Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Психологические модели управления людьми(Зарубежные модели управления персоналом)

Содержание:

Введение

Модели управления персоналом являются предметом изучения отечественных и зарубежных исследователей. Кибанов А. Я., Веснин В.Р. являются представителями российской школы изучения системы управления персоналом. Арсеньев Ю. Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. посвятили свои исследования изучению моделей управления персоналом, особенностям применимости их в российской действительности.

Каждое предприятие само для себя выбирает ту модель управления персоналом, которая будет учитывать качества рабочей среды, которые характерны данному предприятию.

Модели менеджмента, применяемые во всем мире, формируются на территории государств, и эволюционируют с учётом традиций, этнокультурных, экономических и политических особенностей и продолжают действовать в наши дни, обогащаясь новым инструментарием в эпоху глобализации.

Цель данной работы – рассмотреть психологические модели управления людьми.

В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

Изучить зарубежные модели управления персоналом;
Выделить особенности применения зарубежных моделей на российских предприятиях.
Выполнить практическое задание.

Объект исследования – управление персоналом. Предмет исследования – психологические модели управления людьми.

Глава 1. Психологические модели управления людьми

1.1 Зарубежные модели управления персоналом

Психологией управления, как наукой продуцируется психологические знания, которые применяются при решении проблем управления относительно деятельности трудового коллектива.

Отличительной особенностью психологии управления является то, что в качестве ее объекта выступает организованная деятельность [2; 4].

Под организованной деятельностью подразумевают не просто совместную деятельность людей, которые объединены общими интересами либо целями, симпатиями, общими ценностями, понимают деятельность людей, которые объединены в одну организацию, подчиняются правилам и нормам данной организации и выполняют заданную им для совместного выполнения работу согласно экономическим, технологическим, правовым, организационным и корпоративным требованиям [7].

Применение модели управления персоналом направлено на увеличение производительности трудовой деятельности, объёмов изготавливаемой продукции.

Задачи, решаемые на основе применения моделей управления персоналом, связаны с:

повышением производительности и качества трудовой деятельности;
созданием более эффективной квалификационной структуры кадров;
формированием работоспособного и отличающегося сплочённостью коллектива;
повышением квалификации персонала;
стимулированием и мотивацией труда;
улучшением организации труда;
оптимизацией средств на содержание работников;
автоматизацией кадрового документооборота и др. [1; 8]

Управление персоналом – деятельность, ориентированная на совокупность определенных правил и методов воздействия на процесс труда сотрудников с целью формирования у них навыков, необходимых для максимизации трудового потенциала [1; 3].

За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления персоналом.

Во всем этом многообразном теоретическом и практическом опыте управленческой деятельности американский менеджмент всегда являлся наиболее мощным и фундаментальным.

Благодаря американскому менеджменту США удалось занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии. Кроме того, необходимо напомнить, что именно в США впервые была сформирована наука и практика менеджмента.

Более того, основоположником научной организации труда и менеджмента был американец Ф. Тейлор, который впервые рассмотрел менеджмент в качестве науки.

Ф. Тейлор утверждал, что можно добиться производительности труда, которая будет превышать сам вклад индивидуального рабочего, для этого необходимо руководствоваться научными методами в процессе отбора и обучения персонала.

Ранее наиболее важным для преуспевания системы менеджмента персонала в организации считалось достаточно найти хорошего управляющего, который не был бы владельцем фирмы, но мог от его лица решать важные вопросы. Тейлор предложил сформировать систему организации труда, чтобы уменьшить затраты ресурсов. Важной составляющей этой системы было по Тейлору объяснение работнику его задач и помощь в формировании методов их выполнения. Не последнее место здесь так же отводилось оплате труда, которая должна была носить стимулирующий характер [14, с.21].

Говоря об управлении персоналом в США, необходимо отметить, что катализатором к возникновению менеджмента в этой стране послужила потребность в новых способах организации труда, что было обусловлено научно-техническим прогрессом.

Общую характеристику американской модели управления можно выразить словом индивидуализм. Безусловно, это не случайно, во многом, такое определение американской системы управления связано с историей страны.

Еще в конце XVIII века иммигранты способствовали формированию такого психотипа человека, который вынужден был надеяться только на себя. Неслучайно, что американцы могут «пойти по головам» для решения карьерных вопросов.

Особенностями американского менеджмента являются:

Во-первых, американская деловитость, то есть умение вести дело, предприимчивость в работе, поэтому закономерно, что именно в американском менеджменте была сформулирована и реализована в самых различных проявлениях концепция управления по целям. Пожалуй, американцы одни из немногих, кто действительно ценят время и деньги. Они не тратят рабочее время напрасно и умеют экономить деньги. Еще одним важным признаком американской деловитости выступает единство слова и дела. Американские менеджеры всегда преданны обязательствам, которые взяли на себя. Необходимо отметить, что именно единство слова и дела возвысили американского руководителя.

Во-вторых, компетентность персонала, которой уделяется значительное внимание. Все фирмы стремятся сделать теоретические знания их сотрудников производительными, то есть наиболее эффективнее реализовать на практике.

Американские компании практикуют различные системы подготовки и повышения квалификации персонала, создают консультативные фирмы, открывают школы управления, факультеты при высших учебных заведениях. Такие школы занимаются подготовкой специалистов различных направлений, но основное место в данной индустрии отводится консультативным фирмам.

Эти заведения занимаются диагностикой протекания процессов управления на разных уровнях, систематизируют и популяризируют практику совершенствования управления. Кроме того, в американских компаниях практикуется повышение квалификации как с отрывом от производства, так и в рамках данной компании.

Наконец, важным принципом, который обеспечивает лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, – комплексный контроль качества. Данный принцип реализуется путем включения ответственности за качество выполненной работы в должностную инструкцию рабочего [2; 5].

Но даже у такой модели управления персоналом есть свои минусы. Рассмотрим их:

рабочий коллектив набирается посредством рынка труда, но на нем действует жесткая конкуренция, что буквально требует от соискателей и сотрудников полной отдачи.
руководители предпочитают особо не церемониться с персоналом. Если два сотрудника не могут найти общий язык, то легче уволить обоих, чем искать причины конфликта и разрешать его;
не остается без внимания и такое качество как толерантность. Если кто-то из коллектива грубо или не корректно отозвался о человеке иной национальности или цвета кожи, то его наверняка уволят и, скорее всего, поспособствуют тому, чтобы найти другую работу ему было крайне сложно.

Дугласом Макгрегором в 1957 г. были описаны две являющиеся основными модели, которые существуют в американском менеджменте. Особенность теории Макгрегора заключается в том, что она выступает не как научная, исследовательская, а в качестве инструментальной теории, руководства к действию. Критика относительно теории стилей Макгрегора связана с не только предположениями и умозрительными заключениями относительно природы труда, а также с тем, что она не подкреплена необходимыми эмпирическими данными [3].

Основу традиционной модели управления – модели X – составляют представления:

человек, исходя из своей природы, индивидуалист, он ориентирован, в первую очередь, на удовлетворение своих потребностей, отличается эгоистичностью, ленив;
человек обычно стремится увильнуть от выполнения работы, снизить собственные трудовые усилия, уйти от ответственности;
для него нужды организации не интересны [5; 10].

Следовательно, он нуждается в контроле, стимулировании, мотивации, использовании принуждения.

В данном случае наблюдается индивидуальное принимаемые решения руководителя и индивидуальная ответственность, наличие жесткого формализованного контроля, человек выступает в качестве лишь исполнителя, личной жизни человека внимание руководителя не уделяется.

Вторая модель, которая предложена Д. Макгрегором, так называемая модель Y, основывается на том, что человек отличается стремлением принадлежать к какому-либо социальному целому, и отсюда цели организации для человека не чужды, улучшения состояния организации улучшают и уровень качества жизни работника, не только лишь в материальном плане, а также и в психологическом.

Поэтому задачей управления является организация условий и мотивов труда так, чтобы у людей была возможность достижения своих личных целей самым лучшим образом, посредством направления своих усилий на достижение целей организации.

Когда людям известно, для чего они выполняют работу, они готовы принять на себя ответственность, менять собственное поведение в организационных целях.

Данной моделью предполагается принятие решений исходя из принципа консенсуса, коллективной ответственности, повышенного внимания к человеку относительно всех сфер жизни человека, а не только касательно профессиональной сферы. Задачи менеджмента заключаются в обеспечении условий, которые дают возможность осуществления полной реализации различных возможностей индивидов в рамках трудового процесса.

Д. Макгрегор подчеркивал, что теорией Х, хотя она является достаточно распространенной, отражаются устаревшие представления относительно человеческой природы. В современном мире становится все более популярной теория Y.

Также в последнее время наблюдается активное развитие модели управления Z, которую отличает синтез американской, а также японской моделей осуществления управления.

Данная модель была разработана американцем, имеющим японское происхождение, Уильямом Оучи еще в конце 1970-х гг. В основе модели предполагается сочетание индивидуалистических ценностей социального характера, которые свойственны американской модели управления (чувство собственности, а также престиж, чувство самоуверенности) с групповыми формами воздействий, которые характерны для японской культуры.

Модель также отвечает таким глубоко укоренившимся потребностям человека, как потребность в независимости человека и современному тяготению к осуществлению объединения.

Наем работников по этой модели, как и в рамках модели японской, является пожизненным, текучесть кадров очень низкая, при этом принимаются решения на основе консенсуса, однако ответственность индивидуальна.

Подводя итоги анализа американского менеджмента, необходимо отметить являющийся одним из наиболее продуктивных из имеющихся методов управления: партисипативное управление, которое направлено на совершенствование использования кадрового потенциала и более активного привлечения работников к процессу управления.

Далее рассмотрим более подробно особенности, присущие японской модели относительно управления персоналом. В менеджменте в Японии, как и в всех других странах, отражаются её исторические особенности.

Для японских методов управления характерно отличие от американских. Даже в некоторой степени справедливо утверждение, что данные модели управления находятся «в разных плоскостях», несмотря на то что обладают довольно большим числом точек соприкосновений.

Если рассматривать в историческом аспекте формирование японской модели управления персоналом, то можно отметить, что формирование данной модели началось в послевоенное время. Необходимо было восстанавливать и экономическую, и социальную, и политическую сферы жизни, что и вызвало необходимость осуществления эффективного управления [2; 9].

Для японского менеджмента характерна очень тесная связь с культурой, психологией страны, а также историческими и экономическими особенностями страны.

Методы управления, применяемые в Японии, очень отличаются от методов, применяемых в американской модели управления. Основу менеджмента данных стран составляют различные принципы управления, поскольку менеджмент в Японии, в первую очередь, опирается на человека, в первую очередь, японцы используют морально-психологические рычаги воздействия на личность. К данным рычагам относят формирование такого важного чувства, как чувство долга, возникающее перед коллективом. В рамках рассматриваемой страны чувство долга является почти равнозначным чувству стыда. Также в Японии с успехом применяется чувство коллективизма, поскольку расслоение в обществе данной страны исходя из уровня благосостояния является минимальным.

Чем же отличаются японские методы управления от тех методов, которые нашли применение в моделях управления персоналом в других странах?

Главным отличием является то, что основной предмет управления в данной стране – это трудовые ресурсы.

Целью руководителя в компании в Японии является повышение уровня эффективности работы посредством повышения уровня производительности трудовой деятельности. Но в странах Европы, а также в Америке основная цель менеджмента связана с получением максимальных выгод при наименьших затратах.

Для японской системы управления характерны определенные концепции, отсутствующие в Западных странах. Рассмотрим их далее более подробно:

1. Система осуществления пожизненного найма.

Одна из основных особенностей в рамках Японской модели управления – это система осуществления пожизненного найма. В крупные японские компании нанимают пожизненно, вплоть до самого выхода на пенсию. Данный подход создает у персонала убеждение, что компания берет на себя относительно них полную ответственность

Такая система подходит для компаний, которые обладают некоторой стабильностью в рамках осуществляемой ими деятельности.

Сегодня многими специалистами сделаны выводы, что система осуществления пожизненного найма нерентабельна, что можно объяснит изменениями отношения самих трудящихся к своей работе. Так, к примеру, для японской молодёжи характерно всё большее стремление к самоутверждению и желание начать «своё дело», что ведет к возникновению гибких форм обеспечения занятости.

2. Система должностей.

Вновь принятый сотрудник (как правило, выпускник образовательной организации) проходит определенный адаптационный курс, а также начальное обучение, которое длится до полугода. В ходе трудовой деятельности у него через 4–6 лет меняется профиль работы, таким образом, он осваивает новые профессии. Постепенно происходит его повышение по должностной лестнице в ходе его работы.

Ротация кадров, т.е. периодические передвижки работника, начиная от одной определенной работы к другой работе, в Японии обладает сильным развитием. Эта процедура обеспечивает ознакомление сотрудника на основе собственного опыта с деятельностью разных подразделений предприятия с целью расширить кругозор сотрудника и развить его способности.

Многие специалисты рассматривают этот процесс в качестве слабого места развития в рамках менеджмента в Японии. Однако при этом он обладает своими преимуществами и приводит к видимым результатам.

Так основное преимущество заключается абсолютное понимание между сотрудниками разных подразделений и в случае необходимости решить задачу руководству компании будет не сложно скоординировать деятельность работников различных подразделений для обеспечения необходимого уровня эффективности работы и достичь поставленной цели. Отсюда в Японии нет понятия функции одного работника, но есть функции компании. Ещё одно очевидное и очень значимое преимущество в кадровой ротации связано с быстрым освоением новых технологий и повышением производительности трудовой деятельности [2; 8].

3. Оплата труда работников в Японии.

Систему оплаты трудовой деятельности в Японии длительное время подвязывали к выслуге лет в рамках одного предприятия, другими словами, к стажу. Японские работодатели считают, что со временем у работников появляется еще больше интерес к своей работе и он начинают трудится еще эффективней. Кроме того оплату трудовой деятельности в Японии связывали с различными жизненными ситуациями, которые происходили с работниками. К примеру, после окончания образовательной организации и устройства в компанию, японцу полагается минимальная заработная плата, предусмотренная законом. Когда японец женится, в Японии это происходит в среднем в где-то 28 лет, его зарплату увеличивают и так далее [2; 3].

Сегодня многие крупные организации отходят от принципов оплаты трудовой деятельности, исходя из стажа, на их взгляд – это неэффективно и делают акцент, прежде всего, на результатах трудовой деятельности.

Формы по оплате труда могут быть разделены на две группы: комбинированную («зарплата исходя из старшинства» плюс зарплата, исходя из результатов труда); основную (зарплата, исходя из результатов труда).

4. Система реализации непрерывного обучения.

Обучению сотрудников в Японии уделяется значительное внимание, обучение состоит из самообучения, обучения в различных профессиональных заведениях. Основным убеждением японцев является то, что проведение постоянного обучения ведет к усовершенствованию мастерства. А достигая мастерства, человек получает удовлетворение.

Целями обучения выступают также подготовка к выполнению более ответственной работы и продвижение по служебной лестнице.

Обучение осуществляется без отрыва от производственной деятельности, в роли наставника выступает специально подготовленный инструктор, обучает на основе принципа «смотри и учись».

В рамках рассматриваемой модели осуществление постоянного обучения представляет собой часть процесса трудовой деятельности, при этом временные затраты на обучение каждым занятым составляют около 8 часов в неделю, из которых 4 часа выделяются из рабочего времени, а еще 4 часа из личного [3, c. 22].

5. Система мотивации персонала. Систему мотивации в Японии можно разделить на две группы:

экономическая мотивация;
психологическая мотивация.

Экономические стимулы в системе мотивации связаны с повышением оплаты труда, выплатой различных пособий и бонусов.

Психологические стимулы связаны с формированием у работников чувства долга перед коллегами, вовлечением их в разные производственные движения и др. Также посредством стимулирующих ежегодных выступлений руководителя предприятия перед работниками оказывается психологическое воздействие.

Особая роль в рамках общей системы по психологическому воздействию на наемных работников принадлежит так называемому «методу похлопывания по плечу». Данный метод состоит из неформального делового общения руководителя компании с подчиненными, нацеленного на демонстрацию работникам на их полного равноправия с руководством.

Помимо этого есть метод «поздравления работника с его Днем рождения», также метод «откровенной беседы в цехах», метод «внесения предложений», цели которых связаны с усилением в сознании работников чувства собственной принадлежности к компании и благодаря этому максимально повысить уровень производительности трудовой деятельности.

Как было указано выше, менеджмент появился впервые в Америке, поэтому Японией на начальном этапе были заимствованы методы по управлению персоналом у американского менеджмента. Но все же, данные страны обладают абсолютно разнополярными ментальностями, отсюда применение американской модели управления в Японии не было возможно. С данного момента и началось формирование отличной от американской японской модели, учитывающей специфику своей страны. Итак, можно утверждать, что японский менеджмент появился, впитав в себя местные культурные особенности и в связи с необходимостью привести в порядок страну, погрязшую в послевоенной разрухе.

К достоинствам японской модели можно отнести умение строит трудовые отношения с людьми.

Для японского менеджмента характерна ориентация на коллективные формы организации трудовой деятельности.

При этом практикуют групповую ответственность, при которой каждый член коллектива принимает участие в процессе принятия управленческих решений и несет равную ответственность за процесс их реализации. Именно поэтому, японская модель управления часто называют модель «с человеческим лицом». Действительно, в данной стране человек полностью отождествляется с компанией, японскими служащими демонстрируется высокая преданность своей организации, а компания, со своей стороны, рассматривает работников в качестве наиболее ценного ресурса. Компаниями активно осуществляется преимущественно публично стимулирование сотрудников, хотя высокая самоотдача работников формирует у них высокую самомотивацию.

Всем этим обеспечивается минимальная текучесть среди персонала. Согласно общественному мнению, смена организации недопустима, поскольку человек, который сменил место работы, может лишиться достигнутого им определенного уровня в заработной плате и ему придется снова начинать свою карьеру. Поэтому, что в таких условиях наблюдается длительный найм в компании. Такой системой найма определяется прямая зависимость положения в организации от возраста и имеющегося опыта: в Японии отсутствуют молодые директора, а уровень оплаты труда напрямую зависит от имеющегося стажа работника.

У руководителей в Японии нет отдельного кабинета, обслуживающего персонала и управленцы ходят в одинаковой форме, начальник постоянно находится на рабочем месте – вместе все это является важными элементами управленческой политики японской организации, которая направлена на формирование у работников ощущения, что работники являются членами единой большой семьи. Посредством создания подобных семейных отношений формируются благоприятные условия, обеспечивающие совершенствование межличностных отношений сотрудников между собой любого уровня, укрепление дисциплины и повышение эффективности трудовой деятельности.

Помимо этого, в Японии практикуют активное привлечение работников к решению проблем организации. Менеджер, как правило, всегда присутствует на производстве, отсюда все предложения, возникающие жалобы работников рассматривают без промедлений. Инициативу в Японии не только приветствуют, но и считают, что она обязательна. Каждый работник должен выдвигать любые предложения относительно функционирования компании, самые активные сотрудники поощряются, а выдвигаемые ими предложения передают начальникам отделов [1].

Для подведения итогов проведём сравнение моделей в японской, американской моделей и модели Z в таблице 1.

Таким образом, идеальная модель управления, согласно У. Оучи, предполагает сочетание индивидуалистических ценностей (чувство собственности, престиж, уверенность в себе) с коллегиальными формами воздействия. Она отвечает на потребности человека как в независимости, так и в объединении и делает акцент на повышенном внимании к человеку. Именно поэтому данная модель достаточно популярна [9].

Таблица 1 – Сравнительные характеристики японской, американской моделей и модели Z

Фактор	Японская модель	Американская модель	Модель Z У. Оучи
время занятости на фирме	Пожизненный наем	Краткосрочный наем	Долгосрочный наем
методы принятия решений	Принятие решения по принципу консенсуса	Индивидуальное принятие решения	Принятие решений по принципу консенсуса
характер ответственности	Коллективная ответственность за результаты	Индивидуальная ответственность	Индивидуальная ответственность
должностное продвижение	Медленное должностное продвижение	Быстрое должностное продвижение	Медленное должностное продвижение
формы контроля	Мягкий неформализованный контроль	Жесткий формализованный контроль	Мягкий неформализованный контроль с помощью строгих формализованных средств
повышение квалификации	Неспецифический путь повышения квалификации	Специфический путь повышения квалификации	Разумно специализированный путь повышения квалификации
степень внимания к работнику	Повышенное внимание к человеку	Внимание к человеку лишь как к исполнителю	Повышенное внимание к работнику и его семье

Анализ моделей управления показывает, что представления руководителя о потребностях и мотивах подчиненных во многом определяют выбор методов воздействия на них.

Функция модели управления состоит в том, что она задает руководителю ценностно-смысловые ориентиры во взаимодействии с подчиненными и, таким образом, определяет стратегию его поведения в управлении.

1.2 Особенности применения зарубежных моделей на российских предприятиях

Особый интерес представляет проведение анализа как же данные классические модели по управлению персоналом оказывают влияние на отечественную модель осуществления управления. Нужно отметить, что российским компаниям еще лишь предстоит осуществить выбор наиболее подходящей для них модели управления персоналом, на основе отечественных традиций, базы прикладных знаний, а также навыков, которые заметно изменились в лучшую сторону, хотя некий стиль управления в нашей стране уже имеется.

Выделим определенные особенности в рамках российского управления. В основе отечественной модели, как и всех национальных моделей лежит система ценностных ориентиров нашей страны. Еще в недалеком прошлом, в качестве основного мотива работника к трудовой деятельности было желание внести свой вклад в процесс построения коммунистического строя в родной стране, но сегодня подобные высокие мотивы сменились стремлением получить материальную выгоду.

В российских организациях категория «профессионализм» является весьма размытой, поэтому уровень оплаты труда, обычно, находится в прямой зависимости от редкости специальности.

Принятие решений в нашей обладает индивидуальным характером, работники не принимают участие в управлении компанией, не выдвигают собственных рационализаторских идей и, обычно, не выражают собственного мнения относительно принимаемого решения.

Работники боятся наказуемости проявления инициативы, а также неодобрения руководством и коллективом. Менеджеры выступают в качестве формальных лидеров, их устраивает данное положение, поэтому конфликтные ситуации в рамках коллектива они не торопятся разрешать, а недопониманий в коллективах очень много, поскольку слухи и сплетни между работниками является отнюдь не редким явлением. Русские не считают необходимым соблюдение какого-либо возрастного ценза при назначении на руководящую должность, поэтому нередко молодой специалист, обладающий небольшим опытом работы, может занимать управляющую должность и руководить работниками, которые обладают значительно большим опытом работы в этой сфере. Данный дисбаланс, конечно же, способствует возникновению у работников недовольства [13].

Еще один отличительный признак в рамках российского менеджмента – это проведение контроля в течение всего цикла, начиная от поставки требуемых ресурсов и заканчивая сбытом продукции.

И, наконец, последним признаком является отсутствие делегирований полномочий. В нашей стране топ-менеджеры редко передают часть имеющихся у них функций менеджерам, относящимся к среднему звену, а исполняют их самостоятельно.

Сегодня сложно сказать, к какой именно из рассмотренных выше моделей управления больше всего ближе российская. Российским менеджментом копируется японский, а также и американский стиль управления, однако при этом не учитываются собственные национальные особенности, отсюда нередко возникают непонимания рядовых работников компании и их руководителей.

До последнего времени, в нашей стране применяли западную модель в рамках управления персоналом, однако от нее не было требуемых результатов, и она отрицательно отражалась на экономическом развитии, часто приводя к кризисным явлениям. И как результат этого российскими специалистами был сделан вывод, что наиболее приемлем для нас синтез различных являющихся классическими зарубежных моделей осуществления управления.

Таким образом, отечественную, японскую и американскую модели управления можно сравнить с сообщающимися сосудами. Видно, как тесно пересекаются черты американского и японского менеджмента в российских управленческих традициях.

В нашей стране никак не придут к какому-то общему решению: применять зарубежный опыт либо накопить какой-то свой. Конечно же, данный вопрос является спорным. Без сомнения остается только осознание того, что зарубежный опыт формировался на страновом менталитете и традициях, поэтому он требует тщательного изучения.

Следует отметить, что в японской модели нет методов управления персоналом, которые можно было бы считать категорически неприменимыми в условиях Российской действительности. Например, непрерывное образование и повышение квалификации на протяжении всего рабочего процесса – часто встречается на Российских предприятиях и оказывает положительное влияние е на конечный результат деятельности предприятия.

Есть также такие методы и инструменты, которые следовало бы применять на российских предприятиях. Например, прямая зависимость положения в компании от возраста и опыта.

На Российских предприятиях часто можно встретить молодого специалиста с небольшим опытом работы, управляющим, сотрудниками, имеющими гораздо больший опыт работы в данной сфере. При этом, не соблюдение возрастного ценза при назначении на руководящие должности, может спровоцировать конфликты на предприятии как открытого, так и внутреннего характера.

Данную прореху в системе управления на российских предприятиях вызвала другая отрицательная черта российской системы – родственный и дружественный протекционизм. Ситуация, когда на работу принимают не по объективным характеристикам, а «по знакомству». Такой способ отбора персонала часто приводит к тому, что принятые на должность специалисты некомпетентны в данной сфере деятельности, что может привести к потерям.

Таким образом, японская модель на российских предприятиях имеет место быть. На наш взгляд, идентификация крупной корпорации с большой семьёй близка российской действительности, однако пожизненный найм в России предполагает множество сложностей и в условиях рынка становится неприменим, так как стирается основа рыночной системы – конкуренция. Поэтому применение методов японской модели возможна только в комплексе с инструментарием других системам управления персонала.

Модель «человеческий капитал» сформировалась и эволюционировала до форм своего выражения в Японии. Поэтому она идеальна для применения на японских фирмах, в процессе её формирования принимались во внимания все факторы, которые могут воздействовать на систему менеджмента и управления персоналом, в частности. По этой причине вырвать модель управления персонала одной страны и точности скопировать в другой стране не только чрезвычайно сложно.

Однако, очевидно, в России нет сформированной модели управления персоналом, поэтому постепенное использование опыта различных стран с учётом традиционных особенностей нашей экономики является наиболее рациональным решением проблемы.

Сегодня невозможно сказать однозначно, что японская модель управления ближе к российским реалиям, но очевидным остаётся тот факт, что применимость модели должно основываться на тщательном анализе сопоставимости тех или иных методов традициям ведения бизнеса в России, тогда внедрённая методика управления персонала будет продуктивным и окажет положительное влияние на экономическое развитие России.

Глава 2. Практическая часть

2.1. Кейс

«Руководителю отдела крупного банка была рекомендована на работу служащая (кредитный отдел). Она могла выполнять свои обязанности, но не склонна была работать в согласии с коллегами, «отбывая» работу от и до положенного времени и не утруждая себя переработкой в случае «аврала». Такой стиль сказывался и на командном духе, ухудшал морально психологический климат в коллективе: люди стали оглядываться на то, кто сколько работает, перестали помогать друг другу, качество работы отдела стало ухудшаться.

Мы не будем останавливаться на всех возможных вопросах, а приведем те, которые задал консультант, «раскрутив» ситуацию до полного понимания схемы взаимодействия всех ее участников. Вопросы, заданные консультантом:

Каким образом сотрудница попала в отдел? По личной просьбе одного из управляющих банком, которого один из соучредителей попросил «пристроить и сделать профессионалом» свою дочь от первого брака.

Какими были ожидания от человека «на входе»? Ожидалось, что человек заинтересован учиться работать, будет готов «влиться» в рабочий ритм и воспринять культуру отношений в отделе.

Почему человек занял пассивную позицию: из-за условий труда; предыстории трудоустройства именно на эту работу; невыраженного желания работать по данной специальности; не желания работать вообще? Скорее, последнее. На родине матери работы нет. Приехав к отцу, который испытывает некоторое чувство вины за «брошенную» дочь, рассчитывала удобно устроиться. Для отца вряд ли важно, каким профессионалом станет дочь, — скорее, он заинтересован не иметь проблем и пребывать с чувством выполненного долга.

Каковы ожидания руководителя банка от работы данной сотрудницы? Она должна «вписаться» в рабочий коллектив, желательно, чтобы не было проблем. В случае хорошей работы и позитивных отзывов у самой служащей есть реальная возможность закрепить связь с соучредителем.

Существует ли канал информирования отца об эффективности деятельности его дочери на данном рабочем месте? По соображениям субординации, а также с учетом «неформальных» каналов, — только через управляющего банком.

Важно ли для данной сотрудницы мнение окружающих ее коллег, насколько и в каких областях? Сотрудница индифферентна к тому, как к ней относятся: она уверена, что отец обеспечит ее работой если не здесь, то в каком-либо ином месте».

Задание:

Рассмотрите варианты воздействия на ситуацию и оцените последствия каждого варианта:

Решение 1. Вариант «выдавливания» сотрудницы из коллектива…

Решение 2. Вариант проведения аттестации и увольнения за ненадлежащее исполнение обязанностей…

Решение 3. Выйти на руководство для разрешения ситуации, сложившейся в отделе…столкновение ценностей руководителя банка.

Решение 4. Ваше решение…

Решение:

Рассмотрим некоторые варианты воздействия на ситуацию и оценим последствия каждого варианта.

Решение 1. Вариант «выдавливания» сотрудницы из коллектива.

Является самым простым решением в сложившейся ситуации. Однако и последствия будут самыми негативными: такое решение сложившейся ситуации отрицательно скажется на отношении, как управляющего банком к руководителю кредитного отдела, поставив под вопрос уровень его компетентности, как руководителя и возможности его дальнейшего развития в данной организации, так и на значимых для управляющего банка отношениях с соучредителем.

Решение 2. Вариант проведения аттестации и увольнения за ненадлежащее исполнение обязанностей.

Данный вариант решения является недопустимым, поскольку, во-первых, новая сотрудница могла выполнять свои обязанности; во-вторых, не соответствует указанию руководителей «сделать её профессионалом».

Решение 3. Выйти на руководство для разрешения ситуации, сложившейся в отделе.

Данное решение представляет собой перекладывание ответственности на управляющего банком, которому сложно будет разрешить данную проблему, поскольку он выполнял личную просьбу одного из соучредителей и для него значимы данные отношения. Все это приведет к внутри личностному конфликту управляющего банком. При этом, скорей всего, такая ситуация отрицательно скажется на отношении управляющего банком к руководителю кредитного отдела.

Решение 4. Решением, которое устроит всех заинтересованных лиц, в рамках сложившейся ситуации может быть перевод новой сотрудницы в другой отдел под предлогом профессионального развития в связи с тем, что функции в рамках кредитного отдела ею освоены.

Заключение

Сегодня, очевидно, в России нет сформированной модели управления персоналом, поэтому постепенное использование опыта различных стран с учётом традиционных особенностей нашей экономики является наиболее рациональным решением проблемы.

Список использованной литературы.

Базаров, Т.Ю. Психология управления персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Ю. Базаров. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 381 c.
Володько, В.Ф. Психология управления: учебно-методическое пособие: в 2 т. [Электронный ресурс] / В. Ф. Володько // Docviewer.yandex.ru. – URL: https://docviewer.yandex.ru/view/498389851/ (Дата обращения: 14.09.2020).
Дедушева, Л.А. Социология и психология управления / Л.А. Дедушева, М.Н. Кузина, Е.В. Астратенкова. - М.: Русайнс, 2019. - 352 c.
Дуглас Макгрегор: вклад в менеджмент [Электронный ресурс] // FB.RU. – URL: https://yandex.ru/turbo/fb.ru/s/article/228062/duglas-makgregor-vklad-v-menedjment (Дата обращения: 14.09.2020).
Зуб, А.Т. Психология управления: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 372 c.
Козлов, В.В. Психология управления: Учебник / В.В. Козлов. - М.: Академия, 2016. - 240 c.
Коноваленко, В.А. Психология управления персоналом: Учебник для академического бакалавриата / В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко, А.А. Соломатин. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 477 c.
Королев, Л.М. Психология управления: Учебное пособие / Л.М. Королев. - М.: Дашков и К, 2016. - 188 c.
Ду Минцзин Теории мотивации Д. Макгрегора и У. Оучи: сущность, взаимосвязь [Электронный ресурс] / Ду Минцзин // Социально-гуманитарные знания. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teorii-motivatsii-d-makgregora-i-u-ouchi-suschnost-vzaimosvyaz (дата обращения: 25.11.2020).
Руденко, А.М. Психология управления персоналом / А.М. Руденко. - Рн/Д: Феникс, 2015. - 480 c.

Самыгин, С.И. Психология управления / С.И. Самыгин. - РнД: Феникс, 2016. - 188 c.

РЕЦЕНЗИЯ НА КУРСОВУЮ РАБОТУ

Обучающийся: Калуженина Ирина Петровна группа СБМ 311 УЧР

(ФИО полностью, группа)

Направление/специальность подготовки: 38.03.02 Менеджмент.

^{(код и наименование направления /специальности подготовки)}

Профиль/специализация: Управление человеческими ресурсами.

^{(наименование профиля/специализации)}

Форма обучения: очно-заочная.

^{(очная, очно-заочная, заочная)}

Курсовая работа на тему: Психологические модели управления людьми

^{(наименование темы)}

По дисциплине: Психология в управлении персоналом

^{(наименование дисциплины)}

Рецензент: Ханова Зоя Гаджиалиевна

(Ф.И.О. полностью, ученая степень, звание)

Критерий	Максимум баллов	Оценка в баллах	Комментарий^[1]
1. Обоснование актуальности темы исследования, четкое определение целей и задач исследования	15
2. Список использованной литературы актуален и составлен в соответствии с требованиями: нормативные и регламентирующие документы, научная литература, источники периодической печати, интернет ресурсы.	15
3. Содержание работы – соответствие заданию, последовательность и логичность изложения материала	20
4. Актуальность методов и их аргументированность, полнота полученных результатов задачам курсового проектирования.	20
5. Анализ результатов, логичность и полнота предлагаемого решения, степень соответствия полученного решения предмету и объекту исследования	15
6. Оформление работы: наличие и качество, информативная полнота по теме исследования рисунков, таблиц, диаграмм.	15
*Итого за работу баллов*	*Max.100*

Курсовая работа (курсовой проект) не может быть рекомендован к защите, если сумма баллов составляет менее 50.

Курсовая работа (курсовой проект) к защите рекомендуется с оценкой _________________ / ²

^{(указать прописью и цифрой)}

Курсовая работа (курсовой проект) не рекомендуется к защите²

Подпись рецензента _________________/ ______________ /

Дата __________________________

____________________________

² (нужное – подчеркнуть).

Необходимо прокомментировать каждый критерий ↑