Психологическая поддержка персонала, как критерий управления и эффективности деятельности современной организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современный этап развития общества характеризуется изменением роли человека в производстве. На сегодняшний день работник в организации – это решающий фактор обеспечения конкурентоспособности компаний. Инвестировать в развитие человеческих ресурсов играет большую роль, чем инвестирование в увеличение производственных мощностей. Успех любой организации во многом зависит от ее сотрудников. Это связано с тем, что технологические возможности производства во многих сферах экономики исчерпали себя, а человеческий фактор остается не до конца изученным. Уже недостаточно разбираться в технических, экономических и финансовых аспектах деятельности предприятия, необходимо понимать психологию людей, понимать механизм межличностных отношений, механизм поведения людей. Поэтому современный менеджмент – это прежде всего, управление людьми, персоналом.

В последние годы было опубликовано большое количество научных работ, посвященных работе с персоналом, однако эту область нельзя считать до конца разработанной.

Вопросы подбора кадров, их расстановка, переподготовка работников, анализ трудовых процесса широко освещены в современной литературе и периодике. То есть проблема содержания функций управления персоналом достаточно разработана. В то же время недостаточно исследований по эффективности управления персоналом, в частности ее психологической стороны. В частности не единого подхода к психологической поддержке в системе управления персоналом. Это связано с тем, что понятие такой системы и ее организации, появилось в России сравнительно недавно, а также со сложностью и многоаспектностью проблемы.

Данным фактом подтверждается актуальность темы исследования.

Цель исследования – изучение психологической поддержки в рамках уравления персоналом современной организации и определение направления повышения эффективности процесса.

Объект исследования – эффективность управления персоналом современной организации.

Предмет исследования – политика психологической поддержки персонала современной организации.

Достижению цели исследования способствует решение следующих задач:

1. Изучить содержание понятия психологическая поддержка персонала;
2. Изучить содержание понятия эффективности управления персоналом;
3. Провести анализ уровня системы управления персоналом магазина ООО «Уралец»;
4. Разработать систему мероприятий по совершенствованию системы психологической поддержки персонала магазина ООО «Уралец»;

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных авторов, которые рассматривали проблему управления персоналом, внедрения инноваций в этот процесс.

В работе были использованы материалы учебных пособий, монографий, сборников научных конференций, публикаций в периодической печати.

Теоретическая значимость исследования состоит в обобщении теоретических основ и практического применения методов совершенствования системы управления персоналом.

Практическая значимость состоит в разработке конкретных мероприятий, направленных на совершенствование системы управления персоналом на предприятии.

Работа состоит из следующих структурных элементов: введение, основная часть, заключение, список литературы, приложения.

1. ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПЕРСОНАЛА, КАК КРИТЕРИЙ УПРАВЛЕНИЯ И ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Управление персоналом: понятие, сущность, цели, задачи, функции

Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Поэтому концепция управления предприятием выделяет из большого числа функций управленческой деятельности, функцию, которая связана с управлением кадровой составляющей – персоналом организации.

Обратимся к истории вопроса.

В начале ХХ века, американские ученые Ф.Тейлор и Ф.Гилберт первыми высказали мысль о том, что работники не просто винтики в производственном процессе, которые легко можно заменить. Чем опытнее работник, чем больше времени он трудится на предприятии, тем выше производительность его труда. Они доказали, что эффективность труда новичков гораздо ниже чем у тех, кто успел освоиться на рабочем месте [6, С. 23].

Ф. Тейлор предложил новый способ организации процесса производства, так называемый «конвейер». Идея заключалась в том, что производственный процесс разбивался на отдельные участки, для каждого из них вырабатывался оптимальный набор рабочих движений. И этим движениям нужно было обучить рабочих. Каждый работник выполнял одну и ту же простейшую операцию. В сумме такие операции приводили к созданию определенного продукта.

Сначала такой способ имел колоссальный успех. Резко возросла производительность труда. Работодатели стали заботиться о сохранении постоянных работников, чтобы не тормозить скорость конвейера [6, С.45].

Но данный способ наряду с положительными, имел и отрицательные стороны. Многократное повторение одних и тех же операций приводит к снижению внимания и увеличению числа ошибок. К тому же однообразный труд утомителен и быстро надоедает. По мнению Ф. Тейлора инициатива и творчество работников становятся бессмысленными и вредными.

Но, несмотря на недостатки данной идеи, Ф. Тейлор впервые обратил внимание на человеческий фактор в процессе производства и доказал его значимость. Это положило начало многочисленным экспериментам по исследованию роли человека в производстве, научной организации труда. Например, в результате экспериментов, было доказано, что заинтересованность со стороны администрации к интересам работников приводит к улучшению трудовых показателей.

В послевоенные годы, такой фактор как автоматизация производства, повсеместно внедрявшаяся на фабриках, произвела настоящий бум в промышленном производстве. Новые технологии позволяли создавать машины, которые могли выполнять операции вместо человека. Появилась идея, что в будущем машины полностью вытеснять человека из процесса производства, поскольку они не нуждаются в отдыхе и заработной плате, а также с успехом справляются с работой. Но через определенное время стало понятно, что первые автоматические линии морально устарели и уже не могут создавать новые товары. Для производства нового продукта, требовалось полное техническое переоснащение производства. Таким образом, стало понятно, что машины никогда не смогут вытеснить человека из производственного процесса, так как не обладают нужной степенью универсальности. Их назначение – выполнять вспомогательные функции, облегчая труд работника. Только человек является универсальным ресурсом, который способен к учебе и поэтому не нуждается в постоянной замене. Этим обусловлено формирование новой концепции организации производства [16, С.78].

Следующий этап в практике управления персоналом – возникновении концепции человеческих ресурсов. Любая организация обладает пятью ресурсами:

• материальными. К ним относятся задания, оборудование, сооружения и т.д.;
• Информационными (знания и технологии);
• сырьевые ресурсы;
• финансовые ресурсы;
• людские ресурсы, т.е. сотрудники организации.

Основная роль отводится людям. Это они создают технологии по добыче и переработке сырьевых ресурсов, занимаются эксплуатацией зданий, сооружений и оборудования, управляют финансами и принимают решения по их эффективному использованию, разрабатывают новые технологии и накапливают знания. И самое главное – люди управляют людьми.

Таким образом, от уровня подготовленности, заинтересованности и слаженности действий сотрудников предприятия зависит эффективность функционирования со всех остальных ресурсов предприятия. Из всего сказанного следует, что работники являются ключевым ресурсом организации.

Самой современной теорией в науке о персонале является теория человеческого капитала. Это мера воплощения в человеке способности приносит доход. Работники, согласно данной теории, рассматриваются как особая форма капитала, который обеспечивает конкурентное преимущество организации.

Человеческий капитал нуждается в инвестициях. К ним относятся расходы на образование, поддержка здоровья, миграцию и т.д. От инвестиций ожидают определенной отдачи. К ней относят:

• для компании: возрастание нормы прибыли, повышение стоимости компании;
• для самого работники: более высокий уровень заработной платы, удовлетворение от избранной работы, улучшение условий труда [19, С. 56].

Идея человеческого капитала оказала серьезное влияние на экономическую политику большинства развитых государств. Благодаря данной теории изменилось отношение общества к вложениям в человека. Эти вложения стали рассматривать, как необходимые для обеспечения эффективности деятельности предприятия.

Персонал организации в современном понимании – это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых трудовым договором найма.

В отечественной и зарубежной науке и практике управления чаще всего применяются такие понятия, как «кадры» и «персонал».

Кадры – это совокупность работников, объединенных в коллектив для совместного достижения общих целей предприятия. К кадрам не относятся временные работники, совместители, внештатные сотрудники.

Персонал – это весь личный состав работников, включая постоянных и временных. Кроме того, персонал в управленческой науке определяется как социально-экономическая категория, выражающая социальную общность работников конкретного предприятия. Персонал характеризуется численностью, структурой, профессиональной пригодностью и компетентностью. Распределение персонала отражается по участию в основных видах деятельности организации [24, С. 67].

Так выделяется персонал основных видов деятельности. К нему относятся лица, работающие в основных и вспомогательных подразделениях, в аппарате управления, занятых созданием продукции, услуг или обслуживающих эти процессы. В отдельную группу выделяют персонал неосновных видов деятельности, непроизводственной. К ним относятся работники жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы.

По характеру трудовых функций персонал делится на рабочих и служащих. В деятельности рабочих преобладает физический труд. Они непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера [24, С. 65].

Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, бухгалтерские, юридические и другие функции. Служащие занимаются преимущественно умственным и интеллектуальным трудом.

Руководители осуществляют функцию общего управления. Они имеют право принимать решения и в подчинении у них находятся другие работники. Условно руководителей можно разделить на три уровня: высший (руководство организацией), средний (главы структурных подразделений), низовой (работают непосредственно с исполнителями). К руководящему составу относятся также заместители руководителей и главные специалисты.

От кадрового состава зависит слабость и сила организации. Принимаемые сотрудниками на любом рабочем месте профессиональные решения обусловливают эффективность осуществления производственных задач и формируют общую успешность и результативность деятельности организации.

Важно контролировать, побуждать сотрудников, чтобы создать условия для полной реализации их профессионального багажа и сформировать желание трудиться качественно и производительно, другими словами руководить персоналом [30, С. 632] .

Руководство персоналом – это комплексное целенаправленное воздействие на трудовой коллектив с целью обеспечения оптимальных условий для творческого инициативного и созидательного труда работников, направленного на достижение целей организации. Необходимость руководить и управлять сотрудниками предприятия обусловило появление новой научной дисциплины – управление персоналом.

Существует множество определений того, что такое управление персоналом.

Немецкие ученые С. Марр и Г. Шмидт считают, что «это сфера деятельности, характерная для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала», а наука управления персоналом – это научная дисциплина, которая занимается данным комплексом проблем» [17, С. 148].

Американский ученый Р. Дафт акцентирует внимание на заботу о качестве людских ресурсов. Он говорит, что «это деятельность по привлечению, подготовке и сохранению эффективности рабочей силы».

Интересно мнение другого американского ученого М. Аристотеля, который сделал попытку «развести» понятия «управления персоналом» и «управление человеческими ресурсами». По его мнению, можно выделить три различия:

1. Управление персоналом – это вид деятельности, направленный на работников, не руководителей, а управление человеческими ресурсами более ориентировано на руководителей;
2. Управление персоналом – это деятельность службы управления персоналом, а управление человеческими ресурсами – это совместные усилия службы по управлению персоналом и всего руководящего состав организации;
3. Управление персоналом имеет в основном утилитарный характер, т.е. направлено на достижение конкретных практических задач, а управление человеческими ресурсами имеет, прежде всего, стратегическую направленность и нацелено на долгосрочное развитие организации [17, С. 67].

На основании изложенных точек зрения, сформулировано определение: управление персоналом – это наука, изучающая различные факторы, которые позволяют организации максимально эффективно использовать имеющиеся людские ресурсы, формировать желаемое производственное поведение у сотрудников при наиболее полном и качественном достижении организационных и личных целей.

Управление персоналом нацелено на эффективное формирование, использование и развитие имеющихся кадров предприятия.

Основой управления персоналом предприятия является механизм управления, включающий в себя принципы, функции, методы управления и стиль руководства. Под принципами управления персоналом понимаются некоторые фундаментальные истины (или то, что считается истинами в настоящее время), на которых должна строиться система управления персоналом предприятия. Важное место в системе управления персоналом занимают методы управления, которые представляют способы воздействия на персонал и подразделяются на административные, экономические и социально-психологические. Те методы, которые наиболее часто применяются руководителем при взаимоотношениях с подчиненными, определяют его стиль руководства.

Существуют различные точки зрения относительно того, что относить к числу функций управления персоналом. Согласно наиболее распространенному мнению, к таким функциям относятся:

• поиск и отбор персонала;
• регулирование численности персонала;
• адаптация вновь нанятых сотрудников;
• оценка квалификации и профессионально важных качеств;
• организация обучения и развития;
• формирование кадрового резерва;
• оценка результатов труда;
• формирование системы оплаты труда;
• организация системы льгот и компенсаций;
• поддержание социально-психологического климата;
• формирование корпоративной культуры;
• оформление трудовых отношений и кадровое делопроизводство.

Функции – это виды деятельности, с помощью который и управляют

персоналом. Именно в функциях раскрывается содержание управления как процесса [16, С. 56].

Все вышесказанное позволяет сделать ряд выводов.

Главным конкурентным преимуществом предприятия в современных рыночных условиях, является его персонал. Впервые на роль человеческого фактора обратил внимание американский ученый Ф.Тейлор, в начале ХХ века. Это связано с новым способом производства – «конвейером».

В эпоху автоматизации производства утвердилась новая концепция производства, где только человек являлся универсальным и ключевым ресурсом. От уровня его подготовки и уровня производительности труда зависит эффективность работы предприятия в целом.

Итак, персонал, или кадры – это совокупность работников предприятия, выполняющих работу, связанную как с основной и с неосновной деятельностью. В зависимости от выполняемых функций и видов деятельности персонал подразделяется на несколько категорий и групп.

Необходимость руководства людскими ресурсами обусловило появление новой научной дисциплины – управление персоналом. Выделение управления персоналом в отдельную управленческую функцию помогает организации в достижении ее целей, способствует росту конкурентоспособности и эффективности.

1.2 Система управления персоналом

Управление персоналом, представляет собой систему, которая является

частью общей системы организации. Организация, как и любая система обладает определенными свойствами . От эффективности работы этой системы зависит достижение главной цели организации.

Система управления персоналом - это обязательная и важнейшая составляющая функционирования организации, от которой зависит ее успех.

По мнению Н.В. Суровкина, управление персоналом имеет объект и субъект управления, а также функции, которые реализуются с помощью определенных методов [23, С. 67].

Система управления персоналом организации – это упорядоченная совокупность элементов, которые определяют трудовую жизнь персонала. Все элементы взаимосвязаны между собой причинно-следственными связями и образуют единое целое. Отсюда следует наиболее распространенное определение системы управления персоналом – совокупность функциональных подсистем общего управления и управления персоналом, объединенных едиными целями и задачами на основе единых принципов и методов управления.

Как определяет систему управления персоналом А.Я. Кибанов – это система, которая предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления, вертикальными и горизонтальными функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений [20, С. 98].

Данная система состоит из отдельных подсистем, к которым можно отнести:

• подсистему условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, техники безопасности, охраны окружающей среды);
• подсистему трудовых отношений анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, управление производственными конфликтами, социально-психологическая диагностика);
• подсистему оформления и учета персонала (оформление и учет приема, увольнения, перемещений, информационное обеспечение системы кадрового управления);

- подсистему планирования, прогнозирования и маркетинга персонала (разработка стратегии управления, анализ кадрового потенциала, прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка).

- подсистему развития персонала (обучение, переподготовка и повышение квалификации, планирование карьеры, профессиональная и социально-психологическая адаптация сотрудников); здесь выполняется вся образовательная деятельность внутри предприятия и за его пределами, которая направлена на профессиональное развитие сотрудников, на формирование у них личного знания;

• подсистему анализа и развития средств стимулирования труда (нормирование и тарификация трудового процесса, разработка системы оплаты труда, использование средств морального поощрения, форм участия в распределении прибыли, управление трудовой мотивацией). Данная подсистема еще может носить название подсистемы мотивации и стимулирования персонала. Важное значение в данной области занимает материальное стимулирование – оплата труда, премирование. Однако, немаловажное значение занимает и дополнительные формы мотивации, такие как моральное вознаграждение.
• подсистему юридических услуг (решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности);
• подсистему развития социальной инфраструктуры (организация питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитие культуры и физического воспитания, охрана здоровья, организация отдыха);
• подсистему разработки организационных структур управления (анализ и проектирование сложившейся организационной структуры, разработка штатного расписания).
• - подсистему организации инновационной деятельности персонала, которая реализует установленные взаимосвязи и распределение функций между работниками, занимающимися инновационной деятельностью [24, С. 65]

В указанных подсистемах объединены однородные функции, возложенные на различные структурные подразделения службы по управлению персоналом. В зависимости от размеров организации, состав подразделений меняется: в небольших организациях подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, в то время как в крупных функции каждой подсистемы выполняет, как правило, отдельное подразделение

Кроме того, управление персоналом можно разделить на такие две взаимосвязанные системные категории:

- административное управление – это такие управленческие действия, как предвидение, прогнозирование, анализ, планирование, разработка и принятие решений, организация, руководство, постановка задач, координация и контроль исполнения. Объектами управления при этом являются такие категории: процесс, функция, информация, человек;

- социально-психологическое управление персоналом – такие управленческие действия, как мотивация, обучение, развитие, наставничество, проявление заботы и оказания поддержки. Объектом управления при этом служит человек, как личность со своими взглядами, интересами [30, С. 632].

Основой для построения системы управления персоналом являются принципы, т.е. правила и методы, разработанные наукой и опробованные на практике.

Различают две группы принципов построения системы:

- принципы, которые характеризуют требования к формированию системы;

- принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

К первой группе относятся следующие принципы: обусловленности функций управления персоналом целями производства, первичности функций управления персоналом, оптимальности соотношения интр – и инфрафункций управления персоналом, оптимальности соотношения управленческих организаций, потенциальных имитаций, экономичности, прогрессивности, перспективности, комплексности, оперативности, оптимальности, простоты, научности, иерархичности, автономности, согласованности, устойчивости, многоаспектности, прозрачности, комфортности [30, С. 632].

Ко второй группе можно отнести принципы концентрации, специализации, параллельности, адаптивности, преемственности, непрерывности, ритмичности, прямоточности.

Таким образом, управление персоналом – это важная составляющая функционирования организации, от эффективности, построения которой зависит успех организации. Система представлена подсистемами, каждая из которых выполняется определенные функции.

1.3 Психологическая поддержка, как критерий эффективности управления персоналом

В теории и методология управления персоналом уделяется большое внимание проблеме оценки эффективности этого процесса.

Определение эффективной работы звучит так: «это работа, выполненная в запланированный промежуток времени и с запланированным объемом использованных ресурсов». Для того, чтобы определить насколько эффективно ведется работа с персоналом, необходимо провести диагностику состояния этой работы. В результате диагностики выявить слабые места и дать рекомендации по их улучшению.

Эффективность – это обобщающий критерий качества деятельности, который основывается на таких показателях как точность, надежность, быстродействие и стабильность. [24, С.89]

Точность – это соответствие действий специалиста заданному алгоритму. Надежность – это способность специалиста поддерживать требуемые рабочие параметры в условиях усложнения деятельности. Быстродействие состоит из показателей: своевременности, времени прохождения информации внутри системы управления, времени реакции до реализации необходимых действий после подачи экстренного сигнала.

Стабильность работы специалиста определяется нахождением в заданных рамках качества в определенный период времени [29, С. 78].

Оценка эффективности возможна при наличии полной информации о работниках. Такая оценка проводится на протяжении всех фаз управленческой деятельности и обеспечивает функционирование бесперебойной обратной связи.

Для проведения диагностики необходимо определить критерии оценки. Выбор их зависит от того, что берется за основу: деятельность руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей.

Во многих российских предприятиях оценка эффективности управления персоналом, либо не проводится совсем, либо применяются классические методики использования специальных показателей, среди которых: текучесть персонала, время, затраченное на обучение персонала. Такие методики, говорят о том, что специалисты управления персоналом, далеки от основного производства.

Теоретическая и методологическая основа оценки эффективности управления персоналом развита меньше чем в странах Запада. Наиболее яркими являются три основных подхода в управлении персоналом: американский, японский, западноевропейский [38, С. 565].

Зарубежные модели оценки эффективности отличаются от российской. В частности, в американской системе управления персоналом, персонал считается основным источником повышения эффективности. Ему предоставляется достаточная степень автономии. Подбор персонала проводится на основании уровня образования, практического опыта, психологической совместимости, умения работы в коллективе, узкая специализация менеджеров, инженеров и ученых.

В немецких фирмах, назначение сотрудников на высшие должности проводится выбором претендентов из своего коллектива, не прибегая к найму со стороны. Практикуется оценка и аттестация персонала, которая носит конфиденциальный характер. Если работник не согласен с оценкой своего труда, он может обратиться к начальству. Рядовые сотрудники активно участвуют в управлении предприятием в составе наблюдательных советов, которые не являются профсоюзами [41, С. 78].

. Спецификой управление персоналом в практике японских компаний являются: система пожизненного найма, система кадровой ротации, система подготовки на рабочем месте, система репутаций и система мотиваций. Все пять систем действуют в тесной взаимосвязи и создают атмосферу японского кадрового менеджмента.

Текучесть персонала не является абсолютным показателем эффективного управления персоналом, поскольку иногда лучше сократить численность работников предприятия.

Важным фактором, который следует рассматривать для определения эффективности управления персоналом, является производительность труда.

Следующий фактор – это мотивация персонала. Мотивация - это побуждение сотрудников к достижению цели компании при соблюдении собственных интересов. Эффективная мотивация означает баланс между требованиями работодателя и желанием работника, побуждая работника к достижению цели компании. Важно, чтобы работники осознали, что только при достижении целей компании могут быть достигнуты и его личные цели. Это объясняется тем, что прибыль компании является источником выплаты дополнительного вознаграждения. В том случае, если прибыли не будет, то ничьи интересы не будут достигнуты. Существующие методы мотивации ориентируются на эффективность и экономичность. Поэтому теория управления мотивацией должна уделять внимание проблеме оценке эффективности управления.

Оценка эффективности управления мотивацией содержит два вида оценки. Первая – оценка экономической эффективности. Экономическая эффективность включает следующие показатели: производительность, себестоимость, рентабельность, качество труда персонала. Вторая – социальная оценка, которая включает приверженность персонала своей организации, настрой работников на работу с высокой отдачей в ее интересах, степень удовлетворенности основных потребностей работников. Указанные выше факторы служат основанием оценки эффективности управления персоналом организации. Существующие критерии можно разделить на психологические и непсихологические [40, С. 34].

Таблица 2 - Критерии эффективности управления персоналом организации

Непсихологические (экономические)	Психологические (социальные)
Качество продукции	Самооценка коллектива
Нововведение	Удовлетворенность работой
Прибыльность	Вовлеченность сотрудников
Производительность	Авторитет руководителя
	Мотивация персонала

Следует отметить, что прибыльность и экономичность являются факторами эффективного руководства. Авторитет руководителя характеризуется следующими качествами: способность к стратегическому планированию и прогнозированию, умение создавать команду управленцев, вовлекать ее в процесс принятия решений, делегирование полномочий, способность принимать нестандартные творческие решения в условиях риска, уверенность в своих силах и ориентация на успех и т.д. Обобщив, все перечисленное, можно заключить, что руководитель, обладающий авторитетом, должен соединять в себе следующие качества: здравый смысл, способность видеть ситуацию со стороны, фантазию, умение анализировать и эффективно выполнять работу.

Стоит обратить внимание на вовлеченность персонала в работу организации. Основными факторами, влияющими на этот показатель являются: вдохновляющее лидерство, сильная корпоративная культура, акцентирование на вопросах развития талантов, сильное чувство ответственности. Исследование по уровню вовлеченности персонала проводятся анкетированием. Набор вопросов анкеты зависят от цели исследования [37, С. 245].

Измерение и оценка эффективности существующей на предприятии системы управления персоналом позволит вовремя заметить проблемы и принять решения по их устранению.

На сегодняшний день существует множество различных подходов к определению эффективности функционирования системы управления персоналом. Однако до сих пор не выработана единая методика.

В частности, в зарубежной практике используют методы экспертных оценок, метод бенчмаркина, оценки отдачи инвестиций в персонал.

Метод экспертных оценок состоит в проведении опроса руководителей структурных подразделений на предмет выяснения их мнения о работе менеджеров по персоналу в компании. Достоинством этого метода является простота и возможность проведения этого исследования силами самих сотрудников организации, без привлечения дополнительных ресурсов. Недостаток – субъективные оценки.

Метод бенчмаркинга – предполагает сопоставить показатели деятельности кадровой службы с аналогичными данными других компаний. Данный метод достаточно сложный и требует большой подготовки, поскольку осуществляется в несколько этапов. Недостаток заключается в его дороговизне.

В российской практике следует отметить методику, предложенную Е.В. Талицких, который соотносит эффективность системы управления персоналом с результатами независимой оценки деятельности службы управления персоналом и формирует систему из семи показателей: профессиональные качества работников, которые оцениваются в результате аттестации внешними консультантами; процент закрытых вакансий, определяемый руководителем организации; процент ошибок производственной деятельности, определяемый внешними консультантами; состояние рабочего климата в коллективе, определяемый на основании опросов работников внешними консультантами; уровень текучести персонала, путем изучения внутренней статистики.

Другие исследователи Одегов Ю., и Котов Л. предлагают оценивать эффективность управления персоналом с экономической точки зрения. Ими был предложен способ определения соотношения затрат на обеспечение организации квалифицированными кадрами и получения результатов деятельности путем отношения издержек на поиск и обучение персонала к прибыли организации. Авторы предлагают оценивать с помощью трех показателей: количества укомплектованности штата, качественной укомплектованностью штатного состава, уровня выполнения обязательств по подбору количества работников.

Таким образом, на сегодняшний день существует четыре группы подходов к оценке эффективности управления персоналом: экспертной оценки, бенчмаркинга, сопоставления затрат и экономического эффекта, анализ социально-экономических факторов деятельности работников.

Перечисленные группы имеют недостатки, которые осложняют их использование. К ним относятся: субъективность, трудоемкость, ограниченность внешней информации и т.д.

В заключении необходимо отметить, что эффект от правильно проводимой политики управления персоналом организации выражается в следующих показателях:

- рост выпуска продукции в результате роста производительности труда, повышение ее качества и ассортимента;

- удовлетворенность трудом. Данный показатель выражается в повышении производительности труда и уменьшении ущерба от текучести кадров;

- возможное относительное сокращение средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально-ориентированных работников. Эффект выражается в экономии средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В МАГАЗИНА ООО «УРАЛЕЦ»

2.1 Общая характеристика предприятия

Магазин «Уралец». Адрес ул. М.И. Калинина д. 10. График работы магазина: в будни с 09.00 до 19.00, в субботу с 09.00 до 18.00, в воскресенье с 09.00 до 17.00.

Сфера деятельности: розничная торговля электробензоинструментом. Штат магазина состоит из десяти человек: директор, старший продавец, семь продавцов, два грузчика. Отметим, что в анкетировании директор магазина не принимала участие.

Рассматривая работу магазина отметим, что на сегодняшний день рынок электроинструмента довольно обширный. Он представлен продукцией как отечественного производителя так и ведущих мировых лидеров. Если первый отличается доступностью цены, но зачастую, низким качеством эксплутационно - технических характеристик, то второй -значительно превосходя в качестве российские аналоги ,зачастую отпугивает потребителя высокой стоимостью.

У магазина заключены договора на долгосрочное сотрудничество с оптовыми и мелкооптовыми поставщиками электроинструмента, запасных частей к нему и расходных материалов.

Руководство арендует помещение под магазин большой площадью, что позволяет представлять на прилавках все образцы ассортимента предлагаемой продукции. Помещение расположено на «красной линии» проходимости.

Ассортимент предлагаемых к продаже товаров формируется в примерно равном соотношении: отечественный производитель и ведущие мировые бренды.

В номенклатуру реализуемой продукции входит вся линейка, относящаяся к категории «электроинструмент» и «бензоинструмент». Т.е присутствуют дрели, перфораторы, электро- и бензопилы, электролобзики, электрические шлифовальные машины: угловые и торцевые, электрические шуруповёрты и т.п.

Постоянно обновляется широкий ассортимент «расходников», использующихся при эксплуатации электроинструментов, также сопутствующих материалов.

Налажены контакты с ремонтно-сервисной службой, которой осуществляется гарантийное и послегарантийное техническое обслуживание электроинструмента.

Персонал торговой точки технически подготовлен и специально обученн.

Прежде, чем закупать инструмент для магазина руководство проводит детальный анализ спроса, который освещает следующие вопросы: Какие электроинструменты чаще всего покупают? Какие больше используют? Чем бы хотели воспользоваться, если бы была такая возможность? Чтобы это выяснить, проводится обсуждение с продавцами магазина, конкурентный аналих аналогичных торговых точек, беседа с местными ремонтниками и строителями.

Наибольшим спросом пользуются крупные строительные электроинструменты: электродрели, перфораторы, отбойные молотки. Несколько реже спрашивают электропилы, рубанки, триммеры, культиваторы и, даже, металлоискатели. Инструменты соответствуют высокому качеству и рассчитаны на длительную работу.

Клиентами магазина являются мелкие строительные или ремонтные бригады, специалисты, занимающиеся сборкой мебели, садоводы, домашние умельцы, а также люди, самостоятельно делающие ремонт своего жилища. Профессионалы покупают инструмент только в тех случаях, когда у них выходит из строя собственный, и при этом он «позарез» нужен, то остальные клиенты порой даже не знают толком, что им нужно. Для специалистов магазина это самая сложная категория. Для них обязателен подробный инструктаж.

Помещение оборудовано полками и стеллажами, на которых выставлены образцы. В ассортименте имеются различные каталоги и инструкции к технике. Для распоряжении продавцов имеется несколько компьютеров, в которых указан ассортимент товара и его остаток на складе.

2.2 Анализ уровня системы психологической поддержки персонала

Анализ психолого-педагогической литературы позволил установить, что

оценка эффективности управления мотивацией содержит два аспекта оценки. Первая – оценка экономической эффективности. Экономическая эффективность включает следующие показатели: производительность, себестоимость, рентабельность, качество труда персонала. Вторая – социальная оценка, которая включает приверженность персонала своей организации, настрой работников на работу с высокой отдачей в ее интересах, степень удовлетворенности основных потребностей работников.

Настрой работников на работу является показателем эмоционального комфорта работников, отсутствия профессионального выгорания, являющегося показателем наличия стресса на рабочем месте.

Таким образом, указанные выше факторы служат основанием оценки эффективности управления персоналом организации. Существующие критерии можно разделить на психологические и непсихологические. В своей работе мы сделаем уклон на анализ психологических критериев, таких, как эмоциональное выгорание, что является косвенным показателем мотивационных и эмоциональных детерминант и в целом психологическое здоровье персонала.

Базой исследования, как указано выше стал магазин ООО «Уралец». В рамках экспериментальной части исследования были поставлены следующие задачи:

1. Дать характеристику магазина ООО «Уралец»;
2. Провести анализ уровня системы психологической состояния и психологической поддержки персонала магазина;
3. Разработать систему мероприятий по совершенствованию системы;
4. Обосновать эффективность мероприятий по совершенствованию

системы психологической поддержки ерсоналом магазина ООО «Уралец»;

Оценка экономической эффективности магазина свидетельствуют о прибыльности организации, и косвенно влияют на деятельность персонала

Данные показателей торгово-экономической деятельности магазина свидетельствуют о том, что в 2016 году магазин значительно улучшил показатели всей деятельности. Так, видно, что товарооборот увеличился на 93%. Валовой доход увеличился почти в 6,5 раз, в связи с чем уровень валового дохода к товарообороту в 2001 г. составил 67,4%, что на 47,4% больше, чем в предыдущем году.

Подчеркнем, что рост прибыли магазина повлиял на материальные стимулы персонала. Так, по итогам 2015 года персоналу была выплачена премия, которая ранжировалась в завиимости от объема продаж и составляла не менее 50% от ежемесячного оклада.

Таким образом, в организации имеет место материальные стимулирование персонала.

В свою очередь для социальной оценки персонала, в частности изучения настроя работников на работу и степени удовлетворенности основных потребностей работников было проведено тестирование и наблюдение за работниками. В работе нами были использованы психодиагностические методики и анкета.

С целью изучения степени удовлетворенности работниками своей работой мы проводили анкетирование, направленное на изучение уровня эффективности сотрудника, а также тестирование, целью которого стало изучение уровня тревожности и агрессивности сотрудников, их психического состояния, а также наличие у них синдрома эмоционального выгорания.

Тестирование проводилось с помощью опросника на выгорание (MBI), авторами которого являются американские психологи К. Маслач и С. Джексон и адаптирован Н.Е. Водопьяновой. Заметим, что данная методика широко применяется при диагностике профессионального выгорания, как показателя профессионального стресса. Опросник позволяет диагностировать интегральный показатель выгорания, указывающий на его степень (низкая, средняя, высокая, очень высокая) и уровень профессионального выгорания по трем субшкалам: эмоциональное истощение, деперсонализация/цинизм, профессиональная успешность (Приложение А).

Для исследования уровней тревожности, агрессивности, фрустрации и ригидности у слушателей использована методика диагностики самооценки психических состоянии (по Г. Айзенку), данный тест давно и широко используется для самодиагностики среди различных групп респондентов и показал свою валидность и надежность. Опросник самооценки психических состояний предназначен для диагностики уровня выраженности таких состояний как тревожность, фрустрация, агрессивность, ригидность. Опросник представляет собой перечень из сорока утверждений, которые испытуемый должен оценить относительно себя по трихотомической шкале (варианты ответов: «подходит», «подходит, но не очень», «не подходит»). При этом утверждения сгруппированы в 4 шкалы: тревожность, фрустрация, агрессивность, ригидность. Методика диагностирует низкий, средний и высокий уровень данных показателей (Приложение Б).

Исследование актуального психического состояния персонала магазина и его динамики проводилось с помощью теста дифференцированной самооценки функционального состояния «Самочувствие. Активность. Настроение» (САН) (Доскин В.А., Лаврентьева Н.А., Мирошников М.П., Шарай В.Б., 1973), предназначенного для оценки функционального состояния и его изменения под влиянием различных воздействий в естественных условиях (работа, учеба). Методика САН используется при оценке психического состояния здоровых и больных психоэмоциональной реакции на нагрузку. Тест валидизирован и стандартизирован на отечественной выборке, широко используется в психодиагностике, особенно в исследованиях связанных с психопрофилактикой и позволяет диагностировать психофизиологический феномен ― утомление (Вассерман Л.И., Щелкова О.Ю., 2004; Вассерман Л.И., Трифонова Е.А., Щелкова О.Ю., 2011). Методика представлена 30 парами слов и словосочетаний, описывающих самочувствие, активность и настроение (10 пар на каждое состояние). Самооценка характеристик своего функционального происходит по семиступенчатой шкале (Приложение Е.).

При анализе функционального состояния обращается внимание на соотношение показателей, при утомлении происходит относительное снижение самочувствия и активности по сравнению с настроением. Оценки более 4 баллов свидетельствуют о благоприятном состоянии респондента, оценки ниже 4 о противоположном. Средние оценки по отечественным выборкам составляют 5−5,5 баллов.

Исследование эффективности работы персонала магазина проводилось с помощью специально разработанной анкеты в виде полуструктурированного интервью (Приложение F). Опросник был составлен нами при поддержке директора магазина, который также занимается подбором сотрудников и работой по управлению персоналом в магазине. Так, для исследования степени удовлетворенности, критериев и оценки эффективности работы магазина сотрудникам было предложено заполнить авторскую анкету в виде полуструктурированного интервью, содержащую анкетную часть, вопросы, предусматривающие варианты ответов и вопросы в виде незаконченных предложений. Открытые предложения предлагали дать собственный вариант ответа о качестве работы магазина и отражали ситуацию обслуживания в нем. Примерами таких предложений могут служить следующие открытые высказывания: «Я считаю, что работа продавцов осуществляется на высоком уровне, если…» и т.д.

Рассматривая сложившуюся ситуацию в области исследования, необходимо отметить, что в розничной торговле сектора электробензоинструментом существуют определенные сложности, такие как: текучесть персонала, недостаток профессиональных кадров и др., что существенно сдерживает развитие данной отрасли

В настоящее время перед администрацией магазина ООО «Уралец» остро не стоит проблемы текучести кадров. Работодатель сосредоточен на том, чтобы максимально повысить квалификацию сотрудников и вывести магазин в разряд ТОР заведений.

Основными инструментами подбора персонала в рассматриваемом магазине являются профильные тесты и журналы, сайты по подбору персонала, поисковые системы, при необходимости раздача листовок. Важно учитывать, что основная масса соискателей - мужчины, в возрасте до 35 лет, имеющее среднее или средне-специальное образование.

Удержать имеющихся специалистов и воспитать приверженцев организации важнейшая стратегическая задача системы отбора и найма персонала. Существующая стратегия магазина, которая состоит из определенных мероприятий, направленных на удовлетворение ведущих мотивов сотрудников и на повышение уровня лояльности.

Проводится адаптация нового персонала, внутренние тренинги. Знакомство стажеров со стандартами магазина и его широким ассортиментом, продажами. Укрепление знания по стандартам, повышению продаж и степени вовлеченности сотрудников.

Оценка полезности предлагаемых направлений усовершенствования системы обора и найма персонала в магазине проводится по следующим количественным показателям:

1. уровень текучести кадров, особенно среди новых сотрудников;
2. процент рабочих кадров, которые не прошли испытательный срок;
3. финансовые траты на поиск и отбор кандидатов:
4. уровень дисциплинарных нарушений среди новых сотрудников;
5. уровень ошибок;
6. уровень производственного травматизма среди новых рабочих:
7. количество жалоб и претензий со стороны посетителей.

Также разработан Бренд Работодателя - это то, что думают о магазине ее потенциальные, настоящие и бывшие сотрудники. Ключевые намерения бренда магазина: построить образ привлекательного, уникального и стабильного работодателя на рынке торговли электробензоинструментами, создать уникальное демократичное настроение, предлагать качественный конкурентоспособный товар, существовать и работать в мире свободных людей, быть результативной, успешной командой, дающей интересную яркую работу сотрудникам.

Таким образом, мы видим, что система отбора найма и удержание персонала в магазине трудоемкий, но инвестируя в него руководство получает долгосрочную прибыль в виде привлекательного бренда работодателя и приверженцев среди персонала. Работа по мотивации и лояльности не должна прекращаться, а методики и технологии должны все время совершенствоваться. Только тогда лояльность сотрудников обернется лояльностью покупателей и обеспечит популярность бренда и высокую посещаемость магазина.

Следующим этапом экспериментальной части стал анализ результатов исследования эмоционального выгорания у персонала магазина. Проведенный анализ заполненных анкет и сравнение их с тестовыми нормами показал, что среди сотрудников только 10% не имеют синдрома эмоционального выгорания. Высокая и очень высокая степень данного синдрома представлена в 60% наблюдений

Ведущей шкалой в структуре синдрома является деперсонализация, только 20% сотрудников имеют низкое значение данной субшкалы. Наибольшее психическое здоровье сохраняется по субшкале эмоциональное истощение. Данные о распространенности СЭВ представлены в таблице 1.

При этом заметим, что эмоциональное истощение проявляется в ощущениях эмоционального перенапряжения, усталости, исчерпанности эмоциональных ресурсов. Деперсонализация представляет собой негативное, циничное, бездушное отношение к реципиентам. Редукция персональных достижений проявляется в снижении чувства компетентности в своей работе, негативном самовосприятии в профессиональном плане.

Таблица 3

Распространенность синдрома эмоционального выгорания и его субшкал у сотрудников магазина

Степень СЭВ (баллы)	Субшкалы синдрома эмоционального выгорания (СЭВ)						Интегральный показатель СЭВ
	Эмоциональное истощение		Деперсонализация		Редукция
	Абс. число	%	Абс. число	%	Абс. число	%	Абс. число	%
1 - низкое	2	20	2	20	1	10	1	10
2 – среднее	4	40	3	30	2	20	5	50
3 - высокое	3	30	5	50	6	60	4	40,0
4 - оч выс	1	10	0	0	1	10	0	0
Итого	10	100%	10	100%	10	100%	10	100%

Отталкиваясь от степени выраженности субшкал эмоционального выгорания, можно предположить, что в динамике развития синдрома эмоционального выгорания у персонала магазина имеются последовательные этапы. На первом этапе нарастает деперсонализация, затем редукция профессиональных достижений, и, в завершении, эмоциональное истощение.

Результаты исследования актуального психического состояния персонала по методике «Самооценка психических состояний» Г. Айзенка (Приложение 2) среди персонала магазина (n=10) показали, что данная категория опрошенных имеет средние значения тревоги, фрустрации, агрессивности и ригидности, что отражает отсутствие тревоги, высокую самооценку, устойчивость к трудностям, выдержанность, легкую переключаемость.

Мы ранжировали показатели респондентов по уровням тревожности, фрустрации, агрессивности и ригидности и сравнили данные в динамике, достоверных различий обнаружено не было. Преобладающее число респондентов имели низкий и средний уровень тревоги, фрустрации, агрессивности и ригидности. Высокие уровни этих показателей свойственны небольшому количеству респондентов (одному человеку). Данные наблюдения представлены в таблице 2,3.

При этом подчеркнем, что при проведении статистической обработки данных при помощи коэффициента ранговой корреляции Спирмена между тревожностью и фрустрацией, фрустрацией и агрессивностью, агрессивностью и ригидностью наблюдается слабая и прямая зависимость. Таким образом значимых связей не обнаружено. Пример расчёта представлен в Приложении 5.

Таблица 4

Количество баллов у персонала магазина по шкалам: уровнем тревоги, фрустрации, агрессивности и ригидности

Ф.И.О.	Тревожность	Фрустрация	Агрессивность	Ригидность
Асмолов В.	10	20	8	10
2. Григорян. А.	15	6	7	6
3. Батурина М.	11	3	13	11
4. Остапенко Е.	19	15	1	7
5. Кашапова М.	5	0	0	8
6. Станчу С.	7	2	14	5
7. Досмолов С.	14	10	7	2
8. Харьков А.	6	5	9	11
9. Кауш С.	11	4	5	5
10. Камалова Е.	5	12	8	9

Таблица 5

Удельный вес персонала магазина с разным уровнем тревоги, фрустрации, агрессивности и ригидности на входе и выходе из учебного процесса

Показатель	Уровень	Вход (n=10) (%)
Тревога	Низкий	1 (10)
	Средний	6 (60)
	Высокий	3 (30)
Фрустрация	Низкий	6 (60)
	Средний	3 (30)
	Высокий	1 (10)
Агрессивность	Низкий	4 (40)
	Средний	6 (60)
	Высокий	0
Ригидность	Низкий	6 (60)
	Средний	4 (40)
	Высокий	0

Для оценки функционального состояния персонала под влиянием различных воздействий в естественных условиях нами использован тест дифференцированной самооценки функционального состояния «Самочувствие. Активность. Настроение» (САН) (Доскин В.А., Лаврентьева Н.А., Мирошников М.П., Шарай В.Б., 1973) (Приложение 3). Показателем функционального состояния является субъективная характеристика самочувствия, активности, настроения. При анализе функционального состояния мы обращали внимание на соотношение показателей, так как при утомлении происходит относительное снижение самочувствия и активности по сравнению с настроением. Оценки более 4 баллов свидетельствуют о благоприятном состоянии испытуемого, оценки ниже о противоположном. По литературным данным, средние оценки по отечественным выборкам составляют 5−5,5 баллов.

По методике САН (n=10) у персонала магазина среднее значение самочувствия, активности, настроения. Соотношение всех показателей одинаково, что указывает на отсутствие утомления. 1 (10%) сотрудников изначально имели значения самочувствия ниже 4 баллов, 2 (20%) по показателю активности и 2 (20%) — по показателю настроения. Общий показатель ниже 4 баллов имели 2 (20%) сотрудников.

Ряд исследователей описывает удовлетворенность работой, и поддержку коллектива в качестве значимых профилактических факторов для работников организаций. Для оценки удовлетворенности работой среди сотрудников магазина нами было проведено анкетирование по анкете, представленной в Приложении F. Удовлетворенность работой (УР) и эффективность оказания услуг предлагалось оценить по 100-балльной шкале. Была выявлена довольно высокая удовлетворенность своей работой среди персонала. Так 20% от числа опрошенных оценивают удовлетворенность работой в отделении на 100 баллов, и лишь 10 % респондентов удовлетворены своей работой менее чем на 30 баллов.

При этом отмечено, что чем выше удовлетворенность работой у сотрудников выше его оценка качеством эффективности оказываемых услуг в магазине. При этом отмечена также особенность: чем меньше стаж работы сотрудника, тем выше оценка уровня обслуживания в магазине, при этом зависимости с возрастом не обнаружено.

Также наблюдения за персоналом магазине показали, что удовлетворенные своей профессиональной деятельностью реже воспринимают клиента как объект воздействия и меньше эмоционально истощены, что позволяет осуществлять обслуживание на высоком профессиональном уровне.

Анализ данных проведенного нами исследования показал, что преимущественное число сотрудников магазина имеют ту или иную степень синдрома эмоционального выгорания, что свидетельствует о наличии профессионального стресса. Ведущей шкалой СЭВ у них является деперсонализация - негативное, циничное, бездушное отношение к реципиентам.

Преобладающее число респондентов имеют низкий и средний уровень тревоги, фрустрации, агрессивности и ригидности. При этом подчеркнем, что выраженные показатели по данным шкалам свидетельствовали бы наличии стресса.

Сотрудники в целом высоко оценивают удовлетворенность работой и эффективность оказания услуг в магазине.

У персонала отмечено среднее значение самочувствия, активности, настроения. Соотношение всех показателей одинаково, что указывает на отсутствие утомления

Чем более удовлетворен своей работой сотрудник магазина, тем выше он оценивает результаты своей работы, тем ниже его значения эмоционального истощения и деперсонализации.

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ПОДДЕРЖКИ ПЕРСОНАЛА В МАГАЗИНЕ ООО «УРАЛЕЦ»

3.1 Система мероприятий по совершенствованию механизмов психологической поддержки персонала в магазине ООО «Уралец»

В качестве рекомендаций для обеспечения комфортной среды для сотрудников магазина, в частности продавцов необходимо акцентировать внимание на административных ресурсах и функциях руководства. В связи с этим подчеркнем, что современный руководитель прежде всего должен осознавать, что он является реализатором социальной политики госу­дарства, цель которой - создание в обще­стве благоприятного социального климата, социального согласия, условий, обеспечи­вающих удовлетворение основных жизнен­ных потребностей работников, максималь­ное сохранение их физического, интеллекту­ального, духовно-этического потенциала.

С целью создания оптимальной и эмоционально комфортной среды управление сотрудниками магазина предполагает мотивацию – стимулирование эффек­тивного труда сотрудников магазина с использованием различных методов (экономических, соци­ально-психологических, культуры);

Одним из важнейших критериев создания максимально комфортной среды является оцен­ка получателей услуг, т.е. посетителей магазина. С целью получения обратной связи необходимо систематически организовывать мониторинг удовлетворен­ности посетителей доступностью и качеством предоставления магазином услуг. Для это­го следует создавать условия для проведе­ния независимой системы оценки качества услуг, оказываемых организацией.

Управление персоналом магазина является важней­шим направлением деятельности руково­дителя, и предполагает:

- подбор и расстановку кадров;

- формирование и подготовку резерва для выдвижения на руководящие должно­сти;

- оценка и аттестация персонала;

- развитие персонала;

- мотивация и стимулирование персона­ла, оплата труда - эффективная система оплаты труда, конкретность описания за­дач, обязанностей и показателей, побуди­тельные факторы, влияющие на повыше­ние эффективности труда.

Говоря об оптимизации работы с персоналом, сле­дует обратить внимание и на то, что в усло­виях оптимизации организацией во многом зависит от личных качеств руководителя.

Директор магазина, который занимается также подбором персонала является эффектив­ным лидером, который обладает огром­ным запасом энергии и заряжает ее окру­жающих, способен управлять людьми, умеет создавать конкурентоспособную ко­манду единомышленников; имеет конку­рентные преимущества и своих последо­вателей; проявляет инициативу и посто­янно находится в поиске новых возможно­стей; идет на риск и берется не только за инновации, но и новации; ставит цели и вдохновляет сотрудников на их достиже­ние; способен брать на себя ответствен­ность и учится на ошибках.

Помимо этого в магазине необходимо проводить комплекс мер по оптимизации корпоративной культуры и корпоративному единству, что является важным фактором создания эмоционально-комфортной обстановки в коллективе, воспитании духа поддержки и взаимопомощи, а также налаживании дружеских контактов между продавцами и всеми сотрудниками магазина. В качестве рекомендаций руководителю было предложено организовать выездной корпоратив, поздравлять сотрудников с Днем рождения и значимыми датами, дарить подарки их детям при поступлении в школу и т.п.

3.2 Эффективность внедрения мероприятий по совершенствованию системы психологической поддержки персонала в магазине ООО «Уралец»

В ходе теоретического анализа мы определили, что оценка эффективности управления персоналом содержит два аспекта оценки. Первый – оценка экономической эффективности. Экономическая эффективность включает следующие показатели: производительность, себестоимость, рентабельность, качество труда персонала. Вторая – социальная оценка, которая включает приверженность персонала своей организации, настрой работников на работу с высокой отдачей в ее интересах, степень удовлетворенности основных потребностей работников.

Данное заключение позволило нам сформировать стратегию экспериментальной работы, целью которой стало диагностика эффективности управления персоналом.

С целью изучения степени удовлетворенности работниками своей работой мы проводили анкетирование, направленное на изучение уровня эффективности сотрудника, а также тестирование, целью которого стало изучение уровня тревожности и агрессивности сотрудников, их психического состояния, а также наличие у них синдрома эмоционального выгорания. Данные показатели свидетельствуют о комфорте персонала, его мотивации на работу и указывает на качество управления персоналом.

Дополнительно мы оценили рентабельность магазина, проанализировав годовые отчеты за 2015 и 2016 год, что позволило определить прибыльность магазина. Рост прибыли благотворно сказался на материальном стимулировании сотрудников, а именно в выплате годовой премии, что является важным стимулирующим фактором для сотрудников.

Базой исследования стал магазина электробензоинструментов ООО «Уралец». В исследовании принимало участие 10 сотрудников, работающих в данной организации.

Исследование синдрома эмоционального выгорания проводилось с помощью опросника на выгорание (MBI), авторами которого являются американские психологи К. Маслач и С. Джексон и адаптирован Н.Е. Водопьяновой. Для исследования уровней тревожности, агрессивности, фрустрации и ригидности у слушателей использована методика диагностики самооценки психических состоянии (по Г. Айзенку). Исследование актуального психического состояния персонала и его динамики проводилось с помощью теста дифференцированной самооценки функционального состояния «Самочувствие. Активность. Настроение» (САН). Исследование эффективности работы персонала организации проводилось с помощью специально разработанной анкеты.

Анализ данных проведенного нами исследования показал, что преимущественное число сотрудников магазина имеют ту или иную степень синдрома эмоционального выгорания. Ведущей шкалой СЭВ у них является деперсонализация - негативное, циничное, бездушное отношение к посетителям.

Преобладающее число респондентов имеют низкий и средний уровень тревоги, фрустрации, агрессивности и ригидности.

Сотрудники в целом высоко оценивают удовлетворенность работой и эффективность работы магазина.

Беседа с руководителем показала, что в целом, работа с персоналом в магазине ООО «Уралец» включает мотивационный, экономический и социальный компоненты и осуществляется на высоком уровне – это положительный аспект.

Тем не менее тестирование показало, что наряду с продуктивной работой с персоналом в организации имеются некоторые отрицательные моменты, которые негативно влияют на эмоциональное состояние работников и их общение с покупателями.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Многообразие форм бизнеса, конкуренция между предприятиями, ускоренное развитие рыночных отношений требуют особенно тонкого, умелого управления персоналом. Система управления персоналом предприятий должна обеспечить условия, при которых каждый руководитель любого уровня считал бы своей важнейшей задачей организацию активного поиска реальных возможностей повышения производительности труда.

Вместе с тем она должна иметь способность к саморегулированию и самосовершенствованию, направленному на широкое применение новых высокоэффективных организационных форм и методов управления, технологий и научно-технических достижений. Конечными составными компонентами организации эффективного управления персоналом предприятий является разработка кадровой стратегии, реализация которой осуществляется через использование определенной структурно-функциональной схемы.

Исходными компонентами организации эффективного управления персоналом являются: исследование влияния внешних и внутренних факторов организации управления персоналом, анализ рынка труда, исследование личностных характеристик руководителей и работников, определение мотивационных установок в соответствии с целями и задачами производителей продукции.

Анализ литературы показал взаимосвязь кадровой политики с другими элементами системы управления персоналом предприятия. Кадровая политика, с одной стороны, обусловлена особенностями внешней среды (действующее законодательство, состояние рынка труда и ситуация на энергетическом рынке), и базовыми стратегиями развития предприятия. С другой стороны, сама кадровая политика обуславливает стратегию управления персоналом и все ее организационно-функциональные элементы.

Стратегия эффективного управления персоналом предприятия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач предприятия.

Разработка стратегии организации эффективного управления персоналом нами рассматривается как сложный процесс, включающий в себя несколько частных стратегий, основными из которых являются: стратегия обеспечения и организации персонала; стратегия организации труда и социально-трудовых отношений; стратегия мотивации и стратегия развития персонала.

Исходя из того, что состав персонала предприятий определяется соответствующими должностными статусами, нами сформулированы критерии

оценки конкурентоспособности персонала с учетом занимаемой должности. В

зависимости от должности должен предоставляться разный вес разным группам

задач, которые должными быть одинаковыми для всех работников. Это даст

возможность получить сравнительную оценку конкурентоспособности персонала.

Организация эффективного управления персоналом предприятий нуждается в использовании методического инструментария. На первом уровне организации эффективного управления персоналом необходимо провести стратегический анализ рынка и рынка труда. Следующим этапом является разработка стратегии организации эффективного управления персоналом, предпосылкой которой является базовая стратегия развития предприятия. Далее необходимо провести оценку действующей структурно-функциональной системы организации эффективного управления персоналом конкретного предприятия.

Перечисленные этапы организации эффективного управления персоналом на уровне руководителей предприятий является основанием для следующих четырех этапов: определение принципов организации управления персоналом; формирование кадровой политики; принятие управленческих решений к организации управления персоналом. Завершающим этапом на рассмотренном уровне организации управления персоналом является контроль выполнения управленческих решений.

Второй уровень организации эффективного управления персоналом учитывает организацию эффективного управления на уровне линейного менеджера. Первый этап данного уровня включает решение таких функциональных задач: наем и отбор персонала; профессиональное обучение

персонала и подготовка кадров. Следующей составной компонентой управления на уровне линейного менеджера является обеспечение мотивации

труда работников и регулирование социально-трудовых отношений, что обеспечивается через деловое и социальное партнерство.

Третий уровень организации эффективного управления персоналом включает уровень руководителей низшего звена, обеспечивающих распределение обязанностей соответствия к поставленным задачам; контроль психологического климата и трудовую дисциплину.

В ходе экспериментального исследования, проведенного на базе магазина ООО «Уралец» нами выявлено, что в организации функционирует концептуальный подход к организации эффективной психологической поддержки персонала, как комплексной системы, составными компонентами которой являются исследование влияния внешних и внутренних факторов управления персоналом, анализ рынка труда, исследование личностных характеристик руководителей и работников магазина, определение мотивационных установок, разработка кадровой стратегии и структурно-функциональной схемы организации эффективного управления персоналом.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) [Электронный ресурс] / Электрон. Данные. – Режим доступа: http://base.garant.ru/10164072/, свободный. – (Дата обращения 06.03.2016).
2. Трудовой кодекс (ТК РФ) 2016 с комментариями [Электронный ресурс] / Электрон. Данные/Правовой центр «Логос». – Режим доступа http://logos-pravo.ru/page.php?id=6086, свободный. – (Дата обращения 06.03.2016).
3. Абдуллаев Р.А. Теоретические основы эффективности управление

персоналом предприятия/ Р.А. Абдуллаев// Международный научный журнал «Инновационная наука».- 2016.- №4.- С. 67

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // Управление персоналом. – М., 2012. – С. 50–52.
2. Арутюнян А.С. Сущность развития персонала / А.С. Арутюнян// Вестник университета.- 2016.- №9.- С. 78
3. Базаров Т.Ю., Управление персоналом/ Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. – М.: Юнити, 2011. - 488 с
4. Барбаровская М.Н. Сущность процесса управления персоналом на

современном этапе / М.Н. Барбаровская//Основы экономики, управления и права.- 2016.-№4.- С.34

8. Бородина О.Н. Экономическая эффективность кадровой политики

развития персонала/ О.Н. Бородина// Вестник омского университета. Серия «Экономика». - 2011.- № 4. - С. 216

9. Васильцова Л.И. Управление адаптацией сотрудников в организации: инструментальный аспект/ Л.И. Васильцова, Н.А. Александрова// Известия УрГЭУ.- 2012.- №1 .- С.45

10. Воробьева Е.В. Сравнительный анализ коучинга и наставничества

персонала организации, их характеристика/ Е.В. Воробьева// Молодой ученый.- 2016.- №12.- С. 1193

11. Гармидер, Л. Д. Принципы развития кадрового потенциала предприятия /

Л. Д. Гармидер // Экономическая наука и практика: материалы междунар. науч. конф . – Чита : Молодой ученый, 2012. – С. 133

12. Горленко, О. А. Управление персоналом : учебник для СПО / О. А. Горленко, Д. В. Ерохин, Т. П. Можаева. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 249 с. — (Профессиональное образование)

13. Долженко Р.А. Инновации в системе управления персоналом

организации/ Р.А. Долженко// Вестник Алтайского государственного аграрного университета.- 2013.- №9.- С. 78

14. Дорофеева А. А. Обоснование целесообразности совершенствования системы мотивации управления персоналом в сбытовой деятельности торгового предприятия/ А.А. Дорофеева

15. Закаблуцкая Е. А. Как добиться уважения подчиненных/ Е.А.

Закаблуцкая// Менеджмент сегодня.- 2013.- №4.- С.87

16. Исаева, О. М. Управление персоналом : учебник и практикум для СПО / О. М. Исаева, Е. А. Припорова. - 2-е изд. - М. : Издательство Юрайт, 2017. - 244 с. - (Профессиональное образование).

17. Исаева, О. М. Управление человеческими ресурсами : учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О. М. Исаева, Е. А. Припорова. - 2-е изд. - М. : Издательство Юрайт, 2017. - 244 с. - (Бакалавр. Прикладной курс)

18. Карманова А. В. Понятие оценки персонала и ее роль в управлении персоналом/ А.В. Карманова // Молодой ученый. - 2017. - №9. - С. 409

19. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации./ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М. : КноРус, 2014. — 360 с

20. Кибанов, А.Я. Управление персоналом (для ссузов)/ А.Я Кибанов. - М. : КноРус, 2013. - 208 с.

21. Козлова А.М. Организационное поведение для руководителей/ А.М.

Козлова.- М.:Директ-Медиа, 2015.- 319 с.

22. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении

персоналом/ Е.И. Комаров // Управление персоналом. - М. – 2012. - № 1. - С. 38

23. Литвинюк, А. А. Управление персоналом : учебник и практикум для

СПО / А. А. Литвинюк ; под ред. А. А. Литвинюка. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2017. — 498 с. — (Профессиональное образование).

24. Маслов Е. В. Управление персоналом: технология и идеология / Е.В.

Маслов//Организационная психология.- 2015. - № 1. - С. 73

25. Маслова, В.М. Управление персоналом: толковый словарь/ В.М. Маслова

М. : Дашков и К, 2014. - 120 с.

26. Митюченко Л.С. Совершенствование системы управления персоналом современных промышленных предприятий/ Л.С. Митюченко, И.И. Щерба// Вестник Брянского госуниверситета.- 2015.- №2.- С. 45

27. Мычка С.Ю. Мотивация персонала в современных организациях/ С.Ю. Мычка // Совершенствование экономических и правовых отношений в современных российских условиях: Сборник материалов международной научно-практической заочной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. - 2013. - С. 74-77.

28. Мычка С.Ю., Современные методы управления персоналом в условиях нестабильности внешней среды/ ЧС.Ю. Мычка, М.А. Шаталов // Территория науки.- 2014.- № 5. - С. 138

29. Найда А. М. Повышение эффективности системы управления

интеллектуальным потенциалом человеческих ресурсов/ А.М. Найда// Теория и практика общественного развития.- 2013.- № 11.- С. 78

30. Настинова Ц. С. Управление персоналом в современных условиях // Молодой ученый. - 2016. - №8. - С. 632-634.

31. Ньюстром Д, Девис К. Организационное поведение [Электронный

ресурс] / Д. Ньюстром // Питер: изд-во. – URL: http://www.piter-press.ru/attachment.php?barcode=978580460099&at=exc&n=0, свободный. – (Дата обращения 14.03.2016).

32. Одегов Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их

влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю. Одегов, Л. Котова // Кадровик. Управление персоналом – 2011. - №2. – С. 82-90.

33. Панамарева О. Н. Критерии эффективности управления организацией как социальной системой/ О.Н. Панамарева// Общество: политика, экономика, право.- 2012.- № 1.- С. 45

34. Панфилов А.И. Пути повышения эффективности управления персоналом на предприятии / А.И. Панфилова// Международный научный журнал «инновационная наука».- 2016.- №4.- С. 89

35. Пережогина К. А. Инновационные изменения в системе управления персоналом/ К.А. Пережогин // Молодой ученый. - 2015. - №4. - С. 403-408

36. Плеханов А.Г. Управление персоналом [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Плеханов А.Г., Плеханов В.А.- Электрон. текстовые данные.- Самара: Самарский государственный архитектурно-строительный университет, ЭБС АСВ, 2011.- 184 c.-URL: http://www.iprbookshop.ru/20533.- ЭБС «IPRbooks»

37. Психология управления персоналом: учебник для академического

бакалавриата / Е. И. Рогов [и др.] ; под общ. ред. Е. И. Рогова. - М. : Издательство Юрайт, 2017. - 350 с. - (Бакалавр. Академический курс)

38. Пыжова Л. А. Управление развитием персонала как фактор роста

эффективности труда/ Л.А. Пыжова // Молодой ученый. — 2014. — №8. — С. 565-567

39. Сивожелезо В.П. Сложные переговоры с подчиненными: практическое пособие для руководителя/ В.П. Сивожелезо.- М.: Университет, 2015.- 341 с.

40. Сланченко Л, И. Совершенствование системы управления персоналом как необходимое условие успешного функционирования предприятия и фактор повышения его конкурентоспособности/ Л.И. Сланченко// Общество: политика, экономика, право.- 2013.- № 2.- С.34

41. Степаненко Д.О. Методические подходы к оценке эффективности

системы управления персоналом организации/ Д.О. Степаненко //Вестник ОГУ.- 2012.- №8. – С.78

42. Сухорученко О. В. Развитие концепции профессионального развития персонала организации[Электронный ресурс] //Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ».- 2013.- №5.- Режим доступа: http://naukovedenie.ru, свободный.- Загл. с экрана.- (дата обращения 29.05.2017)

43. Сухорученко, О. В. Развитие концепции профессионального развития персонала организации [Электроный ресурс] / О. В. Сухорученко. – URL: http://naukovedenie.ru/PDF/07evn513.pdf, свободный.- Загл. с экрана.- (дата обращения 29.05.2017).

44. Шарова Е.Б. Мотивация персонала как фактор повышения

эффективности функционирования организации/ Е.Б. Шарова// Территория науки.- 2015. - № 4.- С. 56

45. Шаталов М.А., Учет и анализ использования трудовых ресурсов в

системе менеджмента организации/ М.А. Шаталов, Т.Р. Мешкова // Территория науки. 2014.- № 3. - С. 84

ПРИЛОЖЕНИЕ

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Опросник на выгорание (MBI)
(Авторы методики: американские психологи К. Маслач и С. Джексон. Вариант адаптирован Н.Е. Водопьяновой)

Вам предлагается 22 утверждения о чувствах и переживаниях, связанных с работой. Ответьте, пожалуйста, как часто Вы испытываете чувства, перечисленные ниже в опроснике. Для этого на бланке для ответов отметьте по каждому пункту вариант ответа.

№	Утверждения	Никогда	Очень редко	Редко	Иногда	Часто	Очень часто	Каждый день
1	Я чувствую себя эмоционально опустошенным
2	После работы я чувствую себя, как «выжатый лимон»
3	Утром я чувствую усталость и нежелание идти на работу
4	Я хорошо понимаю, что чувствуют мои коллеги и стараюсь учитывать это в интересах дела
5	Я чувствую, что общаюсь с некоторыми коллегами без теплоты и расположения к ним
6*	После работы мне на некоторое время хочется уединиться
7	Я умею находить правильное решение в конфликтных ситуациях, возникающих при общении с коллегами
8	Я чувствую угнетенность и апатию
9	Я уверена, что моя работа нужна людям
10	В последнее время я стала более черствой по отношению к тем, с кем я работаю
11	Я замечаю, что моя работа ожесточает меня
12	У меня много планов на будущее, и я верю в их осуществление
13	Моя работа все больше меня разочаровывает
14	Мне кажется, что я слишком много работаю
15	Бывает, что мне действительно безразлично то, что происходит с некоторыми моими подчиненными и коллегам
16	Мне хочется уединиться и отдохнуть от всего и всех
17	Я легко могу создать атмосферу доброжелательности и сотрудничества в коллективе
18	Во время работы я чувствую приятное оживление
19	Благодаря своей работе я уже сделал в жизни много действительно ценного
20	Я чувствую равнодушие и потерю интереса ко многому, что радовало меня в моей работе
21	На работе я спокойно справляюсь с эмоциональными проблемам
22	В последнее время мне кажется, что коллеги и подчиненные все чаще перекладывают на меня груз своих проблем и обязанностей.

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Тест «Самооценка психических состояний» (Айзенк)

Инструкция: предлагаем вам описание различных психических состоянии. Если

Вам это состояние часто присуще, ставится 2 балла, если это состояние бывает, но изредка, то ставится 1 балл, если совсем не подходит ― 0 баллов

№	Утверждения	баллы
1.	Не чувствую в себе уверенности.
2.	Часто из-за пустяков краснею.
3.	Мой сон беспокоен.
4.	Легко впадаю в уныние.
5.	Беспокоюсь о только воображаемых еще неприятностях.
6.	Меня пугают трудности.
7.	Люблю копаться в своих недостатках.
8.	Меня легко убедить.
9.	Я мнительный.
10.	Я с трудом переношу время ожидания.
11.	Нередко мне кажутся безвыходными положения, из которых все-таки можно найти выход.
12.	Неприятности меня сильно расстраивают, я падаю духом.
13.	При больших неприятностях я склонен без достаточных оснований винить себя.
14.	Несчастья и неудачи ничему меня не учат.
15.	Я часто отказываюсь от борьбы, считая ее бесплодной.
16.	Я нередко чувствую себя беззащитным.
17.	Иногда у меня бывает состояние отчаяния.
18.	Я чувствую растерянность перед трудностями.
19.	В трудные минуты жизни иногда веду себя по-детски, хочу, чтобы пожалели.
20.	Считаю недостатки своего характера неисправимыми.
21.	Оставляю за собой последнее слово.
22.	Нередко в разговоре перебиваю собеседника.
23.	Меня легко рассердить.
24.	Люблю делать замечания другим.
25.	Хочу быть авторитетом для других.
26.	Не довольствуюсь малым, хочу наибольшего.
27.	Когда разгневаюсь, плохо себя сдерживаю.
28.	Предпочитаю лучше руководить, чем подчиняться.
29.	У меня резкая, грубоватая жестикуляция.
30.	Я мстителен.
31.	Мне трудно менять привычки.
32.	Нелегко переключать внимание.
33.	Очень настороженно отношусь ко всему новому.
34.	Меня трудно переубедить.
35.	Нередко у меня не выходит из головы мысль, от которой следовало бы освободиться.
36.	Нелегко сближаюсь с людьми.
37.	Меня расстраивают даже незначительные нарушения плана.
38.	Нередко я проявляю упрямство.
39.	Неохотно иду на риск.
40.	Резко переживаю отклонения от принятого мною режима дня.

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

Тест дифференцированной самооценки функционального состояния «Самочувствие. Активность. Настроение» (САН)

(Доскин В.А., Лаврентьева Н.А., Мирошников М.П., Шарай В.Б.).

Уважаемый коллега! Соотнесите свое состояние с рядом признаков по многоступенчатой шкале. Выберите и отметьте цифру, наиболее точно отражающую Ваше состояние в момент обследования.

	3	2	1	0	1	2	3
1Самочувствие хорошее								Самочувствие плохое
2. Чувствую себя сильным								Чувствую себя слабым
3. Пассивный								Активный
4. Малоподвижный								Подвижный
5. Веселый								Грустный
6. Хорошее настроение								Плохое настроение
7. Работоспособный								Разбитый
8. Полный сил								Обессиленный
9. Медлительный								Быстрый
10. Бездеятельный								Деятельный
11. Счастливый								Несчастный
12. Жизнерадостный								Мрачный
13. Напряженный								Расслабленный
14. Здоровый								Больной
15. Безучастный								Увлеченный
16. Равнодушный								Взволнованный
17. Восторженный								Унылый
18. Радостный								Печальный
19. Отдохнувший								Усталый
20. Свежий								Изнуренный
21. Сонливый								Возбужденный
22. Желание отдохнуть								Желание работать
23. Спокойный								Озабоченный
24. Оптимистичный								Пессимистичный
25. Выносливый								Утомляемый
26. Бодрый								Вялый
27. Соображать трудно								Соображать легко
28. Рассеянный								Внимательный
29. Полный надежд								Разочарованный
30. Довольный								Недовольный

ПРИЛОЖЕНИЕ Ф

Анкета для персонала магазина

ФИО Возраст Пол М/Ж

Должность, стаж работы в магазине

Оцените удовлетворенность своей работой на данный момент по 100 бальной шкале, где 0 – минимальная удовлетворенность, а 100 максимальная.

Оцените эффективность обслуживания покупателей в магазине, по 100 бальной шкале, где 0 – минимальная удовлетворенность, а 100 максимальная.

При выполнении каких условий Вы считаете обслуживание в магазине профессиональным: ….

Закончите, пожалуйста, следующие предложения

1. Я считаю, что обслуживание в магазине может считаться эффективным, если
2. Я считаю, что работа продавцов осуществляется на высоком уровне, если…
3. Когда посетитель вновь приходит в магазин, я думаю, что …..
4. Глядя на покупателей, я часто думаю, что ….
5. В магазине я часто испытываю чувства ….

Ваши пожелания ……

СПАСИБО!