Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Психологический контракт и приверженность сотрудников к организации ()

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Для современных организаций и служб HR вопросы психологического контракта и приверженности сотрудников являются одними из наиболее значимых. В связи с экономическими, социальными и политическими изменениями в Российской Федерации всё меньшая часть общества стремится к изменению своего рабочего места, к переходу в другую организацию: рынок труда сокращается, отсутствует стабильность, что ведет к нежеланию населения идти на риск. Но даже такое негативное положение не станет препятствием для сотрудника в том случае, когда его не удовлетворяют «условия» психологического контракта, когда его приверженность к организации достаточно иллюзорна.

В научных работах отмечается, что сокращение текучести кадров, т.е. укрепление приверженности сотрудников к организации, обязательно приведет к росу прибыли предприятия. С удовлетворенностью психологическим контрактом и приверженностью сотрудника взаимосвязаны удовлетворенность условиями трудовой деятельности, желание разделять организационные интересы, цели и ценности. Соответственно, для предприятия нежелательно допускать ситуации, когда квалифицированные кадры балансируют на грани увольнения. В то же время не следует поощрять интересы сотрудника, который выполняет свою работу достаточно плохо.

В целом же большинство современных организаций воспринимают особенности психологического контракта и приверженности сотрудников в качестве данных о кадровых рисках предприятия. Следовательно, проблемы стабилизации и изменения психологического контракта, а также достижения оптимального уровня приверженности к организации являются достаточно актуальными на сегодняшний день.

Объектом исследования являются научные труды теоретического и практического характера, определяющие особенности формирования и развития психологического контракта и приверженности к организации.

Предметом исследования являются трудовые отношения между сотрудником и работодателем (организацией), в рамках которых формируется и развивается психологический контракт и приверженность к организации.

Цель исследования – установить сущность и особенности формирования и развития психологического контракта и приверженности сотрудников к организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

определить понятие и виды психологического контракта;
выявить порядок формирования психологического контракта;
рассмотреть особенности психологического контракта в рамках деятельности предприятия;
установить сущности приверженности сотрудников к предприятию;
исследовать особенности формирования приверженности сотрудников к предприятию;
проанализировать эффективность приверженности сотрудников.

Методология исследования. Были использованы такие методы, как сравнение, анализ, логическое мышление, классификация, аналогия, обобщение и иные методы.

Структура исследования. Работа состоит из введения, двух глав, шести параграфов, заключения и списка использованных источников.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КОНТРАКТА

1.1 Понятие и виды психологического контракта

В рамках договорного права изначально выделяли два типа контрактов, которые оказывают влияние на трудовые общественные отношения:

правовые контракты (официальные соглашения) – контракты, которые формулируют условия обмена, составляются официальным языком, отражают срок действия и требования к качеству трудовой деятельности;
контракты взаимоотношений – контракты, которые являются менее определенными, включают абстрактные условия и не содержат указания на срок их действия^[1].

Позже в науке стало разрабатываться мнение, согласно которому существуют официальное и неформальное соглашение сторон взаимодействия. При этом неформальный договор объединял в себе характеристики и правовых контрактов, и контрактов взаимоотношений, что в наиболее полном объеме отражало трудовые взаимоотношения в рамках конкретного предприятия. Неформальное соглашение, согласно рассматриваемому мнению, формировалось в любых отношениях и базировалось на равноправии сторон, но проблема состояла в правильном понимании сторонами друг друга.

Термин «психологический контракт» был введен в научные работы Крисом Аргирисом, который использовал указанное понятие в целях обозначения взаимопонимания между сотрудниками предприятия и мастерами в целях выражения имплицитного соглашения между ними. Ученый предполагал определенную степень взаимности, то есть стороны понимали, что входит в их неофициальные обязательства, и надеялись на их исполнение.

Расширенное понимание психологического контракта было закреплено в 1962 году и в 1965 году. Ученые обсуждали отдельные аспекты взаимоотношений в рамках психологического контракта. В вышеуказанных работах психологический контракт определяли в качестве системы взаимных ожиданий, которые субъекты могут не осознавать, но которые влияют на их взаимоотношения и управляют такими взаимоотношениями. Такие ожидания не были явными, формировались лишь на основе предыдущего опыта и были подвержены временным изменениям. Именно такие ожидания выступали в качестве компонентов психологического контракта. Также подчеркивалась важность психологического контракта для понимания и управления поведением сотрудников конкретного предприятия.

В рамках предприятия роль каждого из сотрудников проявляется в совокупности поведенческих ожиданий, которые не были оговорены в трудовом договоре, но подразумевались.

Кардинальные изменения в понимании психологического контракта произошли в 1980-1990-х годах, что было обусловлено изменениями ожиданий обеих сторон. Работодатели больше не хотели принимать на себя обязательства по долгосрочному найму, упор делался на гибкость. В свою очередь сотрудники стремились развивать навыки и осуществлять самостоятельное управление продвижением по карьерной лестнице. Соответственно, именно идея повышения шансов на трудоустройство после увольнения легла в основу новой структуры психологического контракта.

На сегодняшний день тенденции в развитии психологического контракта предполагают развитие навыков, а не только преданность. Поэтому современное предприятие вкладывает в развитие сотрудника и тем самым обеспечивает его лояльность. Негативным аспектом нового психологического контракта является то, что при развитии сотрудника повышается его привлекательность для организаций-конкурентов^[2].

При этом психологический контракт между сотрудником и работодателем существует всегда. Любая из сторон трудовых отношений имеет свои ожидания, стремления, определенные представления об ожиданиях второй стороны. Поэтому главная задача сторон трудовых отношений состоит в трансформации психологического контракта в четкое (недвусмысленное) соглашение.

Проблемным является вопрос перспектив психологического контракта. Когда сотрудник четко понимает, чего он хочет от своей карьеры, у руководителя отпадает необходимость в проявлении широты взглядов. Ранее психологический контракт поощрял надежность, т.е. лояльность, а не способности, что привело к появлению множества крайне неэффективных руководителей. Но дальнейшее его развитие может привести к новым ожиданиям сторон трудовых отношений и, соответственно, новой сущности психологического контракта.

В научных работах определяют психологический контракт следующим способом:

в качестве справедливого во все времена набора ожиданий, которые не были сформулированы в письменном виде;
в качестве убеждений индивидуума относительно обещаний, которые были приняты и на выполнение которых стороны рассчитывают;
в качестве толкования обещаний и обязательств сторон трудовых правоотношений;
в качестве восприятия участниками трудовых отношений обязательств, которые неявно присутствуют в таких отношениях, а также процесса осознания обязательств;
в качестве неявного соглашения между сотрудником и предприятием, который определяет обещания сторон и ожидания относительно друг друга^[3].

Из указанных определений следует, что:

большинство субъектов одновременно являются участников нескольких психологических контрактов;
различное понимание психологического контракта может привести к недоразумениям и конфликтам;
только одинаковая интерпретация психологического контракта может обеспечить эффективность усилий, направленных на повышение мотивации;
изменения ожиданий сторон трудовых отношений влечет за собой изменения в психологическом контракте^[4].

Соответственно, психологический контракт является успешным только в том случае, когда у каждой из сторон есть возможность исследования ожиданий другой стороны. Обе стороны должны иметь возможность озвучить собственные ожидания и прийти к соглашению. Но достаточно часто лица не осознают собственные ожидания, завышают их или не способны точно их выразить.

В 1989 году в связи с изданием статьи Д. Руссо было выдвинуто предположение, что психологический контракт представляет собой схему (модель) организационного поведения; сведения о трудовых отношениях, взаимосвязанные со знаниям о себе и окружающих.

В науке выделяют следующие типы психологического контракта:

отношенческий психологический контракт – выражает желание субъектов установить долгосрочные отношения с организацией, которые базируются на партнерстве и дружбе;
смешанный психологический контракт – выражает противоречивые намерения субъектов труда, включающие как долгосрочные отношения, так и намерения строить карьеру, в том числе вне данной организации;
деловой психологический контракт – выражает ориентацию субъектов на решение производственных задач за справедливое вознаграждение в нормальных условиях труда;
карьерный психологический контракт – выражает стремление к не достаточно долгосрочным отношениям с организацией^[5].

Таким образом, под психологическим контрактом следует понимать ожидания субъектов трудовых отношений и их взаимные обязательства, которые не выражены документально, но должны быть понятны для каждой из сторон, учитывают интересы как работника, так и работодателя при этом могут изменяться с течением времени и изменением ожиданий.

1.2 Формирование психологического контракта

Практические исследования указывают на то, что психологический контракт формируется в первые полгода осуществления трудовой деятельности в конкретной организации, что определяет особую важность управления процессом.

На психологический контракт оказывают влияние следующие факторы:

расхождение между ожидаемым и тем, что окажется на практике – если в течение полугода новый сотрудник чувствует, что его ожидания и действительность не совпадают, то возможно разрушение доверия к работодателю. Следовательно, для руководителя или сотрудника отдела HR достаточно важно осуществлять управление адаптационным процессом сотрудника и следить за соблюдением обещаний, которые были даны при приеме на работу;
наличие поддержки сотрудника со стороны иных субъектов и руководителя организации – поддержка особо важна для сотрудника со стороны всех, с кем он взаимодействует в рамках трудовых отношений, так как они являются источником сведений о внутренних правилах предприятия. Следовательно, для руководителя достаточно важно наличие оперативной обратной связи о результатах трудовой деятельности нового сотрудника.

После полугода нахождения в организации психологический контракт стабилизируется и приобретает устойчивость к изменениям, что влечет за собой возникновение:

ощущения порядка;
структурированности;
логичности.

Но на психологический контракт всё еще могут оказывать влияние различные факторы, что предопределяет необходимость постоянного осуществления управления ожиданиями.

В целях обеспечения сбалансированного психологического контракта могут использоваться следующие действия:

рассказывать о фактических положительных и отрицательных аспектах трудовой деятельности;
проводить программы адаптации новых сотрудников;
проводить работу по разъяснению внутренних правил организации, ключевых ценностей и стандартов трудовой деятельности;
разрабатывать структуру управления эффективностью и регулярно ее пересматривать;
разрабатывать планы личного развития для сотрудников, планы профессионального роста, планы карьерного роста;
стимулировать общение между коллективом, руководством и новыми сотрудниками;
обеспечивать поддержку общей политики прозрачности, которая может способствовать информированию работников по вопросам предприятия и разъяснению причин и последствий отдельных явлений;
поддерживать политику равных возможностей роста и продвижения;
систематически проводить справедливую процедуру оценки сотрудников;
внедрить систему вознаграждения, которая базируется на равенстве, справедливости и стабильности;
обеспечить обратную связь о результатах трудовой деятельности каждого сотрудника;
проводить проверку адаптации новых сотрудников;
принимать меры к снижению негативных влияний на адаптацию сотрудника^[6].

Таким образом, основы психологического контракта формируются в первые шесть месяцев трудовой деятельности сотрудника в конкретной организации, после чего приобретает некоторую стабильность и для его положительного развития требуется совершение действий, которые способствуют адаптации и развитию сотрудника в рамках организации, наделения равными возможностями к самореализации сотрудников, стимулирования взаимодействия в рамках коллектива, обеспечения прозрачности финансово-хозяйственной деятельности предприятия и иных действий.

1.3 Особенности психологического контракта в рамках деятельности организации

Трудовые отношения представляют собой основу управления субъектами в различных аспектах. Они состоят из совокупности убеждений сотрудника и убеждений работодателя, ожиданий друг друга. Именно они формируют психологический контракт.

В рамках психологического контракта формируются чувства и установки, оказывающие влияние на поведение в субъектов в рамках осуществления трудовой деятельности. Именно стабильность психологического контракта способствует длительным отношениям между конкретным сотрудником и предприятием. Но нарушение психологического контракта не указывает на то, что его стороны не разделяют общие ценности (цели). Соответственно, ожидания как работодателя, так и работника являются только предположениями, не имеют четкого выражения. Разочарование со стороны какого-либо из участников психологического контракта неизбежно, но его степень может быть минимизирована в том случае, когда работодатель понимает, что управление ожиданиями работника – одна из его обязанностей, то есть на работодателя возлагается обязанность по разъяснению: чего должен достичь работник, какая квалификация должна быть у сотрудника и какие ценности установлены на предприятии. При этом необходимо не только формулировать и выдвигать ожидания, но и согласовывать их с сотрудниками.

Психологический контракт оказывает значительное влияние на развитие трудовой деятельности, изменяющиеся в течении времени. Любая из сторон контракта может не осознавать того, каким образом развивается психологический контракт и какое он оказывает влияние.

Соответственно, психологический контракт достаточно тесно связан с убеждениями личности относительно собственных обещаний и обещаний окружающих лиц. При чем такие обещания не только были даны, а они также были приняты другой стороной и, соответственно, на выполнение таких обещаний рассчитывают. С учетом того, что субъекты могут толковать обещания и обязательства различным способом, стороны трудовых отношений могут придерживаться различных взглядов относительно конкретных условий психологического контракта.

Психологический контракт затрагивает:

предположения;
ожидания;
обещания;
взаимные обязательства^[7].

Именно в рамках психологического контракта формируются отношения и эмоции, оказывающие влияние на поведение лица в рамках трудовой деятельности. При этом для психологического контракта отрицательным аспектом является отсутствие множества признаков официального контракта, что обусловлено невозможностью письменного выражения ожиданий, имеющих размытые границы, а также невозможностью исполнения данного контракта при помощи судебного принуждения. Соответственно, психологический контракт можно рассматривать в качестве метафоры, слова или цитаты, которые были заимствованы из другого контекста, но позволяют осмыслить опыт участников. Поэтому психологический контракт в рамках деятельности организации выступает способом толкования состояния трудовых отношений, обеспечивающим возможность составления плана изменения негативных явлений. По своей природе психологический контракт не является явным, а также ему присуща определенная динамика: контракт развивается во времени в связи с накоплением опыта трудовой деятельности и может быть переоценен в связи со сменой условий трудовых отношений.

Психологический контракт обеспечивает возможность оценки:

обоснованных ожиданий от предприятия;
ожиданий предприятия от сотрудника, требований к нему.

С точки зрения сотрудника психологический контракт включает в себя:

оценку справедливости, беспристрастности и последовательности по отношению к сотруднику;
анализ надежности рабочего места;
пределы проявления способностей сотрудника;
карьерный рост;
возможность развивать профессиональные навыки;
участие и влияние на предприятие;
доверие к обещаниям руководства^[8].

В свою очередь с точки зрения работодателя психологический контракт включает:

профессионализм (компетентность);
старания;
возможность идти на уступки;
приверженность;
лояльность.

Следует отметить, что на протяжении всего времени исследования психологического контракта стабильными оставались следующие ожидания сотрудников:

безопасность;
карьера;
справедливое вознаграждение;
интересная трудовая деятельность^[9].

В свою очередь работодатели перешли от обязательной необходимости обеспечивать такие блага к их обеспечению по своему желанию, требуя от сотрудников большего вклада и толерантности к изменениям и неопределенности, предоставляя в замен все меньше гарантий и перспектив карьерного роста.

Психологический контракт не предполагает выражения всей совокупности прав и обязанностей сторон. При чем стороны, которые не имеют четкого представления, достаточно часто не могут установить причину своего разочарования в трудовых отношениях, осознавая их негативную сторону.

В науке также существует мнение, что в психологическом контракте могут быть отражены изменения, которые не являются выгодными для сотрудников, что обусловлено внешними и внутренними изменениями финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

На сегодняшний день психологический контракт предполагает, что трудовая занятость не является надежной, сотрудник будет сохранять рабочее место до тех пор, пока он несет прибыль предприятию, в связи с чем сотрудник приобретает право требования существенной работы, обладает определенной свободой и ресурсами, которые необходимы для выполнения работы, получает оплату в соответствии с его вкладом, а также опыт и обучение для повышения квалификации и карьерного роста как в данной организации, так и в рамках других предприятий.

Соответственно, сегодня психологический контракт не является сбалансированным. Работники достаточно часто рассматриваются лишь в качестве трудовых ресурсов, что влечет за собой доминирование со стороны работодателя и необходимость принятия организационного риска на себя не работодателем, а непосредственно сотрудником.

Сложности психологического контракта состоят в том, что сотрудники, как правило, не имеют четкого представления о собственных ожиданиях от организации и возможностей, которые могут быть привнесены им в деятельность предприятия. Это может повлечь за собой развитие психологического контракта по незапланированному пути.

Психологический контракт следует воспринимать серьезно, так как он имеет тесную связь с приверженностью лица к организации и удовлетворенностью работника условиями трудовой деятельности, а также с повышением качества трудовых отношений.

Положительные изменения в психологический контракт с организацией могут быть внесены путем:

определения ожиданий в ходе подбора сотрудников;
обсуждения (согласование) ожиданий в качестве части постоянного взаимодействия;
применения принципа прозрачности при реализации политики организации и при применении отдельных решений;
восприятия работников в качестве заинтересованных лиц, с которыми необходимо сотрудничать, отходя от контроля и принуждения^[10].

Руководители организаций должны обеспечивать возможности к удовлетворению потребностей сотрудников с учетом международных и национальных особенностей деятельности предприятий и организационной политики. Соответственно, руководителям необходимо учитывать:

предпочтения в системе вознаграждений;
причины отказа от коллективной трудовой деятельности;
индивидуальные потребности сотрудников.

Таким образом, психологический контракт в рамках деятельности организации не предполагает выражения всей совокупности прав и обязанностей работодателя и работника, но при этом указывает значительное влияние на удовлетворенность сотрудника условиями трудовой деятельности, его желание взаимодействовать с коллективом и эффективно осуществлять трудовую деятельность. Положительные стороны психологического контракта формируются при помощи: определения ожиданий в ходе подбора сотрудников; обсуждения (согласование) ожиданий в качестве части постоянного взаимодействия; применения принципа прозрачности при реализации политики организации и при применении отдельных решений; восприятия работников в качестве заинтересованных лиц, с которыми необходимо сотрудничать, отходя от контроля и принуждения.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ПРИВЕРЖЕННОСТИ СОТРУДНИКОВ К ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Сущность приверженности сотрудников

Приверженность сотрудников к организации рассматривают при помощи поведенческого подхода и установочного подхода. Установочный подход предполагает, что под приверженностью следует понимать желание сотрудников оставаться в организации, прилагать максимальные старания в интересах предприятия и принимать ценности и цели организации. Поведенческий подход предусматривает, что приверженность к организации представляет собой поведение, которое соотносится с действием сотрудника по поступлению на работу и продолжению работы в организации. Соответственно, в целом приверженность к организации является психологическим состоянием, характеризующим взаимосвязь сотрудников и предприятия и связанным с решением относительно продолжения трудовых отношений с конкретным предприятием.

Поведенческий подход также предполагает, что степень соответствия поведения и действий сотрудников зависит от следующих условий:

действия являются результатом свободного выбора;
действия должны совершаться публично;
отказ от действий воспринимается в качестве связанного с трудностями (потерями)^[11].

Следовательно, поведенческий подход определяет, что приверженность к организации формируется у сотрудника в результате совершения действий, которые не позволяют ему изменения линии собственного поведения. Соответственно, приверженность в рамках данного подхода рассматривают:

как степень готовности сотрудника продолжать свою деятельность в организации;
как желание сотрудника сохранять принадлежность к предприятию;
как одобряемое поведение, которое выходит за рамки формальных отношений в организации.

Приверженность к организации, согласно отдельным научным теориям, представляет собой итог «ставки» сотрудника в отношении взаимосвязи внешних интересов с направлениями собственной трудовой деятельности. Соответственно, фактически приверженность возникает тогда, когда такие «ставки» объединяются и могут восприниматься работником в качестве накопленных инвестиций, вознаграждений в предприятие или оцениваются в качестве требующих меньших затрат по сравнению с аналогичной трудовой деятельностью.

В науке приверженность к организации воспринимают в качестве переменной, которая отражает связь, возникшую между сотрудником и предприятием, в котором он осуществляет трудовую деятельность, а также связь, которая существует в представлении сотрудника.

В структуре приверженности к организации выделяют следующие элементы:

идентификация – осознание целей организации в качестве собственных, в связи с чем сотрудник разделяет стратегию организации, стремится к ее реализации. Развитие идентификации зависит от объема данных о деятельности организации, которыми владеет коллектив, а также от значимости организации для сотрудника и степени совпадения оценки сотрудника с оценкой руководства;
вовлеченность – желание персонала вносить собственный вклад в финансово-хозяйственную деятельность предприятия, зависящую от готовности сотрудника осуществлять стратегию компании;
лояльность – желание сотрудника осуществлять деятельность в рамках предприятия, позитивный настрой сотрудника осуществлять трудовую деятельность, доверие сотрудника руководству^[12].

Концепция приверженности к организации базируется на итернализации организационных норм, целей, ценностей и идентификации сотрудника с предприятием. Лояльность как элемент приверженности достаточно часто рассматривают в качестве принятия целей и ценностей, которые установлены в организации. Соответственно, работник продолжает содействовать финансово-хозяйственной деятельности предприятия лишь по той причине, что предполагает необходимость вести себя именно таким образом, так как конкретная модель поведения является предполагаемой, ожидаемой.

Приверженность к организации определяет, что психологическая связь между предприятием и сотрудником снижает вероятность добровольного ухода из компании. В рамках данной концепции выделяют три элемента приверженности:

аффективная приверженность – идентификация с целями предприятия, вовлеченность и эмоциональная привязанность сотрудника к предприятию. Данный элемент обеспечивает склонность сотрудников к взаимопомощи, выдвижению идей в целях повешения эффективности трудовой деятельности;
текущая приверженность – формируется в связи с долгосрочностью пребывания в организации, что снижает выгодность ухода сотрудника из компании;
нормативная приверженность – необходимость продолжения трудовой деятельности, которая обеспечена ощущением обязательств сотрудника относительно предприятия.

В качестве оптимальной приверженности предполагается совокупность указанных элементов.

Соответственно, приверженность сотрудника к организации предполагает:

эмоциональное отношение к предприятию;
принятие ценностей, целей, правил и решений компании;
готовность действовать требуемым образом^[13].

Таким образом, сущность приверженности сотрудника к организации состоит не только в принятии и разделении целей и ценностей, внутреннего порядка и решений организации, а также в готовности эффективно осуществлять трудовую деятельность, реализовывать предполагаемую модель поведения и оставаться частью предприятия при изменении условий трудовой деятельности.

2.2 Процесс формирования приверженности к организации

Источники формирования приверженности к организации классифицируют на:

индивидуальные особенности сотрудников;
характеристики среды осуществления трудовой деятельности.

К индивидуальным особенностям работников относят:

мотивы выбора конкретной работы;
мотивация трудовой деятельности;
ценности в сфере труда;
трудовую этику;
уровень образования;
возраст;
семейное положение;
удаленность места жительства от организации^[14].

Среди характеристик среды осуществления трудовой деятельности выделяют:

условия оплаты труда;
объем заработной платы;
возможности проявления ответственности и инициативы;
уровень стресса от трудовой деятельности;
степень информированности коллектива;
степень вовлеченности сотрудников в решение вопросов организации^[15].

Первоначально для формирования приверженности к организации необходимо оценить степень негативных факторов, оказывающих влияние на приверженность коллектива к предприятию. Основными проблемами формирования приверженности к организации являются:

крайне низкая информированность сотрудников относительно существенных вопросов предприятия;
социальные проблемы защиты работников, которые не были разрешены;
низкая эффективность системы стимулирования;
недостаточное внимание руководителя к сотрудникам;
неблагоприятные условия труда;
низкий уровень качеств руководителя;
отсутствие профессиональных перспектив;
недостатки управления сотрудниками;
несоответствие квалификации сотрудников выполняемой ими деятельности;
плохой моральный климат^[16].

После оценки существующих проблем необходимо выработать план действий. С учетом того, что приверженность сотрудников к организации предполагает принятие ими целей компании и возможность участия в решении проблем предприятия, выделяют следующие действия организации:

формулирование целей и стратегии компании;
определение проблем использования труда при реализации стратегии;
определение приоритетов по управлению коллективом;
выявление механизма реализации плана действий;
утверждении плана действий;
реализация плана;
контроль за реализацией;
оценка результатов реализации плана действий^[17].

При формировании приверженности сотрудников к организации используют различные методы: брендинг, использование организационных СМИ и стандартов, повышение квалификации сотрудников, проведение конференций и семинаров, поощрение инициативы, проведение праздников и благотворительных мероприятий и др.

В целях управления приверженностью сотрудников к организации необходимо создание соответствующей последовательной системы, включающей следующие этапы:

выявление потенциально приверженных кандидатов при общении с соискателями;
установление целей и направлений управления приверженностью;
определение объекта исследования и сроков проведения исследования;
выбор инструментов исследования;
непосредственное проведение исследования;
формулирование мероприятий по повышению приверженности;
определение основных способов повышения приверженности;
установление типа приверженности, который на сегодняшний день существует в организации;
разработка программы формирования приверженности сотрудников к организации;
анализ обратной связи и совершенствование программы приверженности.

Для организации важно:

представление сотрудникам возможности реализовать собственный потенциал;
соблюдение режима труда и отдыха;
обеспечение быстрого обмена сведениями на предприятии;
повышение степени вовлеченности сотрудников в решение проблем организации^[18].

Таким образом, на формирование приверженности сотрудников к организации оказывают влияние как личные характеристики, так и характеристики осуществления трудовой деятельности. При влиянии руководства на формирование приверженности к организации, прежде всего, должны быть проанализированы проблемы приверженности, существующие в коллективе, после чего осуществляется выбор сотрудников, в отношении которых будет проведено соответствующее исследование, выбраны методы и инструменты исследования, после фактического проведения исследования устанавливается тип приверженности, существующий в организации, разрабатываются и применяются программы по повышению приверженности к организации, проводится анализ итогов применения такой программы и осуществляется ее совершенствование для дальнейшего использования.

2.3 Эффективность приверженности сотрудников к организации

Для разработки системы формирования и развития приверженности к организации важно определить вид приверженности, чтобы выбрать адекватный инструмент диагностики и построить в компании эффективную систему управления приверженностью к организации.

Одним из способов обеспечения эффективности приверженности к организации выступает удовлетворение материальных и нематериальных базовых потребностей:

высокая заработная плата;
премии;
бонусы по результатам работы за год;
карьерный рост;
льготы;
оплата питания или выплаты компенсаций за обед;
оплата проезда и связи;
обучение за счет компании;
гибкий график, отсутствие длительных командировок;
стратегия долгосрочной занятости;
продуктивные отношения в коллективе, наставничество;
комфортная обстановка на рабочем месте и благоприятная атмосфера в коллективе;
уважение и искренняя заинтересованность к личности человека;
поздравления и вручение подарков^[19].

Также на эффективность приверженности к организации оказывает влияние удовлетворение потребности в информационной обеспеченности:

корпоративные мероприятия;
участие в совещаниях;
внутриорганизационные СМИ;
обеспечение поддержки корпоративных решений.

Помимо этого, достаточно важно удовлетворение потребности в самореализации:

вознаграждение, включающее элементы собственности;
причастность к власти;
связь усилий сотрудника и конечного результата, которая формирует в сознании сотрудника единство собственных целей и целей организации;
программы участия в управлении, принятии решений;
выражение благодарности;
статусное вознаграждение.

Для реализации программы развития приверженности персонала необходимо выполнение следующих обязательных условий:

заинтересованность руководителя компании в увеличении уровня приверженности своих сотрудников;
согласие руководства организации на последующие изменения и затраты материального и нематериального плана, которые потребуются в процессе реализации программы;
назначение конкретных ответственных за реализацию программы, за координацию усилий различных служб и подразделений;
заинтересованность организации в долгосрочных отношениях со своими сотрудниками^[20].

Таким образом, эффективность приверженности к организации прямо зависит от особенностей ее формирования у сотрудников организации, которая предполагает заинтересованность руководства в приверженности сотрудников к организации и в установлении долгосрочных отношений с сотрудниками, при чем на эффективность приверженности влияет то, в какой степени организация удовлетворяет потребности сотрудников в материальном обеспечении, в получении нематериальных благ, в информационном обеспечении и в самореализации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе исследования темы курсовой работы были сделаны следующие выводы:

под психологическим контрактом следует понимать ожидания субъектов трудовых отношений и их взаимные обязательства, которые не выражены документально, но должны быть понятны для каждой из сторон, учитывают интересы как работника, так и работодателя при этом могут изменяться с течением времени и изменением ожиданий;
основы психологического контракта формируются в первые шесть месяцев трудовой деятельности сотрудника в конкретной организации, после чего приобретает некоторую стабильность и для его положительного развития требуется совершение действий, которые способствуют адаптации и развитию сотрудника в рамках организации, наделения равными возможностями к самореализации сотрудников, стимулирования взаимодействия в рамках коллектива, обеспечения прозрачности финансово-хозяйственной деятельности предприятия и иных действий;
психологический контракт в рамках деятельности организации не предполагает выражения всей совокупности прав и обязанностей работодателя и работника, но при этом указывает значительное влияние на удовлетворенность сотрудника условиями трудовой деятельности, его желание взаимодействовать с коллективом и эффективно осуществлять трудовую деятельность. Положительные стороны психологического контракта формируются при помощи: определения ожиданий в ходе подбора сотрудников; обсуждения (согласование) ожиданий в качестве части постоянного взаимодействия; применения принципа прозрачности при реализации политики организации и при применении отдельных решений; восприятия работников в качестве заинтересованных лиц, с которыми необходимо сотрудничать, отходя от контроля и принуждения;
сущность приверженности сотрудника к организации состоит не только в принятии и разделении целей и ценностей, внутреннего порядка и решений организации, а также в готовности эффективно осуществлять трудовую деятельность, реализовывать предполагаемую модель поведения и оставаться частью предприятия при изменении условий трудовой деятельности;
на формирование приверженности сотрудников к организации оказывают влияние как личные характеристики, так и характеристики осуществления трудовой деятельности. При влиянии руководства на формирование приверженности к организации, прежде всего, должны быть проанализированы проблемы приверженности, существующие в коллективе, после чего осуществляется выбор сотрудников, в отношении которых будет проведено соответствующее исследование, выбраны методы и инструменты исследования, после фактического проведения исследования устанавливается тип приверженности, существующий в организации, разрабатываются и применяются программы по повышению приверженности к организации, проводится анализ итогов применения такой программы и осуществляется ее совершенствование для дальнейшего использования;
эффективность приверженности к организации прямо зависит от особенностей ее формирования у сотрудников организации, которая предполагает заинтересованность руководства в приверженности сотрудников к организации и в установлении долгосрочных отношений с сотрудниками, при чем на эффективность приверженности влияет то, в какой степени организация удовлетворяет потребности сотрудников в материальном обеспечении, в получении нематериальных благ, в информационном обеспечении и в самореализации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Балина, Т.Н. Использование человеческих ресурсов как конкурентного преимущества организации // Вестник Таганрогского института управления и экономики. - 2019. - №1 (25). - С. 16-21.
Газманова, Н.К., Волковицкая, Г.А. Организационная приверженность персонала как важнейший показатель эффективности деятельности организации // Сборник по материалам докладов XVIII международной конференции молодых ученых. Российский государственный педагогический университет им. А.И. Герцена, Институт экономики и управления. - 2018. – С. 43-46.
Дорожкина, Е.В., Кабылина, А.И. Вовлеченность персонала в трудовой процесс // Экономика и социум. -2018. - №5-1 (24). - С. 591- 596.
Котикова, О.П. Формирование организационной приверженности персонала // Духовность. Образование. Наука: толерантность и нравственность в структуре духовной жизни общества: материалы Международной научной конференции, Минск, 20 апреля 2017 г. / Белорусский национальный технический университет; ред. А. И. Лойко. - Минск: БНТУ. - 2017. - С. 317-319.
Липатов, С.А. Структура включенности работников в организацию как социально-психологическая проблема // Вестник Московского Университета. Серия 14: Психология. - 2019. - №: 3. – С. 73-80.
Липатов, С.А., Синчук, Х.И. Социально-психологические факторы организационной приверженности сотрудников (на примере коммерческих 64 организаций) // Организационная психология. -2019. - Т. 5. - №4. - С. 6-28.
Лобачева, М.М. Лояльность к компании как инструмент управления мотивацией персонала // Известия Саратовского университета. Серия: Социология. Политология. - 2018. - Т.12. - №4. - С. 46-48.
Масилова, М.Г., Бурцева, Ю.В., Вовлеченность персонала как характеристика организационной культуры // Территория новых возможностей. Вестник государственного университета экономики и сервиса. - 2018. –Том 8. - №3. - С. 137-145.
Медин, Р.Н., Огородник, С.И. Психологическое обеспечение адаптации к трудовой деятельности // Актуальные вопросы современной психологии: материалы VII Междунар. науч. конф. (г. Челябинск, февраль 2019 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2019. — С. 58-60.
Молодчик, М.А., Молодчик, Н.А., Организационно-мотивационные механизмы создания приверженности персонала // Управление экономическими системами. - 2018. - №4 (76). - С. 17-27.
Морозов, И.М., Александров, А.П. Отечественные модели оценки организационной приверженности // Инженерные кадры – будущее инновационной экономики России. - 2018. - №4. - С. 90-97.
Мхитарян, М.А. Идентичность и лояльность: понятийные разграничения // Проблемы экономики и менеджмента. - 2019. - №1 (29). - С. 60-62.
Полосухина, М.В. Формирование модели управления лояльностью персонала современной организации // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2017. - №36. - С. 117-121.
Придворова, Е.С. Предпосылки формирования лояльности персонала в организациях // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2019. - №4. - С.167-173.
Семёнова, А.С. Проблема формирования лояльности персонала на российских предприятиях // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. -2016. - №41-1. - С. 72-76.
Сидоренкова, К.С. Анализ формирования модели управления лояльностью персонала компании // Инфраструктурные отрасли экономики: проблемы и перспективы развития. -2018. - №13. - С. 76-79.
Субочева, О.Н. Уровень организационной приверженности работников производственной организации как индикатор эффективности управления человеческими ресурсами // Общество: социология, психология, педагогика. - 2019. - №6. - С.13-15.
Хитрин, С.И. Приверженность работников как фактор устойчивости человеческих ресурсов // Актуальные проблемы инфотелекоммуникаций в науке и образовании. - 2018. - С.836-840.
Яицкая, О.А. Практические аспекты формирования приверженности персонала // Молодые аграрии Ставрополья, 80-я научно-практическая конференция. Ставропольский государственный аграрный университет. - 2017. - С. 140-142.
Якушина, В.В. Управление персоналом: от лояльности до приверженности // Современные проблемы экономического и социального развития. - 2019. - №12. - С.27-28.

Балина, Т.Н. Использование человеческих ресурсов как конкурентного преимущества организации // Вестник Таганрогского института управления и экономики. - 2019. - №1 (25). - С. 16-21. ↑
Дорожкина, Е.В., Кабылина, А.И. Вовлеченность персонала в трудовой процесс // Экономика и социум. -2018. - №5-1 (24). - С. 591- 596. ↑
Медин, Р.Н., Огородник, С.И. Психологическое обеспечение адаптации к трудовой деятельности // Актуальные вопросы современной психологии: материалы VII Междунар. науч. конф. (г. Челябинск, февраль 2019 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2019. — С. 58-60. ↑
Липатов, С.А. Структура включенности работников в организацию как социально-психологическая проблема // Вестник Московского Университета. Серия 14: Психология. - 2019. - №: 3. – С. 73-80. ↑
Лобачева, М.М. Лояльность к компании как инструмент управления мотивацией персонала // Известия Саратовского университета. Серия: Социология. Политология. - 2018. - Т.12. - №4. - С. 46-48. ↑
Масилова, М.Г., Бурцева, Ю.В., Вовлеченность персонала как характеристика организационной культуры // Территория новых возможностей. Вестник государственного университета экономики и сервиса. - 2018. –Том 8. - №3. - С. 137-145. ↑
Мхитарян, М.А. Идентичность и лояльность: понятийные разграничения // Проблемы экономики и менеджмента. - 2019. - №1 (29). - С. 60-62. ↑
Полосухина, М.В. Формирование модели управления лояльностью персонала современной организации // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2017. - №36. - С. 117-121. ↑
Придворова, Е.С. Предпосылки формирования лояльности персонала в организациях // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2019. - №4. - С.167-173. ↑
Семёнова, А.С. Проблема формирования лояльности персонала на российских предприятиях // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. -2016. - №41-1. - С. 72-76. ↑
Газманова, Н.К., Волковицкая, Г.А. Организационная приверженность персонала как важнейший показатель эффективности деятельности организации // Сборник по материалам докладов XVIII международной конференции молодых ученых. Российский государственный педагогический университет им. А.И. Герцена, Институт экономики и управления. - 2018. – С. 43-46. ↑
Котикова, О.П. Формирование организационной приверженности персонала // Духовность. Образование. Наука: толерантность и нравственность в структуре духовной жизни общества: материалы Международной научной конференции, Минск, 20 апреля 2017 г. / Белорусский национальный технический университет; ред. А. И. Лойко. - Минск: БНТУ. - 2017. - С. 317-319. ↑
Липатов, С.А., Синчук, Х.И. Социально-психологические факторы организационной приверженности сотрудников (на примере коммерческих 64 организаций) // Организационная психология. -2019. - Т. 5. - №4. - С. 6-28. ↑
Морозов, И.М., Александров, А.П. Отечественные модели оценки организационной приверженности // Инженерные кадры – будущее инновационной экономики России. - 2018. - №4. - С. 90-97. ↑
Субочева, О.Н. Уровень организационной приверженности работников производственной организации как индикатор эффективности управления человеческими ресурсами // Общество: социология, психология, педагогика. - 2019. - №6. - С.13-15. ↑
Хитрин, С.И. Приверженность работников как фактор устойчивости человеческих ресурсов // Актуальные проблемы инфотелекоммуникаций в науке и образовании. - 2018. - С.836-840. ↑
Яицкая, О.А. Практические аспекты формирования приверженности персонала // Молодые аграрии Ставрополья, 80-я научно-практическая конференция. Ставропольский государственный аграрный университет. - 2017. - С. 140-142. ↑
Якушина, В.В. Управление персоналом: от лояльности до приверженности // Современные проблемы экономического и социального развития. - 2019. - №12. - С.27-28. ↑
Сидоренкова, К.С. Анализ формирования модели управления лояльностью персонала компании // Инфраструктурные отрасли экономики: проблемы и перспективы развития. -2018. - №13. - С. 76-79. ↑
Молодчик, М.А., Молодчик, Н.А., Организационно-мотивационные механизмы создания приверженности персонала // Управление экономическими системами. - 2018. - №4 (76). - С. 17-27. ↑