Психологические модели управления людьми

Содержание:

Введение.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации. Управление - это синтез средств и способов подготовки управленческих решений и организация их исполнения.

Актуальность темы заключается в том, что совместная деятельность людей не может быть нейтральной по отношению к нравственности. Исторически мораль, а не право, была первой формой регуляции отношений между людьми.

Менеджмент как взаимозависимая система управления направлена на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. У руководителей каждого уровня управления в пределах его компетенции должны быть сформулированы конкретные цели. В управление персоналом - обеспечение высокой мотивации персонала, формирование условий, необходимых для развития творческого потенциала работников. От того насколько правильно и четко сформулированы цели и задачи зависит успех компании в целом.

Объект: персонал.

Предмет: модели управления персоналом.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение и изучение современных методов и моделей управления организацией.

Задачи формируются в соответствии с основной целью и включает в себя:

-Систематизировать научные знания об управлении персоналом и разновидностях современных моделей управления.
-Раскрыть теоретические аспекты различных моделей управления.

Теоретическая база исследования включает в себя нормативно-правовые акты, учебные пособия, монографии, материалы периодической печати, Интернет – ресурсы.

I. Теоретические аспекты управление персоналом в системе современного менеджмента.

1.1.Управление персоналом, сущность и теоретические аспекты.

Персонал является неотъемлемой частью любой организации, т.к. любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия, т.к. "всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения отдельных органов. 
В отечественной литературе нет единого мнения по поводу определения управления персоналом, но можно выделить несколько подходов: 
1.Институциональный подход. 
  Управление персоналом рассматривается как «разнообразная деятельность различных субъектов» (среди которых чаще всего выделяют специализированные службы управления персоналом, линейных и высших руководителей, выполняющих функцию управления по отношению к своим подчиненным), направленная на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников.
2.Содержательный (функциональный) подход. 
Данный подход "основывается на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации». Он показывает "какие действия, процессы должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей", в отличие от институционального подхода, который акцентирует внимание на "том, что должно дать управление персоналом для организации.…Это позволяет говорить об управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостной системе, имеющей свое специфическое содержание. 
3. Организационный подход. 
С точки зрения этого подхода управление персоналом можно определить как "комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий. Здесь речь идет о взаимодействии объекта и субъекта, рассматриваются механизмы, технологии, инструменты и процедуры реализации функций управления персоналом.

Концепция управления персоналом содержит базовые принципы управления и его общую направленность, ее положения уникальны в отдельно взятой организации, но, тем не менее, содержание управления персоналом включает в себя элементы, которые являются общими. Так, в содержание управления персоналом включают: определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, формирование численного и качественного состава кадров (набор, отбор и расстановка персонала), кадровую политику (принципы подбора и расстановки персонала, условия найма и увольнения, обучение и повышение квалификации, оценку персонала и его деятельности), систему общей и профессиональной подготовки кадров, адаптацию работников на предприятии и многое другое.

1.2.Характеристика основных моделей управления персоналом.

Считается, что модель управления — это общая характеристика способов взаимодействия руководителя и подчиненных, базирующихся на определенных стилях руководства.
В различных странах по-разному подходят к вопросам организации качественного управления персоналом.
За всю историю существования управления многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле с учетом своих специфических особенностей. К сожалению, наша отечественная наука управления развивалась самостоятельно и обособленно, часто игнорируя зарубежный опыт искусства управления. В течение многих десятилетий в нашей стране господствовала административно-командная система управления, направлявшая в основном свои усилия на критику зарубежного опыта управления.

На данный момент три модели управления наиболее популярны в мире – это американская, европейская и японская. Поговорим более подробно об основных принципах построения различных моделей управления. 

Японская модель управления, несмотря на то, что она сильно отличается от привычной для большинства из нас российской модели, внедрение ее на отечественных предприятиях способно принести реальные результаты.
Эта небольшая по мировым меркам и не обладающая большим природным потенциалом азиатская страна сумела добиться потрясающего технологического прогресса во многом за счет прекрасно организованного рабочего процесса. Выделим основные характеристики японской модели управления персоналом:
• Система пожизненного найма
Пожалуй, главная особенность японской системы. С самого младшего возраста японцев готовят к работе на конкретном предприятии – часто важную роль играют родственные связи. Осознавая, что их жизнь практически до пенсии связана с одной компанией, работники полностью посвящают себя работе на фирме, защите ее интересов. Фирма же, в свою очередь, предоставляет работники значительные социальные гарантия и блага. 
• Приоритет коллективных интересов над личными 
Возможно, эта черта присуща исконно японскому менталитету, однако, она способствует качественной работе. В японских компаниях практически всегда царит атмосфера равенства вне зависимости от занимаемых постов. 
• Четкий баланс интересов компании
Согласно японской модели, в организации должен поддерживаться четкий баланс интересов и влияния трех сил, ответственных за функционирование предприятия. Это – специалист, управляющий, и инвестор.         
Естественно, слепое копирование японской модели – не лучший выход для российских управляющих. Однако, некоторые основополагающие моменты японской системы не только можно, но и нужно брать на вооружение. Доказательством их успешности может служить многолетнее лидирующее положение японских компаний (особенно IT-технологии) на мировых рынках.

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.
Фирмы ориентируются на узкую специализацию менеджеров, инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний, и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, к примеру, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, обуславливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.
При приеме на работу все кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями по инструкциям, соответствующим его узкой специализации, деятельностью фирмы в целом и ее организационной структурой.

Европейская модель содержит в себе особенности оплаты труда. Затраты на персонал подразделяются на собственно заработную плату как основные и дополнительные, уходящие на предоставление сотрудникам социальных благ, а также повышение квалификации. В договоре закрепляется неразглашение сведений о зарплате другим работникам компании. Практикуется оценка и аттестация работников, которая носит конфиденциальный характер. При этом работник должен быть согласен с оценкой своего труда. В противном случае он обращается к вышестоящему начальству. Участие рядовых работников в управлении выражается в создании производственных и наблюдательных советов, которые не являются профсоюзами, членство в них ограничивается только сотрудниками одной фирмы.  
В крупных организациях практикуется ротация сотрудников по разным должностям, но с сохранением заработной платы.
Децентрализованность управления
Общей чертой европейского управления персоналом можно назвать Децентрализованность: каждое подразделение вольно проводить собственную политику в области управления персоналом, в то время как на уровне холдинга даются лишь общие рекомендации и установки. Надо сказать, Россия более всего тяготеет именно к европейской модели. Все эти методы не есть плод исключительно национальных особенностей - в общем виде они могут быть перенесены на любые организации в любой стране. Так, на Западе широко и очень успешно внедряются японские системы управления персоналом, в нашей стране хорошо проявляет себя европейская модель. Поэтому важно помнить, что руководитель предприятия волен установить такие отношения фирмы и работника, которые наиболее приемлемо подходят целям фирмы.

1.3 Американская модель управления, сущность, подходы.

 
Американская модель основана на формировании так называемого профес­сионального менеджера. Особенности американского стиля обусловлены такими факторами создания американского общества, как отсутствие пережитков феода­лизма, а также освоение территории и богатств страны энергичными, честолюби­выми и изобретательными иммигрантами. Наиболее характерными чертами аме­риканского стиля управления являются деловитость, организаторские способности, обеспечение компетентности персонала и развитость «индустрии совершен­ствования» менеджмента. Рассмотрим каждую из этих черт:

1. Американская деловитость и умение организовывать.
Большинство специалистов в области менеджмента, государственных и по­литических деятелей ставили и ставят эту черту на первое место. Прежде всего, она проявляется в таких качествах персонала, как целеустремленность, настойчи­вость и умение доводить до конца начатое дело. Не случайно, что именно в аме­риканском менеджменте была разработана и реализована в самых различных про­явлениях на разных уровнях концепция управления по целям.
Характерным проявлением американской деловитости специалисты также считают стремление к выгоде, доходу. В самом деле, зачем стремиться к цели, ес­ли она не сулит заработка? Американские управляющие считаются мастерами выжимать максимум выгоды из созданного дела, сложившейся ситуации. То, что не сулит выигрыша или сыграло свою роль, как правило, забрасывается или «за­бывается». В период благоприятной конъюнктуры дело ведется инициативно и энергично, выжимается максимум из людей, оборудования, времени. Данная сто­рона американской деловитости породила три «деловых правила»:

- делай то, что окупается, приносит доход
- выбирай эффективные средства достижения целей
- умей находить и использовать необходимые ресурсы.

2. Контроль качества.

Важной особенностью американской модели управления, обеспечивающий лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, - является комплексный контроль качества (так называемая концепция «делать с первого раза»). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путем включения ответственности за качество в каждую должно­стную инструкцию или описание работ производственного рабочего.
Еще один стратегический принцип аме­риканского производства заключается в комплексном профилактическом обслу­живании.
3. Иерархическая модель управления производством
В традиционной модели иерархической организации, присущей пре­имущественно американским фирмам, прежде всего имеет место разграничение процесса принятия стратегических деловых решений и оперативных решений. Первый касается деловых решений фирмы, которые определяют основные на­правления ее функционирования. После выработки последних фирма принимает оперативные решения для адаптирования своей деятельности к различным не­предвиденным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к измене­нию ситуации на рынке. Основной принцип такой иерархической координации характеризуется следующими двумя особенностями:
- каждая функциональная единица имеет не более одного прямого начальни­ка и не связана с другими единицами (следовательно, любая координация дейст­вий двух несравнимых единиц осуществляется общим прямым начальником);
- только одна единица (центральный отдел) является начальником любой другой единицы.
При этом предполагается, что единственной жизнеспособной альтернати­вой рыночному механизму с точки зрения эффективности является фирма как иерархическая организация. Однако, иерархическая координация, основанная на жестком разграничении контроля и функционирования, равно как и специализа­ция трудовых заданий, может потерять значительную часть своей эффективно­сти, особенно в тех отраслях промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный процесс включает в себя множество стадий.
4. Разделение труда по специализации.
Разделение труда (его специализация) в США является важным фактором производительности труда операционных работников. Специализация труда про­сматривается и сегодня во всех аспектах деловой деятельности. Операционные служащие могут концентрировать свои усилия на выполнении ограниченного ко­личества производственных заданий. Преимущества специализации заключается в том, что она позволяет сократить объем подготовки работников, повысить уро­вень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицирован­ного труда, а могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности исполь­зования специализированного оборудования. К недостаткам, присущим специали­зации, можно отнести уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворенности рабочих, нарастание утомления от монотонности, рост прогулов. При определении содержания работ управляющий производством должен глобально рассмотреть все факторы, чтобы найти опти­мальную степень специализации труда.
В системе со специализированными трудовыми обязанностями знания от­дельных рабочих в принципе являются узкими и связанными с одной профессией.
5. Централизованное управление.
Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, пропове­дующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильны­ми, легко меняют место своей работы в поисках лучших индивидуальных воз­можностей. В такой обстановке роль управляющих ненадежна и должна постоян­но подтверждаться путем институционализации иерархической информационной структуры внутри фирмы, и угроза увольнения является важной дисциплинарной мерой для руководителей. С другой стороны, развитие функциональной иерархии, основанной на высокой специализации и четкой классификации трудовых зада­ний, помогает создать стандартный рынок рабочей силы внутри и вне фирмы и поощряет рабочих быть более мобильными. 
6. Специфика оплаты труда.
Менеджеры американской фирмы обладают меньшей свободой в определе­нии индивидуальных ставок заработной платы, которые зависят в основном от штатного расписания (единый уровень оплаты для каждой штатной должности) и выслуги лет.
Размер вознаграждения рабочего американской фирмы определяется кате­горией рабочего места, на которое он назначен.

Выводы:

Ключевым фактором американской модели является достижение той или иной цели. Сотрудники приходят на работу для того, чтобы с каждой минутой приближаться к достижению той или иной поставленной руководством цели, а не провести в компании определенное количество времени и уйти домой.

1.4 Японская модель управления персоналом.

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её историче­ские особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управ­ления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что япон­цы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.
Японская модель управления оказалась более приспособленной к условиям научно-технической революции, чем европейская или американская система.
В целом японский менеджмент ориентируется на самые новые подходы в управлении в условиях научно-технической революции. Так, заслуживает внима­ния подход к планированию в японских фирмах, где преобладает ориентация на долгосрочное планирование.
Японский менеджмент, основанный на группиризме, использовал все мо­рально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чув­ство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение дохо­дов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоя­нию, и это даёт возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.
По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Иосихара, есть девять характерных признаков японского управления:
1.Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. 
Такие гаран­тии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Ста­бильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство кор­поративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руково­дством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. 
Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли. В реально заключаемых контрактах нет явного пункта, оговаривающего «пожизненность» найма. Существует только негласное понимание между потен­циальным работодателем и работником того, что отношения найма при обоюдном желании будут продолжаться до тех пор, пока не возникнет разумная причина для их прекращения в будущем по инициативе одной из сторон. 
2. Гласность и ценности корпорации. 
Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. 
      3.Управление, основанное на информации. 
Сбору данных и их систематиче­скому использованию для повышения экономической эффективности производст­ва и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во мно­гих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно прове­ряют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей, и чтобы увидеть гряду­щие трудности на ранних этапах их возникновения.
4. Управление, ориентированное на качество. 
Президенты фирм и управляю­щие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная за­бота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя за­ключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.
5. Постоянное присутствие руководства на производстве. 
Чтобы быстро спра­вится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникно­вения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производст­венных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.
6. Поддержание чистоты и порядка. 
Одним из существенных факторов высо­кого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Ру­ководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производи­тельность благодаря чистоте и порядку.
7. Концепция непрерывного обучения.
Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является кон­цепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приво­дит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворе­ние. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мас­терства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовле­творение.

Выводы:

В японской модели управления присутствует доминирующая черта группиризм. Человек только в коллективе видит смысл своего существования. Отчуждение от коллектива воспринимается как смертный приговор. Целью являлось достижение такой ситуации, когда работник будет чувствовать себя неотъемлемой частью своей фирмы, членом большой семьи, зная, что здесь он найдет признание своих способностей, поддержку и сможет реализоваться как профессионал, получая пропорциональное своему вкладу в общее дело материальное вознаграждение.

1.5 Европейская модель управления.

 
Характеристики европейской модели менеджмента значительно отличаются от других аналогичных моделей, сложившихся в США и Японии более жестким подходом к управлению персоналом. В некоторых странах Европы, таких как Великобритания, Голландия, Норвегия и Швеция, развивались принципы менеджмента, при которых не только высшее, но и среднее звено сотрудников может принимать участие в решении вопросов управления предприятием. Вопрос поведения людей в коллективе сыграл немалую роль в развитии менеджмента в Европе. То есть человек социальный интересовал европейских менеджеров гораздо больше, чем человек индивидуальный. Денежное вознаграждение, по мнению основоположников менеджмента в Европе, не единственный фактор, мотивирующий человека к работе. Усилия во многих случаях определяются психологическими мотивами человека, от которых зависит его поведение. Грамотное целеполагание и наличие достаточного количества информации ведут к принятию обоснованных и взвешенных профессиональных решений.

Развитие менеджмента в Западной Европе приходится на послевоенное время. Ведь именно тогда принимались наиболее важные и значимые управленческие решения, связанные с восстановлением экономики, промышленности, сельского хозяйства и т. д. У истоков европейской модели менеджмента стоят англичане, хотя роль других стран Западной Европы в этом вопросе тоже умалять нельзя. Так, например, в Германии было впервые введено в обращение такое понятие об административном работнике, как «идеальный тип» или «бюрократ». То есть, развитие менеджмента в Европе — заслуга сразу нескольких государств. Лучшие принципы управления людьми, разработанные в каждой стране, положены в основу современной европейской модели менеджмента.
Минусами европейской модели можно назвать слабую мотивационную базу, практически полное отсутствие стимулирования повышения производительности, негибкую систему оплаты труда. 

Выводы:

Европейская модель включает в себя лучшие качества из всех стран которые поддерживают данную модель. Однако необходимо отметить еще и следующее. Сама по себе Европа далеко не однородна. То, что принято в Португалии, никогда не будет приемлемым в Скандинавских странах. Англосаксонская Британия совсем не едина с лидером континента Германией. Различия лежат как раз в области культурологи - по базовым направлениям индивидуализм/коллективизм, склонность к риску/осмотрительность, гибкость/последовательность, иерархичность/верность боссу, традиции/инновации, и т.д.

II. Анализ кейса.

2.1 Моббинг.

Для решения ситуации которая представлена в кейсе можно использовать множество вариантов выхода из данной ситуации. Вот несколько возможных способов для решения той ситуации которая представлена в кейсе: «выдавливание» сотрудницы из коллектива и проведение аттестации и увольнение за ненадлежащее исполнение обязанностей. В данной работе будет рассмотрен вариант с «выдавливанием» сотрудницы из коллектива.

Рассмотрим вариант с «выдавливанием» сотрудницы из коллектива.

Моббинг – прямое или косвенное плохое обращение сотрудников коллектива в отношении одного из его участников.

 Цель моббинга – заставить жертву уволиться. Проще говоря, речь идет о выживании человека с места. Для достижения цели используются:

• слухи и сплетни;
• изоляция;
• игнор;
• запугивание;
• унижение;
• клевета;
• навешивание ярлыков;
• придирки;
• утаивание информации;
• высмеивание;
• неоправданные обвинения;
• любые преследования и нападки, ущемляющие чувство собственного достоинства личности;

Моббинг всегда начинается с какого-то конфликта, чаще вызванного переменами. В данном случае моббинг в коллективе мог бы начаться из-за того, что сотрудница вроде как выполняла свою работу, но особо не старалась, не утруждала себя переработками в случае «аврала». Конечно такое поведение не могло сказаться и на командном духе. Стал ухудшаться морально психологический климат в коллективе. Люди стали смотреть кто сколько работает. Перестали помогать друг другу, вследствие чего качество работы отдела ухудшилось. Последствия моббинга обычно бывают не приятными и всегда оставляют след на подсознании человека против которого использовался такой метод.

В результате травли психическое и физическое состояние человека постепенно ухудшается. Увольнение и психологическая травма – последствия моббинга. Кроме того, формируется комплекс неполноценности, страдает самооценка, развиваются психосоматические заболевания, возникает немотивированная агрессия, нервные срывы.

Кроме того, встречаются:

• проблемы со сном;
• раздражительность;
• депрессия;
• панические атаки;
• когнитивные нарушения, например, снижение концентрации внимания.

Со временем человек либо увольняется сам, либо его увольняют, так как продуктивность и профессионализм заметно падает.

В том случае, который представлен в кейсе данный метод подошёл бы, но оставил бы огромный психологический след на сотруднице против которой был бы применен данный подход. Данный метод плох тем что оставляет большие психологические проблемы, но если не рассматривать этот факт, то этот метод действительно работает и практикуется почти во всех сферах деятельности. С другой стороны, если в коллективе возникает конфликт все сотрудники работают плохо, поэтому надо избавиться от источника конфликта любыми доступными способами.

Заключение.

В результате исследования избранной темы курсовой работы были рассмотрены теоретические аспекты современных моделей управления и проведен анализ практической части. Проведен анализ их разновидностей, а именно- американский, японский и европейской модели. В ходе исследования были решены поставленные задачи и сделаны следующие выводы:

1. Управление персоналом- это система которая имеет объект и субъект управления, между которыми существует организованные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов и моделей.
2. Для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и модели, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития организации.
3. Модель управления- общая характеристика способов воздействия руководителя на подчинённых, базирующихся на определённых стилях руководства. На данный момент три модели управления наиболее популярны в мире – это американская, европейская и японская.
4. Все эти модели не есть плод исключительно национальных особенностей- в общем виде они могут быть перенесены на любые организации в любой стране. Поэтому важно помнить, что руководитель предприятия волен установить такие отношения фирмы и работника, которые наиболее приемлемо подходят целям фирмы.
5. За всю историю существования управления многие зарубежные страны накопили значительные сведенья в области теории и практики управления. В настоящее время нет нужды слепо следовать выводам иностранных теоретиков и рекомендациям их практиков, но знать их идеи, безусловно, необходимо. Изучение иностранного опыта зачастую бывает очень полезным и для отечественных руководителей.
6. Каждая страна имеет свои традиции и ценности, которые лежат в основе политики ведения бизнеса и которые обуславливают выбор той или иной стратегии развития компании во всех областях её деятельности. Возможно, в рамках одной культуры какое-то решение будет казаться выгодным и правильным, в то время как другая страна никогда не выберет стратегию развитие бизнеса, в основе которой лежать именно это решение, так как будет воспринимать его неправильным с точки зрения своих ценностей и взглядов.
7. В данной работе был проведен анализ кейса и был предложен вариант решения проблемы. А так же были приведены возможные последствия после выбранного метода. Данный метод работает, но имеет негативные последствия.

Список используемой литературы.

1. Бойдаченко П.Г. служба управления персоналом/ П.Г. Бойдаченко. – Новосибирск: ЭКО, 2009. – 512с.
2. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации/М.В. Грачев – М: Дело,2009 – 443с.
3. Лифшиц А.С Основы управления персоналом/ А.С. Лифшиц- М: Дело, 2009. – 267с.
4. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: учебник/ В.П. Пугачев- М: Аспект Пресс, 2009. – 336с.
5. Пронников В.А, Ладанов Н.Д. Управление персоналом в Японии: очерки/ Пронников В.А.-М: Наука, 2008. – 376с.
6. Базаров Т.Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика. – М.: Юрайт, 2014. – 299 с
7. Захарова Л.Н. Психология управления: Учебное пособие/ Л.Н. Захарова. – М.: Логос, 2012. – 367 с.
8. Воеводина Н.А. Социология и психология управления: Учебное пособие/ Н.А. Воеводина, И.А. Данилова. – М.: Омега-Л, 2011. – 199 с.
9. Королев Л.М. Психология управления: Учебное пособие/ Л.М. Королев. – М.: Дашков и К, 2016 – 188с.
10. Захарова Л.Н. Психология управления: Учебное пособие/ Л.Н. Захарова. – М.: Логос, 2013. – 367 с.