Психологические требования к менеджеру по персоналу (управления персоналом на предприятии)

Содержание:

Введение

Менеджмент^[1] или управление производством — разработка и создание (организация), максимально эффективное использование (управление) и контроль социально-экономических систем.

Управление персоналом^[2]  — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции, и оптимальное его использование. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организации.

Актуальность темы исследования. Качество управления персоналом, организационной коммуникации, стилей и методов руководства оказывает непосредственное влияние на стратегию развития предприятия, а также на функционирование процессов управления персоналом: подбора и приема на работу, развития, оценки, компетенции.

Значение стилей и методов в управлении возрастает по мере увеличения уровня информатизации современных организаций и ускорения перемен во внешней среде их деятельности, поэтому повышение их эффективности является важным источником конкурентного преимущества в современном мире.

Степень разработанности проблемы. Процессы управления персоналом в той или иной степени рассмотрены в ряде научных исследований, например: в научных трудах, раскрывающих содержание управленческой деятельности (Ю.М. Плотинский, Г. Саймон, В.Г. Игнатова и др.); в современных публикациях, посвященных изучению психологических проблем управления человеческими ресурсами и коммуникаций (А.Л. Анцупов, А.А. Яковлев, Г.В. Бороздина и др.).

Следует отметить, что вопросы эффективности управленческой деятельности представлены в современной теории управления:

• психологические аспекты эффективного менеджмента в условиях управления в той или иной степени рассмотрены в научных трудах А.Н. Леонтьева, Е.А. Климова, Г.С. Никифорова и др., раскрывающих содержание профессиональной деятельности;
• социальные и нормативно-правовые аспекты управления персоналом представлены в трудах Н.В. Кузьмина, А.Н. Сухов, В.Д. Шадриков и др.;
• в исследованиях, посвященных формулировке требований к профессиональной компетентности и корпоративной культуре (В.И. Андреев, В.И. Ерошин, Ю.А. Конаржевский, В.Ю. Кричевский, А.Е. Марон, А.И. Осьминина, Ю.А. Самсонов, Л.И. Фишман и др.);
• в современных публикациях, посвященных изучению психологических проблем управления человеческими ресурсами (А.Л. Анцупов, М.И. Дьяченко, А.К. Маркова, В.В. Козлов, A.B. Карпов, А.И. Пригожин, и др.);
• в исследованиях, раскрывающих содержание профессиональной пригодности и профессиональной компетентности (А.Д. Глоточкин, K.M. Гуревич, В.Л. Марищук и др.), которые в своих работах искали и прослеживали факторы, влияющие на результативность деятельности человека, на характер и уровень его социальной активности.

Формирование команды (персонала) неотъемлемая часть успешной деятельности организации. Для развития успешной деятельности необходимо обращение к персоналу, учитывать особенности и находить правильный подход. Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения. Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом в основном имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально - психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. 

Цель работы – изучить  психологические  требования   к  менеджеру по персоналу.

Задачи работы:

• Изучить теоретические особенности управления персоналом
• Провести анализ деятельности менеджера по работе (управлению) с персоналом
• Рассмотреть способы усовершенствования управления персоналом

1. Сущность управления персоналом на предприятии

Любая компания является целостной системой хозяйствования. Вместе с тем, она может быть рассмотрена как совокупность составных элементов, то есть подсистем. Все они тесно взаимодействуют друг с другом. Одной из главных подсистем является управление персоналом. В последние годы все более концептуальное значение приобретают вопросы эффективности и качества управления персоналом организации как основополагающего фактора ее устойчивого и стабильного развития. Опыт управления человеческими ресурсами в рамках одного предприятия, накопленный в развитых странах, безусловно, отражает все преимущества потенциала работников, включая интеллектуальный, творческий, организаторский и иной аспекты.

Вместе с тем, необходимо подчеркнуть, что для подавляющей доли отечественных субъектов хозяйствования характерна существенная разрозненность и очевидная противоречивость в выполнении ключевых функций.

Управление персоналом продолжает оставаться наиболее слабым сектором в общей системе. Так, руководящее звено фокусируется преимущественно на управлении производством, финансовых вопросах, нюансах маркетинга. В то же время ими необоснованно недооценивается такая сфера, как управление человеческими ресурсами.

Прежде всего, следует обратить пристальное внимание, что выделяются различные подходы к управлению персоналом. При этом их главное отличие базируется на дифференцированном отношении к персоналу как к объекту управления. Выделяются следующие подходы:

1) в рамках первого фундаментального подхода работники не рассматриваются как отдельные личности, в качестве объекта управления изучается главная функция персонала – труд. Наиболее выдающимися личностями-представителями этого подхода являются К. Маркс, Ф. Тейлор.

2) Второй подход базируется на признании персонала организации как самостоятельного объекта управления. Здесь целесообразно выделить две концепции, а именно: управление персоналом, которое рассматривает любых работников в контексте занимаемых ими должностей и выполняемых функций; управление человеческими ресурсами, при котором происходит фактическое смещение фокуса с занимаемой должности на саму личность, которая рассматривается как сложный и самостоятельный объект организационной единицы.

3) Третий подход предлагает рассматривать коллектив организации как достаточно сложный ресурс или капитал, находящийся в ведении организации. При этом этот ресурс поддается управлению. На современном этапе развития данных теорий происходит их отождествление с менеджментом всего бизнеса, в котором конкретный человек стал рассматриваться как реальный источник достижения целей бизнеса, составляющих конкуренцию.

Представленные подходы обладают целым рядом весомых преимуществ. Однако, несмотря на это они не создают достаточных условий для максимального использования потенциала, свойственного работникам компании. Такой подход характеризуется односторонним решением проблем, что не позволяет в должной мере устранять их и не допускать повторного возникновения.

Поскольку персонал выступает наиболее изменчивым фактором, необходимо проработать принципиально иной подход, суть которого будет охватывать не только широкий спектр управленческих проблем, включая подбор и профессиональную адаптацию новых работников, их профессиональное развитие и эффективное использование, но также указывает на необходимость создания конкретных социальных условий, при которых происходит максимально полное и эффективное использование человеческих ресурсов.

Изучив различные подходы к сущностно-содержательной характеристике процесса управления персоналом, можно сформулировать следующее определение. Управление персоналом целесообразно понимать как совокупность различных методов, способов, процедур и технологий работы с кадрами, задействованными в конкретной организации.

В настоящее время рассматриваемая категория включает в себя следующие составные элементы:

• планирование кадрового состава;
• выявление реальной картины, отражающей существующие потребности организации в найме работников;
• набор сотрудников;
• отбор персонала;
• последующий найм;
• адаптация новых работников к существующим условиям;
• обучение персонала, повышение квалификации;
• оценка действий сотрудников;
• стимулирование работников;
• нормирование труда и др.

Перечисленные компоненты представляют лишь базовые кадровые технологии. Перечисленные элементы системы управления персоналом можно сгруппировать в самостоятельные блоки, среди которых выделяются следующие:

• технологии, направленные на формирование нового персонала и его представление;
• технологии, ориентированные на всестороннее развитие кадров;
• технологии, нацеленные на максимально эффективное использование ресурсов, находящихся в ведение действующего персонала.

Сформулированные тезисы позволяют сделать следующий вывод: современная ориентированность на управление человеческими ресурсами в целом и персоналом в частности в значительной мере трансформирует ключевые задачи управления, функции и структуру соответствующих структурных подразделений компании.

Так, одной из основополагающих функций, свойственных для процесса управления персоналом, становится его развитие. Это обусловлено значительным усилением роли человеческого фактора в производственном процессе на современном этапе. Ключевая задача рассматриваемой категории, а также необходимость проведения реальной оценки рациональности осуществления инвестиций компании в рабочую силу требуют кардинально иного подхода к принятию окончательных решений в сфере управления.

Необходимо подчеркнуть, что в сфере управления кадрами происходят значительные трансформации, в соответствии с которыми на смену общепринятой практике работы с кадрами, которая ориентирована на фактическое потребление рабочей силы в условиях стабильной занятости и жестких организационных структур, приходят принципиально иные модели управления, которые предусматривают следующее

• создание реальных условий для фактического расширения собственных знаний, повышения квалификации, профессионального самосовершенствования на постоянной основе;
• применение комплекса программ по мотивации персонала при существенном расширении полномочий в принятии окончательных решений;
• формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;
• гибкое использование человеческих ресурсов, повышение творческой и организаторской активности персонала и др.

Таким образом, с течением времени владельцы бизнеса осознали четкую необходимость уделять особое внимание управлению персоналом, поскольку именно это является главным фактором устойчивого развития организации.

По мнению Д. Ульриха и У. Брокбэнка, концепция ценности управления персоналом состоит из пяти элементов, которые в совокупности представляют полную картину стратегического управления персоналомвнешние реалии бизнеса, целевые аудитории (группы), системы и технологии управления персоналом, ресурсы службы управления персоналом, специалисты по управлению персоналом. Знание внешней среды и интересы целевых групп определяют важность управления персоналом для организации. Это, в свою очередь, влияет на то, почему специалисты по управлению персоналом должны уделять больше внимания результатам, которые они приносят организации, в отличие от того, чем они сами заняты в текущей деятельности. Системы и технологии управления персоналом, ресурсы и специалисты кадровой службы составляют суть функции стратегического управления персоналом внутри организации.

Практическим результатом процесса стратегического управления как организации в целом, так и управления персоналом можно считать разработку и выбор стратегии. По нашему мнению, стратегия управления персоналом – это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального персонала для достижения долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Стратегия управления персоналом – это средство, путь достижения целей организации и управления персоналом за счет развития конкурентных преимуществ в области персонала.

Стратегия в сфере персонала должна благоприятствовать: расширению возможностей предприятия (в сфере персонала) противодействовать конкурентам на определенном рынке; эффективно и рационально использовать во внешнем окружении все свои сильные стороны; усилению конкурентных преимуществ предприятия с помощью формирования условий для эффективного использования и развития человеческого капитала и всего трудового потенциала; формирования компетентного, квалифицированного персонала; раскрытию в полном объеме способностей персонала к инновационному, творческому развитию с целью достижения личных целей сотрудников и целей всего предприятия.

Существуют современные подходы к реализации и разработке стратегии управления персоналом. В 1980-х годах перед предприятиями всех государств Запада чаще и чаще возникали неожиданные и новые задачи. Динамика изменений была такая, что возможно было с уверенностью предвидеть дальнейшее увеличение неустойчивости вперед примерно на 10–15 лет. В данных условиях изменяется философия управления, что предопределило поиск более новых стратегий управления персоналом. Так, И. Ансофф определяет принципы управления, которые и на данный момент оцениваются специалистами в сфере управления персоналом в качестве самых современных, а сам подход называет процессным. Данные принципы привлекли особое внимание и практиков и теоретиков управления – руководителей компаний в Западной Европе, в США, в Японии, а позднее – и в РФ, при этом именно в нашей стране неожиданностей и неопределенностей в развитии экономики довольно много.

На Западе в начале 1980-х годов получило свое развитие еще одно направление в теории управления персоналом как эволюционный подход. Если рассматривать мир в качестве процесса, где Вселенная и все другие сложные системы жизни рассматриваются в качестве определенного результата развития, то эволюционный подход изменяет виденье на персонал и на организацию в целом. В соответствии с данной концепцией, именно сложившиеся на любом предприятии процедуры и традиции принятия решений, а также алгоритмы влияния и реагирования на различные изменение внутренней и внешней среды, устанавливают облик предприятия, а также отличие в конкурентной борьбе одного предприятия от другого.

Как считают С. Джэксон и Р. Шулер, подход конкурентной стратегии сравнивается между различными стратегиями для различных практических действий и типов поведения в сфере управления человеческими ресурсами (персоналом) и 3-мя конкурентными стратегиями, которые предложены М. Портером (стратегии фокусирования, стратегии лидерства в издержках, стратегии дифференциации).

Подход на базе соответствия стратегии определенным фазам жизненного цикла предприятия обозначает приведение согласно стратегии управления персоналом с конкретными деловыми стратегиями, которые характерны для любой фазы жизненного цикла предприятия, а именно: зрелости, развития, угасания/спада, трансформации/восстановления. Достаточно очевидно, что различные деловые стратегии и, значит, стратегии управления персоналом молодого предприятия, которое развивается и предприятия, которое вступило в фазу трансформации, будут значительно и заметно различаться.

С середины 90-х годов 20 века в нескольких государствах Запада значительное внимание в практике и теории менеджмента уделяется определенным проблемам стратегического управления персоналом. Решение самых важных задач кадровой политики, например, отбор, набор, вознаграждение, подготовка, мотивация персонала в нынешних условиях оказалось невозможным в пределах даже тех подходов, которые были в середине прошлого десятилетия. Новейшая концепция стратегического управления человеческими ресурсами основана на вперед идущих прогнозах развития предприятия и его окружения.

Как известно, стратегия управления персоналом относится к функциональным стратегиям организации. Опираясь на процессный подход и основываясь на «классических» этапах процесса стратегического управления, изложенные в работах А.А. Томпсона, А.Дж. Стрикленда, О.С. Виханского и др. авторов, нами предлагается следующая схема этапов процесса разработки, выбора и реализации стратегии управления персоналом.

На выбор стратегии управления персоналом влияют следующие факторы: общеорганизационная стратегия, направления развития компании, стадия ее жизненного цикла, особенности бизнес-среды (отраслевые особенности, возможности регионального рынка труда, динамичность и устойчивость положения на рынке и др.), размеры компании по численности персонала и объему активов и т.д.

В зависимости от сферы деятельности предприятия система управления персоналом может иметь некоторые особенности. Далее рассмотрим особенности организации работы персонала гостиничного предприятия.

2. Основные психологические требования к менеджеру по персоналу

Требования к менеджеру по управлению персонала очень высоки. Человек занимающий данную должность, должен владеть рядом навыков и умений, а также качеств. В них входят:

• Желание и интерес к данной работе
• Коммуникативные качества. Человек должен находить общий язык, входить в доверие, иметь особый статус и авторитет среди сотрудников
• Нестандартность мышления, умение разрешать конфликты, находить оптимальные пути решения задач и умение быстро принимать решения
• Стрессоустойчивость, готовность к нештатным ситуациям
• Ответвенность
• Высокий уровень подготовки

Менеджер по управлению персоналом не должен быть психологически устойчив и всегда оставаться спокойным. За частую, менеджер каждый день работает с другими людьми. Прием и увольнение кадров. К каждому нужно находить свой личный подход. Например, если менеджер не очень положительно уволит сотрудника или создаст конфликтные отношения с сотрудником, то есть вероятность, что этот сотрудник захочет мстить. Месть может быть вызвана тем, что он будет считать, что с ним жестко обошлись. Это проявление можно описать как: – «Вы сделали плохо мне? Значит я сделаю плохо вам!». Очень важно подбирать персонал качественно, ведь можно взять на работу сотрудница, который может нанести большой вред огранизации. Именно поэтому на менеджера по управлению персоналом возложено так много требований и обязанностей.

Качествами, которые противопоказаны менеджеру, являются повышенная чувствительность, которая плохо корректируется, высокая неуравновешенность и тревожность. Ядром психологической структуры личности менеджера являются, безусловно, организаторские способности. Он должен быть лидером. Здесь можно выделить три основные подструктуры:

• организационная проницательность
• эмоционально-волевая действенность
• склонность к организаторской деятельности.

Генри Минтцберг^[3] называл восемь основных качеств, которые должны быть присущи лидеру:

• искусство быть равным;
• искусство быть лидером;
• искусство разрешать конфликты;
• искусство обрабатывать информацию;
• искусство принимать нестандартные управленческие решения;
• искусство распределять ресурсы в организации;
• дар предпринимателя;
• искусство самоанализа.

Проблемы, связанные со временем, стоят перед очень многими людьми. Приведем несколько признаков слабого руководства в связи с недостатками в организации труда.

• Никогда не просит помощи у коллег, считая себя лучше всех.
• Неправильное заполнение временного рабочего пространства.
• Засиживается на работе допоздна. Работает по ночам.
• Всегда ходит с портфелем, в котором носит непрочитанные бумаги с работы домой, а из дома на работу.
• Откладывает дела.
• Никогда ничего не решает до конца.
• Неверное построение плана работы
• Принятие решения, которое заведомо нельзя выполнить.
• Неправильный индивидуальный подход к сотрудникам.
• Никогда не признаёт своей вины.
• Работает, руководствуясь практикой «открытых дверей»; к нему в кабинет идет, кто хочет, когда хочет и по любому поводу.
• Всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами.
• Явно показывает своё превосходство над своими подчиненными.

Время нужно не само по себе, а для достижения определенных целей. Проблема состоит в том, чтобы привести в соответствие объем реально имеющегося времени и потребности. В данном случае может помочь делегирование полномочий – передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя, не предъявляя к сотрудникам чрезмерных требований. Делегировать в любом случае надо: рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы, подготовительную работу.

Не подлежат делегированию:

• установление идей, принятие решений по выработке политики предприятия,
• контроль результатов;
• руководство сотрудниками, их мотивация;
• задачи особой важности; задачи высокой степени риска;
• необычные, исключительные дела;
• актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;
• задачи строго доверительного характера.

3. Функции менеджера по персоналу

Менеджер (более раскрытое понятие, чем в введении ) – специалист по управлению производством и обращением товаров, работающий по найму. Менеджер организует работу на фирме, руководит производственной деятельностью сотрудников фирмы. Менеджер является должностным лицом фирмы и входит в средний и высший руководящий ее состав. В отличие от членов наблюдательных и контрольных органов менеджеры наделяются исполнительной властью.

Основные функции менеджера по управлению персоналом:

Управление персоналом:

• выработка и проведение кадровой политики для реализации целей и задач работы компании;
• анализ и прогнозирование кадрового развития по направлениям деятельности фирмы и отдельных подразделений;
• проработка и ведение мотивационного и социального пакетов для сотрудников компании,
  подготовка и контроль соблюдения приказов, распоряжений и пр., связанных с процессом управления персоналом;
• исследования персонала в целях совершенствования работы компании;
• составление и ведение адаптационных планов по новым сотрудникам;
• контроль прохождения ими испытательного срока;
• разработка и корректировка штатного расписания по фирме.

Набор персонала:

• описание вакансии (требования к кандидатам, анализ рынка труда, условия найма и пр.) совместно с ее заявителем, выработка метода подбора,
• выбор средств поиска персонала (рекрутинговые агентства, пресса и пр.), ведение работы с ними,
• помощь непосредственным руководителям-заявителям вакансий в подготовке к участию в собеседованиях с кандидатами (разработка вопросов, методика собеседования и пр.),
• проведение собеседований и, при необходимости, тестирований кандидатов.

Обучение и развитие персонала:

• изучение потребностей подразделений компании по обучению персонала;
• определение стратегии компании по выбору систем и форм обучения персонала;
• составление плана и бюджета обучения на основе потребностей структурных подразделений;
• организация и реализация учебных курсов, как самостоятельно, так и с помощью привлеченных специалистов в рамках утвержденного учебного плана;
• мониторинг персонала;
• оценка эффективности проведенного обучения, в том числе с помощью собеседований и аттестации.

   Измерение эффективности работы сотрудников:

• разработка и внедрение критериев оценки эффективности сотрудников компании совместно с руководителями структурных подразделений;
• разработка и проведение форм и процедур оценки и аттестации персонала;
• организация, координация и контроль проведения процедур оценки эффективности персонала.

Система мотивации и социальной защиты:

• участие в разработке предложений по системе мотивации персонала компании,
• рекомендации по уровню зарплат в соответствии с ситуацией на рынке труда,
• разработка и реализация предложений по развитию социальной сферы;
• контроль соблюдения утвержденных решений по мотивации персонала.

Документация и кадровое делопроизводство:

• проведение процедур оформления, перевода, увольнения сотрудников компании;
• ведение баз данных по сотрудникам,
• ведение кадровой документации (приказы и распоряжения по личному составу, штатные расписания, трудовые соглашения, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка и проч. в соответствии с требованиями действующего трудового законодательства);
• ведение учета фактического рабочего времени и отпусков сотрудников;
• перечень ведущейся и хранимой менеджером по персоналу документации отражен в Информационном регламенте компании и номенклатуре дел.
• Административно-правовое регулирование:
• участие в работе Совещания при Генеральном директоре;
• присутствие и работа на совещаниях, проводимых как в целом по компании, так и в рамках отдельных подразделений;
• участие в составлении сметы расходов компании по части мотивации, социальных программ, обучения и пр. вопросам, связанным с работой с персоналом;
• инициирование вопросов, связанных с реализацией в полном объеме функций работы с персоналом, перед руководством компании, их проработка, реализация и контроль их исполнения;
• расходование средств в рамках заявленной и утвержденной сметы расходов;
• контроль исполнения требований приказов и распоряжений по компании, связанных с управлением персоналом;
• использование делегированных Генеральным директором прав приема, перестановок и увольнения сотрудников от его имени, иных делегированных полномочий;
• контроль соблюдения норм права и законодательства в работе с персоналом.

Главное свойство менеджера (профессионала) – решительность. Многие менеджеры позволяют себе долгую раскачку в процессе принятия решения, что, в некоторых случаях, является не допустимым. Разумеется, менеджер обязан собрать, как можно больше информации и прогнозных оценок. Но в какой-то момент приходится довериться интуиции, пойти на риск.

О качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно может добиваться наилучших результатов от каждого из них.

Основная цель менеджмента^[4] – достижение высокой эффективности производства, лучшего использования ресурсного потенциала предприятия, фирмы, организации.

В практической деятельности корпорации менеджеру по персоналу приходится побуждать каждого из ее работников вносить свою лепту в общее благо и стремится изыскивать резервы повышения производительности.

Одним из основных становится вопрос о руководстве коллектива, группы, компании, предприятия, управленческой структуры. Лидер – человек, способный объединить и увлечь остальных, пробудить в членах коллектива инициативу, предприимчивость, гибко реагировать на изменение внешних условий. Менеджер по персоналу является связующим звеном между руководителем и служащими.

Управление персоналом призвано обеспечить эффективное взаимодействие человека и организации. Менеджер, налаживая это взаимодействие, должен знать и постоянно отслеживать характеристики личности, которые определяют поведение человека в организации, и параметры окружающей среды, влияющие на включение человека в деятельность организации, а также уметь применять методы эффективной мотивации людей к деятельности.

Менеджеры должны не только обладать умением принимать своевременные решения, но им также принадлежит роль мотиваторов.

Своевременное и юридически правильное информационное обеспечение управления персоналом является основой эффективной работы всего предприятия.

Организационная структура управления персоналом должна соответствовать его размерам и не быть более сложной, чем это необходимо для ведения хозяйственной деятельности и нормальной работы предприятия, организации, фирмы. Если организация маленькая и руководитель может в одиночку управлять персоналом, применяется элементарная организационная структура. Если же число персонала увеличивается до такого размера, что руководителю трудно управляться в одиночку или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то появляется промежуточный уровень в управлении. Дальнейший рост организации может вызвать возникновение новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом усложняется.

Число структурных единиц и их взаимное расположение также зависит от того, какая техника и технология используется в организации. Структура должна быть построена таким образом, чтобы успешно проводить технико-технологическое и соответствующее кадровое обновление.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций и создаются службы управления персоналом.

Возглавляет организационную структуру фирмы генеральный директор, руководящий отдельными ее подразделениями – бухгалтерия, отдел: административной работы, управления персоналом, контрактации, изготовления рекламной и обучающей продукции, обучения, технического обеспечения, сопровождения.

Главная цель по управлению персоналом – обеспечить фирму необходимым персоналом, поддерживать на высоком уровне их квалификацию, создать сотрудникам условия для эффективной работы.

Цели по управлению персоналом могут быть внешние и внутренние.

Внешние цели – связь фирмы с окружающей средой (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями, профсоюзами и т. п.):

• Выявление и предупреждение возможных трудовых конфликтов, подготовка предложений руководству фирмы о соответствующей линии поведения с учетом заключенных тарифных соглашений.
• Изучение положения на рынке труда, тенденций развития новых технологий, требований к опережающей подготовке кадров.
  Разработка перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу.
• Составление должностных инструкций по новым должностям и личностных спецификаций.

Схема организационной структуры фирмы:

• Непрерывное, последовательное планирование в области внешней и внутренней занятости; профессиональный кадровый маркетинг.
• Применение законодательных требований к охране окружающей среды, эргономике и эстетике. Проектирование рабочих мест с учетом ценностных ориентаций в обществе, изменений на рынке труда, в условиях труда и техники безопасности.

Внутренние цели направлены на улучшение отношений фирмы со своими сотрудниками (участие их в управлении фирмой, совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов и т. д.):

• Разработка мер по управлению денежными доходами.
• Создание и непрерывное совершенствование структуры заработной платы с учетом социальных льгот.
• Разработка отдельных статей коллективного договора, касающихся вопросов материального вознаграждения с учетом социальных льгот, изменений на рынке труда, результатов аттестации и уровней должностей в организации.
• Разработка мер по удовлетворению социально-культурных запросов персонала.
• Удовлетворение социально-бытовых и культурных.

Таким образом, служба управления персоналом выполняет одну из главных задач в развитии предприятия – повышение эффективности производства, благодаря своевременному качественному подбору работников по специальности и квалификации, их развитию, обучению и служебному продвижению, а также мотивации персонала.

Главному менеджеру по персоналу подчиняется ряд важных подразделений по работе с кадрами и их социально-бытовому обслуживанию. В организационную структуру службы управления персоналом входят следующие подсистемы – подразделение: найма и увольнения персоналом, планирования персонала, развития персонала, мотивации труда, юридических услуг, социальных льгот и выплат.

Подразделение найма и увольнения персонала выполняет следующие функции:

• оформление и учет приема персонала; увольнений и перемещений;
• информационное обеспечение системы кадрового управления;
• статистика персонала;
• отбор персонала;
• работа с увольняющимися (беседа, работа со стрессом, предложение других мест работы на этой же фирме).

Подразделение планирования персонала обеспечивает:

• анализ рынка труда и потребности в персонале;
• взаимосвязь с внешними источниками обеспечения потребности в персонале;
• расчет потребности в персонале и затрат на персонал.

Подразделение развития персонала выполняет:

• обучение персонала;
• работа с кадровым резервом;
• планирование и контроль деловой карьеры;
• адаптация новых работников;
• деловая оценка персонала.

Организационная схема службы управления персоналом
Подразделение мотивации труда играет важную роль в развитии всего процесса управления и включает в себя следующие функции:

• нормирование и тарификация трудового процесса;
• разработка систем оплаты труда;
• использование средств морального поощрения;
• разработка форм участия в прибыли и капитале;
• разработка немонетарных (не денежных) побудительных систем.

Подразделение юридических услуг выполняет:

• решение правовых вопросов трудовых отношений;
• согласование распорядительных документов по управлению персоналом.

Подразделение социальных льгот и выплат занимается:

• обеспечение льготами в соответствии с законодательством;
• расчет и распределение внутрифирменных льгот и выплат. Однако на предприятии с небольшим числом служащих может отсутствовать структурное подразделение, занятое делопроизводством и управлением персоналом. Эти функции, как правило, возлагаются на помощника руководителя предприятия или менеджера по персоналу в одном лице.

Но на крупном предприятии формируется система стратегического управления персоналом (УП). Важным этапом этого процесса является адаптация проектируемой системы и системы управления персоналом (СУП). Для их наиболее эффективного совмещения при внедрении системы стратегического УП используется метод сетевого моделирования, т. е. составление сетевого графика выполнения и контроля работ по совершенствованию СУП в условиях стратегического управления. Для этого необходимо разработать сводный сетевой график работ по совершенствованию СУП на этапе внедрения системы стратегического УП, определить примерную длительность каждого вида работ сетевого графика в днях и ответственных исполнителей по каждому виду работ из числа руководителей предприятия и СУП.

В разных странах концепция управления персоналом выглядит по-разному. Каждая страна разрабатывает свой подход к управлению персоналом организации с учетом своих национальных особенностей, сложившихся многолетних традиций, с учетом ТК и законодательств той страны, в которой организовано производство.

4. Роль менеджера в управлении персоналом

Управление как специфический вид деятельности обособилось в ходе разделения и кооперации общественного труда.

По мере разделения труда в управлении и его специализации происходит относительное обособление конкретных видов управленческой деятельности.

По роли в процессе управления управленческий персонал подразделяют на:

• руководителей, которые принимают управленческие решения, несут ответственность за результаты работы возглавляемого ими коллектива, их труд самый сложный, преимущественно носит творческий характер;
• специалистов, которые выполняют конкретные функции управления, анализируют информацию, участвуют в подготовке и реализации управленческих решений, в их деятельности преобладают логические операции с элементами творческой деятельности;
• технические исполнители осуществляют информационное обслуживание аппарата управления, выполняют технические операции, часто повторяющиеся, более простые по исполнению, не требующие высокой квалификации.

В современной литературе все чаще как синоним понятия «руководитель» употребляется понятие «менеджер».

Менеджеры занимают центральное место в системе управления.

В любой организации имеются два типа менеджеров:

• линейные;
• функциональные.

К линейным относятся менеджеры, действующие на основе единоначалия, ответственные за состояние и развитие организации или ее под-

разделений (например, директор, начальник цеха, начальник участка, бригадир).

Функциональные менеджеры ответственны за определенную подсистему управления (например, за маркетинг, финансы, управление персоналом и т.д.).

По месту в иерархии управления менеджеры подразделяются на:

• менеджеров высшего звена;
• менеджеров среднего звена;
• менеджеров низшего звена.

Руководители низшего звена – самая большая часть руководителей вообще (младшие начальники, руководители первого звена или операционные руководители). Это уровень управления, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). На этом уровне типичными должностями являются производственный мастер, старшая медсестра, прораб, заведующий кафедрой, начальник бюро. Основная масса людей начинает управленческую карьеру в этом качестве. Они отвечают за эффективное использование выделенных им ресурсов и осуществляют контроль за выполнением производственных заданий. Работа руководителей низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями, характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Наиболее показательной в этом плане является работа мастера, который около половины своего рабочего времени проводит в общении с людьми, основная часть этого времени приходится на общение с подчиненными, незначительная часть – с коллегами по работе и совсем малая - с вышестоящими руководителями.

Руководители среднего звена – вторая по численности часть руководителей. Этот уровень координирует и контролирует работу низового звена и выполняет в ряде организаций часть функций высшего звена по принятию решений. На этом уровне типичными должностями являются: начальники функциональных служб (отделов) в промышленных и строительных организациях, деканы в институтах, командные должности армейских офицеров (от лейтенанта до полковника). В больших организациях с шестью и более уровнями управления может быть настолько много руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. Если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй – низшим. Типичными должностями руководителей верхнего уровня среднего звена управления являются: главный экономист, главный технолог, главный конструктор, а низшего – начальник планово-экономического отдела, начальник конструкторского отдела. В целом руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят необходимую информацию для принятия решений руководителями высшего звена, затем трансформируют эти решения в удобную форму для руководителей низового звена. Вместе с тем в некоторых организациях на руководителей среднего звена – главных специалистов, возложена большая ответственность, что делает их работу похожей на работу руководителей высшего звена.

Руководители высшего звена – самая малочисленная (элитная) часть руководителей. Этот уровень отвечает за принятие важнейших решений для организации в целом. Типичными должностями руководителей высшего звена управления являются: председатель совета директоров, генеральный директор организации и его заместители. В среде государственных деятелей – это министры, а в армии – генералы. Личность руководителя высшего звена управления накладывает отпечаток на облик организации. Их деятельность характеризуется масштабностью, сложностью, стратегической направленностью, разнообразием, напряженным темпом работы, наиболее тесными связями с внешней средой.

Выполняя свои обязанности, руководитель выступает в определенной социальной роли, характер которой с развитием общества меняется. В этот период работники в большинстве своем представляли серую безликую массу, обладали низким уровнем образования и универсальными навыками, все время находились под страхом увольнения, ибо за воротами предприятия находилась толпа жаждущих занять их место, в то же время они пребывали в полной готовности взбунтоваться из-за невыносимых условий жизни и труда, от руководителя же требовалось быть беспощадным диктатором, управляющим персоналом при помощи голого принуждения.

С ростом образования и культурного уровня работников, осознанием ими себя как личностей роль диктатора перестала отвечать реальным потребностям практики управления. В этих условиях у руководителей появилась новая роль – отца семейства, не только отдающего распоряжения, наказывающего или вознаграждающего, но и создающего благоприятный морально-психологический климат, разрешающего межличностные конфликты, поддерживающего своих починенных на работе, а порой в повседневной жизни.

Современная научно-техническая революция кардинально изменила условия и характер производства. Технологические и социальные процессы стали чрезвычайно сложными, а знания и квалификация исполнителей, их независимость настолько возросли, что руководитель уже не в состоянии единолично управлять всем. При таких обстоятельствах вновь меняется его роль –становится организатором самостоятельной работы подчиненных, объединенных в команды. Диктаторские замашки и патернализм в данной ситуации практически исключены, ибо первому среди равных ими пользоваться недопустимо, а их место занимает деловое сотрудничество и консультирование.

Современный менеджер-организатор выступает в нескольких ипостасях.

Во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий коллективом.

Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции.

В-третьих, это дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты.

В-четвертых, это воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло.

В-пятых, это инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или «ноу-хау».

В-шестых, это просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способностью быть образцом во всех отношениях.

В научной литературе по руководству персоналом выделяют разное количество социальных ролей менеджера. Американский ученый В. Ансофф указывает четыре основных роли руководителя:

1. Роль лидера. В данном случае имеется в виду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей.

2. Роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений.

3. Роль планировщика. Главные задачи этой роли – оптимизация будущей деятельности организации посредством анализа тенденций изменений как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших из них; концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности организации. Планировщик должен иметь аналитический склад ума, быть методичным в работе и ориентироваться на будущее.

4) Роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизируя его.

Более детальную и, вероятно, более близкую к российским условиям классификацию ролей менеджера дают авторы учебного пособия «Менеджмент персонала. Функции и методы»:

1) «мыслитель» - общее осмысление положения дел в подразделении, поиск оптимальных способов решения проблем;

2) «штабной работник» - обработка управленческой информации и составление документации;

3) «организатор» - координация работы сотрудников;

4) «кадровик» - отбор, расстановка, оценка персонала;

5) «воспитатель» - обучение и мотивация персонала;

6) «снабженец» - обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности;

7) «общественник» - участие в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях; работа с общественными организациями;

8) «инноватор» - внедрение передовых методов труда и научно-технических достижений в производство;

9) «контролер» - контроль за соблюдением организационных норм и качеством продукции;

10) «дипломат» - налаживание связей с другими учреждениями и их представителями.

По мнению известного американского специалиста в области менеджмента Г. Минцберга, современный руководитель выполняет в рамках своей повседневной деятельности 10 основных ролей: межличностные (символ власти; лидер, увлекающий сотрудников на достижение целей; связник в командеуправленцев); информационные («нервный центр», концентрирующий информацию и распространяющий ее среди подчиненных; «представитель», передающий информацию во внешний мир); решающие («предприниматель», планирующий и начинающий изменения в организации; «ликвидатор нарушений», корректирующий ее деятельность в нестандартных ситуациях; «распределитель ресурсов» и «посредник»).

5.Кейс. Решение проблемы

В данной ситуации могут возникнуть плохие межличностные отношения между сотрудниками.

Необходимо распределить равномерно обязанности между сотрудниками, чтобы загруженность была равномерной. Так можно избежать плохих отношений между сотрудниками и повысить эффективность работы.

Разобрать «неразбериху».

Обеспечить обучение сотрудников для повышения квалификации.

Заключение

В ходе курсовой работы были проведены исследования теоретических аспектов управления персоналом, выявлена психология управления персоналом.

Умение управлять – важнейшее качество офицера любого звена управления.

Знание основ управленческой деятельности необходимое условие успешной службы офицера.

Основным вопросами, психологии управления на мой взгляд являются:

• управленческие отношения
• управленческое общение;
• проведение психологической диагностики;
• управление производственными конфликтами и стрессами;
• культура управления.

На плечи менеджера по персоналу возлагается, очень трудная задача управления. Экономические процессы можно планировать и отчасти предвидеть - это входит в должностные обязанности менеджеров по сбыту, развитию и маркетингу. Можно управлять транспортными потоками - этим занимаются логистики. Однако управление людьми, теми самыми людьми, на которых держится любая успешная организация - задача совершенно иного порядка. Эффективному менеджеру по персоналу необходимо сочетать математическое искусство управления с качествами профессионального психолога.

Список литературы

1.Курс на успех / Дж. Максвелл.- Минск, 2010.

2.Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов н/Д, 2016.

3.Интернет-портал: https://studfiles.net/preview/2997713/-

4.Интернет-библиотека: https://ru.wikipedia.org/wiki/

5.Справочник для экономистов: http://www.catback.ru/articles/theory/manage/management.htm

6.Интернет конспекты: http://www.e-reading.club/bookreader.php/97486/Mihaleva_-_Menedzhment__konspekt_lekciii.html

7.Интернет-портал: http://el-job.ru/stati/o-dolzhnostyakh-i-professiyakh/osnovnye-zadachi-i-funktsii-menedzhera-po-personalu-

1. http://wiki.com Интернет-Библиотека ↑

2. http://wiki.com Интернет-Библиотека ↑

3. Интернет-ресурс: https://romankalugin.com/genrimincberg-effektivno-kratkaya-versiya Управляй Эффективно. ↑

4. ↑