исполнителей не приносят ожидаемых результатов.

Корректировка содержания решения (его целей и задач) осуществляется с учетом новых знаний о средствах и обстановке, варианте действий и желаемых результатах. Тем самым корректировка управленческого решения выступает продолжением процесса формирования его содержания. На данном этапе руководители и разработчики решений уже более полно и точно представляют себе путь к достижению цели.

Когда намеченный в решении конечный результат достигнут, сведения о нем должны быть проанализированы на более высокой ступени управленческой иерархии. Разработчики управленческого решения, в свою очередь, детально изучают результат и формулируют выводы как на данный момент, так и на перспективу.

Надо заметить, что причинами внесения существенных коррективов в процесс реализации управленческих решений могут оказаться:

  • плохая организация процесса выполнения решения;
  • значительные изменения в обстановке, которые вызваны внешними причинами;
  • серьезные ошибки, допущенные при принятии решения.

Кроме того, в ходе реализации управленческого решения могут открыться новые, непредвиденные возможности, которые позволят перекрыть все запланированные результаты. Это также требует внесения коррективов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В отличие от частных или бытовых решений все решения, принимаемые в организациях, затрагивают интересы значительного числа людей. Важные социальные, экономические и политические решения способны влиять на судьбы миллионов, следовательно, к качеству таких решений предъявляются самые высокие требования. В связи с этим важно понимать, какими принципами, моделями общественного устройства и человеческого поведения следует руководствоваться при выборе альтернатив решения той или иной проблемы.

Решение на предприятии — это одновременно и процесс, и явление. С процессуальной точки зрения оно представляет собой поиск, группировку и анализ необходимой информации, выработку, утверждение и исполнение принятого решения, а с позиции явления — план мероприятий, распоряжение в письменной или устной форме.

Процесс принятия решений в организации должен предусматривать, с одной стороны, адаптацию системы менеджмента к реальным (и к будущим) условиям, а с другой — оценку адекватности решений выбранным направлениям развития. Принятие управленческого решения должно осуществляться с обязательным учетом реальной ситуации — объективных возможностей (потенциала) организации. Ресурсы организации должны быть достаточными для эффективной реализации принятой альтернативы. Только при соблюдении этих двух условий управленческое решение можно считать качественным.

Доведение управленческого решения заключается в декомпозиции комплекса управленческих задач, выполнение которых направлено на реализацию принятого решения, между конечными исполнителями, которыми могут выступать структурные подразделения организации и (или) отдельные сотрудники в соответствии с организационно-штатной структурой и делегированными полномочиями.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Азоев Г. Л., Баранчеев В. П., Гунин В. Н Инновационный менеджмент : учебник.— М.: ИНФРА-М, 2016. — С. 15

Балдин К.В. Информационные системы в экономике : учебник. — М.: ИНФРА-М, 2019. — С.131.

Виноградова Н. П., Попов А.Н. Сатисфакционный принцип принятия решений в управленческой экономике фирмы // Проблемы современной экономики. — 2018.— №2 (66). С.24—25. .

Гамбаров Т. Р. Модель пошагового процесса принятия рационального управленческого решения // АНИ: экономика и управление. 2019. №1 (26). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/model-poshagovogo-protsessa-prinyatiya-ratsionalnogo-upravlencheskogo-resheniya (дата обращения: 22.01.2020).

Епанешникова И. К., Федоров В. К. Применение категорий и средств классической логики в построении методологии теории инноваций // Научно-технические ведомости СПбГПУ [эл. журнал] . — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/primenenie-kategoriy-i-sredstv-klassicheskoy-logiki-v-postroenii-metodologii-teorii-innovatsiy (дата обращения: 21.01.2020).

Зарубенко А. В., Стусь В. А., Белай К. Е., Иванова И. Г. Эффективность управленческих решений [Электронный ресусрс] // Colloquium-journal [эл. журнал]. — 2019. — №3-7(27). — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/effektivnost-upravlencheskih-resheniy-1 (дата обращения: 22.01.2020).

Зуб А.Т. Принятие управленческих решений : учебник. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Юрайт, 2018. — 332 с.

Карпова Е.Н., Чумаченко Е.А. Современные технологии финансового анализа как инструменты принятия управленческих решений : монография / Е.Н.Карпова. — М. : RUScience, 2020. — 187 с.

Трофимов О. В., Фролов В. Г., Захаров В. Я., Павлова А. А. Алгоритм принятия и реализации управленческих решений при согласовании интересов государства и хозяйствующих субъектов в соответствии с концепцией «Индустрия 4.0» // Лидерство и менеджмент. — 2019. — Том 6. — № 4. — С. 412.

Цыпленкова М. В., Моисеенко И. В. Содержание, виды и этапы принятия управленческих решений [Электронный ресурс] // Научная электронная библиотека [сайт]. — URL: https://monographies.ru/ru/book/section?id=6597 (дата обращения: 21.01.2020)

  1. Махина С. Н. Концепция децентрализации государственного администрирования: некоторые вопросы содержания и значения // Административное право и процесс. — 2006. — № 1. — С. 10—12.
  2. Мухин В. И. Исследование систем управления. — М. : Экзамен, 2009. — 384 с.
  3. Пирогова Е. В. Управленческие решения : учеб. пособие. Ульяновск : УлГТУ, 2010. — 176 с.
  4. Ременников В. Б. Управленческие решения : учеб. пособие. М. : Изд-во МИЭМП, 2010. — 141 с.
  5. Смирнов Э. А. Управленческие решения.— М. : Инфра-М, 2001. — 264 с.
  6. Тамбовцев В. Л. Управленческое решение как экономическое благо // Общественные науки и современность. — 2013. — № 1. — С. 160—168.
  7. Тебекин А. В. Методы принятия управленческих решений : учебник. М. : Юрайт, 2013. — 572 с.
  8. Трофимова Л. А., Трофимов В. В. Управленческие решения (методы принятия и реализации) : учеб. пособие. — СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. — 190 с.
  9. Тюпкин М.В. Многоатрибутивные методы принятия решений в системном анализе [Электронный ресурс] // Современные наукоемкие технологии [эл. журнал]. — URL: https://www.top-technologies.ru/ru/article/view?id=25804 (дата обращения: 20.01.2020).
  10. Управленческое решение: руководство для менеджера [Электронный ресурс] // Практикум [сайт]. — URL: http://www.practicum.by/articles/a.....reshenie_rukovodstvo_dlya _menedjera (дата обращения: 19.01.2020).
  11. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения : учебник. 6-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 344 с.

Маслоу А. Анализ потребностей : репринт / Дж. Рассел, Р. Кон. — М.: Bookvika publishing, 2014. — 358 с.

  1. Виноградова Н. П., Попов А.Н. Сатисфакционный принцип принятия решений в управленческой экономике фирмы // Проблемы современной экономики. — 2018.— №2 (66). С.24—25. .

  2. Гамбаров Т. Р. Модель пошагового процесса принятия рационального управленческого решения // АНИ: экономика и управление. 2019. №1 (26). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/model-poshagovogo-protsessa-prinyatiya-ratsionalnogo-upravlencheskogo-resheniya (дата обращения: 22.01.2020).

  3. Зарубенко А. В., Стусь В. А., Белай К. Е., Иванова И. Г. Эффективность управленческих решений [Электронный ресусрс] // Colloquium-journal [эл. журнал]. 2019. №3-7 (27). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/effektivnost-upravlencheskih-resheniy-1 (дата обращения: 22.01.2020).

  4. Цыпленкова М. В., Моисеенко И. В. Содержание, виды и этапы принятия управленческих решений [Электронный ресурс] // Научная электронная библиотека [сайт] : URL: https://monographies.ru/ru/book/section?id=6597 (дата обращения: 21.01.2020)

  5. Трофимов О. В., Фролов В. Г., Захаров В. Я., Павлова А. А. Алгоритм принятия и реализации управленческих решений при согласовании интересов государства и хозяйствующих субъектов в соответствии с концепцией «Индустрия 4.0» // Лидерство и менеджмент. — 2019. — Том 6. — № 4. — С. 412.

  6. Балдин К.В. Информационные системы в экономике : учебник. М.: ИНФРА-М, 2019. С.131.

  7. Карпова Е.Н., Чумаченко Е.А. Современные технологии финансового анализа как инструменты принятия управленческих решений : монография / Е.Н.Карпова. М. : RUScience, 2020. С. 15.

  8. Азоев Г. Л., Баранчеев В. П., Гунин В. Н Инновационный менеджмент : учебник. М.: ИНФРА-М, 2016. С. 15

  9. Маслоу А. Анализ потребностей : репринт / Дж. Рассел, Р. Кон. М.: Bookvika publishing, 2014. С. 24

  10. К обсуждению проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействующие между собой.

  11. Зуб А.Т. Принятие управленческих решений : учебник. — 2-е изд., испр. и доп.— М. : Юрайт, 2018. — С. 64

  12. Тюпкин М.В. Многоатрибутивные методы принятия решений в системном анализе [Электронный ресурс] // Современные наукоемкие технологии [эл. журнал]. — URL: https://www.top-technologies.ru/ru/article/view?id=25804 (дата обращения: 20.01.2020).

  13. Епанешникова И. К., Федоров В. К. Применение категорий и средств классической логики в построении методологии теории инноваций // Научно-технические ведомости СПбГПУ [эл. журнал] . — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/primenenie-kategoriy-i-sredstv-klassicheskoy-logiki-v-postroenii-metodologii-teorii-innovatsiy (дата обращения: 21.01.2020).

  14. Смирнов Э. А. Стандарты качества в управленческой деятельности [Электронный ресурс] // Корпоративный менеджмент [эл. журнал]. — URL: https://www.cfin.ru/management/iso9000/quality_standard.shtml (дата обращения: 21.01.2020)