Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Психологический контракт и приверженность сотрудников к организации (на примере радиостанции «Love Радио»)

Содержание:

Введение

Актуальность. Рынок труда России последние годы определяется тремя глобальными трендами. Во-первых, это демографический спад и, как следствие, умеренный или выраженный дефицит квалифицированного персонала во многих отраслях хозяйствования, тормозящий развитие бизнеса. Поэтому проблема привлечения, удержания и использования высококвалифицированного персонала является одним из ведущих условий поддержания конкурентоспособности компаний. Во-вторых, это экономический кризис 2014–2015 гг., существенно повлиявший на рынок труда. Работодатели избавляются от лишних кадров, происходит снижение уровня заработной платы. Проводимая индексация зарплат, как правило, не затрагивает весь штат и не покрывает уровень инфляции. Одновременно растет число уникальных соискателей с очень высоким потенциалом. Они способны мыслить нестандартно, умеют находить и применять новые оригинальные способы решения задач, позволяют существенно экономить бюджеты за счет имеющегося опыта работы в кризисных условиях и на нестабильных рынках. Сложившуюся ситуацию отличал более продуманный подход со стороны работодателей. Они осознают ценность человеческих ресурсов и стремятся максимально их сохранить. Втретьих, особенностью рынка труда последних лет является возрастающая трудовая мобильность между регионами, обусловленная готовностью соискателей к переезду с целью трудоустройства, увеличением количества рабочих мест, предполагающих работу в удаленном доступе, интересом работодателей к сильным кандидатам из других регионов с целью экономии расходов фонда оплаты труда, по аренде помещений и оборудования. Время оседлого персонала заканчивается, грядет эпоха персонала кочевого.

Традиционные методы управления персоналом, как показывает практика, недостаточно эффективны для решения актуальных задач управления человеческими ресурсами. В качестве ответа на вызовы рынка труда компании стали привлекать технологии, заимствованные из смежных направлений науки и практики, в том числе «психологический контракт» из психологии.

Цель работы состоит в разработке рекомендаций, направленных на развитие приверженности персонала радиостанции «Love Радио».

Для достижения цели работы поставлены следующие задачи:

  • исследовать содержание концепции психологического контракта;
  • исследовать процессы формирования приверженности персонала в организации;
  • провести анализ человеческих ресурсов в радиостанции «Love Ра-

дио»;

  • провести диагностику приверженности персонала радиостанции «Love Радио»;
  • разработать рекомендации по развитию приверженности персонала радиостанции «Love Радио».

Объектом исследования является радиостанция «Love Радио» (ООО «РАДИО-ЛЮБОВЬ»).

Предмет исследования – психологический контракт и приверженность персонала как показатели эффективной кадровой политики компании.

Теоретической и методологической основой исследования стали труды зарубежных и отечественных исследователей управления персоналом организации, психологии управления.

В процессе проведенного исследования использовались методы включенного наблюдения, анкетирования, экономического анализа.

Информационной базой исследования послужили положения теории управления персоналом, кадрового менеджмента, социологии, психологии, таких авторов как Алексеева Т., Баева Т.В., Борисова Е.А., Бутурлина Е., Валиева О.В., Веснин В.Р., Вишнякова М., Гончарова Н.Е., Григорьев А., Ленкевич М., Литти С., Лукашевич В.В., Маслов Е.В., Митрофанова Е.А. и др.отчеты по труду радиостанции «Love Радио», статистическая информация по исследуемой организации, результатов опросов и анкетирования сотрудников.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты психологического контракта и формирования приверженности персонала организации

1.1. Содержание концепции психологического контракта

Концепция психологического контракта была впервые предложена американским исследователем К. Аргирисом в 1960 г. для объяснения индивидуальных особенностей работников. Далее американскими учеными М. Армстронгом и Д. Гестом изучалось содержание психологического контракта, его типы, механизмы формирования, последствия выполнения и нарушения [5, c.18]. Д. Гест под психологическим контрактом понимал с одной стороны, готовность работодателя сдерживать свои обещания, справедливое отношение к работнику, предоставление стабильной занятости, возможность проявить компетентность и обеспечение карьерного роста, а с другой стороны, ожидание от работников приверженности, компетентности, усилий, подчинения, инновационных и оригинальных решений [9, c.104].

В отечественной психологии вопросы психологического контракта изучены недостаточно. Под психологическим контрактом понимается интегральная характеристика субъекта труда, приобретаемая во взаимодействии с социальными условиями производственной среды [8, c.345]. Однако такой подход отражает в большей степени адаптацию субъекта к условиям производственной среды, качественно характеризует включенность субъекта в организационную культуру в процессе профессиональной деятельности. В тоже время важно понимать, что психологический контракт формируется (заключается) не в момент работы сотрудника, а на этапе подбора, отбора и найма сотрудника, а потому может носить предвосхищающий работу характер и отражать степень согласия кандидата предложению работодателя. В силу дефицита информации в момент принятия решения о трудоустройстве, соискатель склонен «достраивать» отношения до некоего целого, поэтому отношения работника с работодателем обрастают целым спектром дополнительных ожиданий и обязательств. Примерами таких ожиданий у сотрудника могут быть интересная работа и гарантии занятости, возможность развития и карьерный рост, уважение и признание заслуг, обратная связь, справедливость, возможность влияния на процессы в организации, комфортная среда [8, c.346]. Ожидания руководства компании сводятся к усердной работе, поддержке профессиональной репутации компании, дисциплине и пунктуальности, лояльности и приверженности. Глубокое изучение содержания психологического контракта имеет важную роль в снижении неопределенности и создании основы для предсказуемого реалистичного поведения сторон в будущем, помогая работнику и организации в достижении стоящих перед ними целей [5, c.20].

Степень соответствия между индивидуальными и организационными ожиданиями также сказывается на готовности людей остаться в организации и желании организации продолжить сотрудничество с ними [4, c.1389]. Между старым и новым психологическим контрактами имеются определенные различия, которые в основном связаны с отдельными аспектами трудовой деятельности

(табл. 1).

Понимание или восприятие подразумеваемых обещаний и согласия – это основа психологического контракта. Каждая из сторон уверена, что партнеры дали обещание и приняли одинаковые условия контракта, хотя далеко не всегда это означает, что обе стороны одинаково понимают все его условия [8, c.343].

Таблица 1

Различия между старым и новым психологическим контрактами

Старый тип контракта

Новый тип контракта

Отношения определены заранее и навязываются работнику

Отношения взаимны и подлежат переговорам

Вы - это организация, на которую работаете, и то, что вы делаете

Вы играете множество ролей, значительное число которых лежит за пределами организации

Преданность определяется показателями работы

Преданность определяется результатами и качеством

Уход из организации расценивается как измена

Люди и навыки нужны, только если они требуются

Сотрудники, которые делают то, что им говорят, будут работать до пенсии

Маловероятна работа на длительный период времени, ожидай и будь готов к смене множества рабочих мест

Психологический контракт создается за короткое время и постоянно пересматривается в течение всего периода работы сотрудника в организации. Чем дольше длятся отношения и взаимодействуют стороны, тем больше можно обнаружить их влияния друг на друга. Руссо и Паркс установили, что само принятие на работу воспринимается как обещание (подразумеваемый контракт на работу в будущем) и что деятельность работника воспринимается как его вклад (способ вознаграждения за это обещание) в общее дело [4, c.1390].

Психологический контракт меняется с течением времени и приобретением взаимного опыта взаимодействия. Робинсон, Каац и Руссо установили, что через два года работы сотрудники начинают считать, что они меньше обязаны работодателю, тогда как работодатель обязан им больше [5, c.23] .

Трудовые отношения несимметричны. Руководитель, по определению, обладает большей властью и полномочиями, поэтому может диктовать работнику свои условия. Последний нередко вынужден либо принимать их, либо прекращать трудовые отношения. Нарушение гармонии во взаимоотношениях (в сущности, нарушения в психологическом контракте) способно привести к ощущению чувства несправедливости и обиды в случаях, когда работник считает, что с ним поступают несправедливо.

Возможно, наиболее важной среди (проблем) является ошибка атрибуции. Она выражается в том, что люди не учитывают собственные промахи в работе, деструктивное поведение или некомпетентность, говоря о нарушении условий соглашения. Аналогичным образом организации могут забывать о корпоративной ответственности или отрицать ее. Психологический контракт нарушается, когда какая-либо из сторон расценивает другую сторону как не выполняющую взятые на себя обязательства [4, c.1395]. Невыполнение одной из сторон, взятых на себя обязательств перед второй стороной может разрушить как отношения, так и веру второй стороны в наличие взаимных обязательств. Нарушения со стороны работодателя могут отразиться не только на представлениях работника о том, чем он обязан работодателю, но и на представлениях о том, что работодатель обязан предоставить взамен [8, c.346]. Нарушение психологического контракта разрушает сами факторы (например, доверие), ведущие к возникновению отношений [5, c.27]. Изменив своему слову, работодатель ставит под сомнение свою честность. Нарушение контракта сигнализирует о том, что исходные намерения работодателя построить и сохранить взаимовыгодные отношения изменились или изначально были ложными. Психологический контракт связывает работника и работодателя; это своеобразная гарантия того, что если каждая сторона будет выполнять свои обязательства, отношения будут взаимовыгодными. Нарушения же контракта ослабляют эту связь [4, c.1398].

1.2. Приверженность персонала и подходы к ее формированию

Любое предприятие, стремящееся успешно развиваться в долгосрочной перспективе, должно заботиться о приверженности своего персонала. Лояльное поведение персонала характеризуется положительным настроем на работу, благожелательным отношением к предприятию, готовностью принять правила его деятельности и выполнять свою работу наилучшим образом [3, c.49]. Поэтому приверженность персонала является дополнительным конкурентным преимуществом и основой стабильного функционирования предприятия [9, c.104].

Можно выделить два основных подхода к проблеме приверженности персонала. В первом случае приверженность персонала определяется как профессиональную пригодность и надежность (К. В. Харский), во втором случае - как готовность персонала всегда отстаивать интересы организации, гордость за принадлежность к организации, рассмотрение ее целей и ценностей как своих собственных, вовлеченность в работу организации, стремление сделать больше, чем от тебя ожидают или требуют (В. Травин, М. Магура, М. Курбатова).

Зарубежными и отечественными учеными разработаны поведенческий и установочный подходы к приверженности. При поведенческом подходе, лояльность отражает связь работника и организации. В рамках поведенческого подхода приверженность определяется - как поведение, соотносящееся с действием человека по поступлению на работу - продолжение работы в организации [3, c.50]. Представители установочного подхода выдвигают концепцию установочной приверженности. Под этим термином понимается эмоциональное отношение сотрудника к организации, и приверженность определяется как эмоциональная реакция, включающая в себя заботу и беспокойство за компанию и коллег, чувство присоединения, взаимозависимости или доверия. Самой распространенной стала трехкомпонентная концепция, которую выдвинули Дж. Мейер и Н. Аллен. Организационная приверженность в рамках этой концепции определяется как «психологическая связь между служащим и организацией, снижающая вероятность того, что служащий добровольно оставит организацию», выделяются три компонента приверженности:

  1. Аффективная приверженность: идентификация, вовлеченность, и эмоциональная привязанность к организации. В компании остаются потому, что хотят этого.
  2. Текущая приверженность: осознание работниками затрат, связанных с уходом из организации. В компании остаются потому, что это выгодно.
  3. Нормативная приверженность: осознание обязательств по отношению к организации. В компании остаются потому, что испытывают чувство долга перед ней [2].

В основу этой классификации положен принцип выделения главенствующей потребности, удовлетворение которой в данной организации и порождает отношения приверженности, верности, лояльности [2].

В отечественной психологии, в частности, по мнению В. Травина, М. Магуры, М. Курбатовой, структура приверженность организации складывается из трех составляющих: идентификация, вовлеченность и лояльность.

  1. Идентификация. Гордость за принадлежность к организации, рассмотрение ее целей и ценностей как своих собственных, идентификация с организацией.
  2. Вовлеченность в работу организации, стремление сделать больше, чем от тебя ожидают или требуют.
  3. Лояльность к организации - готовность всегда отстаивать ее интересы; эмоциональная привязанность к организации, желание оставаться ее членом [1, c.8].

Приверженность является динамическим образованием, формирующимся и функционирующим под воздействием различных факторов [9]. Выделяют различные группы факторов по разным основаниям, рассматривая в качестве детерминант и биологические, и личностные, и социально-психологические образования (табл. 2).

Таблица 2

Факторы формирования приверженности персонала [9]

Фактор

Характеристика

Мотивы выбора работы

Работники, ориентированные на содержательную составляющую работы, более приверженные, чем работники, ориентированные на заработок.

Мотивация труда и трудовые ценности

Формирование у работника приверженности своей организации связано с тем, в какой степени данное место работы соответствует его ожиданиями и дает возможность удовлетворения важнейших потребностей, с которыми для него связан смысл работы.

Особенности трудовой этики

Уровень приверженности выше у работников, которых характеризует ориентация на работу как на основную сферу самореализации, на труд с полной самоотдачей и готовность принимать на себя ответственность за производственные результаты.

Возраст

Чем старше работники, тем в большей степени они склонны проявлять приверженность своей организации.

Опыт работы

Работники, трудившиеся много лет в компании, скорее могут рассчитывать на отдачу от нее в виде пенсий и разного рода льгот, которые как бы «привязывают» их к организации.

Пол

Женщины чаще, чем мужчины, проявляют приверженность организации.

Образование

Чем выше образовательные уровень работников, тем ниже их готовность к проявлению приверженности организации.

Среди индивидуальных факторов наиболее объективными, не зависящими от личности являются пол и возраст; они отражают биологические параметры сотрудника и могут влиять на приверженность как положительно, так и отрицательно [3, c.51]. Мотивы выбора конкретного вида трудовой деятельности и мотивация к её выполнению являются личностно-психологическими образованиями, сформированными в процессе индивидуального жизненного опыта [9, c.71].

Препятствиями на пути формирования приверженности, а также факторами, ее разрушающими выступают плохая информированность работников, социальная незащищенность, неэффективная система стимулирования труда, отсутствие заботы со стороны работодателя о социальных проблемах персонала, неэффективная коммуникация в организации, невнимательность руководства к подчиненным, отсутствие профессиональной перспективы, самореализации, неблагоприятные условия труда, недостаточное планирование и организация работы, несоответствие квалификации работников выполняемой ими работе, плохой моральный климат в коллективе, мелочный контроль и недоверие со стороны руководства, деление работников компании на первый и второй сорт, отсутствие права на ошибку, изношенность основных фондов и другие факторы [9, c.72].

Большинство препятствий можно свести в два блока: причины, связанные с недостатками на уровне управления, а также причины, связанные с проблемой построения организационной культуры [9, c.73]. Опыт успешных организаций показывает, что добиться высокой приверженности персонала можно лишь в том случае, если руководство организации придерживается таких принципов управления, при которых учитываются цели и интересы работников, когда обеспечивается широкое их вовлечение в процесс решения организационных проблем:

  1. Работникам дают почувствовать, что они являются частью команды, их привлекают к решению проблем, создаются условия для развития карьеры внутри компании, работники принимают участие в прибылях и доходах [3, c.52].
  2. Создание как можно более комфортных рабочих условий и рабочего окружения. Для возможности вовремя оценить потенциальные риски, применяют следующие решения: диагностика внутреннего климата компании; анализ и определение направлений совершенствования организационной культуры; выявление управленческих рисков, связанных с культурой организации.

Формирование приверженности - задача, требующая не столько глобальных капиталовложений, сколько совершенствования системы управления персоналом. Сформировать и постоянно поддерживать приверженность персонала в организации можно только при непрерывной и профессиональной работе в этом направлении [3, c.51].

Выводы

Психологический контракт – это, с одной стороны, готовность работодателя сдерживать свои обещания, справедливое отношение к работнику, предоставление стабильной занятости, возможность проявить компетентность и обеспечение карьерного роста, а с другой стороны, ожидание от работников приверженности, компетентности, усилий, подчинения, инновационных и оригинальных решений.

Приверженность персонала - это социально-психологическая установка, характеризуемая доброжелательным, корректным, искренним, уважительным отношением к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанным выполнением сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдением норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия. Приверженность работника проявляется в оптимистической оценке будущего, самоконтроле, внутренней мотивации к трудовой активности и гордости за принадлежность к компании.

3. Повышение приверженности персонала состоит в развитии всех ее оставляющих - доверие персонала к руководству компании; справедливость отношений, складывающихся у сотрудника с представителями администрации компании; удовлетворенность работой.

Глава 2. Исследование и приверженности персонала на примере радиостанции «Love Радио»

2.1. Общая характеристика организацией и ее кадрового состава

Радиостанция «Love Радио» - основное направление деятельности ООО «РАДИО-ЛЮБОВЬ». Компания образована 21 августа 1998 г.

Юридический адрес: 127299, г Москва, ул. Большая Академическая, д. 5 А.

«Love Радио» предлагает слушателям эфирное вещание 24 часа в сутки. Основную часть эфирного продукта составляет музыкальная программа. Информационное вещание составляет 3-9% общего эфирного времени. Рекламе отводится около 20% эфирного времени. Это соотношение является оптимальным для коммерческой радиостанции.

Организационная структура организации представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Организационная структура радиостанции

«Love Радио»[1]

Динамика численности работников представлена в таблице 3.

Таблица 3 Анализ численности персонала

Категории работающих

Среднесписочная численность

Отклонение 2017 г. от

2015

2016

2015

2016

2017

Чел.

%

прироста

чел.

%

прироста

Специалисты

14

14

12

-2

-14,29

-2

-14,29

Вспомогательные работники

4

4

4

-

-

-

-

Руководители

4

4

4

-

-

-

-

Итого

22

22

20

-2

-9,09

-2

-9,09

Данные таблицы 3 свидетельствуют о том, что в 2016-2017 гг. наблюдается сокращение кадрового состава. В 2017 г. численность работников сократилась на 2 человек, или на 9,09 %. Сокращение численности произошло за счет сокращения специалистов (на 2 чел., или на 14,29 %).

Существенное влияние на эффективность использования трудовых ресурсов оказывает характер и уровень движения кадров на радиостанции, которые отражены в таблице 4.

Таблица 4

Движение кадров на радиостанции

Показатели

2016

2017

Отклонение

1

2

3

4

Среднесписочная численность, всего В том числе специалистов, чел

22

14

20

12

-2

-2

Принято на работу, всего в том числе специалистов, чел.

7

6

3

2

-4

-4

Уволено с работы всего, в том числе специалистов

6

4

3

3

-3

-1

Уволено по причинам текучести всего, в том числе специалистов, чел.

1

1

1

1

-

-

Коэффициент приема кадров всего в том числе специалистов

0,32

0,43

0,15

0,17

-0,17

-0,26

Коэффициент выбытия кадров всего в том числе специалистов

0,27

0,29

0,15

0,25

-0,12

-0,04

Коэффициент оборота кадров всего в том числе специалистов

0,59

0,71

0,30

0,42

-0,19 0,30

Коэффициент текучести кадров всего в том числе специалистов

0,05

0,07

0,05

0,08

-

0,01

Анализ расчетов, представленных в таблице 4, показывает, что на радиостанции в 2016 г. текучесть кадров составила 5 %; по специалистам 7 %. В 2017 г. текучесть кадров осталась без изменения и также составила 5 %. Данный показатель является незначительным, однако представляется рациональным рассмотреть причины текучести кадров.

Все работники, уволившиеся по причинам текучести, имели стаж работы на радиостанции не более одного года. Главной причиной увольнения является недостаточная квалификация и профессионализм работников, не позволяющая выполнять возложенные на них обязанности. Здесь следует отметить, что в программном и эфирном отделе работают сотрудники, пришедшие на радиостанцию более пяти лет назад. Текучесть кадров в данных отделах практически отсутствует. Проблемы же комплектования штата существуют в рекламном отделе: на должность рекламных менеджеров принимаются студенты вузов, средний возраст которых едва превышает 20 лет, а опыт работы зачастую отсутствует вообще. В то же время, функции менеджера по рекламе требуют от работника специфических способностей – умения правильно позиционировать радиостанцию в сознании потенциального клиента, побудить потенциального рекламодателя к размещению рекламы. Недостаток опыта и профессиональных навыков не позволяет молодому специалисту в области рекламы наладить эффективные контакты с целевой аудиторией. А с учетом того, что заработная плата работников рекламного отдела напрямую зависит от объема заключенных договоров, многие новые сотрудники приходят к решению о нецелесообразности продолжать работу на радиостанции.

В таблице 5 представлены данные о половозрастном составе работников по данным за 2017 г.

Таблица 5 Данные о возрастном составе работников

Должностные категории работников

Всего

В том числе по возрасту

20-30 лет

Старше 30 лет

Чел.

%

Чел.

%

Всего работающих

20

9

45,00

11

55,00

Руководители

4

1

5,00

3

15,00

Специалисты

12

6

30,00

6

30,00

Вспомогательные работники

4

2

10,00

2

10,00

Как видно из данных, представленных в таблице 5, на радиостанции «Love Радио», средний возраст работника – 30 лет.

Квалификационный состав работников представлен в таблице 6.

Таблица 6

Данные о квалификационном составе работников

Должностные катего-

рии работников

Всего

Имеют образование

Среднее и среднее специальное

Высшее

Высшее профильное

Чел.

%

Чел.

%

Чел.

%

Всего работающих

20

3

15,00

17

85,00

7

35,00

Руководители

4

-

-

4

100,00

3

75,00

Специалисты

12

-

-

12

100,00

5

60,00

Вспомогательные работники

4

3

75,00

1

25,00

-

-

Данные таблицы 6 свидетельствуют о том, что уровень образования сотрудников радиостанции достаточно высокий – 85 % работников имеют высшее образование. Однако, если говорить о высшем профильном образовании – журналистском, театральном, образовании в сфере радио и телевидения, к этой категории можно отнести даже филологическое образование (с учетом дефицитности профессионалов), - то здесь процент работников значительно ниже: только 35 % от общей численности работающих. Среди специалистов только 60 % имеют профильное образование.

Отметим, что на настоящий момент проблема кадров на радиостанции достаточно хорошо решена. Руководству удалось на должности ведущих, работников программного отдела набрать творческих, хорошо эрудированных, образованных людей, которые способны поддерживать имидж радиостанции. Вместе с тем, рассматривая перспективы, необходимо реально оценивать ситуацию на рынке труда – предложение специалистов нужного профиля не высоко. Большинству специалистов, которые начинают работать на радио, приходится осваивать профессию на рабочем месте, постигая основы сложной радиотехники и специфики радио производства. В этих условиях радиостанция «Love Радио» может столкнуться с проблемами, характерными для многих радиостанций, когда при наборе кадров руководство вынуждено снижать критерии требований при наборе сотрудников, выдвигая в качестве главного не профессионализм, а коммуникабельность.

2.2. Диагностика приверженности персонала организации

Для оценки удовлетворенности трудом работников радиостанции проведено анкетирование, результаты которого представлены в табл. 7.

Таблица 7

Результаты оценки удовлетворенности работников трудом

Вопрос

Процент ответов

Да

Нет

Затрудняюсь ответить

1

2

3

4

Групповая деятельность оценивается Вами позитивно

80,00

20,00

-

Отношение Ваших коллег к работе Вы оцениваете высоко

60,00

35,00

5,00

Существуют ли в Вашем коллективе проблемы с адаптацией новичков?

30,00

65,00

5,00

Ваше руководство демонстрирует желание создать в коллективе атмосферу творчества?

30,00

65,00

5,00

Устраивают ли Вас сложившиеся социальные отношения в коллективе

64,00

32,5

3,5

Удовлетворены ли Вы общей трудовой атмосферой в коллективе?

61,9

38,1

-

Удовлетворены ли Вы эмоциональной атмо-

сферой в коллективе?

84,4

15,6

-

Удовлетворены ли Вы партнерством между руководством радио и сотрудниками?

59,4

39,1

1,5

Удовлетворены ли Вы стилем руководства?

93,3

6,7

-

Считаете ли Вы деятельность радио эффективной?

51,5

48,5

-

Учитывает ли руководство Ваше мнение?

8,3

90,2

1,5

Опрос показал, что 60 % работников работают в данном коллективе более 3 лет. Это приводит к некоторой стереотипности восприятия сложившейся системы отношений, которую они не считают высокоэффективной. Анализ социальный условий позволил выявить некоторые его особенности: положительные – сотрудники не воспринимают негативно групповую деятельность, высоко оценивают отношение своих коллег к выполняемой работе, в коллективе нет проблем с адаптацией новичков; отрицательные – руководство демонстрирует желание создать в коллективе не атмосферу творчества, а иллюзию единодушия.

Работники программного отдела, отдела рекламы и маркетингового отдела, благодаря своему численному превосходству определяют уровень развития социальных связей управления коллективом. Большую часть рабочего дня члены этой группы трудятся совместно, поэтому характеристики социальных отношений для них, видимо, более значимы, чем для ведущих. Их вполне устраивают сложившиеся отношения. В то же время такие отношения не удовлетворяют ведущих. Так, например, 40,0 % ведущих (2 работника из 5), не поддерживают стиль и методы работы руководства, так как деятельность руководства, по их мнению, направлена, в первую очередь, на поддержание функционирования, а не на развитие организации в целом.

Общей деловой атмосферой, сложившейся в коллективе, удовлетворены 61,9 % работников, эмоциональной атмосферой удовлетворены 84,4 % работников. Здесь следует отметить, что почти половина неудовлетворенных социальными отношениями работников (7,8 %) готовы покинуть радио, если представится возможность получения более высокого заработка. Основными трудностями для творческих работников, удовлетворенных сложившимися социальными отношениями, выступает нехватка времени, слишком большая нагрузка, отсутствие материальных стимулов.

Анализ партнерства между руководством радио и сотрудниками показал, что данными отношениями удовлетворены более половины работников (59,4 %). Следует отметить, что при этом стилем руководства не удовлетворены только 6,7 % работников.

Оценка деятельности радио показывает, что эффективной ее считают только 51,5 % работников. Следует отметить, что только 8,3 % сотрудников радио считают, что руководство учитывает их мнения. Таким образом, механизм учета мнений не сформирован.

Экономическое положение сотрудников во многом объясняет проблемы взаимоотношений в коллективе. Опрос показал, что большинство работников оценивают свое материальное положение только как удовлетворительное (68,8 % работников считают, что они «живут более-менее прилично»). Кроме того, «непрозрачность» информации о финансовой деятельности существенно влияет на микроклимат взаимоотношений в коллективе. Многие сведения, связанные с учредителями, годовыми отчетами, с уставом организации безо всяких оснований считаются коммерческой тайной.

Существуют проблемы и с организацией оплаты труда. Система оплаты труда – по окладам (за исключением менеджеров по рекламе, у которых размер заработной платы, главным образом, определяется объемом заключенных договоров с рекламодателями, а также работников эфирного отдела, труд которых оплачивается повременно). Кроме того, предусмотрена базовая поощрительная премия – 10 % к окладу. В зависимости от количества баллов за выполнение плана надбавка увеличивается или соответственно уменьшается. На практике никто из работников не получает суммарную надбавку выше 30 % даже при максимуме «творческой активности».

Для оценки приверженности персонала радиостанции использованы следующие инструменты: опросники Р. Шо «Проявление заботы» и «Понимание целей компании»; формализованная методика наблюдения лояльности сотрудников «Лист наблюдения проявления лояльности» Харского К. В.

В опросе «Проявление заботы» участвовали три работника: программный директор, коммерческий директор и начальник технического отдела. Результаты исследования по опроснику «Проявление заботы» представлены на рис. 2. 67% руководителей (2 чел.) имеют средний уровень заботливости, они внимательны и участливы. Возможно, некоторые аспекты личной жизни сотрудников не касаются дел радиостанции, и руководитель против того, чтобы заниматься «психотерапией» на рабочем месте.

Рисунок 2 - Результаты опроса руководителей по методике

Роберта Шо (проявление заботы)

Приверженность способна возникнуть, если есть другие способствующие ее возникновению обстоятельства. 33% опрошенных (1 чел.) имеют низкий уровень заботы о сотрудниках. Руководителю необходимо быть внимательным, но иногда это может выглядеть навязчиво. По результатам опроса видно, что высокую степень заботы не проявляет ни один из трех руководителей.

Результаты исследования по опроснику сотрудников «Понимание целей компании» представлены на рис. 3. В опросе принимали участие все работники радиостанции. У большинства работников (60%) - средний уровень информативности о ценностях, целях компании и способах их достижения. 30% имеют низкий уровень информативности и 10%, отвечая на вопросы, преувеличивали уровень своей информативности. На наш взгляд, руководству радиостанции стоит больше уделять внимания ознакомлению сотрудников с системой ценностей, культурой и стратегией компании.

Рисунок 3 - Результаты опроса сотрудников по методике Роберта Шо (понимание целей компании)

Используя методику Харского, дана оценка уровня приверженности персонала. Результат обработки анкет представлен в таблице 8.

Таблица 8 Результаты оценки приверженности персонала

Поведение, проявляющее приверженность по отношению к компании

Средняя оценка

Руководители

Рядовой

персонал

1

2

3

Сотрудник работает с усердием и выкладывается на 100%.

4,6

3,8

Сотрудник хвастает перед своими друзьями компанией, в которой работает.

4,8

4,6

Сотрудник демонстрирует полную лояльность компании.

4,00

3,8

Сотрудник согласен выполнять любую работу, лишь бы остаться работать именно в этой компании.

4,00

3,5

Ценности сотрудника и организации совпадают. Он всегда явно поддерживает ценности компании.

4,3

3,8

Сотрудник гордится своей работой и постоянно демонстрирует это.

4,2

4,1

Сотрудник откажется от предложений об аналогичной работе от других работодателей при равных условиях.

3,6

3,2

Поведение сотрудника подтверждает, что он испытывает подъем и вдохновение от работы в компании.

4,1

3,9

Предложение от иного работодателя должно быть очень привлекательным, чтобы работник задумался о смене места работы.

3,6

3,1

Работник часто говорит, что очень рад, что устроился в эту компанию, хотя у него были другие предложения.

4,3

4,2

Работник демонстрирует намерение связать свою трудовую карьеру с этой компанией.

4,4

4,2

Работник всегда горячо одобряет политику компании относительно сотрудников.

4,0

3,6

Работник демонстрирует, что ему не безразлична судьба организации, делает предложения по улучшению работы, пресекает нарушения со стороны других работников.

4,4

3,9

Работник искренне говорит, что это лучшая компания, где ему довелось работать.

4,1

3,5

Работник искренне говорит о том, что удовлетворен своим решением работать в этой компании.

4,4

4,1

ИТОГО

62,8

57,3

Анализируя данные табл. 8, отметим, что средний уровень приверженности руководителей составляет 83,73 % (62,8 * 100 / 75), а по рядовым сотрудникам 76,4 % – (57,3 * 100 / 75). Полученные результаты являются достаточно высокими. При этом отметим, что уровень приверженности руководителей выше, чем рядовых работников. Анализируя ответы работников, можно заметить, что рядовые работники скорее готовы покинуть компанию, если им будет предложены более привлекательные условия работы на новом месте. Спровоцировать нелояльность сотрудников может множество факторов, в том числе: отсутствие четких целей и перспектив развития у компании; отсутствие у персонала информации о жизни компании, ее достижениях. В случае отсутствия информированности не будет основы для формирования чувства причастности к компании, гордости за нее; отсутствие возможности профессионального и карьерного роста; отсутствие внимания руководства к инициативам снизу, отсутствие вовлечения сотрудников в принятие решений, касающихся организации; слабое взаимодействие сотрудников друг с другом. Сложности и ошибки в передачи информации оборачиваются конфликтами между ними; несоответствие заработной платы ожидания работника.

Выводы

Радиостанция «Love Радио» - основное направление деятельности ООО «РАДИО-ЛЮБОВЬ». «Love Радио» позиционируется как радиостанция, имеющая мягкое эфирное звучание, пропагандирующая ценности любви, добра и красоты и предназначенная людям трудоспособного возраста, заинтересованным в поддержании оптимального эмоционального состояния и получении информации различного характера.

Численность персонала радиостанции «Love Радио» на конец 2017 г. составляет 20 чел. Средний возраст работников 30 лет. Уровень образования сотрудников радиостанции достаточно высокий – 85 % работников имеют высшее образование. Однако, только 60 % специалистов имеют профильное образование. Состав кадров является достаточно стабильным – по итогам 2017 г. текучесть кадров составила лишь 5 %. Отметим, что в программном и эфирном отделе текучесть кадров практически отсутствует. Проблемы же комплектования штата существуют в рекламном отделе: на должность рекламных менеджеров принимаются студенты вузов, средний возраст которых едва превышает 20 лет, а опыт работы зачастую отсутствует вообще. Недостаток опыта и профессиональных навыков не позволяет молодому специалисту в области рекламы наладить эффективные контакты с целевой аудиторией. А с учетом того, что заработная плата работников рекламного отдела напрямую зависит от объема заключенных договоров, многие новые сотрудники приходят к решению о нецелесообразности продолжать работу на радиостанции.

Для оценки приверженности персонала радиостанции использованы опросники Р. Шо «Проявление заботы», «Понимание целей компании», а также формализованная методика наблюдения приверженности сотрудников «Лист наблюдения проявления лояльности» Харского К. В. По результатам опроса «Проявление заботы» (в нем участвовали программный директор, коммерческий директор и начальник технического отдела) выявлено, что два руководителя имеют средний уровень заботы, один – низкий. Высокую степень заботы не проявляет ни один из трех руководителей.

Опрос «Понимание целей компании» показал, что у большинства работников (60%) - средний уровень информативности о ценностях, целях салона и способах их достижения. 30% имеют низкий уровень информативности и 10%, отвечая на вопросы, преувеличивали уровень своей информативности. Руководству радиостанции стоит больше уделять внимания ознакомлению сотрудников с системой ценностей, культурой и стратегией компании.

Уровень приверженности руководителей составляет 83,73 %, а рядовых сотрудников 76,4 %. Полученные результаты являются достаточно высокими. Однако, рядовые работники скорее готовы покинуть компанию, если им будет предложены более привлекательные условия работы на новом месте.

Проведенное исследование позволяет сделать вывод о необходимости развития приверженности персонала радиостанции «Love Радио».

Глава 3. Разработка рекомендаций по повышению уровня приверженности работников «Love Радио»

Главным трудовым стимулом для работников радиостанции является возможность творческой реализации. Соответственно именно этот стимул должен быть в первую очередь учтен при разработке программ лояльности персонала. В связи с этим предлагается ежегодное повышение квалификации работников программного и эфирного отделов на курсах радиоведущих, проводимых Московской школой радио[2]. Всего в программном и эфирном отделах работает 8 сотрудников. Предполагается, что обучение на курсах будут проходить два сотрудника ежегодно. Обучение на курсах позволит радиоведущим стать более стабильными, мотивированными и технически грамотными.

Сегодня радиостанциям сложно выделиться уникальным форматом и виртуозным программированием. Качественный музыкальный продукт, высококлассное эфирное оформление и уверенный сигнал – это доступно многим вещателям. В этих условиях возрастает важность творческой единицы радиостанции. Работник, в зависимости от уровня подготовленности, направляется на курс первой или второй ступени. Все занятия на курсах проводят радиоведущие московских радиостанций. Стоимость обучения 15 000 руб. Годовые затраты на обучение персонала – 30 000 руб.

Второе направление развития персонала предполагает организацию тренингов для персонала как программных и эфирных отделов, так и рекламного отдела. Участие в таких тренингах направлено на повышение качества рекламного продукта радио. Редакторы и программные директора, которые ставят задачи эфирным работникам, очень хорошо знают, как должен звучать эфир, но не всегда могут объяснить, что нужно конкретно делать и какими средствами можно добиться желаемого эффекта. Тренинг дает возможность радиоведущим овладеть средствами, которые позволят эффективно работать, не внося изменений в структуру продукта радиостанции, то есть найти свой яркий почерк, гармонирующий с философией и миссией радиостанции.

Организатор тренингов – компания «Радиоведущие.ру»[3]. В ходе тренингов проводится анализ эфирной ситуации; определяются характеристики целевой аудитории; изучаются технологии оптимизации текстов; рассматриваются новые идеи коммерческих предложений, утреннего шоу, специальных программ «вне эфира». Модули тренинга представлены в табл. 9.

Таблица 9

Модули тренинга[4]

Содержание модуля

1

Диагностика эфирной ситуации

2

Создание образа аудитории

3

Принципы работы радиоведущего

4

Шоу и линейный эфир: технология ведения

5

Элементы эфира и работа с ними

6

Техника написания комментария диджея

7

Поиск идеи для шоу и специальных программ

8

Подготовка утреннего шоу

9

Оптимизация речи ведущего (штампы)

10

Анализ записей эфира (air check)

11

Создание Demo

По окончании тренинга его участники получают методические материалы в электронном виде (они могут быть использованы для последующего обучения персонала на радиостанции), а также два месяца удаленных консультаций программного отдела после занятий (бесплатно). Тренинговые занятия включают 16 часов работы тренеров с персоналом (в течение трех дней). Затраты на проведение тренинга – 90 тыс.руб.

Далее представим рекомендации по совершенствованию компенсационного пакета в компании. Разработка прогрессивной системы компенсаций является одной из стратегических задач в управлении человеческими ресурсами.

На радиостанции сформирован достаточно традиционный для российских предприятий компенсационный пакет. Любая компенсационная система рано или поздно устаревает и для её эффективного совершенствования необходима свежая информация о тенденциях появления новых и об изменении актуальности уже существующих льгот. Такая информация может быть получена из анализа результатов опросов персонала. В связи с этим для разработки рекомендаций по совершенствованию компенсационного пакета проведен опрос работников радиостанции.

В первую очередь исследованы те составляющие компенсационного пакета, которые уже применены на радиостанции «Love Радио».

1. Оплачиваемый полис добровольного медицинского страхования. Работникам было предложено ответить на вопрос: «Является ли для Вас преимуществом при устройстве на новую работу предоставление работодателем оплачиваемой добровольной медицинской страховки?». Полученные результаты представлены на рис. 4.

Рисунок 4 – Ответы работников на вопрос: «Является ли для

Вас преимуществом при устройстве на работу предоставление работодателем оплачиваемой добровольной медицинской страховки?»35

Опрос показал, что лишь небольшая часть работников радиостанции (5%) полагает, что основным фактором при выборе места работы из равнозначных вариантов будет наличие в компенсационном пакете такого предложения, как оплата работодателем полиса добровольного медицинского страхования. Более двух третей работников (70%) высказали мнение, что наличие добровольной медицинской страховки, предоставляемой работодателем, будет преимуществом при выборе из равнозначных вариантов предложенной работы. При существующем качестве бесплатного медицинского обслуживания дополнительная медицинская страховка является гарантией выживания работника, поэтому предприятия тоже должны быть заинтересованы в ее предоставлении своим работникам; внимание компании к сотрудникам в части их здоровья дополнительный стимул к плодотворной работе. Поскольку здоровье компании определяется здоровьем персонала, то наличие медицинской страховки свидетельствует о серьезности компании и ее руководства. Четверть работников компании (25%) считает, что предоставление работодателем медицинской страховки за счет фирмы не является решающим фактором при выборе будущего места работы.

Таким образом, можно сделать вывод, что включение оплачиваемого полиса добровольного медицинского страхования в компенсационный пакет соответствует потребностям персонала. Результаты опроса подчеркивают чрезвычайную значимость для респондентов такой социальной льготы в структуре компенсационного пакета, как предоставление работодателем страховки добровольного медицинского страхования. Отметим, что такая льгота важна для специалистов любого уровня оплаты труда.

2. Оплата мобильного телефона. Ответы на вопрос: «Является ли для Вас преимуществом при устройстве на новую работу оплата работодателем мобильного телефона?» представлены на рис. 5. Очень небольшая часть персонала (2%) полагает, что оплата компанией мобильного телефона будет иметь решающее значение при выборе места работы. Чуть менее двух третей работников (59%) высказали мнение, что оплата мобильного телефона работодателем будет преимуществом при выборе из равнозначных вариантов предложенной работы. Главным образом – это работники рекламного отдела. Частое нахождение вне стационарного телефона плюс большое количество служебных разговоров делают оплачиваемый мобильный телефон ключом к решению всех рабочих проблем в любой момент времени.

Рисунок 5 – Ответы работников на вопрос: «Является ли для

Вас преимуществом при устройстве на работу оплата работодателем мобильного телефона?»36

Многие считают, что оплата мобильного телефона должна стать нормой, необходимым условием труда. Безлимитный номер не только значительно упрощает жизнь, но и дает прямой мощный импульс и желание общаться с клиентом. А ведь регулярное общение это 50% успеха в работе таких специалистов. В то же время большая группа работников (39%) решила, что оплата мобильного телефона не является никаким преимуществом при выборе места работы. Таким образом, можно признать рациональным и сохранить существующий на радиостанции «Love Радио» порядок оплаты сотовой связи работникам рекламного отдела.

Далее рассмотрим те льготы, которые не включены в компенсационный пакет на радиостанции.

Организация питания на рабочем месте. Ответы на вопрос «Является ли для Вас наличие организованного питания на рабочем месте преимуществом при устройстве на работу?» представлены на рис. 6.

Малая часть работников (3%) считает, что организованное питание сотрудников имеет решающее значение при выборе места работы. Чуть менее двух третей (58%) работников высказали мнение, что организация питания является преимуществом при выборе из равнозначных вариантов предложенной работы.

Рисунок 6 – Ответы работников на вопрос: «Является ли для

Вас наличие организованного питания на рабочем месте преимуществом при устройстве на работу?»37

Большая часть этой группы считает, что организованное питание может рассматриваться как преимущество только тогда, когда компания оплачивает большую часть стоимости обеда сотрудника. Довольно большая группа работников (39%) полагает, что организация питания не может иметь преимущественного значения при выборе работы. Как правило, это работники, которые могут позволить себе без особых материальных затруднений обеспечить свой обеденный рацион с учетом индивидуальных кулинарных предпочтений. Здесь главные критерии при выборе места работы размер заработной платы, возможность карьерного и профессионального роста.

Основываясь на результатах опроса можно сделать вывод, что организованное питание (возможность централизованного заказа обедов в офис, дотации на питание) является важным для работников радиостанции. В связи с этим рационально включить эту льготу в компенсационный пакет.

Рассчитаем затраты на дотации на питание. Число рабочих дней в году: 251 дн. Численность работников (без учета руководителей) – 16 чел. Планируемая дотация на один обед – 200 руб. Итого затрат: 251 * 16 * 200 = 803 200 руб.

2. Оплата спортивного клуба. Ответы на вопрос «Является ли для Вас преимуществом при устройстве на работу оплата работодателем спортивного клуба?» представлены на рис. 7.

Рисунок 7 – Ответы работников на вопрос: «Является ли для

Вас преимуществом при устройстве на работу оплата работодателем спортивного клуба?»38

Небольшая группа работников (4%) выбрала ответ «решающее преимущество». Это в основном работники в возрасте 25-20 лет. Невозможность самим оплачивать дорогие услуги спортивных клубов делают эту льготу для работников привлекательной. Регулярные занятия спортом помогут поддержать хорошую физическую форму, избежать частых больничных листов, повысить жизненный тонус и мотивировать к достижению новых трудовых успехов. Значительная часть работников (59%) высказала мнение, что оплата спортивного клуба будет иметь для них преимущественное значение при выборе работы из предложенных равнозначных вариантов. В условиях высокого уровня и постоянного роста цен на занятия в спортивных учреждениях для многих работников оплата спортивного клуба является одной из немногих возможностей поддерживать свою спортивную форму, снять рабочую усталость, а также просто хорошо и с пользой провести свободное от работы время. Последняя и довольно значительная группа (37%) выбрала ответ «не является преимуществом». Здесь группа достаточно неоднородна по мотивам. Для одних спорт в жизни не имеет никакого значения лучше отдохнуть на диване перед телевизором или с газетой в руках. Другие предпочитают физкультурные занятия дома, утренние или вечерние пробежки на открытом воздухе, лыжи, велосипедные прогулки. Это позволяет не подстраиваться под четкое расписание посещений спортивного учреждения и заниматься теми видами спорта, которым отдается предпочтение. Третьи высокооплачиваемые специалисты, которые могут позволить себе выбирать и оплачивать занятия в любом клубе, а не быть привязанными к тому клубу, который выбирает и оплачивает работодатель.

Резюмируя количественные результаты опроса, можно отметить значительную заинтересованность работников радиостанции в такой льготе, как полная или частичная оплата абонемента на посещение спортивного клуба. Таким образом, данную льготу также целесообразно включить в компенсационный пакет из расчета 10 000 руб. на сотрудника в год. Общие затраты 16 * 10 000 = 160 000 руб.

Итак, общие затраты на развитие программы приверженности персонала составляют: 120,00 + 803,20 + 160,00 = 1 083,200 тыс.руб. в год.

Социальная эффективность от внедрения предлагаемых мероприятий выражается в росте удовлетворенности работников трудом, что приводит к улучшению морально-психологического климата в коллективе, повышению его сплоченности, уменьшению стрессовых и конфликтных ситуаций.

Экономический же эффект представляет собой сумму экономических эффектов, полученных в результате снижения потерь рабочего времени и уменьшения текучести кадров.

Выводы

Главным трудовым стимулом для работников радиостанции является возможность творческой реализации. Соответственно именно этот стимул должен быть в первую очередь учтен при разработке программ развития приверженности персонала. В связи с этим предлагается:

  • ежегодное повышение квалификации двух работников программного и эфирного отделов на курсах радиоведущих, проводимых Московской школой радио. В зависимости от уровня подготовленности, работник направляется на курс первой или второй ступени;
  • проведение тренингов (организатор тренингов – компания «Радиоведущие.ру») для персонала как программных и эфирных отделов, так и рекламного отдела. Участие в таких тренингах направлено на повышение качества рекламного продукта радио. Тренинг дает возможность овладеть средствами, которые позволят эффективно работать, не внося изменений в структуру продукта радиостанции, то есть найти свой яркий почерк, гармонирующий с философией и миссией радиостанции.

Совершенствование компенсационного пакета в компании. На радиостанции сформирован достаточно традиционный для российских предприятий компенсационный пакет. Однако, любая компенсационная система рано или поздно устаревает и для её эффективного совершенствования необходима свежая информация о тенденциях появления новых и об изменении актуальности уже существующих льгот. Проведенные опросы показали:

  • включение оплачиваемого полиса добровольного медицинского страхования в компенсационный пакет соответствует потребностям персонала. Результаты опроса подчеркивают чрезвычайную значимость для респондентов такой социальной льготы в структуре компенсационного пакета, как предоставление работодателем страховки добровольного медицинского страхования. Отметим, что такая льгота важна для специалистов любого уровня оплаты труда;
  • компенсация за мобильную связь на нынешнем этапе развития рынка рассматривается не только как социальная льгота, но и как необходимое условие труда тех специалистов, в работе которых телефон является основным инструментом. Таким образом, можно признать рациональным и сохранить существующий на радиостанции «Love Радио» порядок оплаты сотовой связи работникам рекламного отдела;
  • организованное питание (возможность централизованного заказа обедов в офис, дотации на питание) является важным для работников радиостанции. В связи с этим рационально включить эту льготу в компенсационный пакет;
  • выявлена значительная заинтересованность работников радиостанции в такой льготе, как полная или частичная оплата абонемента на посещение спортивного клуба. Таким образом, данную льготу также целесообразно включить в компенсационный пакет из расчета 10 000 руб. на сотрудника в год.

Социальная эффективность от внедрения предлагаемых мероприятий выражается в росте удовлетворенности работников трудом, что приводит к улучшению морально-психологического климата в коллективе, повышению его сплоченности, уменьшению стрессовых и конфликтных ситуаций.

Экономический же эффект представляет собой сумму экономических эффектов, полученных в результате снижения потерь рабочего времени и уменьшения текучести кадров.

Заключение

Психологический контракт – это, с одной стороны, готовность работодателя сдерживать свои обещания, справедливое отношение к работнику, предоставление стабильной занятости, возможность проявить компетентность и обеспечение карьерного роста, а с другой стороны, ожидание от работников приверженности, компетентности, усилий, подчинения, инновационных и оригинальных решений.

Приверженность персонала - это социально-психологическая установка, характеризуемая доброжелательным, корректным, искренним, уважительным отношением к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанным выполнением сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдением норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия. Приверженность работника проявляется в оптимистической оценке будущего, самоконтроле, внутренней мотивации к трудовой активности и гордости за принадлежность к компании.

Повышение приверженности персонала состоит в развитии всех ее оставляющих - доверие персонала к руководству компании; справедливость отношений, складывающихся у сотрудника с представителями администрации компании; удовлетворенность работой.

Радиостанция «Love Радио» - основное направление деятельности ООО «РАДИО-ЛЮБОВЬ». «Love Радио» позиционируется как радиостанция, имеющая мягкое эфирное звучание, пропагандирующая ценности любви, добра и красоты и предназначенная людям трудоспособного возраста, заинтересованным в поддержании оптимального эмоционального состояния и получении информации различного характера.

Численность персонала радиостанции «Love Радио» на конец 2017 г. составляет 20 чел. Средний возраст работников 30 лет. Уровень образования сотрудников радиостанции достаточно высокий – 85 % работников имеют высшее образование. Однако, только 60 % специалистов имеют профильное образование. Состав кадров является достаточно стабильным – по итогам 2017 г. текучесть кадров составила лишь 5 %. Отметим, что в программном и эфирном отделе текучесть кадров практически отсутствует. Проблемы же комплектования штата существуют в рекламном отделе: на должность рекламных менеджеров принимаются студенты вузов, средний возраст которых едва превышает 20 лет, а опыт работы зачастую отсутствует вообще. Недостаток опыта и профессиональных навыков не позволяет молодому специалисту в области рекламы наладить эффективные контакты с целевой аудиторией. А с учетом того, что заработная плата работников рекламного отдела напрямую зависит от объема заключенных договоров, многие новые сотрудники приходят к решению о нецелесообразности продолжать работу на радиостанции.

Для оценки приверженности персонала радиостанции использованы опросники Р. Шо «Проявление заботы», «Понимание целей компании», а также формализованная методика наблюдения приверженности сотрудников «Лист наблюдения проявления лояльности» Харского К. В. По результатам опроса «Проявление заботы» (в нем участвовали программный директор, коммерческий директор и начальник технического отдела) выявлено, что два руководителя имеют средний уровень заботы, один – низкий. Высокую степень заботы не проявляет ни один из трех руководителей.

Опрос «Понимание целей компании» показал, что у большинства работников (60%) - средний уровень информативности о ценностях, целях салона и способах их достижения. 30% имеют низкий уровень информативности и 10%, отвечая на вопросы, преувеличивали уровень своей информативности. Руководству радиостанции стоит больше уделять внимания ознакомлению сотрудников с системой ценностей, культурой и стратегией компании.

Уровень приверженности руководителей составляет 83,73 %, а рядовых сотрудников 76,4 %. Полученные результаты являются достаточно высокими. Однако, рядовые работники скорее готовы покинуть компанию, если им будет предложены более привлекательные условия работы на новом месте.

Проведенное исследование позволяет сделать вывод о необходимости развития приверженности персонала радиостанции «Love Радио».

1. Главным трудовым стимулом для работников радиостанции является возможность творческой реализации. Соответственно именно этот стимул должен быть в первую очередь учтен при разработке программ развития приверженности персонала. В связи с этим предлагается:

  • ежегодное повышение квалификации двух работников программного и эфирного отделов на курсах радиоведущих, проводимых Московской школой радио. В зависимости от уровня подготовленности, работник направляется на курс первой или второй ступени;
  • проведение тренингов (организатор тренингов – компания «Радиоведущие.ру») для персонала как программных и эфирных отделов, так и рекламного отдела. Участие в таких тренингах направлено на повышение качества рекламного продукта радио. Тренинг дает возможность овладеть средствами, которые позволят эффективно работать, не внося изменений в структуру продукта радиостанции, то есть найти свой яркий почерк, гармонирующий с философией и миссией радиостанции.

2. Совершенствование компенсационного пакета в компании. На радиостанции сформирован достаточно традиционный для российских предприятий компенсационный пакет. Однако, любая компенсационная система рано или поздно устаревает и для её эффективного совершенствования необходима свежая информация о тенденциях появления новых и об изменении актуальности уже существующих льгот. Проведенные опросы показали:

  • включение оплачиваемого полиса добровольного медицинского страхования в компенсационный пакет соответствует потребностям персонала. Результаты опроса подчеркивают чрезвычайную значимость для респондентов такой социальной льготы в структуре компенсационного пакета, как предоставление работодателем страховки добровольного медицинского страхования. Отметим, что такая льгота важна для специалистов любого уровня оплаты труда;
  • компенсация за мобильную связь на нынешнем этапе развития рынка рассматривается не только как социальная льгота, но и как необходимое условие труда тех специалистов, в работе которых телефон является основным инструментом. Таким образом, можно признать рациональным и сохранить существующий на радиостанции «Love Радио» порядок оплаты сотовой связи работникам рекламного отдела;
  • организованное питание (возможность централизованного заказа обедов в офис, дотации на питание) является важным для работников радиостанции. В связи с этим рационально включить эту льготу в компенсационный пакет;
  • выявлена значительная заинтересованность работников радиостанции в такой льготе, как полная или частичная оплата абонемента на посещение спортивного клуба. Таким образом, данную льготу также целесообразно включить в компенсационный пакет из расчета 10 000 руб. на сотрудника в год.

Социальная эффективность от внедрения предлагаемых мероприятий выражается в росте удовлетворенности работников трудом, что приводит к улучшению морально-психологического климата в коллективе, повышению его сплоченности, уменьшению стрессовых и конфликтных ситуаций.

Экономический же эффект представляет собой сумму экономических эффектов, полученных в результате снижения потерь рабочего времени и уменьшения текучести кадров.

Можно сделать вывод, что поставленная цель работы достигнута, задачи выполнены.

Список литературы

  1. Германов И. А., Плотникова Е. Б. Измерение организационной лояльности персонала (опыт апробации методики Мейер-Аллен) // Вестник Пермского университета. – 2011. - № 3. – С. 8.
  2. Доминяк В.И. Шкала организационной лояльности Дж. Мейера и Н.

Аллен. [Электронный ресурс] Режим доступа: URL: http://dominiak.spb.ru.

  1. Жук С. Удовлетворенность трудом и лояльность персонала // Человек и труд. – 2011. – № 7. – С.49-52.
  2. Пахомов А. П. История, теории и проблемы психологического контракта // В сборнике: Современные технологии управления - 2014 Сборник материалов международной научной конференции. 2014. С. 1387-1400.
  3. Ребрилова Е. С. Феноменологический план психологического контракта // Вестник Тверского государственного университета. Серия: Педагогика и психология. 2014. № 3. С. 17-28.
  4. Успенская Е. Атмосфера лояльности // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – № 6. – С. 70-73.
  5. Харский К. В. Оценка полезности сотрудников. – М.: Школа гостеприимства Reikartz, 2013.
  6. Шапик К. К. Управление психологическим контрактом для увеличения производительности труда на предприятии // Экономика и социум. 2014. № 4-5 (13). С. 342-347.
  7. Эсаулова И. Психологический контракт: от теории к практике // Кадровик. 2011. № 10. С. 103-112.
  8. Официальный сайт Московской школы радио: radio-msk.ru
  9. Официальный сайт «Радиоведущие. Ру»: http://airpersonalities.ru/publ/zakazat_trening/13-1-0-58.
  1. Составлено автором на основе штатного расписания.

  2. Официальный сайт Московской школы радио: radio-msk.ru

  3. Официальный сайт «Радиоведущие. Ру»: http://airpersonalities.ru/publ/zakazat_trening/131-0-58

  4. Официальный сайт «Радиоведущие. Ру»: http://airpersonalities.ru/publ/zakazat_trening/131-0-58