Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Психологические и организационные основы обеспечения профессионального обучения персонала (Оценка эффективности как основной организационный фактор профессионального обучения)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность.В реалиях современного рынка, для большинства компаний, обучение персонала приобрело особое значение. Это обусловлено повышением требований к квалификации работников, уровню их знаний, умений и навыков. Уровень знаний и навыков, который был приемлем вчера, на сегодняшний день, зачастую, становится неактуальным. В связи с очень динамичными изменениями, происходящими как во внешних (законодательство и система налогообложения,экономическая политика государства, появляются новые конкуренты и т.п.), так и во внутренних условияхфункционирования предприятий (изменение технологии производства, реструктуризация организации и др.), компания неизбежно встает перед необходимостью подготовки работников к такого рода ситуациям.

В данный момент к обучению персонала появляется всё больше требований, предполагающих постоянное обновление знаний, имеющихся у рабочих, специалистов и руководителей всех уровней, а также углубление и расширение этих знаний. За последние 30 лет ведущие компании всерьёз озадачились проблемой повышения квалификации собственных работников, в связи со всё возрастающим значением обучения и расширением потребностей компании.

Каждая компания в праве самостоятельно выбирать методы и формы обучения собственных работников из всего разнообразия существующих систем. Необходимо лишь понимание того, что выбор в каждом отдельной ситуации должен быть обусловлен конкретными факторами, такими как: уровень квалификации обучаемых, их профессиональная подготовка и мотивационные установки, а также цели и задачи обучения.

Цель нашей работы заключается в изучении психологических и организационных основ обеспечения профессионального обучения персонала

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

- проанализировать роль обучения персонала в стратегии развития организации;

- изучить существующие методы профессионального обучения;

- рассмотреть основные организационные и психологические факторы профессионального обучения персонала;

Практическая значимость нашей работы заключается в том, что основные положения, выводы и рекомендации могут послужить основой применения полученных знаний на практике и получения видимых результатов от их внедрения.

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ПО ОБУЧЕНИЮ ПЕРСОНАЛА

1.1 Роль обучения персонала в стратегии развития организации

Одним из ключевых аспектов в успешности функционирования любой компании является обучение и развитие персонала, поскольку постоянный рост конкуренции, обусловленный научно техническим прогрессом, выдвигает все более высокие требования к уровню подготовки работника, то есть заставляет совершенствовать качество его образования. Ведь на данный момент компания не может рассчитывать на успех, опираясь лишь на собственное научное лидерство.

Обучение персонала не является одноразовым мероприятием, это непрерывный комплексный процесс, который призван подготовить работника к выполнению новых производственных функций и решению новых задач, возникающих на фоне насущных потребностей организации, занятию новых должностей, обусловленных перспективой развития организации. Способы организации обучения и развития персонала существуют самые разные. Это могут быть и семинары по стратегическому менеджменту для руководства фирмы, и изучение иностранных языков работниками маркетингового отдела, и обучение в бизнес-школах молодежи, подающей надежды, и просто ротация среди менеджеров и рядовых сотрудников компании.

Процесс целенаправленного, систематического и планомерного овладения новыми профессиональными знаниями и освоения навыками, умениями и способами осуществления трудовой деятельности под руководством опытных наставников, руководителей, преподавателей и специалистов называется обучением персонала.

Существует 3 уровня обучения персонала:

1. Подготовка кадров, представляющая собой организованное и планомерное обучение с целью выпуска кадров, имеющих соответствующую квалификацию, обусловленную владением необходимым количеством специальных знаний, умений и навыков в различных отраслях человеческой деятельности.

2. Повышение квалификации, представляющее собой обучение уже подготовленных специалистов, направленное на повышение уровня специальных знаний, умений и навыков, обусловленных повышением в должности или ростом требований к современному специалисту.

3. Переподготовка кадров, представляющая собой обучение уже подготовленных специалистов, имеющее целью овладение новыми знаниями, умениями и навыками, обусловленное изменением сферы профессиональной деятельности либо требованием к результату и содержанию труда.

Специалистами выделяются следующие основные цели обучения персонала:

- формирование трудовой мотивации персонала в процессе обучения, с применением навыков управления и принципов, мотивирующих трудовую деятельность;

- формирование кадрового резерва путем подготовки будущих менеджеров;

- повышение квалификации работников путем получениянеобходимых дополнительных знаний и навыков;

- увеличение уровня инновационного потенциала работников;

- обеспечение взаимозаменяемости работников на различных штатныхпозициях;

- повышение уровня лояльности работников и обеспечение их идентификации с компанией.

Ниже приведен Рисунок 1, где приведена схема организации профессионального обучения персонала. Данная схема позволяет понять, что процесс обучения персонала представляет собой циклический процесс. Основной задачей специалистов, управляющих людскими ресурсами организации, является обеспечение непрерывности и эффективности процесса обучения персонала, для чего следует очень тщательно подойти к проработке всех компонентов этого процесса, поскольку все они имеют одинаковую важность. Недостаточная проработка лишь одного компонента, способна нивелировать эффективность всего процесса обучения персонала.

Рисунок 1 - Схема процесса профессионального обучения [5]

Принятие решения о том, что существует потребность в обучении сотрудников организации возможно на различных уровнях. Чаще всего такое предложение вносится менеджером по управлению людскими ресурсами в сотрудничестве с отделом обучения компании и обусловлено анализом соответствия политикой компании, ее производственными целями и планированием рабочей силы. В таких случаях следует, совместно с линейными менеджерами, определить необходимость обучения конкретных групп работников по каждому из существующих подразделений. В данный анализ также следует включить компонент ожидаемого эффекта, который обучение персонала окажет на выполнение компанией производственных задач.

Выбирая формы, методы и содержание программы обучения персонала, следует опираться в первую очередь на потребности компании в освоении её работниками новых знаний, умений и навыков, получении информации, направленной на достижение наибольшего эффекта от трудовой деятельности, с целью повышения общей эффективности деятельности компании.

Без сомнения, содержание предполагаемого обучения сотрудников компании должно быть обусловлено не только краткосрочной перспективой, но и долгосрочными планами по развитию хозяйственной деятельности организации. Не менее важным аспектом также является и проблема своевременности обновления знаний персонала, позволяющим поддерживать необходимый уровень их профессиональных компетенций [6].

1.2 Методы профессионального обучения

Подбирая методы обучения собственных сотрудников, менеджер компании по управлению людскими ресурсами в первую очередь должен руководствоваться соображениями об эффективности воздействия данных методов на группу обучающихся сотрудников. Здесь необходимо учитывать существующие принципы, касающиеся обучения взрослых людей, а именно:

1.Принцип участия, исходя из которого необходимо дать обучающимся возможность активного участия в учебном процессе, что позволит им использовать в ходе обученияполученные знания и навыки;

2.Принцип обратной связи, исходя из которого следует регулярно предоставлять обучающимся информацию об их уровне продвижения вперёд. Данное условие позволит им скорректировать собственное поведение и достичь наиболее высоких результатов.

3. Принцип актуальности, опираясь на который, учебный материал подбирается таким образом, чтобы иметь непосредственное отношение к профессиональной или личной жизни обучающегося;

4. Принцип повторения,который позволяет закрепить в памяти новый материал и дает возможность приобретенные навыки превратить в привычку.

Классификация видов обучения по различным признакам приведена в Приложении 1.

Если обучение сотрудников организовано на рабочем месте, возможно использование следующих формы обучения - наставничество,планомерное приобретение опыта через ротации,демонстрация, коучинг [10].

Наставничество (кураторство) это такой метод профессионального обучения, который организован в виде взаимного обмена практическим и житейским опытом и ориентирован на развитие и поддержку сотрудника, исходя из целей его жизненного и карьерного роста. Процесс наставничества организован таким образом, чтобы специально подготовленные и подобранные наставники помогали закрепленным за ними сотрудникам развиваться в профессиональном плане, давая им дельные советы и указания.

Приобретение профессионального опыта через ротации рабочих мест дает возможность сотруднику расширять собственный опыт с помощью перемещения с одной должности на другую.

Метод демонстрации заключается в рассказе или показе обучаемому способа выполнения определенной работы. Чаще всего этот метод реализуется в виде демонстрации приемов работы непосредственным руководителем или сотрудником.

Коучинг представляет собой процесс, направленный на повышение компетентности сотрудника и совершенствование его профессиональных навыков, предполагая его развитие. Фокусируясь на потребностях и целях обучаемого, в коучинге применяют методы практической психологии.

В случае организации обучения работника вблизи рабочего места, возможно применение следующих методов: техническая учеба, дистанционное обучение,рабочие инструктажи, использование аудио- и видео учебных пособий.

Метод реализации технической учебы представляет собой усвоение узкоспециальных знаний работниками по специальным программам под руководством линейных менеджеров.

В компаниях, где применяются программы дистанционного обучения, обучение проводится опытными преподавателями, которые используют в своей работе опыт других организаций и наиболее современную информацию. Помимо обучения в рабочее время, дистанционный метод может быть реализован и в виде самостоятельной работы сотрудника в свободное время. Программы дистанционного обучения компании адаптированы для любого уровня подготовки обучающихся и являются очень технологичными.

Рабочий инструктаж – это обучение специально подготовленным сотрудником или линейным руководителем вопросам, связанным с выполнением работы на данном виде оборудования; вопросам, связанным с обеспечением охраны труда или пожарной безопасности на конкретном рабочем месте.

Использование аудио- и видео учебных пособий предназначено для индивидуального обучения вблизи рабочего места различным конкретным элементам данного бизнес-процесса [10].

В рамках обучения персонала в учебном центре компании возможно применение таких методов какделовые и ролевые игры, групповые дискуссии, лекции, круговой опрос, анализ практических ситуаций, бизнес-тренинги.

Деловые игры представляют собой обыгрывание группой обучающихся реальной бизнес - ситуации, включая количественные расчеты и анализ. Ролевые игры – это разыгрывание конкретной ситуации, где ученики принимают на себя определенные роли. В ходе ролевых игр отрабатываются межличностные навыки общения, взаимодействия и управления людьми в обстановке близкой к реальной жизни. Ролевые игры дают обучающимся возможность получить совет специалиста и конструктивную критику от тренера и своих коллег в безопасной, учебной ситуации.

Групповая дискуссия позволяет активизировать обучаемых через постановку перед ними проблемного вопроса или группы вопросов по теме курса. Основными задачами дискуссии является эффективное усвоение материала и обмен опыта между обучаемыми.

Лекция, являясь одним из основных методов обучения, предназначена для передачи слушателям информации запланированного содержания в отведенное для нее время. Лекции проводятся подготовленными и опытными преподавателями, которые используют наиболее современную структурированную информацию и опыт других компаний.

Круговой опрос представляет собой активный вид занятий, состоящий из вопросов преподавателя и ответов участников обучения на один общий вопрос или на серию связанных вопросов. Его назначение – включить участников в работу, переключить на новую тему, активизировать восприятие сложного материала, обменяться практическим опытом.

Анализ практических ситуаций предназначен для обмена идеями и анализа опыта. Процедура анализа ситуации организуется в группе обучающихся. Возможен индивидуальный анализ, затем обсуждения в подгруппах и презентации результатов работы [11].

Бизнес-тренинги предназначены для обучения эффективно действовать в реальных бизнес-ситуациях и приобретению ими следующих навыков:

- клиенториентированности – навыкам работы с клиентами,- командной работы – навыкам координировать свою деятельность с коллегами,

- самоорганизации – умению организовать самого себя,

- уверенности в себе – способности выражать свои мнения и желания соответственно сложившейся ситуации.

Существуют также методы обучения работника с отрывом от работы. Поскольку каждый работник имеет право на оплачиваемое компанией профессиональное обучение вне рабочего места продолжительностью 24 рабочих часа в год. Работник может аккумулировать это время в течение не более 3 лет и затем использовать его для обучения продолжительностью до 72 часов.

1.3 Современные формы обучения

Наставничество (менторство) ориентировано на взаимообмен жизненным и практическим опытом, поддержку и развитие сотрудника в целях его карьерного или жизненного роста; иногда используется для достижения стратегических бизнес-целей; содержание наставничества может быть весьма широким. Наставничество играет заметную роль в передаче навыков и передового опыта в развитии персонала организаций в постоянно усложняющемся высокотехнологическом мире [12].

Наставничество является экономически выгодным методом развития персонала в организации. Затраты на создание и поддержание эффективной системы наставничества несоизмеримо меньше, чем традиционные (через обучение и тренинг) методы развития персонала. Кроме этого опыт, передаваемый ученику наставником (ментором), может быть просто уникальным. В свою очередь наставник также извлекает пользу из процедуры наставничества через механизм обратной связи.

Наставничество благоприятно действует на морально-психологический климат в организации. Создаваемая в коллективе атмосфера поддержки вновь принятых на работу сотрудников существенно упрощает их адаптацию на рабочих местах. Наставники реализуют свою потребность в причастности к жизнедеятельности компании.

Различают индивидуальную форму наставничества (один наставник – один ученик) и групповую форму (один наставник – много учеников). Осуществление процедуры наставничества возможно с вновь принятым в организацию работником либо с сотрудником уже работающим в организации, квалификацию которого по различным причинам необходимо изменить.

В целях повышения действенности системы наставничества в компаниях применяют различные методы стимулирования наставников. Чаще всего используется механизм доплат к должностному окладу наставника, размер которой определяется количеством учеником и значимостью должности ученика. Как правило, размер доплаты за наставничество колеблется в рамках от 5% до 20% должностного оклада наставника. Кроме доплаты или взамен доплаты за наставничество возможны выплаты специальных единовременных премий, которые устанавливаются наставнику по результатам завершения процедуры наставничества с данным учеником (группой учеников).

Наставничество может быть организовано формально в соответствии с разработанным в компании Положением о наставничестве, а может проходить неформально и становиться естественной частью ее организационной культуры [3]. Положение о наставничестве, как правило, включает в себя следующий перечень вопросов:

- цели и задачи наставничества в организации;

- перечень должностей и профессий, которые охватываются системой наставничества (менеджеры по продажам, рабочие ключевых профессий и т.д.);

- формы наставничества (возможное количество учеников; степень регламентации занятий, встреч, бесед; использование электронной почты, телефона);

- требования к наставнику (стаж, образование, открытость, доброжелательность, способность обучать);

- обязанности наставника;

- стимулирование наставника (метод стимулирования, размер доплат или премий);

- обязанности ученика;

- результат наставничества (проверка знаний, выдача сертификата, развитие карьеры сотрудника).

Баддинг (от англ. buddy, приятель) – разновидность наставничества нацелена на поддержку вновь принятого в организацию работника [4]. Если коучингнаправлен на развитие сотрудника, то основная задача баддинга – поддержка. Ведь на первых порах у нового сотрудника возникает множество вопросов, - от того, как заказать пропуск в офис, до того, где взять необходимые канцелярские товары или пойти пообедать. На выяснение всего этого у сотрудника уходит слишком много ценного рабочего времени. Ситуация усугубляется если, например, новичок стеснителен, а организация большая и территориально размещена в большом количестве отдельно стоящих зданий. Для того, чтобы ускорить процесс адаптации работника во многих организациях начали применять систему баддинга.

Бадди или «товарищ по назначению» обязан в период адаптации регулярно встречаться с новичком и отвечать на различные вопросы, помогать завязывать новому сотруднику связи в компании, объяснять принятые в компании правила этикета, обсуждать корпоративные ценности и конкретные задачи данного отдела или департамента. Как правило, на роль бадди определяют не непосредственного руководителя нового сотрудника, а сотрудника того же уровня, коллегу по данному или смежному отделу, уже имеющего определенный стаж работы в компании.

На первых порах бадди уделяет достаточно много времени новичку лично, затем общение может происходить по телефону или электронной почте. Иногда баддинг постепенно перерастает в наставничество или коучинг.

Термин «коучинг» был введен в бизнес-менеджмент в начале 90-х годов английским бизнесменом и консультантом сэром Джоном Уитмором, и дословно на русский язык его можно перевести как «наставлять, подготавливать, тренировать» [5]. Но на самом деле понятие «коучинг» включает в себя нечто большее и существенное. Это учение, возникшее на стыке психологии, менеджмента, философии, логики и жизненного опыта. Это процесс, направленный на достижение целей в различных областях жизни.

Профессиональныйкоучинг - это эффективное сотрудничество между коучем и клиентами (организациями, людьми). Принципы коучинга основаны на достижениях современной западной психологии и древней восточной мудрости. На сегодняшний день это самый эффективный метод работы с людьми, который внедряется в менеджмент для повышения результативности бизнеса, мотивации персонала, развития лидерских качеств. Коучинг настолько же определяет способ, которым эти вещи достигаются, как и то, что достигается.

Основная задача коучинга не научить чему-либо, а стимулировать самообучение, чтобы в процессе деятельности человек смог сам находить и получать необходимые знания. Суть этого подхода заключена в раскрытии спящего внутреннего потенциала, и приведении в действие системы мотивации каждого отдельно взятого человека. Во многих Компаниях в настоящее время сотрудники проходят обучение коучинг-менеджменту.

Руководителю, стремящемуся создать высокоэффективную и динамично развивающуюся компанию, коучинг дает, прежде всего:

- создание мотивирующей и объединяющей линии поведения, которая стимулирует высокую инициативность сотрудников;

- эффективное использование потенциала работников;

- повышение производительности труда, и, как следствие, возрастание конкурентоспособности;

- искреннее осознание сотрудников того, что цели Компании, их личные.

ГЛАВА II. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

2.1 Оценка эффективности как основной организационный фактор профессионального обучения

Содержание учебных программ зависит от целей обучения, от категории работников, которые проходят обучение, от уровня подготовки и опыта преподавателя. Успех в освоении учебного материала в значительной степени зависит от того, в какой степени содержание учебного материала соотносится с образовательным уровнем, профессиональным опытом и интересам и слушателей. Если мы ошибаемся при определении содержания учебной программы, то нас не спасут ни высочайшая квалификация преподавателя, ни самые изощренные методы преподавания, ни блестящие условия обучения.

Другой фактор, оказывающий влияние на результаты обучения, - сложность изучаемого материала. Чем сложнее изучаемая проблематика или тот учебный материал, который должны освоить обучающиеся (высокая доля теоретических знаний, перегруженность специальной терминологией или формулами), тем больше времени требуется для усвоения. Понятно, что и в этом случае профессиональный опыт слушателей и их образовательный уровень играют не последнюю роль. То, что сложно для одних людей, может оказаться элементарным для других. Но в любом случае, для облегчения усвоения слушателям и сложного учебного материала особенно полезно широкое использование наглядных средств и активных методов обучения.

После определения потребности в профессиональном обучении, получив в свое распоряжение бюджет, зная критерии оценки эффективности и будучи знакомым с различными методами обучения, отдел управления человеческими ресурсами организации может приступить к разработке самих программ. Разработка программы предполагает определение ее содержания и выбор методов профессионального обучения. Содержание программы определяется, в первую очередь, стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессиональном обучении конкретной организации. При определении содержания программы также необходимо учитывать характеристики потенциальных обучающихся.

Условия, в которых проводится обучение, должны не только обеспечить высокий уровень усвоения знаний и навыков в рамках учебной программы, но и минимизировать отвлекающие моменты, которые могут оказать негативное влияние на уровень мотивации и на концентрацию внимания слушателей.

Поскольку затраты на обучение можно рассматривать как инвестиции в персонал, обучение должно быть выгодным для организации, то есть следует стремиться к тому, чтобы выгоды, которые будут получены по завершении обучения, превосходили затраты на проведение обучения. Обучение призвано содействовать росту эффективности и производительности труда работников или формированию такого рабочего поведения, которое необходимо организации для достижения стоящих перед ней целей.

Оценка эффективности обучения может проводиться с использованием тестов, опросников, экзаменов и т.п. Оценку эффективности обучения могут осуществлять как обучающиеся, так и преподаватели, эксперты или специально созданные комиссии. Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавляться от таких учебных программ и форм обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные.

Оценка эффективности обучения важна для того, чтобы определить, достигнуты ли запланированные результаты, и показать, где требуются улучшения или изменения. Оценка должна ответить на вопрос о том, имело ли обучение смысл и что нужно сделать для того, чтобы сделать обучение более рентабельным [5].

Оценка является неотъемлемой частью обучения. В своей простейшей форме она представляет собой сравнение целей (эталонного поведения) с результатами (конечным поведением), чтобы ответить на вопрос о том, насколько обучение достигло своих целей. Классическим способом оценки эффективности обучения сегодня считается предложенная в 1975 г. Дональдом Киркпатриком модель, состоящая из четырех уровней (Приложение 2).

Все четыре уровня оценки обучения тесно связаны между собой. Обучение вызывает реакции, которые приводят к усвоению знаний и выработке навыков, что, в свою очередь, приводит к изменениям в рабочем поведении, которые приводят к результатам на уровне отдела и организации.

В реальной жизни возможны случаи, когда не все уровни оценки являются положительными. Так, например, участники обучения получают удовольствие от приобретения знаний – но ничему не научаться. Или могут чему-то научиться, но не сумеют, не захотят или им не представится возможность применить полученные знания. Может быть так, что они применяют то, чему научились, но это не приносит пользы организации. Тем не менее, оценка эффективности обучения несомненно является важным и полезным мероприятием, завершающим процесс планомерного профессионального обучения [8].

Выделим наиболее важные показатели, свидетельствующие о положительном воздействии обучения на итоговые показатели работы компании:

- повышение эффективности труда;

- быстрое распространение знаний (и, как следствие, например, ускорение выхода продукта на рынок);

- непротиворечивость знаний персонала, в частности, единое понимание основных вопросов, возникающих со стороны заказчиков (что для компании, занимающейся продажами, является дополнительным конкурентным преимуществом);

- определение профилей компетентности персонала и возможность проведения аттестации (сокращение издержек от работы некомпетентных сотрудников).

2.2 Мотивация как основной психологический фактор успешности профессионального обучения персонала

Мотив – это причина для того, чтобы что-то сделать. Мотивация связана с побуждающими факторами, которые заставляют людей вести себя определенным образом [12]. К сожалению, подходам к мотивации часто сопутствуют упрощенные предположения о том, как она работает.

Процесс мотивации гораздо более сложен, чем считают многие. У людей различные потребности, для их удовлетворения они ставят перед собой различные цели и для достижения своих целей предпринимают различные действия.

Потребность к обучению, в соответствии с теорией иерархии потребностей А.Маслоу, относится в самореализации, то есть к потребности в развитии потенциала и навыков, чтобы стать тем, чем, по его мнению, человек способен стать [11]. Удовлетворение потребности работника к обучению является одним из самых сильных мотиваторов к его эффективному трудовому поведению.

Существует масса причин, влияющих на отношение каждого работника к обучению. Часть из них вызывает у него положительную мотивацию, то есть желание обучаться, часть, напротив, демотивирует его по отношению к обучению. При этом не всегда желание сотрудника учиться является полезным для организации, а нежелание учиться – вредным. Наиболее часто встречающимися мотивами, связанными с обучением, имеющими положительный или отрицательный характер, как с точки зрения работника, так и с точки зрения организации являются следующие мотивы:

1. Положительные мотивы, влияющие на обучение работника и являющиеся полезными для организации – это:

- стремление сотрудников к продвижению по службе;

- стремление к новым знаниям и умениям;

- стремление к уважению и признанию со стороны руководства и коллег;

- новые полезные контакты [11].

Среди мотивов, создающих у сотрудников положительный настрой по отношению к обучению, есть и такие, которые расцениваются как бесполезные или даже вредные для организации. Это может быть:

- стремление к знаниям переходящее в «учебноманию»;

- стремление работника отвлечься и отдохнуть от работы;

- желание работника сменить работу.

2. Отрицательными мотивами, то есть нежеланием учиться, в то же время являющимися бесполезными или даже вредными для организации являются:

- «занятость» сотрудника;

- консерватизм, нежелание развиваться;

- отрицательный опыт обучения;

- семейные или личные мотивы.

Отрицательные мотивы сотрудников по отношению к обучению, которые могут быть полезными для организации:

- обоснованная уверенность сотрудника в нецелесообразности обучения;

- отрыв сотрудника от срочной и важной работы в связи с поездкой на обучение может стать критичным для организации.

Таким образом, для получения наибольшего эффекта от обучения необходимо убедиться, что работник руководствуется положительными мотивами и вместе с этим обучение будет полезным для организации. Линейный руководитель кандидата на обучение или специалист службы управления персоналом организации при принятии решения о целесообразности направления на обучение сотрудника должны уметь распознавать его истинные мотивы желания или нежелания обучаться (которые в некоторых случаях могут тщательно скрываться) и управлять этими мотивами в интересах организации [8].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современные подходы к управлению организациями основываются на том, что персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов. Как показывает опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний, инвестиции в персонал, создание условий для роста работников и повышения их профессионального потенциала дают в 2 - 3 раза более высокую отдачу, чем средства, направленные на решение чисто производственных задач.

Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия, организационного развития и трудового потенциала работников обусловлено тремя факторами:

- обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации;

- обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации;

- без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным.

К сожалению, широкое распространение в работе многих организаций получила такая политика, когда работников направляют на обучение или повышение квалификации, не предпринимая никаких усилий для того, чтобы их работа после прохождения учебы стала более содержательной, более ответственной, чтобы повысился уровень оплаты их труда, открылись новые перспективы карьерного роста, продвижения по служебной лестнице или расширилась сфера их рабочей ответственности. Это снижает не только отдачу, которую организация может получить от своего персонала в результате обучения, но и мотивацию работников к обучению.

Разработка и реализация специальных программ, обеспечивающих работникам более широкие возможности развития карьеры после прохождения обучения, и востребованность полученных знаний и навыков - это меры, которые помогают закрепить в организации обученный персонал.

Эффективная работа компании в условиях постоянно возрастающей конкуренции невозможна без повышения эффективности работы на всех уровнях организации. Главными препятствиями, мешающими достижению более высоких рабочих результатов, являются не только недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала, но также и старые подходы к работе на разных уровнях организации. Эти препятствия можно преодолеть лишь при условии разработки и практической реализации новой политики в сфере внутрифирменного обучения, включающей разнообразные формы обучения и учебные программы для всех категорий работников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Артамонова Н.В., Головцова И.Г. Профессиональное образование в системе управления персоналом: практическое пособие. – СПб.: СПбГУАП, 2011.
  2. Беляцкий Н.П. Современные технологии обучения персонала. Учебное пособие. – Минск: Современная школа, 2008.
  3. Бринштейн И.З. Непрерывная система профессионального образования и саморазвития. – Киев: КРК-К, 2008.
  4. Бычкова А.Ф. Управление персоналом - Пенза: Пензинскийгос. университет, 2005.
  5. Иванова С.В. Искусство подбора персонала. - М.: Альпино Бизнес Букс, 2006.
  6. Карякин А.М. Управление персоналом. - Иваново: Ивановский гос университет, 2005.
  7. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом. - М.: Экзамен, 2005.
  8. Макарова И.И. Управление персоналом. Наглядные учебно-методические материалы. - М.: ИППЭ им. А.С. Грибоедова, 2006.
  9. Мудрый А.А., Береснев Д.В. Персонал учится, компания считает прибыль // Финансовый директор, - 2006. - № 4.
  10. Пирваков А.Ж. Обучение персонала: показатели, индикаторы, оценка, приоритеты, инновационные приемы. – М.: ФиС, 2011.
  11. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Добрая книга, 2005.
  12. Фольмут А., Бирваген И. Современные системы обучения и переобучения персонала. – СПб.: Грин ЛТД, 2010.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Виды обучения персонала

Классификационный признак

Виды обучения в соответствии с классификационным признаком

В зависимости от участников процесса обучения:

внутреннее – готовится и проводится работниками предприятия;

внешнее – готовится и проводится с привлечением внешних специалистов;

самообучение – готовится и проводится работником самостоятельно.

В зависимости от совмещения учебного процесса и работы на предприятии:

с отрывом от производства – во время прохождения обучения работник освобождается от своих обязанностей;

без отрыва от производства

В зависимости от целевого назначения:

первичная подготовка – обучение работника без образования в первый раз;

переподготовка – обучение работника, имеющего образование, новой специальности (профессии);

повышение квалификации – получение работником новых знаний, умений и формирование у него новых навыков в рамках своей профессии, специальности;

адаптационное обучение – обучение работника с целью профессиональной, социальной адаптации на предприятии.

В зависимости от времени обучения:

краткосрочное – обучение в течении не более 5 дней, время активного восприятия информации до 40 часов;

среднесрочное – обучение в течении не более 6 месяцев;

долгосрочное – обучение более 6 месяцев.

В зависимости от количества обучаемых:

индивидуальное;

групповое.

Приложение 2

Обобщенная модель Д. Кирпатрика

Уровень оценки

Название

Сущность

Метод оценки

1й уровень

Reaction

Оценка удовлетворенности потребителей. Реакция обучаемых

Интервьюирование и анкетирование сразу после обучения

2й уровень

Leaning

Изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников.

Тестирование до и после обучения либо отчет руководителя структурного подразделения

3й уровень

Behavior

Изменение поведения участников на рабочем месте

Оценочные мероприятия. Наблюдения руководителя

4й уровень

Results

Изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. Влияние на результаты бизнеса.

Внутренняя сертификация