Психологические факторы, влияющие на принятие решения (Личностные факторы в принятии решений)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте.

Разработка управленческого решения – один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно. Грамотное профессиональное управление реагирует в виде управленческих решений, прежде всего на появление нового, на особенные ситуации в экономической, политической, социально – психологической сферах. Необходимость в управленческом решении возникает там, где складывается противоречивая ситуация, связанная с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем. Проблема представляет собой сложный теоретический вопрос или практическую ситуацию, не позволяющие в данных условиях получить желаемый результат. Такое несоответствие преодолевается путем принятия управленческого решения. Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать «центром», вокруг которого вращается жизнь организации. Тема курсовой работы является актуальной потому, что менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает управленческие решения или реализует их через других людей в любых ситуациях. Научно-технический прогресс, ускорение темпа жизни современного человека, информационные перегрузки, загрязнение окружающей среды оказывают серьезное влияние на состояние здоровья и жизнедеятельности людей в целом и руководителей в частности, мешая сконцентрироваться и принять адекватное решение. Важно при принятии управленческого решения учитывать психологические особенности данного процесса.

Целью курсовой работы является: изучить психологические механизмы принятия управленческих решений, структуру управленческого решения, психологические аспекты принятия управленческого решения.

Объектом исследования являются: психологические механизмы принятия управленческих решений в организации.

В первой главе рассмотрены понятие и аспекты, классификация управленческого решения, стадии процесса принятия управленческих решений.

Во второй главе рассмотрим и разберем практический пример принятия решения.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ И СТРУКТУРА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

1.1 ЛИЧНОСТНЫЕ ФАКТОРЫ В ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ

Личные решения, которые принимаются людьми в повседневной жизни, как правило, просты. Их простота определяется достаточно ясными, идущими от здравого смысла критериями отбора альтернативы (в качестве таких «критериев» может также выступать настроение, каприз, выгода и пр.), и незначительностью последствий таких решений. С другой стороны, существуют и такие личные решения, которые заставляют людей мучительно размышлять, «ломать» голову и сомневаться в течение многих дней, месяцев и даже лет. Такие решения обычно имеют судьбоносный, «стратегический» характер и могут определить всю дальнейшую жизнь человека. К ним относятся решения о выборе профессии, места учебы или работы, спутника жизни и многие другие. Но в любом случае личные решения касаются только одного человека или узкого круга связанных с ним людей.

Но этого нельзя сказать об управленческих решениях, которые принимаются в организациях. Они затрагивают интересы многих людей, поэтому ответственность руководителя при принятии управленческих решений высока. Он должен уметь объяснить исполнителям, своим начальникам, заинтересованным лицам вне организации, почему он принял то или иное решение. При этом он должен обращаться к общим человеческим ценностям, эмоциям и чувствам людей, к их вере, потребностям и ожиданиям, логике и расчетам.

Существует закономерность: чем сложнее психическое явление, тем больше его определяет индивидуальность человека. Процесс принятия управленческих решений чрезвычайно сложен и во многом зависит от психологических характеристик руководителя, личностных факторов, которые отражают его индивидуальные качества и выявляют восприятие организационных проблем. В восприятии проявляется отношение человека к окружающему миру. Люди принимают решения и действуют на основе того, как они «видят» ситуацию, т. е. на основе своего восприятия окружающего мира. Иногда личностное восприятие может мешать рациональному процессу принятия решения.

Важными составляющими восприятия являются стереотипы. Такие утверждения, как: «Все бухгалтеры педантичны», «Все женщины слишком эмоциональны» или «Все агенты по продаже товаров жадны до денег», — примеры стереотипов. Под стереотипами понимают схематизированный, упрощенный образ какого-либо явления, фиксирующий в себе лишь некоторые его черты.

Если руководитель уверен, что все женщины слишком эмоциональны, даже если объективные исследования доказывают обратное, он все равно будет относиться к женщинам как к слишком эмоциональным существам. Если ему придется выбирать, кого продвинуть по службе — мужчину или женщину, — он, вероятно, предпочтет служащего-мужчину, даже если женщина — более

квалифицированный работник. В результате действия такого стереотипа фирма может лишиться ценного и перспективного работника.

Этот пример показывает, что стереотипы могут привести к пагубным или неэффективным решениям. Стереотипность мышления влияет на выбор курса действий, выработку альтернатив и даже на формулирование проблемы. Однако не бывает медали только с одной стороной: стереотипы иногда облегчают решение, упрощая взгляд на мир, что бывает и полезным в условиях дефицита времени. Эффект ореола — другой пример того, как личностное восприятие может повлиять на административные решения. Так называют влияние самого общего впечатления о человеке на дальнейшую оценку его поведения. Допустим, бухгалтер не пропустил ни одного рабочего дня в течение трех лет, но плохо готовил ежемесячные отчеты. Если такая его посещаемость приведет к тому, что руководитель начнет считать бухгалтера очень хорошим служащим и предложит ему место главного бухгалтера, то он окажется под влиянием эффекта ореола. В данном случае отменная посещаемость доминирует над плохой подготовкой отчетов. Примеры эффекта ореола особенно заметны во время проведения аттестации служащих.

Психологам известно и другое явление, которое часто называют эффектом первого впечатления. Речь идет о тенденции переоценивать свое первое впечатление о человеке, устойчивости первоначально сложившегося мнения о нем. Согласно исследованиям, такая первичная информация чрезвычайно важна, она получает несоразмерно высокую субъективную оценку и влияет на последующее восприятие человека. Вот почему к первому знакомству с будущими коллегами и руководителями стоит серьезно готовиться.

Эффект новизны говорит о другой закономерности: последняя, более новая информация о человеке и его поведении оказывается субъективно более важной, чем та, что вы получили месяц или день назад. Поэтому хороший руководитель должен учитывать эту особенность человеческой психики и стремиться к более объективному и взвешенному восприятию сотрудников, которое основывалось бы не только на первом знакомстве или последней полученной информации, а на всей их работе в организации.

Психологами разработано достаточное количество методик, призванных помочь в принятии решений. Некоторые из них требуют специальных знаний и умений, а другие построены на соображениях здравого смысла. Пример одной из таких методик мы приводим ниже.

Система принятия решений С. Джонсона. Американский психолог С. Джонсон предложил оригинальную методику принятия личных и деловых решений, названную им система принятия верных решений «да» или «нет».

Он указывает, что большинство ошибок в процессе принятия решений возникает из-за того, что люди используют неправильную систему мышления. Предлагаемая методика позволяет избежать подобных просчетов с помощью последовательных вопросов, которые каждый из нас должен задать самому себе и затем ответить на них. Вопросы используются потому, что они вынуждают искать ответ. Как отмечает С. Джонсон, обычно «мы хотим получать ответы, не тратя время на то, чтобы задавать вопросы». Поэтому он предлагает: прежде чем принять решение, попробуйте ответить на шесть вопросов — три вопроса практические («для головы») и три вопроса личностные («для сердца»). Причем последовательность вопросов может быть произвольная. Отвечая на каждый вопрос «да» или «нет», мы можем лучше разобраться в ситуации и в самих себе, изменить ранее принятое решение и повысить его качество. Таким образом, сначала принимается предварительное решение, а затем задаются следующие вопросы:

1. Удовлетворяю ли я подлинную потребность? Любое решение должно быть направлено на достижение определенной цели. Поэтому принятию решения всегда предшествует выбор цели, к которой мы стремимся. Большинство из нас обычно стремится к тому, чего нам хочется. Однако «хотим мы многого, а нуждаемся в малом». Поэтому, когда выбор цели ограничивается только тем, что нам нужно, то принятие решения сильно облегчается. Если цель отражает нашу подлинную потребность, то мы действуем более решительно и быстрее принимаем оптимальные решения.
2. Узнал ли я варианты выбора? Чтобы принять оптимальное решение, необходимо располагать полной информацией об альтернативах, т. е. существующих вариантах выбора. Часто можно слышать: «У меня нет выбора».

На самом деле в таких случаях люди просто не знают о других возможностях. Чтобы узнать о них, надо задавать вопросы и собирать необходимую информацию. Дело в том, что альтернативы существуют всегда. Для получения информации об альтернативах можно советоваться с другими людьми. Однако самый лучший способ — личное наблюдение и анализ сложившейся ситуации. 3. Все ли я продумал до конца? Если вы достаточно четко представляете себе возможные варианты выбора, необходимо тщательно продумать последствия каждой альтернативы. При этом вы должны постоянно спрашивать себя: «Что может произойти в этом случае? А что будет потом? А после этого?» Отвечая на эти вопросы, надо отчетливо представить себе любую ситуацию, которая может возникнуть, если вы примете какое-либо решение. Это позволит заглянуть вперед и подготовиться к тому, что может произойти в будущем.

После этого каждая альтернатива оценивается вами по тому, насколько она соответствует достижению поставленной цели, отражающей вашу подлинную потребность.

1. Честен ли я сам с собой? Оценивая свои решения, люди часто заблуждаются и следуют ложным убеждениям. Любая ситуация, в которой мы находимся или которая может возникнуть после принятия решения, должна оцениваться нами объективно. Это означает, что перед принятием решения мы должны сделать реальное описание текущей или будущей ситуации, не закрывая глаза на неприятные или неожиданные последствия и факты, противоречащие нашим интересам, взглядам и опыту. Другими словами, мы должны «посмотреть правде в глаза» и быть честными с самими собой. «Многие из нас боятся правды. Мы верим, что, спрятавшись от правды, будем в безопасности или хотя бы избежим неприятностей». Чем лучше мы понимаем реальность, тем больше у нас шансов принять правильное решение.
2. Доверяю ли я своей интуиции? Принимая решения, необходимо не только прислушиваться, но и доверять своей интуиции. «Интуиция — это подсознательное знание, основанное на личном опыте». Принимая решение интуитивно, вы не можете обосновать свой выбор, а просто ощущаете его правильным для себя. Интуиция включает в себя не только чувства по отношению к возможному решению, но и чувства по поводу того, каким образом вы принимаете это решение. Чтобы использовать интуицию, важно задавать себе вопросы: «Что я чувствую по поводу своего решения? С каким чувством я принимаю это решение? Что бы я решил, если бы не боялся?» и т. д. Если решение требует внутренних усилий и сопровождается страхом, замешательством или беспокойством, то, вероятно, оно нарушает естественный «порядок вещей» и от такого решения следует отказаться. Если вы принимаете решение с энтузиазмом, легко и спокойно, то, скорее всего, оно соответствует истине и такое решение следует принять.
3. Достоин ли я лучшего? Рассматривая возможные варианты выбора, мы часто ограничиваем круг своих возможностей лишь только потому, что не верим, что достойны лучшего. Чтобы добиться успеха, необходимо освободиться от этого опасного заблуждения, которое ставит искусственные преграды на пути к оптимальному решению. Это позволит раскрепостить ваше сознание и действительно внутренне поверить в то, что вы достойны лучшего, и затем действовать на основе этой веры. В данном случае «речь идет не о желании большего, чем у других. Речь идет о большем, чем то, что вы сами делаете для себя. А этого достоин каждый. Поэтому перед принятием решения всегда полезно спросить у себя: «А если бы я верил, что достоин лучшего, как бы я поступил?»

По мнению С. Джонсона, отвечая последовательно на все перечисленные вопросы, можно улучшить предварительно принятое решение. Если на все вопросы дан ответ «да», то велика вероятность того, что именно это решение — удачный выбор. Если хотя бы на один вопрос был ответ «нет», то, скорее всего, решение окажется неудачным и его следует пересмотреть.

1.2 СУБЪЕКТИВНАЯ РАЦИОНАЛЬНОСТЬ – ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ВОСПРИЯТИЕ СИТУАЦИИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

Субъективная рациональность – это рациональность, ограниченная рамками мышления только одного человека. Слово «субъективный» значит «эмоциональный, произвольный, предвзятый», а «рациональный» –

«беспристрастный, логичный, последовательный». Поэтому руководитель, которому присуща субъективная рациональность, думает логично, но в рамках собственного мышления.

Споры между представителями менеджмента и профсоюзами относительно «справедливости» условий коллективного договора являются хорошим примером субъективной рациональности. Предложения работодателя поднять заработную плату и пособия кажутся «очевидно» недостаточными руководства профсоюза. Обе стороны используют рациональный подход, но их субъективный взгляд на вопрос приводит их к различным выводам.

Обычный конфликт между отделом изучения кредитоспособности клиентов и отделом сбыта – другой пример субъективной рациональности. Агенты по сбыту товаров хотят продать больше продукции и поэтому требуют льготных кредитных условий. А финансовые менеджеры уверены, что многие люди не будут платить и поэтому требуют более жестких условий. То, какой кредит готов начислить финансовый менеджер, зависит от позиции, занимаемой им, образования, опыта и ведомственной задачи.

Или возьмем, к примеру, разговоры о политике или религии. Если вы расходитесь с собеседником по какому-либо вопросу, вы говорите: «Если бы вы взглянули на этот вопрос с точки зрения логики». В действительности, вы имеете в виду: «Если бы вы посмотрели на это с моей точки зрения». Ваше мнение о том, что рационально, может не совпадать с мнением другого человека.

Концепция субъективной рациональности указывает, что два человека могут использовать логику для принятия одного и того же решения и прийти к различным выводам. Это происходит потому, что один человек придает большее или меньшее значение различным факторам. Особенно заметно субъективная рациональность проявляется при оценке альтернатив. Если человек придает особое значение тем или иным факторам, он использует при этом свой собственный механизм принятия решения. Жесткий, автократичный руководитель уволит служащего без колебаний, в то время как лояльному и либерально настроенному менеджеру это сделать будет нелегко.

Личностные факторы, связанные с индивидуальным восприятием проблемы, проявляются на всех ключевых этапах принятия решений: при оценке вероятностей случайных событий, оценке альтернатив, общей оценке эффективности принятого решения.

С вероятностными оценками событий связаны следующие психологические эффекты:

1. эвристика репрезентативности;
2. эвристика доступности;
3. иллюзия контроля;
4. феномен «валентности»;
5. феномен сложных событий.

Эвристика репрезентативности. Обычно в процессе принятия решений люди субъективно оценивают исходы и вероятности случайных событий, применяя для этого несложные правила, или эвристики. Их преимущество состоит в значительном сокращении времени и усилий по сравнению с рациональным процессом сбора и обработки объективной информации. Подобные эвристики нередко дают достаточно хорошие результаты, поскольку в большинстве случаев люди не стремятся к оптимальным решениям, и поэтому высокая точность оценок не требуется. Вместе с тем довольно часто использование эвристик вместо «точных измерений» приводит к серьезным ошибкам и смещениям в оценках.

Одно из таких правил, с помощью которого оцениваются исходы и вероятности событий, называется эвристика репрезентативности. Ее сущность заключается в том, что люди обычно завышают оценки исходов или вероятностей случайных событий, которые в большей мере соответствуют их личному опыту и сложившимся представлениям. Об этих событиях можно сказать, что они репрезентативны опыту людей. Эвристика репрезентативности имеет несколько проявлений.

Во-первых, исследования показали, что во многих случаях люди более высоко оценивают вероятности частных и конкретных событий по сравнению с общими и абстрактными событиями. Другими словами, если событие А – частный случай события В, то субъективная оценка вероятности первого события парадоксальным образом оказывается выше, чем второго, хотя очевидно, что это противоречит здравому смыслу и основным принципам теории вероятностей. Из экспериментов явствовало, что люди более высоко оценивали возможность некоего теннисиста на Уимблдонском турнире проиграть первый сет и непременно выиграть матч, чем просто проиграть первый сет. По этой же причине большинству испытуемых казалось, что гипотеза «ответчик покинул сто преступления, испугавшись обвинения в убийстве» выглядит вероятнее, чем более общая и простая гипотеза «ответчик покинул место преступления». Во-вторых, люди считают, что последовательности случайных событий «локально репрезентативны», т.е. небольшие выборки исходов этих событий должны обладать такими же характеристиками, которые справедливы только для очень большого числа событий. Это явление получило название закон малых чисел по аналогии с законом больших чисел, который утверждает, что средние характеристики некоторого ряда случайных событий постепенно приближаются к их «истинным» числовым характеристикам при бесконечном увеличении объема выборки. В частности, когда испытуемых просили записать случайное чередование «орла» и «решки», которое, по их мнению, могло бы возникнуть после нескольких подбрасываний монеты, то люди старались придать этому ряду как можно более случайный и непредсказуемый вид. Иначе говоря, они стремились исключить длинные ряды одних и тех же исходов, хотя на самом деле такие последовательности отнюдь не менее вероятны, чем любые другие, и при подбрасывании монеты можно встретить фрагменты, которые совсем не выглядят как случайные. Людям интуитивно кажется, что случайные исходы должны «самокорректироваться», и одна часть последовательности непременно должна сменить другую.

В-третьих, эвристика репрезентативности часто приводит людей к совершению ошибки игрока, который верит, что за серией неудач обязательно должен последовать выигрыш, хотя на самом деле вероятность выигрыша никак не зависит от числа предшествующих неудачных исходов. В частности, если после нескольких подбрасываний монеты выпадает «орел», то многие уверены, что в следующем подбрасывании, скорее всего, выпадет решка, причем эта уверенность возрастает по мере того, как увеличивается число выпавших подряд «орлов». Ошибка игрока часто наблюдается в азартных играх, спорте, бизнесе и в обыденной жизни. Люди необоснованно завышают вероятности случайных событий, которых уже «давно не было» и которые, по их мнению, должны вотвот произойти. С другой стороны, это же явление может привести к так называемому эффекту горячей руки. Он состоит в переоценке шансов удачных исходов случайного события. Если «игроку» везет, то в последующих «партиях» игры Он эмоционально заражается и субъективно завышает вероятность своего выигрыша. С этим эффектом тесно связан феномен излюбленной альтернативы: если некоторое решение оказалось удачным и дало положительные результаты, то эмоционально оно закрепляется в опыте человека. Поэтому в дальнейшем это решение становится излюбленным способом действий в похожих ситуациях и, более того, оно начинает неоправданно «переноситься» и на другие ситуации, требующие принятия уже совсем иных решений. Чтобы не попасть под влияние закона малых чисел или ошибки игрока, необходимо помнить следующее. Если рассматриваются независимые случайные события (такие, как подбрасывания монеты), то прошлые исходы никак не влияют на будущие. Поэтому вероятности последующих событий должны оцениваться так, как будто они происходят впервые, т.е. независимо от предыдущих исходов.

В-четвертых, эвристика репрезентативности приводит к тому, что при оценке вероятностей случайных событий люди порой игнорируют объективную информацию о частоте этих событий. Во многих случаях оценка частоты событий влияет на субъективную оценку их вероятностей. Если событие происходит относительно часто, то люди обычно более высоко оценивают его вероятность, и наоборот. Например, если в спорте одна команда или игрок часто выигрывают, то и в каждой конкретной игре их шансы на успех оцениваются выше. Информация о частоте того или иного события помогает дать верную оценку его вероятности. Вместе с тем иногда люди не склонны учитывать эту информацию, доверяясь собственной логике, интуиции, чувствам и представлениям, что может приводить их к ошибочным выводам и решениям. Поэтому при оценке вероятностей событий необходимо всегда обращать внимание на частоту этих событий (конечно, если она известна). В-пятых, эвристика репрезентативности может приводить к ошибкам в прогнозировании исходов событий. Это явление, известное как эффект «нерегрессивного прогноза», состоит в следующем. Если некоторое действие или событие приводит к неожиданно высоким или низким результатам, которые существенно отличаются от нормы, то в последующем люди склонны переоценивать значение этого исхода, учитывая его в своих прогнозах как очень важную информацию. При этом они часто забывают о статистическом явлении регресса к среднему, согласно которому «аномальные» результаты неизбежно сменяются нормальными исходами, более близкими к средним значениям. Эффект нерегрессивного прогноза часто встречается в деловой и личной жизни людей, которые обычно придают слишком большое значение различным «кризисным» явлениям, таким как резкое падение курса валют или спроса на продукцию, внезапный рост преступности или числа заболеваний, сильное и неожиданное изменение погодных условий и т.п. На самом деле эти явления чаще всего возникают как результат стихийного действия случайных обстоятельств, а не каких-либо определенных закономерностей. Поэтому при оценивании последствий альтернатив или исходов событий необходимо помнить, что вслед за выдающимися, яркими или необычными результатами, как правило, следуют более усредненные и обычные, т.е. события неизбежно возвращаются к своей норме.

Эвристика доступности. Суть данного эффекта заключается в том, что человек оценивает вероятность событий в зависимости от того, насколько легко эти события или подобные им приходят на ум, представляются или всплывают в памяти. Обычно такая эвристика работает хорошо, поскольку часто происходящие и, следовательно, более вероятные события легче вспомнить и представить, чем события редкие и маловероятные. Но в некоторых случаях эвристика доступности дает «сбои» и приводит к систематическим ошибкам в оценке вероятностей событий. Дело в том, что некоторые события оцениваются нами как более вероятные просто потому, что их легче вспомнить. Но это объясняется не тем, что они происходят чаще, а влиянием совсем других факторов. Например, событие является для нас более доступным и поэтому кажется более вероятным, если оно произошло недавно, оставило о себе яркое впечатление или оказало на нас сильное эмоциональное воздействие. Исследуя этот феномен более глубоко, психологи задавались вопросом: в каких случаях эвристика доступности приводит к ошибочным оценкам вероятностей? В результате экспериментов было установлено несколько таких случаев:

Во-первых, исследования показали, что случайные события оцениваются людьми как более вероятные и правдоподобные, если они быстрее и легче вспоминаются. В частности, нам кажется, что маловероятные события происходят очень часто, если сведения о них постоянно «мелькают» в средствах массовой информации, упоминаются в рекламе или распространяются в виде слухов. С другой стороны, часто происходящие события кажутся нам маловероятными или даже невозможными, если о них мало говорят, пишут, т.е. информация об этих событиях менее доступна и встречается редко.

Во-вторых, эвристика доступности приводит к ошибочным оценкам, когда пример одного события придумать сложнее, чем другого. Так, в хорошо известном эксперименте А. Тверски и Д. Канемана испытуемых спрашивали: какие слова чаще встречаются в типовом тексте на английском языке – слова, которые начинаются на букву k, или слова, в которых буква k стоит на третьем месте? Из 152 опрошенных 105 человек уверенно ответили, что слова, начинающиеся на k, встречаются чаще, хотя на самом деле в английском языке слов, в которых буква k стоит на третьем месте, примерно в два раза больше, чем слов, начинающихся на эту букву.

В-третьих, эвристика доступности приводит к ошибкам, когда какие-либо примеры или ситуации легче воспринимаются визуально, чем другие. Например, две аналогичные задачи, имеющие объективно одно решение, субъективно воспринимаются людьми по-разному и приводят их к разным ответам, если одна из этих задач представлена более удобно, понятно и доступно для зрительного восприятия, чем другая. В частности, для этого могут использоваться разнообразные способы визуализации, такие как схемы, рисунки, графики, таблицы, диаграммы. Из этого следует, что во многих случаях решением задач можно манипулировать, просто изменяя их визуальное представление.

В-четвертых, события оцениваются как более вероятные, если их легче представить или вообразить. Например, если группе испытуемых предъявить некоторый сценарий развития событий и попросить представить его во всех подробностях, то в дальнейшем именно этот сценарий будет оцениваться большинством группы как более вероятный, чем до проведения эксперимента. Ясно, что в этом случае каких-либо объективных оснований в пользу изменения оценки нет. Все дело состоит в четкости представления и в силе воображения, которые делают событие в сознании человека более доступным, и поэтому складывается впечатление, что это событие более вероятно. Используя данный эффект, можно «навязывать» воображению других людей такие события или сценарии, вероятность которых желательно увеличить, и наоборот, оставлять в тени события, вероятность которых надо уменьшить. Таким образом, появляется возможность влиять на поведение лиц, принимающих решения. Дальнейшие исследования показали, что подобное проявление эвристики доступности имеет более сложную природу. Оказалось, что воображение повышает оценку вероятности только таких событий, которые можно представить относительно легко. Если же по некоторому описанию событие представить сложно, то это, напротив, приводит к снижению его субъективной вероятности. Кроме того, оценка вероятности события может оставаться очень низкой, если это событие имеет для человека крайне негативное значение, например, крупные потери, болезни и т.д. Было установлено, что в большинстве случаев оценка вероятностей таких событий не изменяется даже после того, как людей просят в деталях представить их последствия.

В-пятых, на оценки и суждения людей влияют яркость и живость информации о событиях. Это явление очень тесно связано с эвристикой доступности и носит название эффект наглядности, или эффект яркости. Эксперименты показали, что люди, принимая решения, в большей степени находятся под влиянием яркой и конкретной информации, нежели бледной и абстрактной. Красочное и живое описание маловероятных и неправдоподобных событий производит большее впечатление, чем сухое и бедное описание достоверных событий. Сила яркой информации широко используется рекламными агентствами, политиками, юристами, предпринимателями, которые стремятся повлиять на решения других людей: покупателей, избирателей, судей, партнеров по переговорам и т.д. Дело в том, что яркая информация более доступна для восприятия, легче запоминается и воспроизводится. Поэтому события, связанные с этой информацией, оцениваются как более вероятные.

Иллюзия контроля. Этот феномен связан с тем, что субъективная оценка вероятности случайного события зависит от того, насколько сам человек верит, что своими действиями он может повлиять на исход данного события. Другими словами, оценка субъектом вероятности того или иного события зависит от его веры в контролируемость этого события. При этом возможны два варианта. Вопервых, если исход события желателен для нас, то мы считаем его тем более вероятным, чем больше верим в его контролируемость. Например, вероятность совершения выгодной сделки будет оцениваться нами достаточно высоко, если мы действительно можем заинтересовать своего партнера и повлиять на его поведение. Во-вторых, если мы верим в контролируемость события, но его исход имеет для нас негативное значение, то вероятность этого события субъективно занижается. Например, вероятность потери всех вложенных средств мы будем оценивать ниже, если знаем, как распорядиться этими средствами, и уверены в успехе. В большинстве ситуаций такие оценки вероятностей вполне адекватны, поскольку человек, имеющий возможность определенным образом влиять на ход событий, действительно делает положительный исход более вероятным, а отрицательный исход менее вероятным. Однако довольно часто вера в контроль над событиями оказывается иллюзорной. В целом было установлено, что иллюзия контроля обычно возникает в повторяющихся, но случайных по своей природе ситуациях, например, в азартных играх, в условиях конкурентной борьбы или неопределенности потребительского спроса. Это неизбежно приводит людей к ошибкам в оценке вероятностей случайных событий. Феномен «валентности» (эффект Ф. Ирвина). Субъективная оценка вероятности случайного события зависит от его «валентности», т.е. положительной или отрицательной оценки человеком исхода этого события. Исследования показывают, что люди завышают вероятность событий с положительными исходами и занижают вероятности событий с отрицательными исходами. Другими словами, приятные и желательные события кажутся людям более вероятными, чем неприятные и нежелательные. Это явление названо феноменом «валентности». Так, в ходе одного из экспериментов группе студентов давали список из 42 событий, имеющих как положительное, так и отрицательное значение, например, получение высокой зарплаты, приобретение собственного дома, заболевания и т.д. После этого испытуемых просили оценить, насколько вероятно, что по сравнению с другими студентами из этой же группы данные события произойдут в их жизни. Выяснилось, что в среднем люди оценивали вероятность хороших событий в их жизни на 15 % выше, а вероятность плохих – на 20 % ниже, чем у других. Одно из объяснений этого явления состоит в том, что информация о желаемом событии легче и быстрее переводится в кратковременную память человека, становится более доступной, и поэтому вероятность такого события получает завышенную оценку. С другой стороны, информация о нежелательном событии подавляется и блокируется в долговременной памяти. При этом у человека срабатывают механизмы психологической самозащиты от травмирующей, эмоционально негативной информации. Поэтому такая информация становится менее доступной, и вероятность соответствующего события получает заниженную оценку. Проявление данного феномена часто приводит к необоснованному оптимизму в личной и деловой жизни людей.

Феномен сложных событий. «Случайное событие называется сложным, если оно состоит из нескольких простых событий. Причем если сложное событие заключается в том, чтобы произошли все простые события, то оно называется произведением этих событий». Эти определения можно пояснить следующим примером если событие А – это выпадение «орла» при первом подбрасывании монеты, а событие В – при втором, то выпадение «орла» два раза подряд – это сложное событие «А и В», т.е. произведение двух простых событий. Если сложное событие заключается в том, чтобы произошло хотя бы одно из простых событий, то оно называется суммой этих событий. Например, выпадение «орла» хотя бы в одном из двух подбрасываний – это сложное событие «А или В», т.е. сумма двух простых событий. Таким образом, феномен сложных событий состоит в том, что люди обычно завышают вероятность произведения и занижают вероятность суммы нескольких простых событий. Так, в одном из экспериментов испытуемых просили оценить вероятность выигрыша в лотерее, состоящей из двух этапов с равной вероятностью выигрыша и проигрыша на каждом этапе (так же как при подбрасывании монеты). Оказалось, что в среднем люди оценивали вероятность выигрыша в такой лотерее как 45 %, т.е. почти в два раза больше, чем на самом деле (0,5. 0,5 = 0,25). С другой стороны, вероятность выигрыша хотя бы на одном этапе лотереи оценивалась примерно в 50 %, хотя объективно она равна 75 % (1 – 0,5. 0,5 = 0,75). При увеличении количества исходов и этапов лотереи величина ошибки существенно возрастает. Например, в лотерее, состоящей из восьми этапов с восемью возможными исходами на каждом этапе (из них только один выигрышный), респонденты оценивали общую вероятность выигрыша как 5%, хотя реальная оценка вероятности легко вычисляется и равна (1/8)8 = 0,6. 10-

7.

Очевидно, что субъективная оценка вероятности завышена почти в миллион раз! Это явление наблюдалось и в других экспериментах – при увеличении количества простых событий возрастает величина ошибки в процессе оценивания вероятностей сложных событий.

Чтобы избегать таких ошибок, рекомендуется «разбивать» сложные события на простые, оценивать вероятность каждого простого события и затем использовать основные правила теории вероятностей. Например, вероятность того, что в трех подбрасываниях монеты три раза выпадет «орел», вычисляется как произведение 1/2. 1/2. 1/2 = 1/8. Выпадение «орла» хотя бы один раз – это событие, противоположное выпадению три раза подряд «решки». Поэтому его вероятность вычисляется как 1 – (1/2)3 = 7/8. Однако подобные формулы можно использовать только для оценки вероятностей сложных событий, включающих в себя независимые случайные события. Если же простые события являются зависимыми, то для оценки вероятности надо использовать другие методы. Субъективная составляющая широко проявляется также при оценке альтернатив. С ней связаны следующие феномены психологии принятия решений:

• якорный эффект;
• эффект восприятия риска;
• инерционный эффект;
• эффект реактивного сопротивления.

Якорный эффект. Данный эффект возникает в задачах принятия решений при оценивании людьми как вероятностей случайных событий, так и последствий альтернатив. Его сущность заключается в том, что в процессе оценивания люди непроизвольно «привязываются» к некоторым исходным оценкам, которые были даны кем-то ранее или вообще получены случайным образом. По этой причине якорный эффект также называется эффектом привязки. Оценки, которые играют роль «якоря», как бы притягивают к себе мнение людей, которые, ничего не подозревая, подгоняют под них свои суждения.

Любопытный эксперимент, подтверждающий якорный эффект, был проведен в области недвижимости. Группе опытных риелторов было предложено оценить дом, предназначенный для продажи. Официально этот дом был оценен специалистами в 135.000 $. Для оценки дома все риелторы получили совершенно идентичные документы за тем исключением, что в них были указаны разные цены, якобы рекомендованные экспертами. Причем разброс этих цен находился в примерном диапазоне от 120000 $ до 150000 $. После осмотра дома риелторы должны были дать свои оценки его стоимости. Результаты эксперимента показали, что оценки риелторов существенно различались (примерно от 115000 $ до 130000 $) в зависимости от «экспертной» оценки, указанной в документах. Дело в том, что именно эта оценка («якорь») притягивала к себе мнение экспертов, отвлекая их от реальных факторов, влияющих на стоимость дома. Якорный эффект – очень заметное явление, которое сильно влияет на оценку людьми вероятностей событий или исходов альтернатив. Чтобы защититься от влияния «якоря», или привязки, необходимо сознательно и критически относиться к любой предложенной оценке, даже если она выглядит правдоподобной. Самый лучший способ – вообще не принимать во внимание эти оценки, забыть о них, хотя практически это сделать трудно. Если привязка слишком высокая или низкая, то можно попытаться придумать альтернативную привязку, столь же высокую или низкую, но в обратном направлении, чтобы компенсировать негативное влияние первоначальной оценки.

Эффект восприятия риска. Данное явление наблюдается в условиях неопределенности, когда принятие решений связано с риском, т.е. возможностью неблагоприятного исхода. В «рискованных» ситуациях важную роль играет такое личностное качество людей, как склонность к риску. Исследования показывают, что она может изменяться в зависимости от того, как человек оказался в проблемной ситуации. Если он добровольно ставит перед собой цели и принимает решения для их достижения, то его склонность к риску увеличивается. Другими словами, в этом случае люди воспринимают риск положительно и готовы примириться с ним ради возможности достигнуть значимую для себя цель. Такое восприятие риска характерно для деятельности людей в бизнесе, политике,

военном деле, спорте и других областях, связанных с высокой неопределенностью. С другой стороны, в ситуациях «принудительного» риска, в которые человек попадает не по своей воле, его отношение к риску изменяется на противоположное. Например, люди резко отрицательно относятся к строительству опасных объектов, таких как атомные электростанции или химические производства, вблизи своих городов, поскольку они вынужденно оказываются в ситуации постоянного риска. В частности, склонность людей к риску уменьшается в ситуациях «навязанного» выбора, когда человеку поручено принять решение. Такие ситуации часто возникают в деятельности организаций, когда руководитель «просит» кого-либо из подчиненных решить возникшую проблему и доложить о полученных результатах. Вероятно, что в подобных ситуациях люди не хотят рисковать, поскольку им кажется, что в случае неудачи вся ответственность будет возложена только на них. Таким образом, в условиях добровольного и навязанного выбора у людей возникает разное отношение к риску. По этой причине эффект восприятия риска иногда называют явлением асимметрии добровольного и навязанного выбора.

Инерционный эффект. Это явление известно также под названием феномен «самоукрепления первой альтернативы». Он состоит в том, что люди, как правило, переоценивают значимость той альтернативы или идеи, которая первой пришла им в голову при решении проблемы. Поэтому во многих случаях они не утруждают себя поиском других вариантов решения, и процесс принятия решения на этом заканчивается. Если же для решения проблемы генерируются новые идеи, то они оцениваются с точки зрения достоинств первой альтернативы. Такая оценка носит критический, предвзятый характер, что и служит причиной отказа от этих идей и самоукрепления первой альтернативы.

С инерционным эффектом тесно связано явление консерватизма в оценке вероятностей событий: люди очень неохотно меняют первоначальную оценку вероятности того или иного события, даже несмотря на получение новой информации об этом событии. Как показали исследования, чтобы такое изменение все-таки произошло, требуется многократное получение (от двух до пяти) новых фактов о данном случайном событии.

Эффект реактивного сопротивления. Это общее социально-психологическое явление состоит в том, что любое внешнее давление, которое выражается в ограничении свободы действий или выбора, порождает сильную ответную реакцию со стороны человека. Эта реакция проявляется двояко. С одной стороны, она заключается в стремлении человека совершить именно то действие и принять именно то решение, на которые накладываются ограничения или запрет. Это происходит потому, что субъективная ценность и привлекательность таких «запретных» решений значительно выше, хотя объективно они могут быть хуже, чем иное решение проблемы. С другой стороны, если человеку навязывать или «усиленно рекомендовать» какое-либо решение, то возникает реактивное сопротивление не принимать это решение. В данном случае субъективная ценность такого решения резко падает, хотя на самом деле оно может оказаться наилучшим.

Частный случай этого явления можно обозначить как эффект «дополнительной альтернативы». Он заключается в следующем. Если в процессе принятия решения кем-то «со стороны» предлагается новая, дополнительная альтернатива, то под ее влиянием существенно возрастает привлекательность «старых», уже имевшихся до этого, альтернатив. Лицо, принимающее решение, сопротивляется навязыванию дополнительных альтернатив, как бы оберегает себя от них за счет того, что повышает субъективную ценность «основных» альтернатив, которые более привычны и знакомы.

Эффект реактивного сопротивления может использоваться в качестве реального механизма управления другими людьми. С его помощью можно попытаться «заставить» другого человека принять некоторое решение или, наоборот, отказаться от него. Например, чтобы повысить привлекательность альтернативы и склонить руководителя к ее выбору, можно нарочито усиленно «отговаривать» другого человека от данного решения, не приводя при этом никаких разумных аргументов. В этом случае ваш «совет» будет выглядеть как запрет или ограничение, и шансы на принятие нужного вам решения повысятся. С этой же целью можно упорно навязывать руководителю некое «постороннее» решение, которое не имеет большой ценности, но играет роль дополнительной альтернативы.

Личностные характеристики и субъективные факторы играют важною роль и на заключительном этапе процесса принятия решений – оценки и контроля за исполнением решения. Здесь выделяются следующие психологические феномены:

• эффект чрезмерной уверенности;
• эффект «трудности-легкости»
• феномен диссонанса после трудного решения; эффект поведения, противоречащего отношению.

Эффект чрезмерной уверенности. Этим термином обозначается тот факт, неоднократно проверенный и воспроизведенный экспериментально, что большинстве случаев люди переоценивают правильность своих решений, таким образом, что оценка руководителем правильности уже принятого решения нередко очень далека от истины. В этом нетрудно убедиться, если объективные критерии правильности решений имеются, и таким образом имеется также возможность сравнить субъективную оценку с результатом применения объективного критерия. В частности, это возможно в экспериментальных условиях, когда испытуемым задают общие вопросы, на которые уже известны правильные ответы. Например, группу испытуемых можно попросить ответить на вопросы типа: «В каком городе больше населения – в Париже или Москве?» В этом случае необходимо сделать выбор между двумя городами. Допустим, что человек ответил на 100 подобных вопросов и в среднем оценил уверенность в своих ответах на 75%. Если же при этом он дал только 60% правильных ответов, то очевидно, что в этом случае имеет место эффект чрезмерной уверенности. Одно из возможных объяснений этого явления состоит в том, что после принятия решения человек склонен искать в собственной памяти такие факты и приводить такие аргументы, которые подтверждают правильность принятого решения, а не противоречат ему. Такое поведение субъектов известно под названием эффект склонности к подтверждению. Именно эта склонность и «виновата» в том, что человек переоценивает правильность принятого решения. Если такое объяснение справедливо, то чрезмерная уверенность пропадет, как только уменьшится склонность к подтверждению. Эта идея была проверена в ряде экспериментов. Так, в одном из них испытуемые первой группы после каждого ответа на определенный вопрос должны были указать причины, которые ставили бы их ответы под сомнение. Иначе говоря, они пытались найти опровержение собственных ответов. Испытуемые второй группы просто отвечали на эти же вопросы. Результаты эксперимента показали, что чрезмерная уверенность наблюдалась в обеих группах, однако переоценка правильности ответов была гораздо выше во второй группе изза более высокой склонности к подтверждению.

Эффект «трудности-легкости». Дальнейшие исследования эффекта чрезмерной уверенности показали, что оценка людьми правильности принятого решения зависит от трудности решаемой задачи. Было установлено, что при увеличении трудности число правильных решений сокращается, но степень уверенности людей в их правильности возрастает. Вместе с тем при уменьшении трудности задачи число правильных ответов естественно увеличивается, но степень уверенности людей в их правильности почему-то снижается. Если задача очень легкая, то может наблюдаться обратное явление – эффект недостаточной уверенности, то есть в среднем оценка людьми правильности своих решений вообще оказывается ниже, чем процент правильных решений. На первый взгляд возникает парадокс: в трудных задачах люди демонстрируют уверенность, а в легких задачах – неуверенность в своих решениях. Данный феномен получил название эффекта «трудности-легкости».

Объяснить это интересное явление можно следующим образом. Когда человек должен принять решение, он в определенной степени уже представляет себе ту проблему, с которой имеет дело, и поэтому может примерно оценить свою компетентность в этой области. Предварительная самооценка компетентности соответствует уверенности человека в том, что он сможет успешно решить данную проблему. Вместе с тем, эта первоначальная оценка выполняет функцию «якоря», который привязывает к себе все последующие оценки уверенности. Если же проблема оказывается труднее, чем ожидалось вначале, то уверенность в ее успешном решении снижается, но не сильно: ее держит «якорь». В итоге средняя оценка уверенности в принятом решении будет несколько ниже, чем первоначальная, но все-таки выше, чем действительная правильность решений.

Как следствие, при решении сложных задач наблюдается эффект чрезмерной уверенности.

В противоположной ситуации, когда проблема оказывается более легкой, чем ожидалось, уверенность человека в ходе ее решения начнет постепенно увеличиваться, но не достигнет истинного значения, поскольку в этом случае «якорь» тянет ее вниз. Поэтому в легких задачах наблюдается эффект недостаточной уверенности.

Исследование эффекта «трудности-легкости» имеет большое практическое значение, например, для предварительной оценки качества принятого решения. Дело в том, что в реальных ситуациях объективно оценить качество решения можно только после его реализации, что занимает обычно длительное время. В этих условиях важную роль играют экспертные оценки последствий каждой альтернативы, а также уверенность экспертов в правильности принятого решения. Однако и эксперты не застрахованы от ошибок, поскольку их оценки также находятся под влиянием эффекта «трудности-легкости». Поэтому уверенность экспертов в правильности того или иного решения может быть, как чрезмерной, так и недостаточной. Разумеется, что это мешает формированию реалистичной экспертной оценки. Однако если в результате психологических исследований будет найден эффективный способ коррекции экспертных ошибок, например, путем специального обучения экспертов или внесения соответствующих поправок в их суждения, то станет возможной более точная предварительная оценка качества альтернативных решений. Необходимость в этом может возникнуть в процессе принятия важных экономических, политических, экологических решений, а также в коммерческих и промышленных организациях при стратегическом планировании, выборе инвестиционных проектов и решении других проблем. Феномен диссонанса после трудного решения. Данный эффект связан с появлением и снятием когнитивного диссонанса после принятия решения. Под когнитивным диссонансом понимается некоторое противоречие между любыми знаниями, мнениями, убеждениями человека. При этом произвольные элементы, входящие между собой в противоречие, называют «когнициями». Люди переживают это противоречие как состояние дискомфорта и поэтому стремятся избавиться от него и восстановить свое «душевное равновесие». Именно это стремление часто мотивирует людей на принятие решений и выполнение соответствующих действий. Например, если руководитель фирмы по каким-либо причинам вынужден принять на работу малоквалифицированного и неопытного работника, то может возникнуть диссонанс между этим решением и убеждением руководителя в том, что у него должны работать только профессионалы.

Чтобы снять или уменьшить когнитивный диссонанс, существуют три основных способа:

• во-первых, можно изменить одну из когниций, входящих в противоречие. Например, отказать данному кандидату в приеме на работу или скорректировать свои убеждения по этому вопросу.
• во-вторых, можно снизить значимость когниций, входящих в противоречие.

Например, решить, что этот человек не такой уж плохой работник и со временем он всему научится или что на этой должности высокая квалификация вовсе и не требуется.

• в-третьих, можно добавить новую когницию, снижающую противоречие между существующими. Например, хотя принятое решение и противоречит убеждениям руководителя, оно позволит сохранить хорошие отношения с «нужными» людьми.

Если решение уже принято, то может возникнуть явление, которое получило название феномен диссонанса после трудного решения. «Трудным» называется решение, которое не имеет явного предпочтения перед другими альтернативами: каждая из них по-своему хороша и в чем-то превосходит остальные варианты. Обычно в таких случаях после принятия решения человек переживает когнитивный диссонанс, т.е. противоречие между тем, что в избранном варианте есть негативные свойства, и тем, что в отвергнутых вариантах есть нечто положительное. Другими словами, принятое решение по-своему неудачно, но оно принято, а отвергнутые решения по-своему хороши, но они отвергнуты.

Как показали эксперименты, для снятия этого противоречия после принятия трудного решения повышается субъективная оценка человеком выбранной альтернативы и, напротив, падает привлекательность других альтернатив. Человек убеждает себя в том, что его выбор не просто лучше, а значительно лучше, чем отвергнутые альтернативы, и таким образом избавляется от когнитивного диссонанса. Подобный способ уменьшения диссонанса напоминает эффект чрезмерной уверенности, однако в данном случае рост привлекательности принятого решения объясняется не склонностью к подтверждению, а стремлением человека избавиться от внутренних противоречий и сомнений в правильности своего выбора. Более того, следует ожидать, что и в будущем с большей вероятностью человек будет принимать аналогичные «трудные» решения. Например, если директор компании долго мучился выбором между выпускниками трех престижных университетов А, В и С, а в итоге предпочел В, то скорее всего, что и в дальнейшем при найме на работу предпочтение будет отдаваться выпускникам университета В, поскольку их субъективная привлекательность вырастет.

Эффект поведения, противоречащего отношению. Если человек добровольно принимает решение или совершает какой-либо поступок, не соответствующие его принципам и убеждениям, то следствием этого будет диссонанс между знанием человека о принятом решении или совершенном действии и его индивидуальными предпочтениями. В этом случае когнитивный диссонанс может быть снят двумя способами. Во-первых, человек может оправдать свои решения, идущие вразрез с его убеждениями, тем, что эти решения направлены на достижение значимых внешних целей, ради которых «можно поступиться своими принципами». Вовторых, если принятое решение не имеет достаточно разумного и сильного оправдания, то в дальнейшем предпочтения, ценности, убеждения могут сами измениться так, что они будут соответствовать реальному поведению человека. Например, если человек принял решение, противоречащее его нравственным установкам, то в последующем они могут измениться в сторону понижения нравственности.

1.3. ПОНЯТИЕ И АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Управленческое решение – выбор альтернативы. Управленческим решением является выбор альтернативы в процессе реализации основных функций управления. Э.А. Смирнов считает, что управленческое решение – это творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии, направленное на достижение поставленных целей.

Управленческое решение – выбор, который должен сделать руководитель в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных организационных задач.

Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента.

Выделяют аспекты управленческих решений:

1) экономический:

• эффективность использования всех видов ресурсов;
• материальная заинтересованность персонала;
• обоснованность управленческих решений;
• максимизация экономического эффекта; 2) социальный:
• неформальная структура рабочих групп;
• качество трудовой деятельности;
• развитие системы участия в управлении;
• внепроизводственная деятельность неформальных групп;

3) организационный:

• делегирование полномочий;
• локализация и устранение конфликтов;
• разделение труда;
• структуризация функций управления;

4) правовой:

• соблюдение правовых норм при подготовке, принятии и реализации управленческих решений;
• придание управленческому решению формы нормативного или

распорядительного акта;

• соблюдение и соответствие компетенции персонала по принятию решения;
• распределение ответственности за выполнение принятого решения;

5) психологический:

• учет инновационной готовности персонала;
• оценка социально-психологического климата;
• профессиональные качества руководителя;
• деловые качества руководителя и психологический склад личности подчиненных;

6) педагогический:

• воспитательный характер управленческих решений;
• квалификационный рост персонала;
• формирование позитивных моральных установок.

1.4 ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ТРУДНОСТИ И ЛОВУШКИ В ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ

Адекватному взаимоотношению риска, власти, бизнеса, типов властных отношений, мотивов и принципов власти способствуют и технологии по формированию высокопрофессиональных качеств, позитивных психологических установок, коммуникационной парадигмы субъектов власти, переговоров, бизнеса, что важно для изучения возможных направлений по созданию системы управления переговорным процессом в стране и за ее пределами, для принятия решений в условиях выбора альтернативы и риска.

С психологической точки зрения стили принятия решений партнерами по переговорам могут отличаться по следующим основаниям:

1. соотношение усилий участников переговоров на стадии разработки и генерации альтернатив (А);
2. соотношение усилий участников переговоров на стадии критики альтернативных подходов (К).

Эти основания позволяют выделить пять стилей принятия решений на переговорах, в которых аккумулируются специфические национальноментальные и личностно-индивидуальные особенности участников переговоров: инертные, осторожные, уравновешенные, рискованные и импульсивные.

Инертный стиль (А<К) характеризуется тем, что на второй стадии (критика альтернатив) усилия участников переговоров значительно преобладают над усилиями первой стадии (разработка и генерация альтернатив). Процесс поиска и генерации новых вариантов решения протекает очень неуверенно, вяло и крайне осторожно. Любая новая идея немедленно подвергается тщательному анализу, жесткой критике, бесконечным уточнениям, ставится под сомнение и оценивается предвзято и сверхкритично, сами же идеи малоинтересны и не продуктивны. Такой стиль характерен для очень неуверенных в себе людей и людей, обладающих высокой рефлексивностью и самоанализом.

Осторожный стиль (А<К) является мягким вариантом инертного стиля, характеризуется по сравнению с ним более ровным балансом усилий на стадиях генерации альтернатив и стадии их критического контроля. Участники переговоров прилагают больше усилий для сбора необходимой информации, скрупулезно оценивают альтернативы. Здесь проявляются более высокие творческая активность и продуктивность процесса разработки новых идей и подходов.

Уравновешенный стиль (А=К) отличается примерно одинаковым распределением сил и активности участников переговоров на стадии разработки и контроля принятия решений. Этому стилю присущи достаточно высокая активность участников переговоров по генерации альтернатив, их высокий профессиональный уровень и в то же время серьезное внимание к критике альтернатив, их анализу и корректировке. Эксперты считают, что такой стиль позволяет обосновать наиболее эффективные и удачные решения.

Рискованный стиль (А>К) характеризуется более заметной активностью участников переговоров на стадии разработки и генерации альтернатив по сравнению с активностью на стадии критического анализа и контроля. Участники переговоров быстрее и легче генерируют и предлагают различные идеи и варианты, чем обдумывают их, анализируют и оценивают. Характерно и то, что в процессе анализа альтернатив основное внимание уделяется их преимуществам и ожидаемому «выигрышу», а не возможным потерям и связанному с ними риску. По сравнению с уравновешенными переговорами они более эффективны и, как показывает переговорная практика, позволяют достигать высоких положительных результатов. В то же время рискованные решения менее надежны, что приводит иногда к существенным потерям.

Импульсивный стиль (А>К) отличается тем, что стадия выработки альтернатив существенно «перевешивает» стадию их критического осмысления и контроля. Участники переговоров очень легко и быстро вырабатывают новые идеи, придумывают различные варианты решения, однако предпочитают не анализировать альтернативы. Их оценки и суждения слишком категоричны и резки, а принимаемые решения носят явно рискованный характер, интуитивны, часто необоснованны и приводят к необратимым последствиям. Импульсивным стилем выработки решений обладают участники переговоров с высокой самооценкой, однако недостаточным уровнем аналитического контроля.

В переговорном деле важен взвешенный подход к принятию решений. Как эффект чрезмерной (когда переоценивается правильность своих решений), так и эффект недостаточной уверенности (когда оценка участниками правильности своих решений оказывается низкой) не обеспечивают адекватное принятие решений, а значит, и эффективный результат процесса переговоров.

По степени участия участников делегации в процессе принятия решений и уровню организации решений выделяют авторитарный и демократический стили руководителей при принятии решений на переговорах. При авторитарном стиле руководитель делегации почти полностью концентрирует в своих руках власть и полномочия по принятию решений, берет на себя ответственность за их последствия, рассматривает членов делегации как простых исполнителей своих решений. Демократический стиль предполагает наделение властью всех участников переговоров, предоставление им свободы в принятии решений, поощрение за активность и ответственность. Сравнивая модели управления, принятые в американских и японских компаниях, исследователи выделяют партисипативный стиль принятия решений (У. Оучи, американский профессор японского происхождения), основанный на активном участии подчиненных в принятии управленческих решений, когда решения принимаются путем обмена информацией и достижения согласия между руководителями различных уровней и сотрудниками организации, которых эти решения затрагивают. Партисипативный стиль предполагает не индивидуальное, а коллективное принятие решений на переговорах.

В принятии решений на переговорах могут возникнуть неожиданные ситуации, которые условно можно отнести к психологии трудностей в решении проблемы (непредвиденные проблемы, сопротивление, сотрудничество).

Непредвиденные проблемы и ситуации возникают не на ровном месте, а как результаты просчетов и ошибок. Самой опасной из них является попытка спасти противника (порою во имя сохранения отношений на переговорах или же исходя из дружеских чувств и т.д.). Такая практика не приносит пользы ни одной из сторон. Спасающая сторона начинает нести ответственность за решение партнера и продвигается в направлении компромисса. Если же при этом возникают какие- то проблемы, именно спасающую сторону будут обвинять в том, что они возникли. Во всех сферах бизнеса сохранение отношений в той или иной форме - достаточно распространенное явление, являющееся одним из слабых мест переговоров. На ранней стадии переговоров достаточно часто заявляет о себе такая ситуация, как неожиданное сопротивление партнера, что рассматривается другой стороной как свидетельство недоверия к переговорщикам. Отказ вести переговоры в нужном русле может быть воспринят и как личное оскорбление. Люди из-за этого теряют интерес к совместному решению проблемы. Неожиданное сопротивление нужно

преодолевать различными приемами. Иногда используются загородные прогулки, пикники. Однако лучше иметь хорошие отношения, основанные на взаимовыгодном сотрудничестве, чем, например, бизнес, основанный на хороших отношениях.

В психологии принятия решений важно уметь преодолевать так называемый страх разногласий, когда переговорщик боится разрушить длительные отношения или опасается не понравиться партнеру. Страх разногласий преодолевается путем определения их предмета, изучения информации, которую использует противная сторона, установления степени влияния ее на партнеров, определения мер по устранению разногласий с использованием альтернативных вариантов действий. Важно уметь справиться с еще одной из серьезных психологических фобий в процессе принятия решений на переговорах - страхом принять неправильное решение, который является основным препятствием на пути к успешному финалу. Такой страх сопровождается изматывающими эмоциями, сомнениями, борьбой мотивов (сказать «нет или да»). Здесь уместно настроить себя на то, что переговоры - это процесс, в ходе которого вслед за неудачными решениями мы можем принять лучшее решение, а за разногласием (природа которого выяснена) последует понимание мотивов и потребностей друг друга.

В случае неудачи, когда переговоры зашли в тупик, а партнеры не договорились и не приняли решения, следует взять ответственность на себя, постараться исправить ошибки и продолжать упорно двигаться вперед, понимая, что от верного пути вас отделяет всего лишь одно решение. Об этом говорят ставшие классическими примеры: компания «Coca-Cola» после принятия убыточного решения об изменении названия своего продукта на «New-Сока» оказалась в минусе и отменила принятое решение; Билл Гейтс в течение многих лет не поддерживал проект создания интернета, а затем развернул свою гигантскую компанию в противоположном направлении, поставил перед ней новые цели и занял лидерские позиции в этой сфере.

Не надо воспринимать слово «нет» как отказ вам лично. Важно понять, что это является совершенно нормальным и допустимым ответом за столом переговоров, честным решением, которое можно обсуждать, а может быть, и изменить. Эксперты рекомендуют научиться ошеломлять противника неожиданными действиями. Надо знать о том, что и вторая сторона готова к нестандартным поступкам в процессе переговоров (например, неожиданно покинуть комнату переговоров и т.д.). С целью преодоления разногласий, основанных на убеждениях, следует иногда прибегнуть к привлечению постороннего арбитра, голосованию и т.д. Чтобы уметь преодолевать тупики в переговорах, необходимо облегчить противнику принятие вашего варианта, сделать его более приемлемым и легким: предложить не проблему, а ответ с помощью выдвижения гипотез, фактов, данных; проработать предварительные проекты, задавая вопросы, предупреждая возражения; придать своим решениям характер законности и справедливости с предоставлением отзывов, рекомендаций, объективных критериев, привлечением «третьей стороны»; использовать прецедент с информацией (показать, что наше решение уже принесло пользу); обсудить пользу идеи, выгодность вашего предложения, привлекательность идеи. Использовать эти приемы необходимо до тех пор, пока не будут преодолены возражения другой стороны.

В случае неизбежности конфликта следует научиться им управлять, а не концентрироваться на нем. Способность участников команды руководить конфликтами зависит от умения определить и понять природу разногласий; наличия нескольких различных планов действий, из которого выбирается наиболее подходящий; способности управлять собственными чувствами и эмоциями. Организация коллективных действий участников команды по разрешению конфликта предполагает готовность слышать и воспринимать свои мотивы (в том числе мотивы, потребности), а также опасения других членов команды, признать право на существование противоположных взглядов, выработать совместный план действий; быть посредником в процессе разрешения споров; рационально оценивать внутреннюю и внешнюю среду, что позволяет ей разрешать свои проблемы, устанавливать собственные нормы и критерии оценки поведения участников. При таком подходе достигается понимание того, что конфликт в определенной степени неизбежен для развития и успеха переговорной деятельности и необходимо выяснение причин его возникновения, отсутствие страха перед возникновением и представление о положительных его сторонах и механизмах управления им.

Специалисты в области психологии советуют использовать критерии эффективного процесса принятия решений и в соответствии с ними пошаговый принцип осуществления действия. Выработаны следующие рекомендации:

1. сфокусироваться на самом важном вопросе;
2. быть логичным и последовательным;
3. учитывать субъективные и объективные факторы, сочетать аналитический и интуитивный подходы;
4. руководствоваться существенной информацией, а также мнением экспертов;
5. в своих действиях исходить из таких параметров, как ясность, надежность, простота и гибкость.

С учетом данных рекомендаций рассмотрим восемь взаимодействующих между собой элементов пошагового принципа правильного выбора и принятия эффективных решений.

1. Работайте над правильной формулировкой проблемы.
2. Уточняйте свои цели.
3. Творчески относитесь к задаче выявления вариантов решения.
4. Помните о последствиях (объективно оценивая последствия каждого из возможных решений, вы сможете сделать выбор, который будет максимально соответствовать всем вашим целям).
5. Ищите компромисс (ваши цели и мотивы могут противоречить друг другу, и тогда нужно будет отыскать золотую середину, в результате придется чем-то пожертвовать).
6. Боритесь с непредсказуемостью (подразумевается, что вы способны оценить вероятность различных событий и их влияние на вашу жизнь, и знаете, что противопоставить непредсказуемости).
7. Оцените свою готовность к риску (вы можете остановиться на варианте решения с приемлемой для вас степенью риска).
8. Учитывайте взаимосвязанные решения (сегодняшнее решение может повлиять на завтрашний выбор, а завтрашние задачи нужно учитывать, делая выбор сегодня).

Восемь элементов подхода к правильному выбору и принятию эффективных решений называют РгОАСТ - проактивный, по акрониму начальных букв слов первых пяти элементов: проблема (Problem), цели (Objectives), варианты (Alternatives), последствия (Consequences) и компромиссы (Tradeotts). Хотя эти элементы не обязательны в ситуациях несложного выбора, но вы непременно столкнетесь с ними, решая трудные проблемы и делая важный выбор.

В соответствии с элементами правильного выбора принятия эффективного решения авторы указывают на распространенные и опасные ошибки, знание которых поможет избежать их в будущем:

• 1. проблема изначально сформулирована неверно;
  2. основные цели определены неправильно;
  3. не учтены важные последствия вариантов;
  4. мало внимания уделено анализу возможных компромиссов;
  5. не учтен фактор непредсказуемости;
  6. не определен уровень риска для найденных вариантов решения;
  7. не выявлены взаимосвязанные решения.

В большинстве случаев, когда приходится делать ответственный выбор, мы склонны попадать под влияние стереотипных моделей сознания. Некоторые из них приводят к ошибкам в сфере нравственного восприятия, другие - к предубеждениям, третьи проявляются в иррациональных аномалиях мышления. Опасность этих ловушек заключается в том, что мы их не замечаем. Однако их осознание - лучшая защита от ловушек.

Одна из распространенных ловушек сознания - ловушка якорения: фиксация на уже известном, когда наши первые впечатления, идеи, оценки «цепляют» подобно якорю наши последующие мысли. Независимо от источника «якорения» они заставляют мыслить нас предвзято, мешая принимать верные решения. Ловушки часто используют при заключении сделки изворотливые торговцы и посредники, умело навязывая выгодные для них условия. Для уменьшения воздействия ловушек необходимо варьировать точки отсчета, не цепляться за первую же мысль, пришедшую вам в голову. Чужое мнение не должно стать «якорем» для вас.

Необходимо тщательно готовиться к переговорам, чтобы суметь избежать подобной тактики.

Ловушка «статус-кво» свидетельствует об инерции нашего мышления, желании «оставить все как есть». Чтобы избежать такой ловушки, необходимо отдавать себе отчет в том, насколько целесообразно сохранять статус-кво в конкретной ситуации, совместимо ли это с вашими целями. Следует попытаться тщательно оценить другие варианты, не рассматривая «статус-кво» как единственную возможность, а подвергая ее строгой проверке.

Ловушка необратимых издержек заставляет нас делать выбор с оглядкой на прошлое. Иногда мы поступаем так лишь для того, чтобы не потревожить свое самолюбие, из-за недостатка смелости признаться в том, что дела складываются плохо. Психологически легче оставить все как есть. Однако признав, что истоки проблемы коренятся в прошлом, необходимо сделать волевое усилие и оставить в стороне издержки психологического или экономического характера, которые мешают принять правильное решение. От ошибок не застрахованы даже экспсрты. «Если уж вы оказались в яме - по крайне мере перестаньте ее копать» - рекомендует бизнесмен У. Баффет.

Ловушка подтверждения заставляет видеть то, что нам хочется. Психологически мы склонны доверять тем сведениям, которые подтверждают наши мнения и гипотезы, и игнорировать те из них, которые вступают в противоречие с нашим мнением. В данной ситуации надо убедиться в разумности подобного вывода, привести контраргументы, посмотреть на проблему непредвзято и критично. Спрашивая совета у окружающих, не стоит задавать наводящих вопросов, влекущих за собой слова, которые вы хотите услышать.

Ловушка неверной формулировки проблемы возникает, когда мы задаем не те вопросы; она может привести к негативному результату даже в том случае, если решение хорошо продумано. Психологи утверждают, что один и тот же вопрос, сформулированный разными способами с подчеркиванием особых аспектов проблемы и точек отсчета, вызывает разные реакции у слушателей. Важно, чтобы в формулировках вопросов (вывод психологов) вырисовывались перспективы и подчеркивались возможные финансовые результаты решения, поскольку мысль о потерях вызывает негативные эмоции у большинства людей. Чтобы избежать опасностей на переговорах или в других видах деятельности, необходимо помнить об основных целях и стараться убедиться в том, что формулировка главной проблемы соответствует этим целям, стараться сформулировать проблему как можно более подробно и отстранение, чтобы задействовать различные точки отсчета и объективно поставить вопрос о возможных потерях и приобретениях.

Ловушка самоуверенности сродни ловушке «якорения». Она приводит к тому, что мы устанавливаем слишком узкие границы возможного. Чтобы избежать опасности и избавиться от излишней самоуверенности, необходимо напоминать себе о вероятности экстремальных событий, помнить о верхнем и нижнем пределах возможного.

Ловушка излишней осторожности, или тенденциозное искажение фактов, может привести к катастрофическим последствиям в бизнесе. Необходимое для принятия решений свойство - осторожность может сыграть негативную роль, когда попавшие в ловушку люди искажают данные, подтасовывают цифры. Самая надежная защита от такой ловушки - оставаться честным перед самим собой, запрашивать информацию у других, убеждаться в ее правдивости и объективности.

Принятие решений в условиях переговорного процесса требует особого искусства, ибо сам по себе он характеризуется открытостью, неопределенностью, альтернативностью, наличием обязательного выбора, требует постоянной корректировки и трансформации как используемых средств, так и поставленных целей. Контролировать ход действий можно только тогда, когда рационально контролируется процесс принятия решений.

1.5. ВИДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью условий, целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию представляется проблематичным.

Существуют классификации управленческих решений.

По характеру процесса принятия решения выделяют:

• интуитивные решения – выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации;
• решения, основанные на суждениях, – выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. В сложной ситуации суждение может оказаться неверным, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить;
• рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

По времени наступления последствий для объекта управления выделяют:

• стратегические решения – решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления к изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. Инструмент принятия таких решений – стратегическое планирование, т.е. определение управленческого процесса создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Стратегическое планирование часто опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста;
• перспективные решения – решения, направленные на принятие и реализацию перспективных планов;
• текущие решения – решения, развивающие, и уточняющие перспективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например, цикла разработки. Текущие решения охватывают производственные процессы по изготовлению и поставкам подсистем изделия;
• оперативные решения – решения, охватывающие производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого уровня, доводящие плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении. Оперативные решения принимаются в отношении конкретного элемента нижнего уровня товара или элемента производственной системы;
• стабилизационные решения – решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области управляемых или допустимых состояний.

По технологии разработки решения выделяют:

• организационные решения, цель которых – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Наиболее эффективным организационным решением становится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные:

• запрограммированные решения – результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Происходит также экономия времени, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация.

Руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью;

• незапрограммированные решения – принимаются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора;

• компромиссы – это решения, принимаемые с позиций системного подхода и учитывающие возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.

Знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решений.

1.6. СТАДИИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Процессы принятия решений, реализуемые в самых различных областях деятельности, имеют много общего, поэтому важна универсальная «типовая» схема процесса принятия управленческого решения, устанавливающая наиболее целесообразный набор и последовательность действий.

Типовой процесс принятия решений включает:

• предварительное формулирование проблемы;
• определение целей решения и выбор соответствующих критериев

оптимальности;

• выявление и установление ограничений;
• составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных;
• сбор управленческой информации и прогнозирование

изменений параметров решения в будущем;

• точное формулирование поставленной задачи;
• анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения;
• разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы;
• оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;
• принятие решения;
• доведение решения до исполнителей;
• выполнение решения и оценку результата.

А.Г. Ковалев считал, что важнейшими этапами принятия управленческих решений являются начальные. Они связаны со сбором информации ее распределением и соотнесением.

Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы. Наличие проблемы – это фактор, активизирующий усилия менеджмента. Существуют два подхода к определению проблемы. Согласно первому проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность. Осознание проблемы возникает при определенном критическом значении рассогласования между существующим и желаемым значениями эффекта. Это критическое значение определяют для каждой конкретной ситуации, используя типовые представления. Индикатор проблемы – достижение одним или несколькими параметрами эффекта критического значения.

Выделяют следующие этапы процесса принятия решения: диагностика проблемы; определение альтернатив; оценка альтернатив; выбор альтернативы; реализация решений; обратная связь.

Диагностика проблемы – анализ величин и соотношений параметров организационно-производственной системы и рыночной среды, а также изменений этих соотношений с целью установления причин возникновения проблемы, иерархического уровня системы, на котором возникла и может быть устранена проблема. Диагностика должна основываться на знаниях функциональной и агрегатной структуры и параметров объекта управления при нормальном его функционировании.

Первый этап в диагностировании сложной проблемы – выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

Второй этап – установление причин возникновения проблемы. С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы, так и неформальные.

Следует использовать релевантную информацию, т.е. данные, касающиеся конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

Третий этап – определение характера проблемы. Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.

Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной – определение ограничений и формулировка критериев принятия решения. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей.

Выделяют следующие общие ограничения:

• ограничения несоответствия;
• кадровые ограничения;
• финансовые ограничения;
• ограничения научно-технического прогресса;
• рыночные ограничения;
• правовые и морально-этические ограничения;

- ограничения полномочий.

Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими. С этой целью нередко используют метод морфологического анализа. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив.

Оценка альтернатив. После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса.

Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие – качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную. Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Желательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель. Для успешной реализации управленческого решения необходимо выполнить следующие условия:

• обеспечить достаточную мотивацию исполнителей;
• предотвратить возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба.

Важный момент в оценке решений – определение вероятности осуществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. Важнейшие аспекты проблемы принятия решений в условиях неопределенности и риска будут рассмотрены ниже.

Выбор альтернативы. Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы.

Не всегда удается найти оптимальное решение из-за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.

Реализация решений. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.

Обратная связь. После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь – это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

Руководитель отдела кредитования одного из российских банков Татьяна Михайловна после долгих размышлений приняла, наконец, окончательное решение о необходимости введения штатной должности заместителя начальника отдела. Это было связано с тем, что постоянно увеличивающийся объем работы отдела, где Татьяна Михайловна была единственным менеджером, стал отражаться на качестве работы. Татьяна Михайловна понимала, что за ежедневной "текучкой" начинает упускать из виду наиболее важные проблемы, которые следовало решать в отделе.

Круг потенциальных кандидатов быстро сузился до двух сотрудниц. Первой была ее давняя подруга Елена Николаевна; с ней они пятнадцать лет назад вместе учились в Финансовой академии. Годы совместной учебы в одной группе, жизнь в общежитии, радости и горе - все это очень сблизило их. Они доверяли друг другу, а после замужества продолжали дружить семьями. Как специалист, Елена Николаевна была исполнительным и вполне квалифицированным работником. Ей не хватало, по мнению Татьяны Михайловны, творческой "жилки", энергичности и настойчивости в достижении поставленных целей.

Именно эти качества и позволили в свое время Татьяне Михайловне стать руководителем отдела кредитования и соответственно начальником Елены Николаевны. Данное событие Елена Николаевна приняла внешне спокойно.

Вторая кандидатура, Надежда, сотрудница 30 лет. В этом банке работает 3 года. Имеет высшее экономическое образование. И в этом году получила второе высшее - юридическое. По ее предложению были внедрены новые условия кредитования, что способствовало привлечению новых клиентов. Вопросы

1. Кому, по вашему мнению, следует отдать предпочтение в решении вопроса о заместителе отдела: подруге Елене Николаевне или молодой сотруднице Надежде?
2. Объясните свое решение, стараясь взвесить достоинства и недостатки каждой кандидатуры.
3. Какими качествами должен, прежде всего, обладать заместитель руководителя отдела?

Для правильного решения сложившейся ситуации будет правильно обратиться к мнению независимого эксперта в сфере HR.

Специалист взвесит все преимущества и недостатки «давней подруги» и молодого, перспективного кандидата. И на основании полученного заключения правильное решение возникнет, само собой.

Какими же качествами должен обладать заместитель начальника отдела кредитования?

• 1. Заместитель начальника отдела - руководящая должность. Специалист категории "топ-менеджер".
  2. На должность принимаются граждане, имеющие высшее профессиональное образование (по направлению, родственному деятельности компании работодателя).
  3. Опыт работы конкретно по специальности - не менее 3-х лет.
  4. На время отсутствия данного должностного лица на рабочем месте (отпуск, больничный, декретное освобождение и проч.) его обязанности переходят к сотруднику, назначенному руководством в установленном порядке.
  5. Данный работник временно берет на себя обязанности заместителя начальника отдела. Также он несет полную ответственность за их (обязанностей) неполное, ненадлежащее исполнение или же за игнорирование оного.

Перечисленным критериям подходят двум кандидата в замы. Но руководствуясь своим личным опытом. Начальник отдела должен полностью доверять своему заместителю. А заместитель, в свою очередь, должен полностью поддерживать своего руководителя и разделять его взгляды в профессиональной деятельности. В ином случаи может возникнуть конфликт.

Так что на должность заместителя отдела Елена Николаевна подходит как никто другой. Это проверенный человек временем. На которого можно положиться. И который не будет внедрять новшества в работу отдела при отсутствии непосредственного руководителя. А вот на счет Надежды могу сказать, что ее не стоит рассматривать как заместителя. Ей думаю надо дать возможность развиваться и проявлять себя. Чтобы в дальнейшем рассмотреть, как руководителя отделом.

Может данного отдела или в филиалах банка. Ведь Надежда молодой и перспективный сотрудник. А это можно сказать человеческий капитал в данной организации.

И так как я выступала в роли независимого эксперта могу сказать, что на должность заместителя отдела кредитования стоит взять Елену Николаевну. Но окончательное решение должна принять Татьяна Михайловна. И обязательно озвучить его двум кандидатам. При этом обосновать его и рассказать о перспективах своим подчинённым.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сам процесс принятия управленческого решения с большим трудом поддается изучению. Это связано с тем, что протекание фаз принятия решения, по большей части, скрыто от непосредственного наблюдения. Очень сложно создать экспериментальную ситуацию, в которой можно было бы проследить рождение решения, так как имеют большое значение реальные условия, в которых принимается управленческое решение. Большинство руководителей, осуществляя данный вид деятельности, скорее интуитивно учитывают множество факторов, влияющих на управленческую ситуацию, и, как правило, не могут сказать, каким образом они это делают.

Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Управленческое решение зависит от многих факторов: от положения дел в управляемой сфере, от состояния трудового коллектива, от кадрового обеспечения и т.д. Следует подчеркнуть, что решение считается готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Руководитель сам должен участвовать во всех этапах принятия решения, но прежде всего его роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения. Руководитель обычно принимает решение один, но всё чаще практикуется принятие решений группой. Поэтому руководитель должен быть хорошо подготовлен и к работе с группой. Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей.

Психические процессы, состояния и свойства - непосредственно влияют на деятельность процессов принятия управленческих решений. В связи с этим важная задача современной психологии управления заключается в разработке эффективных инструментов диагностики личностных факторов принятия решений.

Подобная диагностика позволит своевременно выявлять «сильные» и «слабые» качества руководителей, а также объяснять и предсказывать их поведение в разнообразных ситуациях принятия решений.

Итак, проанализировав выше изложенный материал, мы можем сделать вывод о том, что психологическая подготовка имеет особое место в управленческой деятельности. Изучению психологии и применению этих знаний на практике следует уделить особое внимание при обучении, переподготовке или повышении квалификации менеджеров.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Захарова Л. Н.Психология управления: Учебное пособие для студентов вузов / Захарова Л. Н. - Издательство: Логос, 2012 (электронная библиотека).
2. Бакирова Г. Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие / Бакирова Г. Х. - Издательство: Юнити-Дана,

2015

3 Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

Дополнительные источники:

1. Адизес И. – Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
2. Анцупов, А.Я. Социально-психологическая оценка персонала: учебное пособие [Электронный ресурс] / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. - М.:

ЮнитиДана, 2012.- Глава 9, 10.

1. Бабурин А. Технология управленческого мониторинга / А. Бабурин, Ю.

Грызенкова // Кадровик. – 2010. - №8. – С.24-29.

1. Бакирова, Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом : учебное пособие [Электронный ресурс] / Г.Х. Бакирова. - М. : Юнити-Дана, 2012.
2. Баранова И.П. Организационное поведение. – М.: Маркет ДС, 2010.
3. Блумберг М. «Блумберг о Bloomberg» / пер. с англ. - Серия «Сколково», 2010.
4. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – 5-е изд., стереотип. – М.: Магистр; ИНФРА-М, 2011.
5. Дафт Р.Л. Руководитель и слон. Как стать сверхлидером - СПБ.: Питер, 2011.
6. Завьялова Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. -

2012. – Вып.2. – С.78-106.

1. Кибанов А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г.

Коновалова. – 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012.

1. Кови С. «Главное внимание главным вещам» / пер. с англ., - М.: «Альпина Паблишера, 2010.
2. Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.12-34.
3. Кричевский Р.Л. Психология лидерства. – М.: Статут, 2007.
4. Курс на успех / Дж. Максвелл.- Минск, 2010.