Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Психологические и организационные основы обеспечения профессионального обучения персонала (Сущность и основные понятия управления обучением персонала)

Содержание:

Введение

Деятельность, направленная на систему обучения довольно трудоемкий процесс. Это связано с большими затратами и прежде всего финансовыми. Соответственно руководители должны очень четко осознавать всю масштабность организации данного процесса обучения и понимать его значение для успешного функционирования компаний.

Обучение персонала - один из важнейших бизнес-процессов любой современной компании. Поддерживая и повышая уровень квалификации персонала, работодатель не только создает у сотрудников необходимый уровень мотивации, но и уменьшает прямые и косвенные убытки. Несмотря на то что повышение квалификации и различные тренинги требуют определенных затрат, обучение персонала в кризис не только возможно, но и эффективно. Безусловно, в такой нестабильный период наблюдаются тенденции к снижению затрат на обучение персонала.

Этим объясняется актуальность темы исследования.

Корпоративное обучение необходимо, прежде всего, для повышения мотивации и эффективности работы персонала. Важность обучения подтверждается тем, что сегодня активно внедряются новые технологии и растут коммуникационные возможности, на мировом рынке лидируют страны, имеющие современную систему труда и программы обучения сотрудников.

Работодатели понимают, что набирать новых сотрудников намного дороже и

сложнее, чем повысить отдачу от уже работающих. Обучение персонала преследует множество целей, которые, как правило, сильно отличаются у руководства и самих сотрудников. Так, с точки зрения работодателя основные цели обучения - это внедрение нововведений, интеграция и гибкое формирование персонала, формирование персонала управления, обучение навыкам решения проблем.

Все методы обучения сотрудников, как правило, разделяют на две группы: обучение на рабочем месте и обучение вне рабочего места. Обучение на рабочем месте (внутрифирменное обучение персонала), так или иначе, связано с выполнением повседневных обязанностей. Оно считается менее затратным и помогает сотрудникам войти в процесс работы, однако, цель и порядок обучения в этом случае могут теряться за выполнением текущих задач.

Существует несколько видов обучения на рабочем месте: наставничество, когда менеджер проводит обучение параллельно с основной работой; копирование, когда сотрудник прикрепляется к более опытному коллеге и повторяет его действия; делегирование, когда сотрудникам поручается выполнение задачи, а результат анализируется менеджером; ротация, когда сотрудника для получения новых знаний переводят на другую работу на определенный срок; метод усложняющихся знаний, когда задачи работникам даются по мере повышения сложности, а на заключительном этапе сотрудник сам выполняет всю работу.

Обучение вне рабочего места считается более затратным, однако, оно позволяет лучше спланировать и дидактически проработать процесс обучения, что быстро дает положительные результаты. Наиболее распространенные виды обучения вне рабочего места: лекции, позволяющие профессионалу изложить большой объем информации в кратчайший срок; деловые игры, позволяющие в игровой форме разобрать учебный материал; кейсы, призванные заставить работников проанализировать выдуманную или реальную ситуацию; моделирование, помогающее примерить одному сотруднику роль другого с целью получения практического опыта.

Цель работы - разработка мероприятий по совершенствованию управления обучением персонала

Для раскрытия цели в работе поставлены задачи:

рассмотреть теоретические основы управления обучением персонала;

провести анализ процесса наставничества в системе обучения и адаптации новых сотрудников ООО «ДИМАНТЕК»;

разработать рекомендации по совершенствованию системы обучения персонала ООО «ДИМАНТЕК»;

рассчитать экономическую эффективность разработанных мероприятий.

Предмет работы - теоретические и методические вопросы организации

наставничества в системе обучения и адаптации новых сотрудников.

Объект работы - ООО «ДИМАНТЕК».

1 Теоретические основы обучения персонала

1.1 Сущность и основные понятия управления обучением персонала

Темпы развития бизнеса и рост конкуренции вынуждает современные компании уделять все больше внимания своему развитию. Помимо профессионального подбора сотрудников успешной организации требуется профессиональная система обучения персонала, способствующая подготовке компетентных и ориентированных на успех сотрудников. Выбор методов обучения персонала целиком и полностью зависит от целей и задач, поставленных перед компанией. Кроме того, немаловажное значение имеет цена обучения, его сроки, квалификация преподавателей, структуры организации и количества сотрудников.

Развитие персонала - одна из стратегических функций кадрового менеджмента. Под развитием чаще всего понимается обучение персонала, однако, этот термин определяется, в первую очередь, характеристиками его показателей. Развитие характеризуется с точки зрения его структуры, формы, направленности, динамики и темпов.

Сегодня многие фирмы из совершенно разных областей стремятся обучать и развивать свой персонал. Это касается всех видов обучения сотрудников: как внутрифирменных, так и с задействованием внешних источников.

Управление обучением персонала строится на процессах непосредственной передачи профессиональных знаний и навыков сотрудникам организации. Регулировать эти процессы можно по-разному, но первой ступенью в любой модели управления всегда будет определение потребностей как персонала, так и организации. Это необходимое условие для успешного планирования работы с персоналом.

Анализ потребностей служит основанием для определения целей обучающих программ. Это может быть, как адаптация новых сотрудников, так и повышение квалификации персонала, давно работающего в организации.

Эффективная программа обучения - атрибут, делающий управление обучением персонала и развитие личности в организации весомым вкладом в развитие компании в целом. Организация может, как разработать обучающие программы для персонала самостоятельно, так и привлечь внешних консультантов.

Управление обучением персонала, к сожалению, еще не настолько распространенная практика, чтобы все процессы выполнялись безошибочно. Практика показывает, что среди наиболее распространенных «подводных камней», с которыми сталкивается руководство при попытке организовать процессы обучения, встречаются:

попытка обучить весь персонал компании. Выбор обучающейся программы, подходящей для всего персонала, для которой характерно поверхностное рассмотрение большого числа вопросов, не всегда является выгодным вложение средств и времени. В подобных программах уделяется слишком мало внимания применению новых знаний.

попытка обучить персонал без точного определения потребностей, отдавая предпочтение направления, пользующимся высоким спросом. Необходимо помнить, что, прежде чем отправлять сотрудников на обучение, нужно с максимальной точностью определить, насколько тот или иной курс необходим персоналу и способен повлиять на развитие компании.

Управление обучением и развитием персонала следует осуществлять,

учитывая все возможные варианты форм обучения. Это поможет оптимально

организовать и выстроить управление персоналом. Дистанционное обучение,

перекрестное обучение, внутрифирменный коучинг, наставничество - все эти

метода незаслуженно обходят стороной. Иногда хорошо организованное

внутреннее обучение может составить конкуренцию многим образовательным учреждениям. Следует помнить: не всегда привлечение профессиональных преподавателей со стороны даст ожидаемые результаты.

Отметим еще один подход, предложенный А.Кибановым, который выделяет целевую аудиторию корпоративного обучения.

Для каждой аудитории выделяются конкретные задачи по обучению. Они представлены в таблице 1.

Таблица 1

Главные задачи обучения целевой аудитории

Целевая аудитория

Конкретные задачи обучения

1.Новички

Теоретическая база подготовки вне деятельности наряду с практикой по специальности на рабочем месте.

2.Низко результативн ые работники

Восполнение недостающих знаний и навыков.

3. Специалист ы

Повышение квалификации для углубления специальных знаний по специальности.

4.Руководите ли

Отработка поведения на случай возникновения конфликтных ситуаций,

ведение переговоров, методика принятия решений, выработка сдержанности и т.п.

Также важную роль играет численность человек группы обучения. В этом случае обычно учитывается сложность профессии, по которой проходит деятельность по обучению, а также материальная база в условиях корпоративного обучения.

Несомненно, что проблема оценки эффективности персонала существует. Она активно обсуждается в научной литературе. Так, на сегодняшний день, специалисты в сфере HR рассматривают необходимость измерения отдачи от инвестиций.

Д. Киркпатриком была разработана модель оценки эффективности обучения, которая была представлена четырьмя уровнями, в то время, как Дж. Филиппс дал описание методики расчета от инвестирования (ROI).

Классическая модель Киркпатрика имеет очень широкий диапазон использования. Как уже указывалось ранее, в ней 4 уровня, определяющие последовательность оценки. В первом уровне, так называемом уровне реакции, определяется эмоциональная составляющая процесса обучения. На данном этапе традиционно используют такие методы, как интервьюирование, анкетирование, фокус- группы. Данные, фиксирующиеся на данном этапе, помогают в дальнейшем определить мотивацию участников к обучению.

На втором уровне, происходит непосредственное обучение, усваиваются новые знания, восполняются пробелы, нарабатываются определенные навыки у персонала. На данном этапе возможно использование методов опроса, проводятся тестирования.

Киркпатрик выделяет самым важным этапом третий уровень модели. На третьем уровне «поведение» происходит опрос руководителей, коллег, клиентов о влиянии обучения на работу сотрудников.

Заключающим этапом является результат. На данном этапе производится отчет за проведенную деятельность, а также фиксируются все результаты.

Модель Киркпатрика является довольно преимущественной в отношении финансового вопроса и временных затрат, которых требуются по минимуму. Несмотря на это, его методика не предполагает инструментария для оценки влияния результатов процесса обучения на экономические показатели компании. С помощью данной модели представляется возможным лишь рассмотреть эффективность обучения со всех сторон.

Для того, чтобы понять в полной мере дела по отдачи от инвестирования в России сравним ситуацию за рубежом и в России. По статистическим данным на состояние 2018 года, только 16% предпринимателей имеют информацию об эффективности инвестирования, а у 54 % опрошенных данных было недостаточно, чтобы проанализировать эффективность затрат на обучение персонала.

Несомненно, что создание корпоративной системы обучения персонала очень важно на современном этапе развития инвестиционных компаний. Это как необходимость для компании, которая позволит не только иметь высококлассных специалистов, но также использовать их знания с целью более успешного функционирования компании. Это позволит повысить конкурентоспособный фактор, улучшить производительность. Эффективность обучения напрямую зависит от верного выбора содержания учебных программ и формы обучения.

Обучение персонала это особый систематический процесс, в ходе которого сотрудники получают новые знания, овладевают новыми умениями, заполняют пробелы в знаниях, что естественным образом должно сказываться на эффективности функционирования компании.

1.2 Отечественный и зарубежный опыт организации обучения персонала

Перспективы конкурентоспособности отечественных предприятий зависят от эффективной государственной политики обеспечения профессионального развития кадров.

Мировая практика свидетельствует, что повышаются и усложняются требования к знаниям, профессиональных умений рабочего.

Согласно законодательству, предприятие должно самостоятельно обеспечивать себя средствами для профессионального развития персонала. Так как это становится дополнительным финансовым бременем, то соответственно данная статья расходов не находит своей реализации в российских реалиях.

Согласно налоговому законодательству, неотработанным является механизм предоставления льгот, дотаций и субсидий предприятиям, которые желают осуществлять профессиональное обучение работников на производстве. Зарубежный опыт свидетельствует о том, что развитые страны уже долгое время используют указанный механизм.

Для аккумулирования средств, направленных на профессиональное обучение экономически активного населения трудоспособного возраста, необходимо в налоговый кодекс внести изменения и дополнения, которые позволили бы создавать социальным партнерам специальные фонды для поддержки профессионального обучения персонала на производстве.

Страны с рыночной экономикой деятельность в области менеджмента персонала, а именно повышение профессионального развития персонала, определяют, как сверхприбыльную, а расходы на персонал относят к инвестициям.

В экономически развитых странах исторически сложились различные формы государственного воздействия, методов налогообложения и регулирования сферы развития персонала. Например, во Франции реализуется модель государственного вмешательства, в рамках которой государство регулирует систему профессионального образования в сотрудничестве с социальными партнерами. Правительством Франции установлены обязательные налоги и сборы для обеспечения участия работодателей в развитии персонала.

В ряде европейских стран, в частности в Германии, Дании, Нидерландах,

реализуются модели, для которых характерны высокая роль социальных партнеров в сфере профессионального обучения и развития, а государство определяет лишь общие рамки этой работы.

В то же время система подготовки и повышения квалификации кадров, в том числе с высшим образованием, на предприятиях в России остается в недоразвитом состоянии. Это объясняется тем, что предыдущая система подготовки кадров на предприятиях, как неотъемлемая составляющая системы профессиональной подготовки, была ликвидирована, а новая так и не построена.

На современном этапе развития рыночных отношений основой стабильной и эффективной работы каждого предприятия является наличие персонала, который способен и готов работать, а также обладает высоким уровнем профессионализма, то есть человеческий фактор является главным фактором производства, а расходы на повышение квалификации персонала считаются необходимыми и эффективными инвестициями предприятия. Рост кадрового потенциала достигается только при условии его постоянного развития, то есть благодаря профессиональному обучению.

Профессиональное обучение является процессом целенаправленного формирования у работников специальных знаний, а также развитие необходимых навыков и умений, которые позволяют повышать производительность труда, максимально качественно выполнять функциональные обязанности, осваивать новые виды деятельности с целью достижения стратегических целей предприятия.

Традиционная модель организации профессионального обучения обычно состоит из трех стадий: планирование, реализации и оценки. Системность непрерывного обучения реализуется в наличии обратной связи в данном процессе, то есть это означает, что результаты последнего этапа анализируются и учитываются на первом.

Зарубежный опыт свидетельствует о том, что органы государственной власти должны контролировать инвестиции на развитие системы профессионального обучения персонала.

В стране существует ряд проблем, связанных с обучением, подготовкой, переподготовкой персонала, главной проблемой выступает материальное обеспечение как со стороны государства, так и со стороны самих предприятий.

Важным направлением развития такого обучения должно быть стимулирование работодателей со стороны государства к увеличению размера расходов на организацию профессионального обучения. Также актуальным направлением развития профессионального обучения персонала на производстве является внедрение современных инновационных методик обучения. Накопленные человечеством объемы знаний постоянно растут, в разных сферах деятельности внедряются инновационные технологии, повышают гибкость занятости населения, имеющего оказаться в изменении существующих методик профессионального обучения. Необходимость реализации модульного профессионального обучения связана с современными процессами, которые происходят на рынке труда и на рынке образовательных услуг. Прежде необходимо восстановление трудовых навыков квалифицированных кадров, в том числе безработных.

Основная сложность в проведении эффективного дистанционного обучения состоит в том, что данному формату недостает интерактивности очного тренинга. Очень тяжело удерживать внимание аудитории в течение продолжительного времени в случае вебинара.

Тренды в обучении персонала: четыре современных способа обучения персонала Западные компании пока идут на шаг впереди российских по многим параметрам. Обучение персонала не является исключением. Существуют несколько трендов в этом направлении, которые, несмотря на доказанную опытом иностранных коллег эффективность, пока не получили особого признания в России.

Однако эксперты советуют внимательно к ним присмотреться, поскольку, среди прочего, они являются весьма экономичными.

1. Обучение по методу Shadowing - этот способ обучения персонала

сегодня активно используется в Великобритании (его применяют порядка 70% английских компаний). Этот метод особенно эффективен, когда какого-то сотрудника нужно повысить, например, до должности линейного руководителя. В этом случае ему необходимо несколько дней «быть тенью» линейного руководителя - следить за его работой, фиксировать основные неясные моменты.

Временный перевод в другую компанию или Secondment Secondment - временное командирование сотрудника на другое место работы - также применяют в английских компаниях. После непродолжительного периода в другой организации работник возвращается к прежним обязанностям.

Обучение персонала с помощью принципов сторителлинга Storytelling - метод, который удобно применять при подборе кандидатов на вакантные должности. Смысл метода заключается в том, чтобы с помощью мифов и реальных историй из жизни организации обучить новых сотрудников всем правилам работы, рассказать о традициях, корпоративной культуре. Как правило, такой метод формирует лояльность нового работника к компании.

Деловое администрирование «на местах», или Метод In-Basket Смысл метода In-Basket заключается в том, что обучаемому предлагается выступить в роли руководителя, которому в срочном порядке нужно разобрать накопившиеся на столе деловые бумаги, предприняв по ним необходимые действия.

Глава 2. Разработка системы наставничества в системе обучения и адаптации новых сотрудников на примере ООО «ДИМАНТЕК»

2.1 Краткая характеристика предприятия

ООО «ДИМАНТЕК» — это компания по пошиву одежды, специализирующаяся на изготовлении верхней женской и мужской одежды больших и нестандартных размеров. Благодаря отработанной технологии полного цикла, современному оборудованию и большому штату опытных сотрудников – от скорняка до модельера-конструктора, Фабрика может разрабатывать собственные лекала, моментально вносить в них изменения, и производить качественные, модные и идеально сидящие по фигуре вещи.

Эффективность использования основных средств ООО «ДИМАНТЕК» за 2017- 2018 годы представлена в Таблице 2.

Таблица 2

Эффективность использования основных средств ООО «ДИМАНТЕК» за 2017- 2018 годы

Показатель

2016 год

2017 год

2018 год

1

2

3

4

Выручка, тыс. руб.

207696

221418

213461

Среднегодовая стоимость внеоборотных активов, тыс. руб.

240

241

220

Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.

207696/240=240

221418/241=241

213461/220=220

Фондоотдача по внеоборотным активам (отношение выручки к внеоборотным активам)

865,4

918,7

970,3

Фондоотдача по основным средствам (отношение выручки к основным средствам)

865,4

918,7

970,3

Фондоемкость по внеоборотным активам (обратная величина фондоемкости)

1/865,4=0,0012

1/918,7=0,0011

1/970,3=0,001

Фондоемкость по основным средствам

0,0012

0,0011

0,0010

На основании Таблицы 2 можно судить о недостаточной эффективности использования основных средств ООО «ДИМАНТЕК». Фондоотдача по основным средствам в 2018 году возросла, что может свидетельствовать об эффективности использования активов предприятия.

Динамику собственных и привлеченных средств представим в Таблице 3.

Таблица 3

Бухгалтерский баланс ООО «ДИМАНТЕК» за 2016 г. – 2018 г.

тыс. рублей

Показатели

2016 г.

2017 г.

2018 г.

2017г.

2018г.

2016г.

2016г.

2017г.

1

2

3

4

5

6

7

Собственные средства

Уставный капитал

210

210

210

0

0

0

Нераспределенная Рентабельность

446

611

988

165

542

377

Привлеченные средства:

-

-

-

-

-

-

Краткосрочные обязательства:

1500

1575

1879

75

379

304

Кредиторская задолженность

1500

1575

1879

75

379

304

Баланс

2156

1996

2677

-160

521

681

В соответствии с Таблицей можно отметить, что долгосрочных обязательств (кредитов) у ООО «ДИМАНТЕК» за 2016 – 2018 гг. не наблюдалось. Краткосрочные обязательства увеличились в 2018 году по сравнению с 2017 годом на 304 тыс.руб.

Структуру управления ООО «ДИМАНТЕК» можно охарактеризовать, как линейно-функциональную.

Организационная структура управления ООО «ДИМАНТЕК» представлена на рисунке 1, характеризуется как линейно-функциональная.

Рисунок 1 - Организационная структура управления ООО «ДИМАНТЕК»

2.2 Анализ системы управления персоналом

В ООО «ДИМАНТЕК» работает сплоченный творческий коллектив работников с большим опытом работы. Квалификация руководителей и сотрудников соответствует их функциональным обязанностям. Регулярно проводится аттестация персонала, где подтверждается соответствие или несоответствие занимаемой должности.

Управление ООО «ДИМАНТЕК», осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом на основе сочетания прав и интересов работников предприятия и его Учредителей.

Возглавляет ООО «ДИМАНТЕК», директор, назначаемый на должность и освобождаемый от должности решением Совета учредителей. Директор руководит деятельностью ООО «ДИМАНТЕК»; без доверенности действует от имени ООО «ДИМАНТЕК», представляя его интересы во всех организациях, учреждениях, предприятиях; осуществляет управление финансово-хозяйственной деятельность предприятия.

Рассмотрим основные показатели движения рабочей силы по таблице 2.

Таблица 2

Среднесписочная численность персонала

Показатели

2016 г.

2017 г.

2018 г.

Численность персонала, чел.

55

61

77

Принято на работу, чел.

11

9

4

Уволено, чел.

5

5

3

В т.ч. по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, чел.

1

1

Рисунок 2 - Показатели движения персонала

На предприятии показатель текучести кадров находится на приемлемом уровне. Однако отрицательным является его динамика в сторону увеличения.

Распределение персонала по возрастным категориям во всей ООО «ДИМАНТЕК» выглядит следующим образом.

Таблица 3

Распределение персонала по возрастным категориям в ООО «ДИМАНТЕК» в 2018 году

Возраст, лет

Количество сотрудников

Удельный вес, %

< 30

20

30

30 - 40

36

54

40 - 50

8

12

> 50

3

4

Как видно из представленных выше данных, в целом по ООО «ДИМАНТЕК» основная масса сотрудников по возрастному признаку принадлежит к категории 30 – 40 лет, и значительная доля приходится на возрастную категорию < 30 лет.

Рисунок 3 - Структура персонала по возрасту ООО «ДИМАНТЕК» в 2018 году

Показательным может стать анализ работников по уровню образования и стажу работы на предприятии. Рассмотрим характеристики в Таблицах 4 и 5.

Таблица 4

Уровень образования сотрудников ООО «ДИМАНТЕК»

Уровень образования

Годы

2016 г.

2017 г.

2018 г.

Количество сотрудников

Удельный вес, %

Количество сотрудников

Удельный вес, %

Количество сотрудников

Удельный вес, %

Высшее

26

44

29

45

31

46

Неполное высшее

3

5

4

6

4

6

Ср. профессиональное

30

51

32

49

32

48

Судя по данным Таблицы, уровень образования на предприятии постоянно растет за счет увеличения доли сотрудников, имеющих высшее образование. В первую очередь это обусловлено тем, что основной прирост штата предприятия в 2017 и 2018 годах пришелся на специалистов и служащих, что следует из предыдущего анализа изменения состава и структуры ООО «ДИМАНТЕК». Для сотрудников этой категории наличие высшего образования часто является обязательным требованием при приеме на работу.

Рисунок 4 ˗ Структура персонала по образовательному признаку ООО «ДИМАНТЕК» в 2018 году

Важным показателем стабильности персонала сотрудников организации персонала и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы на предприятии (стаж) (Таблица 5).

Таблица 5

Структура персонала по продолжительности работы в организации 2016 – 2018 гг.

Стаж работы

Годы

2016 г.

2017 г.

2018 г.

менее 3 лет

36%

46%

43%

3 – 5 лет

41%

31%

30%

5 – 10 лет

10%

8%

10%

более 10 лет

12%

12%

12%

Итого

100%

100%

100%

Исходя из показателей Таблицы, основную группу составляют работники, отработавшие в организации:

  • в 2016 г. – 3-5 лет;
  • в 2017 г. – менее 3 лет;
  • в 2018 г. – менее 3 лет.

с

Рисунок 6 - Структура персонала по стажу работы ООО «ДИМАНТЕК» в 2018 году

Уровень сотрудников, проработавших на предприятии более 10 лет, не менялся в течение рассматриваемого периода. Также почти не изменялся уровень показателя стажа работы от 5 до 10 лет. Таким образом, многие сотрудники, чье начало карьеры в ООО «ДИМАНТЕК» ООО «ДИМАНТЕК» пришлось на докризисный период. Рост количества сотрудников со стажем менее трех лет связан как с увеличением штата ООО «ДИМАНТЕК» за рассматриваемый период в целом, так может говорить и о возможно высоком уровне текучести кадров в ООО «ДИМАНТЕК», т.к. доля сотрудников, проработавши от 3 до 5 лет за тот же период сократилась, при практически неизменных долях сотрудников со стажем от 5 лет.

2.3 Разработка проекта системы наставничества в системе обучения

На основании анализа, проведенного в предыдущем разделе, можно определить ряд рекомендаций для ООО «ДИМАНТЕК», которые будут направлены на совершенствование системы обучения, которые в дальнейшем, позитивно повлияют на деятельность всей организации, повысят производительность труда персонала, компетенции и мотивацию сотрудников:

внедрение в организационную структуру функционального подразделения «Сектор обучения»;

в рамках мероприятий по совершенствованию обучения ООО «ДИМАНТЕК» нами предлагаются проекты таких документов как:

Положение о наставничестве, в котором закреплены основные права и обязанности наставника; План по наставничеству, позволяющий структурировать работу наставника, организовать более полно обучение вновь принятого работника;

Отзыв наставника - для оценки работы нового сотрудника ООО «ДИМАНТЕК» за период наставничества;

Мероприятия по совершенствованию системы обучения персонала ООО «ДИМАНТЕК» приведены в таблице.

Известно, что месячная заработная плата работника отдела кадров ООО «ДИМАНТЕК»- 36200рублей, нами предлагается ввести следующие доплаты: 5 000 рублей за разработку и внедрение проекта «Наставничество», ожидаемый срок внедрения - 3 месяца, доплата сотруднику отдела кадров за курирование проекта «Наставничество» - 2 500 рублей, за курирование проекта «Менеджер стажер» - 2 500 рублей.

Согласно показателям текучести и числу вновь прибывших работников можно сказать, что необходимо 6 наставников на проект «менеджер-стажер» и

10 наставников на проект наставничество. Оплата труда рабочим, которые будут вовлечены в проекты - 5 000 рублей ежемесячно. Если работник окажется без подопечного, то сможет выполнять организационные функции по управлению данным проектом непосредственно на рабочих местах.

По результатам исследования можно сделать вывод о том, что внутрифирменному обучению и определению необходимости обучения персонала в организации уделяется чрезмерно мало внимания. Для решения данной проблемы предлагаем создать в ООО «ДИМАНТЕК» новое функциональное подразделение «Сектор обучения» и, тем самым, создать новую, более эффективную систему обучения.

Создание СО в организации имеет большое количество плюсов: работники СО будут самостоятельно заниматься планированием обучения и разработкой программ обучения для сотрудников организации, тем самым уменьшат нагрузку менеджеров по управлению персоналом, которые и так перегружены;

процесс обучения работников будет протекать в непрерывном режиме и без отрыва от работы;

обучение будет производиться с учётом специфики должности работников, уклона на развитие и приобретение практических навыков и знаний, а не на изучение теории;

снижение затрат на обучение персонала, потому что проводить обучение внутри организации значительно дешевле, чем «на стороне».

СО сможет обеспечить теоретическую и практическую подготовку персонала по необходимым и разнообразным, в зависимости от профессий, программам.

Функциями СО станут: составление планов подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников; определение потребности в обучении персонала; организация деятельности по составлению программ обучения; подбор наставников из числа успешно работающего персонала; обеспечение тренеров-преподавателей учебными и методическими пособиями; участие в работе аттестационных комиссий; проведение социологических исследований; разработка мероприятий по дальнейшему совершенствованию системы обучения персонала;

составление графиков и расписания занятий для всех, участвующих в обучении или переподготовке должностей.

Таким образом, создание нового структурного подразделения «Сектор обучения» в ООО «ДИМАНТЕК» позволит устранить имеющиеся проблемы с внутрифирменным обучением персонала и чрезмерной загруженностью менеджеров по управлению персоналом. А так же приобщить к процессу обучения должности, внимание к которым раньше отсутствовало, от профессиональных навыков и мастерства которых напрямую зависит объём продаж и, как результат, прибыль организации. Расчет затрат на внедрение этого предложения в практику управления в ООО «ДИМАНТЕК» приведен в следующем параграфе.

Для создания СО нам потребуется задействовать 1 специалиста, а именно: специалистов по обучению и развитию персонала, и воспользоваться консультациями психолога. Определив необходимость в специалистах, определим их должностные обязанности. С целью экономии финансовых средств, нами было принято решение возложить выполнение должностных обязанностей руководителя СО на действующего начальника отдела управления.

Следует заметить, что несмотря на крупный размер организации, должность психолога в ООО «ДИМАНТЕК» ранее отсутствовала. Мы подчёркиваем необходимость создания этой штатной единицы в организации, так как в современных условиях ведения бизнеса всё большее значение приобретает информация, отражающая не только показатели производительности труда персонала, но и информация, отражающая социально-психологические явления и процессы, возникающие в трудовом коллективе. Изучения требуют: сфера межличностных отношений, эмоциональный потенциал трудового коллектива, мотивация сотрудников и тд. Необходимость включения в штат работников психолога, так же обусловлена широким перечнем вопросов, которые он способен решать :

помощь в отборе кандидата на вакантную должность;

оценка профессиональной пригодности работников;

разрешение межличностных и групповых конфликтов, возникающих в трудовом коллективе;

развитие мотивации сотрудников.

Принципиально новый подход к обучению персонала после открытия СО, обуславливается тем, что впервые в процесс обучения включаются не только руководители и наиболее ценные специалисты, но и рядовые работники.

Предполагаемое содержание программы обучения:

Блок 1. «Установление первоначального контакта с клиентом»:

а) изучение теоретических аспектов первоначальных действий: установление контакта (изучение психологического типа покупателя и методов его определения);

б) определение оптимальной дистанции при общении с клиентом, изучение допустимых невербальных аспектов общения (позы, мимика, жесты);

в) разбор наиболее эффективных вербальных способов вступления в контакт с клиентом;

Планируемый результат: установление контактов с покупателями разных типов с использованием различных методов.

Блок 2. «Определение потребности»:

а) освоение инструментов для выявления потребности («спираль» вопросов и техника активного слушания).

Планируемый результат: эффективное выявление потребности и предложение более дорогого товара.

Блок 3. «Презентация товара»:

а) изучение структуры эффективной презентации товара;

б) обзор существующих методик «безболезненного озвучивания цены».

54

Планируемый результат: способность проводить эффективную презентацию товара.

Блок 4. «Работа с возражениями и сомнениями покупателя»:

а) разбор типичных ошибок (на примере деловых игр);

б) составление схемы процесса обработки возражений.

Планируемый результат: освоение методики контраргументации;

выработка вариантов ответов на типичные возражения покупателей;

Блок 5: «Завершение контакта»:

а) определение наиболее действенных способов помощи покупателю принять решение о покупке.

Планируемый результат: освоение методики «Склонения к покупке» и вариантов прощания с клиентом, как способа продолжения отношений.

Блок 6: «Поведение в предконфликтной и конфликтной ситуации»:

а) предконфликтная ситуация - выявление «фраз-амортизаторов» и ситуаций, способных спровоцировать конфликтную ситуацию;

б) разработка моделей поведения в конфликтной ситуации, изучение эффективных и неэффективных моделей на примере реальных ситуаций;

в) работа с кейсами на тему «модель разрешения конфликтной ситуации по методу: «претензия - это хорошо».

Планируемый результат: приобретение навыков избегания и разрешения конфликта

По-нашему мнению, увеличить эффективность работы открываемого СО в ООО «ДИМАНТЕК», поможет совершенствование работы отдела управления персоналом, а именно, системы найма персонала.

Сложившейся в ООО «ДИМАНТЕК» системе найма персонала не хватает креативности и использования современных подходов. Менеджерами по подбору персонала не учитываются психофизиологические особенности, способности и таланты кандидатов на вакансии. Они работают в соответствии со строгой должностной инструкцией, которая определяет их деятельность и подход к кандидатам.

Рекомендуем при выборе кандидата больше внимания уделять природным способностям человека, выявлять склонность к обучению и потенциал кандидата, а не его дипломам и наличию дополнительного образования.

Такой подход к найму персонала мы считаем более современным и эффективным, так как он будет направлен на долгосрочную перспективу, и будет способствовать созданию наиболее производительного, креативного и устойчивого коллектива с низким показателем текучести кадров, что, тем самым, повысит эффективность работы СО.

Поскольку СО является самостоятельным структурным подразделением, подчиняющимся непосредственно руководителю организации, то его деятельность и деятельность, входящих в его состав работников, должна быть регламентирована особым документом - положением о подразделении.

Соответственно, в ближайшем будущем организации необходимо изменить подход к найму персонала, и стараться принимать на работу таких кандидатов, которые обладают высоким потенциалом и способностью к обучению, смогут проявить творческий подход в работе, не отклоняясь от своей должностной инструкции, предложить новые направления развития

организации или своего отдела, либо выявить особенности товаров организации, которые смогут повысить общий уровень конкурентоспособности компании на рынке. Это станет залогом успешного найма перспективных кадров и, как следствие, повысит эффективность работы организации в будущем.

Заключение

Сегодня многие фирмы из совершенно разных областей стремятся обучать и развивать свой персонал. Это касается всех видов обучения сотрудников: как внутрифирменных, так и с задействованием внешних источников. Принято разделять профессиональное обучение и образование. Обучение направлено, в первую очередь, на формирование конкретных навыков и умений. Образование - а развитие в определенной области знаний. Обе формы развития персонала нуждаются в значительном капиталовложении и требуют оценки эффективности обучающих программ. Вторым важным элементом управления обучением персонала чаще всего становится формирование и контроль за исполнения бюджета.

Создание корпоративной системы обучения персонала - осознанная необходимость, позволяющая компании не только создать высококвалифицированный кадровый резерв, но и использовать полученный потенциал для развития производства, повышения конкурентоспособности и производительности. Эффективность обучения определяется правильным выбором содержания учебных программ, методов и форм обучения.

Особенностью обучения является то, что участниками процесса являются только сотрудники данной компании и программа обучения составляется с учетом реальной и конкретной производственной специфики. Преподаватель при этом может работать в компании или быть приглашенным со стороны.

Отдел управления персоналом ООО «ДИМАНТЕК» выделяет в своей деятельности два основных типа обучения: первичное и обучение в процессе деятельности. На основании проведённого анализа можно сказать, что в рамках ООО «ДИМАНТЕК» система обучения персонала недостаточно хорошо развита, что, в значительной мере, снижает уровень качества продукта и предоставляемых услуг, не позволяет организации достичь необходимой конкурентоспособности своей продукции и услуг.

Список использованных источников и литературы

Агарков А. П., Голов Р. С., Голиков А. М. Теория организации. Организация производства: интегрированное учебное пособие, - Издательство: ИТК Дашков и К, 2012. – 271 с.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. – Спб.: Питер, 2012. – 848 с.

Бабосов Е. Управление персоналом / Е. Бабосов, Э. Вайнилович, Е. Бабосова. – М.: ТетраСистемс, 2012. – 288 с.

Бруева М. А. Инфляция: сущность, формы проявления и последствия // Молодой ученый. — 2016. — №13. — С. 126-128

Демидова И.А. Модель системы мотивации персонала предприятия // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2017. – №5. – С.1-4.

Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c.

Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 238 c.

Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала [Текст] // Экономическая наука и практика: материалы II междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2013 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2013. — С. 65-71.

Литвинюк А. А. Управление персоналом / А. А. Литвинюк. – М.: Юрайт, 2013. – 448 с.

Минасян С. С. Мотивация персонала // Молодой ученый. — 2016. — №1. — С. 401-403.

Мищенко Е.С. Организационные структуры управления (современное состояние и эволюция) : учебное пособие / Е.С. Мищенко. – Тамбов : Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2011. – 104 с.

Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2013. – 240 c.

Сухова А.Р. О системе мотивации персонала предприятия // European science. – 2018. – №2. – С. 52-53.

Трифонова И. В. Мотивация персонала и использование форм материального стимулирования на предприятии [Текст] // Проблемы и перспективы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, июнь 2013 г.). — СПб.: Реноме, 2013. — С. 95-98.

Ушакова Е.А. Факторы удовлетворенности трудом как основа мотивации персонала [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://elib.bsu.by/bitstream

Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно-методическое пособие. – СПб., 2013. – 343 с.

Шапиро С. А. Мотивация / С. А. Шапиро. — М.: ГроссМедиа, 2008. — 224 с.