Процессы приятия решений в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Разработка управленческих решений является одним из наиболее

важных управленческих процессов. От эффективности управленческих решений во многом зависит успех дела, а подчас и само существование

фирмы. Поэтому очень важно принимать грамотные, экономически

обоснованные управленческие решения.

Управленческие решения в области управления маркетингом принимаются на этапе планирования деятельности организации. Грамотные решения в этой области являются залогом успеха, как для новой организации, так и для давно существующей на рынке, так как маркетинг охватывает ключевые составляющие деятельности любой организации: продукт, цена, место сбыта, способ продвижения. Решение вопросов «Что производить?», «Как производить?» и «Для кого производить?» позволит предприятию увеличить объём сбыта, а, следовательно, повысить выручку и улучшить другие финансовые показатели.

В качестве теоретической основы курсовой работы были выбраны

учебное пособие профессора международного маркетинга Высшей школы

менеджмента в США Ф. Котлера [4], посвящённого вопросам изучения основ

маркетинга, а также учебник по дисциплине «Управленческие решения»

профессора кафедры экономики и управления Московского государственного института электронной техники Лукичёвой Л.И. [5]. В работе также использовался материал из публикаций в журнале «Маркетинг в России и за рубежом» [2] и интернет - журнала «Nota Bene» [7]. Практический материал получен от сотрудников ООО «Стройцем», а также с сайта предприятия [6].

Цель курсовой работы – исследовать процесс принятия управленческих решений в маркетинговой деятельности и разработать направления их

совершенствования на примере конкретного предприятия. В соответствии с поставленной целью в работе сформулированы следующие задачи:

– изучить общую характеристику процесса принятия решений по управлению маркетингом;

– проанализировать основные методы, используемые для принятия маркетинговых решений;

– рассмотреть органзиационно-экономическую характеристику деятельности предприятия;

– изучить процесс принятия маркетингових решений на ООО «Стройцем»;

– разработать предложения по совершенствованию действующего

процесса принятия управленческих решений.

Объектом исследования является ООО «Стройцем». Предприятие осуществляет деятельность в сфере производства и продажи строительных материалов, а также занимается строительством раличных зданий.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПО УПРАВЛЕНИИ МАРКЕТИНГОМ

1.1 Общая характеристика процесса принятия маркетинговых решений

В современных рыночных условиях процесс принятия решений может быть охарактеризован как процедура формирования стратегии и тактики, которая направлена на конкурентную борьбу и получение в ней определенных преимуществ.

Теория принятия решений является сложной междисциплинарной наукой, в развитие которой внесли значительный вклад экономисты, математики, психологи, социологи и т.д. По результатам таких исследований можно выделить два основных направления развития теории принятия решений:

– теория рационального принятия решений;

– психологическая теория принятия решений [3].

Теория принятия рациональных решений отвечает на такие вопросы: как принимать рациональные решения, какие альтернативы являются оптимальными. Психологическая теория принятия решений наряду учитывает черты личности управленца, которые играют значительную роль в принятии решений. Теория учитывает и то, что действия лиц, принимающих решения, всегда должны быть направленными на достижение конкретных целей. Согласно теории, познавательные качества (долгосрочная и краткосрочная память, скорость обработки информации и т.д.) играют важную роль в принятии решений.

Важной частью общей теории принятия решений является классификация решений. В зависимости от вида решения, процесс его принятия может иметь определенные особенности (табл.1.1.).

Принятие решений по управлению маркетингом, особенно в больших организациях, является довольно длительным процессом, что вызвано сложной бюрократической процедурой обсуждения и согласования решения, уточнением и получением дополнительной информации о нём, а также особенностями организационной культуры предприятия.

Таблица 1.1.

Классификация видов решений

Признак классификации	Вид решения
1.Степень структуризации исследуемой проблемы	Хорошо структури-рованное	Плохо структурированное	Не структурированное
2. По уровню информированности о состоянии проблемы	В условиях определенности	В условиях риска	В условиях неопределенности
3.По количеству этапов реализации решения	Статические (с одним этапом)		Динамические (много этапов)
4. По содержанию	Стратегические		Тактические
5. По количеству лиц, участвующих в процессе принятия решений	Один участник		Много участников

В процессе принятия маркетинговых решений возникают две основные проблемы, такие, как подготовка самого решения и непосредственно его принятие.

В современных условиях становится всё сложнее принимать решения, что обусловлено прежде всего ограниченностью ресурсов, непредсказуемостью окружающей среды, а также инновационной активностью конкурентов. Основными этапами принятия решений является осознание проблемы и её предвидение, формулировка проблемы, подготовка решения и непосредственно его принятие. Далее необходимо проконтролировать реализацию решения, которое было принято. Этапы принятия решений по управлению маркетингом представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Характеристика основных этапов принятия маркетинговых решений в предпринимательстве

Название этапа	Характеристика этапа	Ответственные
Осознание проблемы и её предвидение	Экспресс-диагностика внутренней и внешней среды предприятия	Начальник предприятия, менеджер
Формулировка проблемы	Постановка основных целей и задач для решения выявленной проблемы, оценка альтернатив достижения целей	Начальник предприятия, менеджер
Подготовка решения	Сбор информации, её анализ, и обработка, бенчмаркинг, определение возможных стратегий действия; оценка соответствия этих стратегий целями, которые были поставлены	Маркетолог
Принятие решения	Выбор стратегии действия	Начальник предприятия, менеджер
Контроль реализации принятого решения	Оценка изменений во внешней и внутренней среде предприятия; анализ хода реализации стратегии; корректировка выбранной стратегии	Менеджер по маркетингу, маркетолог

Принятие решений по управлению маркетингом осуществляется, как правило, группой специалистов. Важными участниками данного процесса являются консультанты и эксперты. Эти участники процесса принятия решения оказывают значительное влияние не только на отдельные сферы маркетинга, такие, как управление сбытом и закупками, но и на деятельность фирмы в целом.

Развитие маркетинговой деятельности в России происходит довольно быстрыми темпами и, хотя институт консалтинга все еще не получил должного развития (большинство ошибочно подразумевает под консалтингом услуги аудиторских фирм), необходимо учитывать влияние консультантов на процесс принятия маркетинговых решений.

В целом при принятии маркетинговых решений следует ориентироваться на основные структурные элементы и цели процесса принятия маркетинговых решений. Основные фазы принятия решений представлены на рис.1.1 [1, c. 23].

Выявление и анализ проблем принятия решений

Постановка целей и обоснование основных маркетинговых мероприятий

Осуществление маркетинговых решений

Контроль результатов решения, анализ окружающей среды

Интерпретация и реализация альтернативных маркетинговых мероприятий

1

2

3

4

5

Рис. 1.1. Фазы принятия решения

Если в результате контроля были обнаружены отклонения между плановыми и контрольными значениями результативных показателей маркетинговых мероприятий, информация передается обратно лицу, принимающему решения. После этого проводится ряд мероприятий по устранению выявленных отклонений, а при необходимости вырабатываются и новые решения с учетом адаптации к требованиям окружающей среды. После фазы контроля и интерпретации альтернативных маркетинговых мероприятий процесс принятия решений по управлению маркетингом закрывается и снова переходит в начало – к фазе выявления проблем, то есть побуждения и инициативы.

На современном этапе развития маркетинговой деятельности в России одной из главных задач является развитие методики и методологии решения в условиях определенности, риска и неопределенности. Это связано с тем, что, в отличие от бизнеса в развитых странах, развитие бизнеса в России происходит в условиях неполной информации, сам бизнес гораздо меньше формализован. В целом условия ведения бизнеса в России довольно динамичные, жесткие и непредсказуемые.

1.2 Основные методы принятия решений по управлению маркетингом

Для принятия решений по управлению маркетингом используется целый комплекс методов. Например, Ф. Аунапу считает, что для решения маркетинговых задач в условиях определенности самым эффективным является применение математических методов. По мнению исследователя, для решения задач в условиях риска уместнее использовать методы теории вероятностей и математической статистики, но использовать методы математического моделирования в условиях неопределенности, довольно сложно. Более целесообразным в такой ситуации является использование теории игр Неша и «байесовский подход» [5, c. 188].

«Байесовский подход» помогает решить задачи по управлению маркетингом в условиях неполной информации, риска и неопределенности, т.е. в случае, когда ни менеджер, ни группа лиц, принимающих решения, не может точно определить вероятность возникновения разных ситуаций, которые влияют на выбор решения и которые нужно учесть.

Ещё одним направлением теории принятия решений является моделирование и логико-математическая формализация. К примеру, такой исследователь, как Д. Форрестер, считает, что математическое моделирование является полезным, но оно должно быть дополнено интуитивными суждениями. Метод моделирования в принятии маркетинговых решений позволяет описать реальность и лучше понять её. Применяя этот метод, можно выделить маркетинговые модели с позиции отдельных элементов маркетинга: доля рынка, действия при покупке, группа потребителей и т.д.

Широко распространенным является мнение, что для решения отдельных маркетинговых задач формализованные методы неприемлемы в принципе. Напротив, применение экономико-математических методов и моделей обеспечивает необходимую поддержку при принятии решений по управлению маркетингом. Но при этом важно учитывать и действие таких факторов, которые очень сложно формализовать. К примеру, это может быть появление новых технологий или изменение таможенных правил. Поэтому для принятия решений по управлению маркетингом всё чаще применяются экспертные и эвристические методы.

В целом, использование экспертных методов является эффективным при разрешении таких маркетинговых задач [7]:

– краткосрочное прогнозирование спроса для широкого ассортимента продукции;

– разработка долго- и среднесрочных прогнозов спроса;

– краткосрочное прогнозирование спроса для широкого ассортимента;

– определение отношения покупателей к новым товарам и возможного спроса на эти товары;

– оценка положение организации на рынке;

– определение уровня конкуренции и целесообразности выходы предприятия на новые рынки;

Главное достоинство экспертных методов – это относительная простота и возможность применить эти методы в прогнозировании практически любых ситуаций, даже в условиях неполной информации. Кроме того, не менее важной особенностью экспертных методов является возможность прогнозирования качественных характеристик рынка, таких, как влияние экологии на производство и потребление определенных товаров или изменение социально-политического положения на рынке. Недостатками экспертных методов являются ограниченность суждений и субъективизм точек зрения экспертов.

Наиболее распространенный метод экспертной оценки – метод Дельфи. Метод Дельфи заключается в том, что прогнозные оценки определяются на основе заключений экспертов. Кроме того, эксперты должны аргументировано обосновать свою точку зрения о состоянии и развитии определенной проблемы. Надежность метода Дельфи является высокой при прогнозировании как на краткосрочный, так и на долгосрочный период. В зависимости от цели прогноза для получения экспертных оценок может привлекаться от 10 до 150 человек.

Также довольно распространенный метод экспертных оценок – метод мозгового штурма или «мозговая атака». Метод основан на выработке решений с помощью совместного обсуждения проблемы, которая поставлена экспертам. В роли экспертов могут быть не только специалисты по узкому профилю поставленной проблемы, но и специалисты в других сферах знаний. У. Гордон на основе метода мозгового штурма предложил в 1960 г. метод синектики. Его главным отличием является то, что в роли экспертов выступает стабильная по своему составу группа, которая от одного мозгового штурма к другому накапливает определенный опыт. Использование метода синектики допускает также критические высказывания [4, c. 311].

Метод морфологического анализа является методом прогнозирования, основанным на построении матрицы характеристик рынка и возможных значений этих рыночных характеристик. Дальше на основании перебора характеристик рынка и их значений получают разные варианты прогноза.

Безусловно, существуют и другие методы, которые способствуют принятию решений в сфере маркетинга. Применение разных методов принятия решений в маркетинге определяется наличием информации, характером и спецификой проблемы и скоростью принятия решения.

Таким образом, процесс принятия решений по управлению маркетингом является довольно сложным. При принятии решений используются в основном математические и экспертные методы, а также морфологический анализ.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ МАРКЕТИНГОМ НА ООО «СТРОЙЦЕМ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Основное направление деятельности предприятия ООО «Стройцем»  – производство и продажа материалов для строительства зданий и сооружений, а также для благоустройства территорий. География поставок продукции предприятия широка: Нижний Новгород и область, Мордовия и Чувашия, Ивановская и Владимирская область, Поволжье, Башкирия, и даже Воркута и Ханты-Мансийск. Однако завод ООО «Стройцем»   не только производит материалы для домостроения и благоустройства, но и строит сам. С 1992 года компанией построено множество зданий общей площадью свыше 130000 кв.м., удостоенных государственных наград и премий в области архитектуры [6].

История предприятия насчитывает уже более двух десятков лет и богата событиями. В прошлом году завод отметил 20-ти летний юбилей. В 1964 году был основан завод крупнопанельного домостроения, ориентированный исключительно на выпуск продукции для панельного домостроения. 7 февраля 1992 года на базе завода был создана строительная компания ООО «Стройцем». С 1998 года важнейшим направлением деятельности компании становится и производство высококачественных строительных материалов. Руководство ООО «Стройцем», задумав сделать его универсальным предприятием стройиндустрии, с этого времени поступательно осваивает выпуск материалов, основанных на современных технологиях.

В настоящее время производственные мощности предприятия, складские помещения и административные здания находятся по адресу: г. Нижний Новгород, ул. Емельянова, д.1

Местоположение предприятия весьма выгодно по следующим причинам:

– мимо завода проходит широкая транспортная магистраль, по которой свободно перемещается грузовой транспорт;

– территория завода находится в пределах специализированной промышленной зоны;

– предприятие находится на одной из центральных улиц заречной части

города.

Производственные мощности завода рассчитаны на практически беспрерывный выпуск продукции круглый год. Наряду с производством поточного характера, предприятие также осуществляет выпуск продукции по индивидуальным заказам, при условии суммы заказа, превышающей 1 млн. руб.

Товарные группы, насыщенность и глубина ассортимента предприятия представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Структура ассортимента

Товарные группы	Насыщенность		Глубина
1	2		3
Плитка тротуарная	«Кирпичик» ПК 21.10.6 «Квадрат» ПК 21.21.6 «Ромб» ПР 20.20.8 «Катушка» ПФ 20.16.8 «Уголок» ПУ 20.10.8 «Микс» ПКМ			– Серый – Белый – Красный – Чёрный – Жёлтый – Оранжевый – Зелёный – Синий – Коричневый – Для всех форм
Облицовочный кирпич	«Кирпич декоративный колотый» СБ 3/1 «Лицевой» СБ 5 «Рельефный» СБ 6 «Брусок декоративный колотый» СБ 1/1 «Гладкий» СБ 4		–	– Серый – Белый – Красный – Чёрный – Жёлтый – Оранжевый – Зелёный – Синий – Коричневый – Для всех форм
Бордюр		Тротуарный Дорожный Магистральный	– 1000*20*80 (БР 100*20*8). – 1000*30*150, 1000*220*150, а также скошеные и радиусные. – 1000*300*180, 1000*450*180.
Плиты перекрытий		1. Ширина 1м	– длина от 1,8 до 10,5 м (ПБ
		2. Ширина 1,2 м	18.12.8). – длина от 1,8 до 9м (ПБ 18.10.8).
Элементы смотровых		1. Дорожная плита ПД6	– 2500*1750*220.
колодцев		2. Доборное кольцо	КО 7.0,4 (0,6; 0,8; 1,2; 1,5).
		3. Горловина колодца	– КСК 10.6 и 15.9.
		4. Плита перекрытия	– ПП 10-2ф;
		колодца	– ПП15-2ф.
		5. Кольцо колодца стеновое	– КС 10.5 (10.7,5; 10.10);
		6. Плита днища колодца	– КС 15.5 (15.7,5;15.10). – ПД 10ф; – ПД 15ф.
Трубы		1. Раструбная безнапорная с	– ТСП 100. 22-2 (22-3; 22-4;
железобетонные		подошвой	22-5);
		2. Толстостенная для	– ТМ1 100.30-5;
		микротоннелирования	– ТМ1 100.30-5-3ф.
Доборный железобетон		1. Фундаментные блоки	– все стандартные размеры, например ФБС 9.3.6-Т.
		2. Перемычки	– очень много размеров, например, 2ПБ 10-1-п.
		3. Прогоны	– 5 разновидностей

Заказы клиентов, независимо от степени сложности и объёма всегда выполняются качественно и в срок, реализуется индивидуальный подход к каждому клиенту, предоставляются скидки. Подобный подход позволил ООО «Стройцем» сохранить стабильное развитие и внедрение новых технологий даже в период кризиса. В таблице 2.2 представлены экономические показатели деятельности предприятия за 2013-2017 гг.

Таблица 2.2

Экономические показатели деятельности

Показатели	2013	2014	2015	2016	2017
Выручка, млн.руб.	330	318	375	424	450
Прибыль от продаж, млн.руб.	16,5	9,5	26,2	30	36
Рентабельность продаж, %	5%	3%	7%	7%	8%
Себестоимость, млн.руб.	313,5	308,5	348,8	394	414

Мировой экономический кризис 2017 года не оказал существенного влияния на деятельность ООО «Стройцем». В 2014 году наблюдалось незначительное снижение показателей, однако уже в 2015 предприятию удалось превысить докризисные значения.

В приложении А представлена организационная структура ООО «Стройцем». Предприятие имеет линейно-функциональную структуру. В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений разделяют свое воздействие на исполнителей по функциям. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители оказывают технологическое содействие исполнителям выполняемых работ.

Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный или функциональный руководитель.

Достоинства линейно-функциональной структуры управления:

• привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;
• оперативность в решении нестандартных ситуаций;
• быстрый рост профессионализма функциональных руководителей;
• получение непротиворечивых заданий и распоряжений;
• полная персональная ответственность за результаты работы.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления:

• трудность координации деятельности всех подразделений;
• большая нагрузка общего руководителя и его аппарата по оперативным вопросам производства и управления.

Подобный тип структуры является наиболее удачным для ООО «Стройцем», так как во главе каждого подразделения стоят компетентные сотрудники, которым руководитель доверяет. Каждую неделю проводится оперативное совещание с руководителями всех отделов, на котором они предоставляют отчёты о работе, а также обсуждается общая стратегия действий на ближайший период. Руководитель каждого подразделения предлагает своё видения дальнейших действий, которые обсуждаются всеми участниками собрания, окончательное решение остаётся за президентом компании.

Таким образом, ООО «Стройцем» обладает достаточными производственными мощностями для обеспечения бесперебойных продаж круглый год. Вся продукция производится на иностранном оборудовании по передовым технологиям. Ассортимент постоянно пополняется, вводятся в эксплуатацию новые технологические линии. Предприятие обладает устойчивым финансовым положением. Всё это обеспечивает конкурентные преимущества, а, следовательно, постоянный приток клиентов.

2.2. Система принятия управленческих решений в области маркетинга в ООО «Стройцем»

Отдела маркетинга на предприятии ООО «Стройцем» не существует. Его функции разделены между разными сотрудниками. Коммерческий директор осуществляет не только прямую работу с клиентами (консультирование по продукции, выписка и ведение счетов), но и маркетинговые функции, в частности:

– проведение ценовой политики;

– организация продвижения продукции;

– выбор каналов сбыта и др.

По мнению руководителя компании, подобное слияние отдела продаж с отделом маркетинга обеспечивает более эффективную работу, так как сотрудники отдела имеют непосредственный контакт с потребителем, а, следовательно, имеют больше представлений о его предпочтениях и возможностях. Подобное решение выглядит вполне обоснованно для ООО «Стройцем», так как по мнению специалистов группы компаний MDN Group, специализирующейся на управленческих и маркетинговых решениях по повышению эффективности бизнеса, Длигач А.А. и Писаренко Н.Л. «существующие отделы маркетинга редко достигают операционной и стратегической эффективности – все чаще возникает задача реорганизации» [2, c. 114-116]].

Все подразделения на предприятии осуществляют свою деятельность в тесной взаимосвязи, поэтому в процессе принятия решений в области маркетинга в ООО «Стройцем» участвуют не только коммерческий директор и руководитель организации, но и ряд других должностных лиц. Распределение полномочий при принятии маркетинговых решений представлено в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Распределение полномочий в процессе принятия управленческих решений

Этапы принятия управленческих решений	Президент компании	Начальник производства	Директор по финансовому и правовому обеспечению	Коммерческий директор
Анализ ситуации	+			+
Идентификация проблемы				+
Определение критериев выбора		+	+	+
Разработка альтернатив				+
Выбор наилучшей альтернативы	+			+
Согласование решения	+	+	+	+
Управление реализацией	+			+
Контроль и оценка результатов	+			+

Рассмотрим более подробно этапы процесса принятия и реализации маркетингового управленческого решения на предприятии:

• анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способом вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации.

Президент компании ставит перед коммерческим директором задачу по увеличению эффективности деятельности или же коммерческий директор сообщает руководителю о ситуации, требующей разрешения;

– идентификация проблемы. Проблемой считается ситуация, когда наблюдается расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта. В момент своего возникновения многие важные проблемы слабо структурированы, т. е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. Доведение этих проблем до количественной определённости требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Коммерческий директор производит анализ ситуации и формулирует проблему, требующую управленческого решения;

– определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора.

Сформулировав проблему, коммерческий директор согласовывает критерии её разрешённости и возможные ограничения с начальником производства и финансовым директором, чтобы определить, хватит ли производственных мощностей и денежных средств;

– разработка альтернатив. На данном этапе желательно выявить все возможные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Коммерческий директор разрабатывает альтернативные варианты решения с учётом производственных и финансовых ограничений;

– выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы, и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора установлены на этапе определения критериев. С их помощью и производиться выбор наилучшей альтернативы. Альтернативные варианты представляются на рассмотрение руководителю предприятия, а тот, в свою очередь, утверждает либо отправляет на доработку;

– согласование решения. Выбранный вариант управленческого решения согласовывается со всеми подразделениями, участвующими в процессе принятия решения;

– управление реализацией. Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т. е. предусмотреть кто, где, когда и какие действия должен предпринять, и какие для этого необходимы ресурсы. Мероприятия по реализации принятого управленческого решения проводятся коммерческим директором под постоянным надзором руководителя;

– контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производиться измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Коммерческий директор определяет степень соответствия полученных результатов от реализации управленческого решения выбранным критериям и докладывает он их руководителю. Руководитель либо принимает результаты, либо производит корректировку в управленческом решении и процесс начинается сначала.

Процесс реализации решений по управлению маркетингом в ООО «Стройцем» достаточно эффективен, так как осуществляется под контролем руководителя, а некоторые этапы проходят согласование с основными подразделениями завода.

В 2014 году компания столкнулась с серьёзной проблемой сезонных колебаний спроса. Сезонность спроса является основной проблемой всех заводов строительных материалов. В подобных условиях планировать деятельность организации чрезвычайно сложно, так как амплитуда колебаний доходов в зимнее время по сравнению с летним высока.

Таким образом, ООО «Стройцем» – современный завод по производству и продаже строительных материалов. Предприятие не только производит и продаёт стройматериалы, но и занимается постройкой зданий. Предприятие имеет линейно-функциональную структуру управления, которая позволяет ему как можно эффективнее осуществлять собственную деятельность. Экономические показатели ООО «Стройцем» свидетельствуют о достаточно успешной работе предприятия в 2013-2017 годах. Маркетингового отдела на предприятии нет, поэтому принятие решений в сфере управления маркетингом осуществляют коммерческий директор, руководитель организации, а также ряд других должностных лиц.

ГЛАВА 3. УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ МАРКЕТИНГОМ НА ООО «СТРОЙЦЕМ»

Процесс принятия управленческих решений в области маркетинга в ООО «Стройцем» поэтапно можно увидеть на примере конкретного управленческого решения.

В первую очередь необходимо проанализировать ситуацию. Наибольший спрос на продукцию возникает с мая по ноябрь, в зимнее же время зачастую происходит остановка производства из-за отсутствия клиентов. Крупные строительные компании, конечно, делают заказы и в период низкого спроса, но такие заказы хоть и приносят выручку, но являются единичными (в зимнее время раз или два в месяц) и выплата по ним почти всегда идёт в рассрочку на несколько месяцев. Получается, что завод должен работать только 6 месяцев в году, а в остальное время довольствоваться небольшими единичными заказами, не способными обеспечить желаемую прибыль, и, как следствие, выручка не в состоянии обеспечить эксплуатационную деятельность предприятия и покрыть следующие затраты:

– расходы на оплату труда;

– расходы, связанные с оплатой услуг, оказываемых кредитными организациями;

– производственные расходы.

В зимний период также увеличиваются расходы на топливо и энергию, расходуемые на обогрев и освещение производственных помещений.

На рисунке 3.1 показано соотношение динамики выручки и затрат ООО «Стройцем» по месяцам за 2014 год. На графике чётко видны сезонные колебания. Выручка не соответствует эксплуатационным затратам предприятия и не позволяет их покрыть, что зачастую приводит к финансовым трудностям предприятия, в частности к несвоевременной оплате кредитов банку и задержках в выплате заработной платы некоторым категориям работников в зимнее время.

Рис. 3.1. Динамика выручки и затрат

Следующим этапом является идентификация проблемы. Руководство предприятия определило и сформулировало проблему таким образом: возможно ли привести динамику выручки в соответствие с динамикой эксплуатационных затрат предприятия? Причиной этой проблемы, по мнению руководства, являются сезонные колебания спроса на строительную продукцию.

Далее идёт определение критериев выбора и ограничений. Основным критерием степени разрешения поставленной проблемы стал: достижение показателей выручки в зимний период в размере, покрывающем эксплуатационные затраты.

Основными ограничениями предприятия являются: ограниченные фи-нансовые ресурсы не позволяют отказаться от кредитов, нельзя корректировать производственные мощности предприятия, невозможно нанять дополнительный персонал, невозможно при увеличении нагрузки на производство изменить политику в области амортизации оборудования, нежелательным является также снижение производительности труда.

На этапе разработки альтернатив становится ясно, что перед коммерческим отделом была поставлена задача по устранению данной проблемы.

Проведя оценку ситуации, руководитель коммерческого отдела разработал несколько альтернативных способов решения проблемы:

– увеличение объёма продаж и накопление финансовых резервов в летний период;

– сглаживание сезонных колебаний спроса путём проведения стимулирующих акций и рекламных компаний.

Таким образом, вторая альтернатива является более приемлемой, так как соответствует всем ограничениям, не требует больших затрат и проста в реализации.

Таблица 3.1

Выбор наилучшей альтернативы

Альтернатива	Положительные стороны	Отрицательные стороны	Экономический эффект
Увеличение объёма	– увеличение	– увеличение	Не соответствует
продаж и создание	выручки;	нагрузки на	ограничениям по
резервов летом	– резервный фонд	производство и	корректировке
	позволит	персонал в летнее	производственных
	планировать	время;	мощностей,
	расходы на следующий год.	– снижение производительности труда;	амортизационной политике и производительности труда
		– увеличение затрат на ремонт и эксплуатацию оборудования и на заработную плату.
Проведение	– низкая стоимость;	– существует риск	Соответствует всем
стимулирующей	– простота	невостребованности	ограничениям
акции	реализации.	акции у потребителей

Следующий этап – согласование решения. Коммерческий отдел согласовал выбранное решение с руководителем предприятия, начальником производства и финансовым директором и приступил к реализации данной альтернативы.

Реализация выбранного решения. Чтобы выровнять спрос по сезонам и увеличить количество заказов и приток денежных средств в зимний период было принято решение о проведении рекламной стимулирующей акции. Акция носит название «Закупаем зимой – строим летом!» и является ежегодной. Коммерческий отдел разработал текст и условия, которые были размещены на официальном сайте: «ООО «Стройцем» с 1 декабря 2015 года по 28 февраля 2016 года проводит акцию «Закупаем зимой – строим летом!». Предоставляем возможность бесплатного хранения оплаченной продукции на складе завода до лета 2016 года. Если Вы планируете строительство или работы по благоустройству в течение ближайшего года, у Вас есть прекрасная возможность заранее закупить все необходимые строительные материалы по очень выгодным зимним ценам и оставить продукцию на складе продавца на бесплатное хранение. Акция распространяется на следующие виды продукции:

– плиты перекрытия;

– фундаментные блоки;

– перемычки, прогоны;

– облицовочный кирпич;

– брусчатка, бордюры.»

Главной выгодой для компании стало именно условие оплаты продукции в зимний период. Таким образом, получается, что покупатель приходит зимой, выбирает необходимую ему продукцию, сразу же оплачивает полную стоимость (причём зимой предоставляется небольшая скидка), а летом уже может забрать купленное. Однако у акции есть некоторая особенность, «идущая на руку» заводу. Чтобы не загромождать склад, продукция не изготавливается сразу же, как только покупатель оплатил её. Заказчик должен предупредить менеджеров примерно за месяц до того, как планирует забрать товар, и они отдают заказ в производство.

Оценим результаты принятия данного маркетингового решения. Акция «Закупаем зимой – строим летом!» стала настоящей находкой для компании, позволив не только выровнять спрос по сезонам, но и достичь значения выручки, превышающей затраты. На графике 3.2 представлено соотношение выручки за 2014-2017 и эксплуатационных затрат (величина затрат за эти год менялась незначительно, поэтому затраты представлены одним графиком). Как видно из сравнения графиков, произошло значительное увеличение выручки в зимний период, что позволило на несколько миллионов рублей превысить затраты. Это означает, что оставшиеся средства можно направить на развитие предприятия.

Рис. 3.2. Соотношение выручки и затрат

Таким образом, при помощи акции компании удалось достичь поставленной цели наиболее оптимальным путём. В настоящее время проводится такая же акция, срок её окончания также 28 февраля. Благодаря рекламе акции в СМИ увеличился приток клиентов, что положительно сказалось на финансовом состоянии завода. Реализация управленческого решения в области маркетинга, проводимая коммерческим отделом компании ООО «Стройцем», привела к достижению поставленной цели.

Хотя система принятия решений на предприятии является довольно эффективной, она всё же может быть улучшена. Для совершенствования процесса принятия решений по управлению маркетингом на ООО «Стройцем» рекомендуется действовать в следующих направлениях:

– обеспечение всесторонней информированности. Подготовка определенного решения требует обеспечения всесторонней его информированности, обоснованности. Наряду с этим необходимо учитывать, что принимаемое решение не должно противоречить существующим актам и вышеуказанной директиве. Выполняя эту работу, необходимо исследовать многосторонние зависимости и связи, вызываемые формируемым решением, изучить характер последствий вызываемых решений. При этом руководителю должна быть предоставлена свобода получения сведений по решаемой проблеме от отдела информации ему должна быть представлена возможность получения информации во всех отделах при сборе любых новых данных, которая, по его мнению, необходима для выявления причины существования решаемой проблемы. Руководитель должен быть в курсе последних достижений в свой области, ему следует постоянно работать над повышением своей компетенции по специальности, создавать возможность посещать конференции, семинары, прослушивать специальные лекции и другие занятия;

– совершенствование общей оценки и классификации материалов. Руководитель должен выработать четкий подход к общей оценки материала, определить необходимое число факторов и их содержание, сроки их сбора и обработки, эффективность предполагаемых результатов в соотношении с затратами времени на сбор информации; установить методы и приемы классификации материала и т.п. То есть сбор, общая оценка, обоснованность и сравнимость информации при помощи аналогий, анализа и синтеза, индукции и дедукции, обобщений и ее классификация с использованием различных группировок, статистических таблиц, построение графиков, монограмм, использования корреляционного анализа, математических методов и ЭВМ должны быть управляемыми;

– в процессе изучения маркетинговой проблемы рекомендуется составить перечень фактов для уяснения проблемы, проверить их точность; изучить их с учетом прошлого опыта; проконсультироваться относительно их достоверности, определить главные препятствия в решении проблемы и границы полномочий при ее решении. Такая последовательность изучения и уяснения проблемы направлена на то, чтобы выяснить, нет ли каких-либо скрытых фактов меняющих само существо проблемы;

– обеспечение конкретности и оперативности. Неотложные вопросы должны решаться своевременно, быстро, без лишнего бумаготворчества, реально, с учетом всех важнейших факторов, твердо, в живой связи с коллективом на основе детального ознакомления с ситуацией и конкретными условиями. Наряду с этим оперативность не должна вести к импровизации, суматохе, произвольной и частой смене решений. Если решение формируется и вырабатывается группой специалистов, скажем советом, необходимо организовать работу таким образом, чтобы каждый из специалистов, сохранил индивидуальные положительные черты своей деятельности, направив их на решение данной проблемы;

– руководителю, принимающему маркетинговые решения, необходимо создать в работе дух творческого поиска, обмена мнением, здоровой критики, поиска решения с учетом реальной обстановки, а не руководствуясь правилом взаимных уступок, давления авторитетом и т. п. К тому же следует учитывать, что если сотрудник выдвигает довольно оригинальную и новую идею, она на начальном этапе, как правило, подвергается интенсивному воздействию большинством обсуждающих, превратившихся в оппонентов, в виде вскрытия различных отрицательных аспектов, критики, чрезмерной и не всегда обоснованной и убеждаемой, объективной. Роль руководителя состоит в направляющей и сдерживающей функции предупреждения необоснованной критики, в требовании конкретности и оперативности по существу предложений [8. c. 220];

– при выборе альтернатив предварительно определить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность изыскивать все возможные альтернативы решения. Выбор определенной альтернативы включает оценку эффективности решений, определение ожидаемой отдачи выхода за минусом входа с использованием формально-логических и эвристических методов, базирующихся на творческих способностях и опыте руководителя. Необходимо установить критерии оценки эффективности решения, а исходя из критерия результативности, учитывать крайности;

– использование метода главного звена. Из множества вопросов, подлежащих решению, необходимо выбрать и решать важнейшие, от которых зависит успешное решение проблемы. Умение выбирать главные, ведущие звенья, предопределяющее общий ход развития явления, характеризует научную обоснованность того или иного решения. Руководитель, вырабатывая и принимая решения должен оценивать различные варианты, выбирая наилучшие, главные из них, ключевые;

– обеспечение большей самостоятельности в принятии решения. Каждый работник должен принимать решение самостоятельно, но в пределах своей компетенции, в рамках поставленных задач, приказов и распоряжений вышестоящего руководителя. Никто не должен перекладывать принятие решений на выше или нижестоящих с целью избежать ответственности;

– обсуждение проблем в неофициальной обстановке. Предварительное обсуждение проблемы в неофициальной обстановке необходимо для того, чтобы сгладить возможности возникающих противоречий и расхождений, поскольку исполнители, привыкая к традиционному стилю или методам работы, обычно неохотно меняют привычные методы, кажущиеся им самыми удобными и экономичными, стабильными.

Таким образом, ООО «Стройцем» при решении важных проблем в сфере маркетинга целесообразно обеспечить всестороннюю информированность, конкретность и оперативность, дух творческого поиска, самостоятельность в принятии решений, а также обсуждать решения в неофициальной обстановке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе работы были выполнены все поставленные цели. Рассмотрены теоретические аспекты принятия маркетинговых решений, выявлено, что процесс принятия маркетинговых решений является довольно длительным и сложным, он подразумевает определенную процедуру формирования стратегии и тактики, которая направлена на конкурентную борьбу и получение в ней маркетинговых преимуществ.

Управленческие решения в зависимости от разных критериев классификации делятся на хорошо и плохо структурированные, на решения в

условиях определенности, в условиях риска и в условиях неопределенности. По количеству этапов реализации решения бывают с одним или несколькими этапами. По содержанию выделяют стратегические и тактические решения.

Основными этапами процесса принятия маркетинговых решений являются: осознание проблемы и её предвидение, формулировка проблемы, подготовка решения проблемы, принятие решения и контроль его реализации. Для успешного принятия решений по управлению маркетингом в России одной из главных задач является развитие методики и методологии решения в условиях определенности, риска и неопределенности. Это связано с тем, что развитие бизнеса в стране происходит в условиях неполной информации.

Установлено, что принятие решений по управлению маркетингом требует использования целого комплекса методов: для решений в условиях риска уместнее использовать методы теории вероятностей и математической статистики, в условиях неопределенности более целесообразным является использование теории игр Неша и «байесовский подход». Метод моделирования в принятии маркетинговых решений позволяет описать реальность и лучше понять её. Для принятия решений по управлению маркетингом всё чаще применяются экспертные и эвристические методы для разработки долго- и среднесрочных прогнозов спроса. Наиболее распространенными методами экспертной оценки являются метод Дельфи и метод мозгового штурма.

В курсовой работе была проанализирована деятельность ООО «Стройцем» в сфере принятия решений по управлению маркетингом. ООО «Стройцем» является производителем и продавцом строительных материалов, а также успешным застройщиком. Предприятие характеризуется эффективной линейно-функциональной структурой управления, которая включает такие структурные подразделения, как общий отдел, коммерческий отдел, бухгалтерия, юридический отдел, отдел кадров, отдел сбыта, отдел производства, техотдел. В 2014-2017 годах в целом предприятие характеризовалось положительной динамикой экономических показателей: выросла выручка от реализации продукции с 330 млн. рублей в 2013 году до 450 млн. рублей в 2017 году. Прибыль от продаж выросла почти в два раза: с 16,5 до 36 млн., а рентабельность продаж – с 5% до 8%.

Так как на предприятии отсутствует маркетинговый отдел, принятием решений в сфере маркетинга занимается коммерческий директор, начальник ООО «Стройцем» и другие должностные лица в зависимости от характера управленческого решения. Как правило, на предприятии такие решения согласовывают и с экономистами предприятия, бухгалтерами для получения оценки целесообразности определенной альтернативы.

Для усовершенствования системы принятия решений по управлению маркетингом на предприятии было рассмотрено принятие конкретного маркетингового решения. В ходе рассмотрения был выявлен положительный результат такого решения, его преимущества. Однако для повышения качества и эффективности принятия решений по управлению маркетингом на предприятии рекомендуется действовать в таких направлениях, как обеспечение всесторонней информированности, улучшение атмосферы для принятия решений, использование для этого неофициальной обстановки, совершенствование общей оценки и классификации материалов, использование метода главного звена, повышение самостоятельности в принятии решений.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андреев С. И. Принятие решений в маркетинговых ситуациях // Маркетинг в России и за рубежом. – 2016. – №1. – С. 23-25.

2. Длигач А. А. Проблемы существования отдела маркетинга. Наши реалии / А. А. Длигач, Н. Л. Писаренко // Маркетинг в России и за рубежом. – 2017. – №3. – С.114-119.

3. Информационный портал по менеджменту и управлению [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.infomanagement.ru

4. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М: Росинтер, 2010. – 486 с.

5. Лукичёва Л. И. Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации» / Л. И. Лукичева, Д. Н. Егорычев. – М.: Омега-Л, 2016. – 383 с.

6. Сайт завода строительных материалов ООО «Стройцем» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://eurobeton.su

7. Тибца В. Р. Процесс принятия решений в менеджменте [Электронный ресурс]: Экономический интернет-журнал «Nota Bene». – Режим доступа: www.nbene.narod.ru1

8. Фирсова И. А. Управленческие решения: учебник для бакалавров / И. А. Фирсова, О. В. Данилова, С. В. Карпова. – М.: Юрайт, 2014. – 399 с.