Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Психологический контракт и приверженность сотрудников к организации в ООО "Олком"

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

«Психологический контракт это совокупность ожидаемых действий, достижений, отношений между людьми, являющимися членами одной социальной или производственной группы»

Деятельность любой организации это также специфическая форма отношений, отражающая взаимодействие материальных, трудовых, информационных, финансовых и ряда других ресурсов в процессе оказания услуг, осуществления работ или выпуска продукции. Благополучные отношений между работниками и организацией залог благосостояния организации и максимально результативного процесса производства, оказания услуг/работ или продаж.

Так как основным ресурсом организации является работник, а выбор у работника на рынке труда широкий и разнообразный, с каждым годом вдохновленность идеями конкретной организации у работников падает, поэтому проблема приверженности сотрудников актуальная тема для многих направлений как психологии, экономики, финансов и прочих дисциплин.

Помимо трудового договора и регламентированных обязанностей между работником и организацией существует также психологический фактор. И чем выше приверженность, вдохновленность и идейность сотрудников, тем выше производительность предприятия в целом и задача каждого руководителя создать такую психологическую атмосферу в коллективе которая способствует эффективности рабочего процесса. Каждый руководитель в своей деятельности преследует цели побуждающие людей к деятельности на выгоду предприятия. Эффективность руководства заключается в мотивации и организации работы сотрудников таким образом чтобы она приносила выгоды как организации так и самим работникам.

Цель данной работы в том чтобы определить уровень психологической атмосферы в компании ООО «Облком» с возможностью пересмотрения «психологического контракта» с некоторыми сотрудниками для улучшения работы компании. Объектами исследования станут работники компании, исключая генерального директора. Предметом изучения является мотивация сотрудников. Задача исследования состоит в том, чтобы определить уровень удовлетворенности/неудовлетворенности работой, общий уровень стресса, какая мотивация двигает сотрудниками. Будет проведено тестирование сотрудников и опрос, на основании полученных данных проведем исследование и какие минимальные изменения в работе каждого сотрудника возможно внести чтобы улучшить комфорт и работоспособность коллектива.

1. ВОЗНИКНОВЕНИЕ ПОНЯТИЯ «ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КОНТРАКТ»

Изначально о психологическом контракте заговорил Крис Арджирис, американский психолог, в контексте скрытых, неформальных соглашений между начальником и подчиненными. Вводя термин «Психологический контракт» американский психолог предполагал определенную степень взаимности, а именно стороны взаимодействия понимают, что является их неофициальными обязательствами и надеются на их выполнение.(8)

В рамках отношений между сотрудником и организацией существует два типа контрактов, устанавливающих трудовые отношения:

- официальные или юридические трудовые договора - в них четко и конкретно сформулированы условия работы, срок действия, требования к выполнению работы и прочее;

- социально-психологические контракты - менее определенные, содержат абстрактные условия, срок действия в таких контрактах не оговарен.

Гарри Левинсон в 1962 году впервые четко разделил понятия юридического и психологического контракта, объяснив различие тем, что психологический контракт никогда не записывается и остается в виде неоговариваемой системы ожиданий.(8)

В 1962 и 1965 гг. вышло две работы где давалось расширенное понимание психологического контракта. В первой обсуждались некоторые аспекты контрактных взаимоотношений, был определен психологический контракт как совокупность взаимных ожиданий, которые участники взаимоотношений зачастую могут не осознавать, но которые влияют на их отношения друг к другу и управляет ими. Ожидания в этом контракте не явные, формируются на основе прошлого опыта и изменяются с течением времени. Ожидания каждого отдельного сотрудника и организации в целом рассматривались как элементы психологического контракта. Авторы описывали ожидания как взаимные и что каждая сторона негласно соглашалась с ожиданиями другой стороны, эти ожидания часто описывались как требования. Во второй работе книге Эдгара Шейна «Организационная психология» подчеркивалась важность психологического контракта для понимания и управления поведением сотрудников в организации. Под набором взаимных ожиданий там подразумевалось согласование представлений организации об ожиданиях индивида и реальных ожиданиях работника, а также представлений индивида об ожиданиях организации и реальных ожиданиях организации. По всей видимости, понятие психологического контракта, в данной работе, связано с идеологией отношений сторон, хорошо просматриваемой в старом типе психологического контракта, который не представлял проблем, поскольку если и менялся то незначительно. В организации каждая роль работника является прежде всего набором разных поведенческих ожиданий, часто подразумевается что эти ожидания не оговариваются в трудовом контракте. Проблема отношений работодатель-работник заключалась в том что психологический контракт это нечто большее, чем просто взаимовыгодная сделка, это больше похоже на систему ценностей, которую должен принять каждый нанятый работник. (8)

При этом возникает несколько вопросов:

- психологический контракт строится на основе лояльности. "Самый важный вклад и, уж конечно, самая универсальная квалификация, какие требуются от руководителя, - это лояльность, подразумевающая доминирование организации", - отмечает Честер Барнард в работе "Обязанности руководителя". Хотя преданность является позитивным качеством, она легко может стать неадекватной занимаемой должности сотрудника, а также это качество и формулировка про доминирование организации также несет под собой неверную трактовку если организация ведет незаконную либо неэтичную деятельность.

В конце 90х годов в психологическом контракте между организацией и работником произошли радикальные перемены. Теперь ожидания работников и работодателей изменились: работодатели больше не хотят принимать на себя обязательства долгосрочного найма, упор делается на гибкость, а работники стремятся улучшать свои навыки и самостоятельно управлять своей карьерой, идея повышения шансов на трудоустройство после увольнения находится на пике корпоративной моды. Начинает появляться новая трактовка психологического контракта, который, скорее всего, будет основан на развитии навыков работника, а не на преданности компании, и инвестируя в развитие сотрудника, компания тем самым стимулирует его лояльность к самой компании, но в этом же и заключается проблема, что одновременно повышается привлекательность этого сотрудника для других компаний.(8)

Изначально долгосрочный психологический контракт создавал искусственный баланс на основе неэффективного поведения, делая упор на лояльность и надежность, а не на продуктивность, которая считалась само собой разумеющейся. Увольнения и сокращения в рядах менеджеров среднего звена разрушила стабильность руководящей работы, теперь сила на стороне работников. В век гибкой занятости, даунсайзинга и управления карьерой - лояльность работников становится все более незначительно по мере того как менеджеры переходят из одного предприятия в другое. Прежний психологический контракт с его идеями надежности и ясности теперь стал не пригоден, проблема в том, что концепция пожизненного найма оказалась неуместной. В современности психологический контракт необходимо представлять как четкое соглашение с определенными представления и ожиданиями

Между работодателем и работником психологический контракт всегда будет существовать в том или ином виде и задача психологии, социологии и прочих наук исследовать и адаптировать все выгоды и работодателя и работника с учетом быстроизменяющихся реалий.

2.ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КОНТРАКТ И МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ

2.1 Типы психологического контракта

Е. С. Ребрилова выделяет 4 типы психологического контракта (1):

Первый тип – отношенческий. Специфика этого типа имплицитного соглашения в том, что он отражает стремление работников устанавливать долгосрочное взаимодействие с компанией, основанное на партнерстве, дружеских контактах как с коллегами, так и с руководством.

Второй тип – смешанный. Этот тип отражает противоречивые намерения работников труда. С одной стороны, демонстрация дружественных, долгосрочных отношений с компанией, желание быть преданным ей, а с другой - намерения строить карьеру не обязательно внутри конкретно этой организации. Причем ориентация на добросовестное отношение к работе и профессиональное развитие у работников с этим типом соглашения практически не выражены.

Третий тип – деловой. Специфика этого типа имплицитного соглашения отражает явную ориентацию работников вначале на решение производственных задач за справедливое вознаграждение с предоставлением хороших условий труда. Работники с этим типом соглашения более чем другие ориентированы на качественное выполнение производственных заданий, профессиональное развитие, построение плановой карьеры внутри компании, но только при условии выполнения всех пунктов официального трудового договора и на удовлетворяющих их условиях.

Четвертый тип - карьерный. Работники имеющие этот тип психологического контракта, характеризуются недолгосрочными отношениями с организацией. Они ориентированы интенсивно двигаться по карьерной лестнице, постоянно повышать свой профессиональный и административный статус. Они легко расстаются с организацией, получая карьерное продвижение в другой компании .

2.2 Основные ситуации возникновения или пересмотрения психологического контракта возникают как при приеме сотрудника, так и уже нанятыми работниками.

При приеме сотрудника каждому руководителю и сотруднику отдела кадров необходимо озвучить в явной или неявной форме так называемый психологический контракт на занимаемую должность, т.е. какие требования и ожидания есть у компании к соискателю, каким будет процесс адаптации или испытательного срока и при каких условиях он будет считаться успешным. По окончанию адаптации или испытательного срока и успешного его прохождения работником также необходимо далее озвучить каким будет его работа на ближайшее время и какие перспективы его ждут в компании и какие ожидания есть у компании от его работы.(4)

С уже работающими сотрудниками также приходиться время от времени пересматривать психологический контракт. Чаще всего это делает в двух случаях при изменении обязанностей сотрудника или при его повышении. При изменении обязанностей необходимо объяснить сотруднику какой теперь будет его работа и какие будут по этому поводу ожидания у компании. При повышении также необходимо рассказать как повысятся или понизятся требования к нему и к его работе в контексте данных изменений в его карьере.(4)

У каждого из типов контракта с работниками есть свои плюсы и минусы и задача руководителя компании анализировать и внедрять условия, требования и ожидания к сотрудникам в различные этапы его работы компании и быть достаточно гибким в управлении человеческими ресурсами для благополучия компании.

2.3 Сценарий заключения психологического контракта (6)

Подготовка к заключению психологического контракта:

- детализация и расшифровка ожидания от работника

- сбор информации об ожиданиях сотрудника

- планирование и назначение встречи с сотрудником

2. Встреча и обсуждение с сотрудником

- рассказ сотруднику об ожиданиях и требованиях организации к нему

- собирание обратной реакции сотрудника на ожидания и требования компании

- рассказ сотрудника о его ожиданиях и требованиях к компании работодателю

- переговоры об успешном удовлетворении взаимных ожиданий и требований с целью сделать психологический контракт максимально выгодным для обоих сторон, как работника так и работодателя

- определение нарушений психологического контракта и последствий этих нарушений

3. Фиксация и верификация психологического контракта в явной или неявной форме

4. Поддержания контракта:

- регулярная проверка взаимных ожиданий

- повторное проговаривание обоюдных ожиданий

- реалистичное описание работы и возможное пересмотрение психологического контракта

5. Расторжение или перерассмотрение контракта

2.4. Подбор персонала и роль психологического контракта

Правильный выбор кандидата может помочь в увеличении производительности, прибыли и повышении лояльности сотрудников. Неправильный выбор обычно сказывается на большой текучке персонала или недостаточной компетенции сотрудников(3).

Подбор персонала начинается с описания вакансии и анализа её на адекватность сложившейся ситуации на кадровом рынке и в компании-работодателе. При необходимости описание вакансии корректируется. Далее начинается этап поиска кандидатов. Желательно иметь начальную базу кандидатов, а в процессе работы постоянно её пополнять.

Подбор персонала проводится, как правило, в следующих формах: набор, отбор, наем. При организации процесса подбора персонала необходимо учитывать влияние целого комплекса факторов: законодательных ограничений и возможностей, специфики предприятия, рынка рабочей силы, непосредственного окружения, местоположения предприятия и т. д. Чем выше должность, на которую претендуют кандидаты, тем сложнее и продолжительнее процесс отбора.

В управленческой практике при отборе персонала используется несколько видов критериев: квалификационные, устанавливаемые нормативной документацией определенной отрасли или организации; объективные, констатирующие соответствие реальных достижений оцениваемых претендентов некоторым количественным и качественным показателям; психолого-личностные, характеризующие наличие качеств, которые позволяют добиваться высоких результатов в профессиональной деятельности.(3)

Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах.

Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.(10)

Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Разные компании в самых разных отраслях экономики постоянно задаются вопросом, что является основной составляющей успеха. При всем многообразии ситуаций, в которых развивается бизнес компаний, можно утверждать, что устойчиво высокие результаты определяют именно люди, работающие в компании. Персонал является мотором любой организации.

В работе организации могут возникать серьезные сбои из-за того, что руководители, обращая основное внимание на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяют должного внимания персоналу, который обеспечивает работу организации по всем этим направлениям. Известно, что ошибки при отборе новых работников могут приводить к проблемам, серьезно влияющим на работу компании, таким, как высокая текучесть кадров, плохой морально-психологический климат (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу), падение трудовой и исполнительской дисциплины (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж). А если речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности, то ошибки при подборе кадров будут обходиться для организации еще дороже - тем дороже, чем выше уровень должности, на которую отбирается руководитель.(3)

При организации отбора персонала нужно всегда помнить о той символической функции, которую выполняет психологический контракт. Процесс отбора новых работников, кроме всего прочего, призван передать потенциальным кандидатам важную информацию об организации. В первую очередь люди стремятся узнать, какие возможности для удовлетворения их важнейших потребностей дает работа в компании.

Действительно, деньги - это далеко не единственный фактор, определяющий решение человека при выборе места работы. Следует учитывать и ряд других моментов, которые он принимает во внимание:

- возможность удовлетворения при работе в организации широкого круга социальных потребностей, связанных с уважением со стороны окружающих, самооценкой, самоактуализацией и др.

- имидж организации (репутация организации, отношение общества к ней)

- стиль управления, характерный для компании (авторитарный, демократический или либеральный)

- доминирующие в организации ценности и нормы поведения (поощряется ли творчество, инициатива, взаимопомощь или преобладают подозрительность, недоверие к работникам).

В связи с этим, нужно обеспечить доведение до кандидатов реалистичной информации о компании. Реалистичная реклама работы со стороны работодателя предупреждает завышенные ожидания претендентов, а, значит, является профилактикой текучести кадров и сложностей при адаптации новых сотрудников.

В ходе предварительного собеседования с кандидатами представители организации доносят до них основные сведения об организации, о существующих в ней порядках и тех возможностях, которые открываются перед ее членами.

Не только организация выбирает кандидата, но и кандидат решает, стоит ли ему работать в данной компании или нет. Поэтому важно уже при проведении отбора создать благоприятную психологическую обстановку, принимая во внимание, что для большинства претендентов это первый контакт с организацией. Ведь от того, какое впечатление у претендента сложится от этого контакта, частично зависит принятие решения о выборе рабочего места.

Особенности трудовой мотивации работников могут влиять на их рабочее поведение опосредованно, формируя определенную систему ожиданий, связанных с трудом в данной компании. Встречную систему ожиданий к работнику со стороны организации определяют требования к его рабочим результатам и рабочему поведению. Эту систему взаимных ожиданий называют психологическим контрактом.

В отношениях между работником и организацией каждая сторона, что-то отдавая, предполагает получить взамен нечто равноценное. И работник, и организация имеют систему определенных ожиданий и потребностей. Взаимные ожидания и взаимные обязательства работника и организации регулируют многие из важных аспектов трудовых отношений, включая оплату труда, распределение работ и взаимные обязательства работодателей и работников по отношению друг к другу.

В основе отношений работодателя и работника лежит так называемый "психологический контракт", который может быть определен как взаимные ожидания и взаимные обязательства работника и организации.

Среди требований, которые предъявляет организация к сотруднику, можно выделить следующие:

- ежедневное добросовестное выполнение порученной работы

- лояльность к организации

- принятие правил и норм, действующих в организации

- эффективная работа

- гибкость и желание обучаться и развиваться

- инициативность и творческое отношение к делу

Среди требований к работе, которые могут предъявлять претенденты, участвующие в процессе отбора, можно назвать следующие:

- иметь максимально высокий денежный доход, позволяющий поддерживать привычный уровень жизни

- заниматься делом, хорошо знакомым по личному опыту

- выполнять достаточно разнообразную и сложную работу

- работать с людьми, готовыми помочь при необходимости

- видеть конкретные, ощутимые результаты своего труда

-следовать своим привычкам и сложившемуся образу жизни

- ощущать уверенность в завтрашнем дне

- сохранять, использовать и повышать свой профессиональный потенциал.

Психологический контракт является динамическим образованием, и он изменяется по мере того, как изменяются потребности и ожидания сторон.

Менеджер должен иметь достаточный опыт в формулировании ожиданий, связанных с требованиями организации, подразделения и должности. Кроме того, он должен иметь навыки, позволяющие ему понимать и точно оценивать все, что связано со структурой потребностей и ожиданий претендента.

Понятие психологического контракта тесно связано с понятием трудовой мотивации и с вопросами ее диагностики на этапе отбора персонала. Действительно, очень важно понять, что ждет от работы на данном рабочем месте кандидат, какие желания и потребности он хочет удовлетворить.

С.В. Иванова, М.И. Магура, Д. Купер, А. Робертсон, М. Мессмер, Т.Ю. Базаров и др. авторы отмечают, что даже если работник подходит для вакантного рабочего места по всем формальным характеристикам (опыт работы, уровень образования, пол, возраст и т.д.), но при этом он не имеет возможности удовлетворять свои потребности на рабочем месте, он не станет работать в этой компании, его трудовая мотивация будет слишком низкой.(3)

Кандидат и представитель организации в ходе интервью, проводимого в процессе отбора, обмениваются друг с другом своими ожиданиями, связанными с данной работой. Это предполагает, что представитель организации должен уметь формулировать ожидания, связанные с требованиями организации, подразделения, должности, и понимать ожидания и склонности индивидов. Хотя от специалиста кадровой службы не требуется детальной психологической интерпретации особенностей личности кандидата, он должен иметь необходимые навыки, позволяющие ему понимать и точно оценивать все, что связано со структурой потребностей и ожиданиями соискателя. В ходе интервью с соискателем важно также определить, в какой степени он способен принять требования подразделения и организации, что позволит точнее определить условия психологического контракта и поможет новому работнику взять на себя соответствующие обязательства.

Процесс отбора новых работников невозможно рассматривать как некоторый набор процедур и методов, ограниченных лишь формальными требованиями, которые предписаны соответствующими положениями и инструкциями. В отношениях между работником и организацией каждая сторона пристрастна: отдавая, она предполагает что-то получить взамен. И работник, и организация имеют систему определенных ожиданий и потребностей. Организация нанимает работника потому, что его знания, его профессиональный опыт имеют важное значение для достижения организационных целей; точно так же и работник предоставляет свои услуги только тогда, когда это ведет к реализации его потребностей.

Трудовые отношения также проявляются и в рамках психологического контракта, который подразумевает, что на начальном этапе трудовые отношения строятся исходя из уникальной комбинации мнений работника и его работодателя по поводу взаимных ожиданий. При этом достаточно часто возникает разочарование по поводу несбывшихся ожиданий, как со стороны руководства, так и со стороны работника. Психологический контракт порождает установки и эмоции, которые формируют и направляют как поведение работника, так и поведение работодателя. Психологический контракт не выражен прямо, кроме этого он динамичен: он развивается со временем по мере накопления опыта, изменений условий работы и переоценки работником своих ожиданий.

Психологический контракт - это феномен личностного, индивидуального уровня, базирующийся на ожиданиях и обязательствах субъекта труда, его представлениях об условиях трудового соглашения. Психологический контракт представляет собой и мотивационно-когнитивную систему, и интерпретационный процесс, отражающий субъективную оценку ситуации взаимодействия индивида и организационной среды, выполняет прогностическую функцию, находящую выражение в форме намерений осуществления системы целей, будущих действий или наборов действий для реализации какой-либо задачи. Психологический контракт, будучи надстройкой над формальными отношениями субъекта в организации, опосредован особенностями производственной среды, развивается с течением времени в ответ на внешние условия и из-за своей субъективной природы имеет тенденции к трансформации.

Психологический контракт заключаемый между работником и работодателем является является существенным критерием при приеме сотрудника и является отражением ожиданий, потребностей, мотивов обеих сторон.

2.5 Мотивация персона и формирование приверженности к компании

Мотивация персонала и формирование приверженности – это эффективная система методов для повышения производительности труда. Понятие и сущность термина мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного сотрудника. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания. Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи. Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя. Признание достижений и поощрение работников – непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения. Поэтому для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход.

Система мотивации персонала это комплекс мероприятий, направленный на внутренние ценности и потребности подчиненных, стимулирующих не только к работе в целом, но и прежде всего к усердию, инициативности и желанию трудиться. А также к достижению поставленных целей в своей деятельности, к самосовершенствованию профессионального уровня, и повышению общей эффективности предприятия.

Система мотивации персонала состоит из двух частей:

компенсационная система и она включает в себя следующие составляющие: оплату труда, выплаты при нетрудоспособности, страхование работника, плату за сверхурочную работу, компенсацию при потере места, оплату, равнозначную получаемому доходу

2) не компенсационная система, которые не предусматривают никаких выплат, и в нее входят такие методы: улучшение душевного состояния и расположения духа, различные комплексы программ для повышения квалификации, интеллекта, эрудиции, самосовершенствования, мероприятия, направленные на поднятие самооценки и собственного достоинства, на удовлетворение от своей работы, сплочение и поощрение коллектива посредством проведения кооперативов, постановка целей и задач, контроль над их выполнением, предложение занять лидирующую позицию.

Существует также внешняя и внутренняя мотивации. Внешняя это благоприятное или неодобрительное воздействие на персонал, которое ведет к желаемому результату, в качестве награды предполагается, благо или наказание. Внутренняя предполагает самостоятельное развитие мотивации у работника, осуществление определенных задач приносит им моральное удовлетворение, но при этом персонал может оставаться в поиске выгоды. Внешних мотивационных рычагов при внутренней мотивации недостаточно, для получения желаемого блага. Внешняя мотивация персонала призвана развивать и активизировать внутреннюю мотивацию. Добиться этого можно путем постоянной оценки применяемых способов, а также при помощи специальных методов.

К каждому сотруднику нужен индивидуальный подход поэтому работодателю необходимо для формирования приверженности сотрудников к компании необходимо разработать систему мотиваций, как компенсационных так и некомпенсационных, а также системы стимулирования работников, т.е. негативные последствия для сотрудника несоответствия ожиданиям компании.

3.ЭКСПЕРИМЕНАТЛЬНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ В КОМПАНИИ ООО «ОБЛКОМ»

Исследование проводилось в компании ООО «Облком»

Цель исследования: определить мотивацию сотрудников к трудовой деятельности в компании

Объект: 34 сотрудника компании исключая генерального директора,

Состав испытуемых:

- 24 мужчины и 10 женщин,

- 32 с высшим образованием, 2 со среднеспециальным образованием

- возраст от 30 до 50 – 21 сотрудник, старше 51 года 13 сотрудников

- стаж работы менее 1 года – 1 сотрудник, от 1 до 3 лет – 2 сотрудника, более 3 лет – 31 сотрудник

Предметом исследования будет являться мотивации сотрудников и общий уровень стресса или профессиональное выгорание

Методы для исследования: заполнение сотрудниками анкет и тестов Приложение №1, Приложение №2 и Приложение №3, последующий анализ и выборочное собеседование с сотрудниками.

Задача исследования в проведении анализа и формирования системы стимулирования сотрудников на основе индивидуальной работы и минимальных изменений в условиях труда.

Первый тест из Приложения № 1 является тестом Тест «Определение «Ведущего» мотива у сотрудников», этот тест выявляет личные мотивы сотрудника к работе, которые для удобства соответствуют пяти группам и являются следующими:

- мотив вознаграждения - сотрудник работает ради денег и других благ

-социальный мотив - работнику важно одобрение руководства и коллектива

-процессный мотив - сотрудник трудится ради удовольствия от самого процесса работы

-мотив достижения - сотрудник стремится к самоутверждению и самореализации

-идейный мотив - для сотрудника важно достижение совместных с компанией высоких целей

По результатам теста распределение в компании стало:

мотив вознаграждения – 50,00% или 17 сотрудников

социальный мотив – 11,76% или 4 сотрудника

процессный мотив – 14.71% или 5 сотрудников

мотив достижения –17,64% или 6 сотрудников

идейный мотив – 5,89% или 2 сотрудника

В результате этого теста выявлено что половина сотрудников компании работает из мотивации вознаграждения- предложение для руководства компании внедрить системы KPI, систему показателей, с помощью которой работодатель оценивает своих сотрудников и по результатам которой возможно стимулировать или мотивировать сотрудников. Второе место по результатам теста занимает мотив достижения, этим сотрудникам может быть предложены более высокие задачи в которых они могут проявить себя и самореализоватся. Все остальные сотрудников мотивы малозначительны для изменений в управлении сотрудниками.

Второй тест из Приложения № 2 является тестом Тест профессионального «выгорания», этот тест выявляет состояние общего стресса от работы у конкретного сотрудника. В тесте рассматриваются и интерпретируются 3 показателя напряжение, резистенция и истощение. Каждый из этих трех показателей в свою очередь шкалируется следующим образом:

Напряжение: переживание психотравмирующих обстоятельств - неудовлетворенность собой - загнанность в клетку – тревога и депрессия

Резистенция: неадекватное избирательное эмоциональное реагирование - эмоционально-нравственная дезориентация - расширение сферы экономии эмоции - редукция профессиональных обязанностей

Истощение: эмоциональный дефицит - эмоциональная отстраненность - личностная отстраненность (деперсонализация) - психосоматические и психовегетативные нарушения.

Оперируя смысловым содержанием и количественными показателями в тесте, подсчитанными для разных фаз формирования синдрома «выгорания», можно дать достаточно объемную характеристику личности и, что не менее важно, наметить индивидуальные меры профилактики и психокоррекции, но в нашем случае этот тест необходим для определения психологической атмосферы в коллективе и выявления сильных показателей, на которые стоит обратить внимание руководителя.

По результатам теста выявлены 4 сотрудника с выраженными показателями напряжения и истощения. В результате собеседования с ними руководству предложено одного отправить в оплачиваемый отпуск, трем сотрудникам предложить другой, более гибкий, график работы с возможностью работать на удаленном доступе. Также в результате собеседования с данными сотрудниками была выявлена проблема в том что указания руководства являются неполными и не четкими, поэтому руководителю рекомендовано изучить какую либо из систем целеполагания, например SMART.

Остальные показатели сотрудников являются невыраженными и малозаметными симптомами, на работоспособность влияющие незначительно.

Третья анкета, которая заполнялась сотрудниками Приложение № 3 Методика мотивации к успеху.

Исследования показали, что люди, умеренно и сильно ориентированные на успех, предпочитают средний уровень риска. Те же, кто боится неудач, предпочитают малый или, наоборот, слишком большой уровень риска. Чем выше мотивация человека к успеху - достижению цели, тем ниже готовность к риску. При этом мотивация к успеху влияет и на надежду на успех: при сильной мотивации к успеху надежды на успех обычно скромнее, чем при слабой мотивации к успеху.К тому же людям, мотивированным на успех и имеющим большие надежды на него, свойственно избегать высокого риска. Те, кто сильно мотивирован на успех и имеют высокую готовность к риску, реже попадают в несчастные случаи, чем те, которые имеют высокую готовность к риску, но высокую мотивацию к избеганию неудач (защиту). И наоборот, когда у человека имеется высокая мотивация к избеганию неудач (защита), то это препятствует мотиву к успеху - достижению цели.

В результате анкетирования сотрудников компании выявлены следующие показатели:

до 10 баллов: низкая мотивация к успеху – 8 сотрудников

от 11 до 16 баллов: средний уровень мотивации- 22 сотрудника

от 17 до 20 баллов: умеренно высокий уровень мотивации – 3 сотрудникам

свыше 21 балла: слишком высокий уровень мотивации к успеху – 1 сотрудник

При рассмотрении этого теста выявлены 8 сотрудников с низкой мотивацией к успеху, при детальном рассмотрение эти сотрудники попали в группу старше 50 лет и сотрудники занятые деятельностью по обслуживанию офиса, компьютеров и работы с различными госорганами, так как низкие показатели теста не влияют на работоспособность в этих областях коррекция не требуется. Также обнаружено более половины коллектива сотрудников со средним уровнем мотивации к успеху, для руководителя этот показатель заключается в том что недостаточно некомпенсаторной мотивации, необходимо разработать комплекс мер по вовлечению работников в достижении общих целей.

В результате все тестирований для улучшения работоспособности коллектива руководителю компании было предложено ввести систему оценок и показателей, внедрить систему гибких рабочих графиков, а также разработать мотивирующие мероприятия (командообразующие игры с постановкой целей и задач). Также была выявлена проблема связанная с постановкой задач у некоторых сотрудников и рекомендовано руководителю изучить какую либо из систем целеполагания, например SMART, для улучшения взаимопонимания между руководством и сотрудниками.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Психологический контракт и приверженность персонала в условиях изменениях в обществе это залог кадровой стабильности, который способствует формированию корректного отношения к компании работадателю и успешного выполнения всех обязательств работником. На сегодняшний день многие руководители организаций уже смогли убедиться в важности вопросов кадровой политики. При грамотном управлении сотрудниками организация получает весомое конкурентное преимущество на рынке. Грамотно подобранный трудовой коллектив, система мотивации сотрудников способны реализовывать стоящие перед компанией задачи.

Взаимосвязь удовлетворенности трудом сотрудников как одним из компонентов выраженности психологического контракта и приверженностью сотрудников организации, которая проявляется в организации эффективной совместной деятельности, выполнения обязательств и реализация ожиданий.

Область применения методологии психологического контракта чрезвычайно широка: от изучения глобальных тенденций в сфере занятости до анализа проблем взаимоотношений на уровне "начальник - подчиненный". К сожалению, в России данная концепция почти неизвестна, поэтому полагаем, что российским практикам в области управления персоналом будет интересно познакомиться с подходами и инструментами управления поведением работников на основе психологического контракта.

В работе представлено экспериментальное тестирование сотрудников в результате которой были выявлены с разных сторон мотивы и стимулы сотрудников и недочеты в тактике руководства. Предложеные для улучшения внедрения системы показателей и оценок, а также мотивационные мероприятия для сотрудников должны повысить психологическую атмосферу и вывести команду компании на более высокие уровни достижения целей предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Вестник ТвГУ. Серия "Педагогика и психология", Тверь. 2017.
Обзор психологического контракта // журнал Психология, 2015
Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления, Москва, 2005
Горлов О.В. Профессионально психологические качества руководителя в ожиданиях (экспектациях) трудового коллектива, 1998;
Дьячук Л.Л. Организация профессиональной деятельности и временные способности руководителя, 1997;
Пенкина Н., схемы психологического контракта, 2017;
Интернет-ресурс https://businessman.ru/ статья о мотивации персонала
Ребрилова Е.С. Психологический контракт в организации: из истории становления понятия // Вестник ТвГУ № 21, 2008;
Ребрилова Е.С. Особенности составляющих психологического контракта субъектов труда российских компаний // Психология наука будущего. Институт психологии РАН, 2008;
Прытков Р.М. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие
Тест на определение ведущего мотива у сотрудников, консалтинговая группа «Руна», 2010
Ковалевич И. А. , Ковалевич В. Т. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие, 2011
Герчиков В.И. Типологическая модель мотивации
Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Диагностика эмоционального выгорания личности (В.В.Бойко), Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп, Москва, 2002.
Опросник Т. Элерс
Журнал «Генеральный директор», Москва, 2017,

Приложение №1

Тест «Определение «Ведущего» мотива у сотрудников».(11)

Инструкция: прочитайте вопрос и все варианты ответов, затем проранжируйте варианты ответов, присваивая цифру 5 наиболее правильному для вас ответу, цифру 4 менее подходящему и так далее до цифры 1.

1. Что Вас больше всего замотивирует выполнить сложное сверхурочное задание

 Дополнительная оплата

 Возможность заявить о себе руководству

 Интересная задача

 Вызов – возможность доказать себе, что вы сможете сделать это на высшем уровне

 То, что это важно для достижения целей компании

2. Если бы Вы были руководителем, то какой способ награды за хорошую работу вы бы использовали для своих сотрудников

 Премия

 Награждение званием «Лучший…» и публичная похвала

 Дал бы большую свободу в действиях

 Послал бы учиться

 Включил бы в состав группы, участвующей в принятии важных решений

3. Какую компанию Вы скорее выберите

 Где больше платят

 Где лучше коллектив

 Где будут интересные для вас задачи

 Где Вам нужно обучаться и развиваться

 Компанию, которая будет максимально соответствовать вашим ценностям и принципам

4. С каким руководителем Вам не хотелось бы работать?

 С тем, кто не дает заработать

 С тем, кто уделяет мало внимания сотрудникам

 С тем, кто постоянно контролирует

 С не профессиональным

 С тем, кто скрывает информацию о компании

5. Что бы Вы хотели получить от продвижения по карьерной лестнице?

 Хорошие деньги

 Признание

 Свободу

 Развитие профессионализма

 Возможность влиять на развитие компании

6. На Ваш взгляд хороший руководитель – это тот, кто

 Будет справедливым в распределении денег

 Будет публично признавать личный вклад каждого и поддерживать коллектив

 Будет давать время на подготовку, не будет торопить

 Будет давать возможность реализовать потенциал по максимуму

 Будет всей душой болеть за общее дело

7. Что Вам не нравилось в прошлой работе больше всего?

 Отсутствие адекватной материальной компенсации и/или ее несправедливость

 Плохой коллектив и/или невнимательный руководитель

 Очень жесткие рамки, много рутины

 Отсутствие роста и перспективы

 Отсутствие целей и принципов у самой компании

8. Наиболее значимое слово для Вас:

 Вознаграждение

 Признание

 Творчество

 Достижения

 Команда

9. Какой бы текст объявления, рядом с названием вакансии, Вас бы больше привлек, если написанное, правда!

 Возможности заработка неограниченны, самое прибыльное направление!

 Прекрасный коллектив, совместный досуг, присоединяйтесь к нашей семье!

 Творческая работа, требующая погружения. График свободный!

 Требуются супер профессионалы. Обучение мирового уровня за счет компании

 Работа в великой компании, на благо общества! Для тех, кто не боится участвовать в принятии решений!

10. Как бы Вы будучи руководителем, простимулировали сотрудника выполнить сложную задачу, не входящую в его обязанности

 Деньги

 Попросил бы лично, ради меня

 Объяснил бы, какая это интересная творческая задача

 Бросил бы вызов, взял бы на слабо

 Объяснил бы, как это важно для достижения целей всей компании

Приложение №2

Тест профессионального «выгорания»(14)

Прочитайте суждения и ответьте «да» или «нет». Примите во внимание, что, если в формулировках опросника идет речь о партнерах, то имеются в виду субъекты вашей профессиональной деятельности, с которыми вы ежедневно работаете, общаетесь.

1. Организационные недостатки на работе постоянно заставляют нервничать, переживать, напрягаться.

2. Сегодня я доволен своей профессией не меньше, чем в начале карьеры.

3. Я ошибся в выборе профессии или профиля деятельности (занимаю не свое место).

4. Меня беспокоит то, что я стал хуже работать (менее продуктивно, качественно, медленнее).

5. Теплота взаимодействия с партнерами зависит от моего настроения — хорошего или плохого.

6. От меня как профессионала мало зависит благополучие партнеров.

7. Когда я прихожу с работы домой, то некоторое время (часа 2-3) мне хочется побыть наедине, чтобы со мной никто не общался.

8. Когда я чувствую усталость или напряжение, то стараюсь поскорее решить проблемы партнера (свернуть взаимодействие).

9. Мне кажется, что эмоционально я не могу дать партнерам того, что требует профессиональный долг.

10. Моя работа притупляет эмоции.

11. Я откровенно устал от человеческих проблем, с которыми приходится иметь дело на работе.

12. Бывает, я плохо засыпаю (сплю) из-за переживаний, связанных с работой.

13. Взаимодействие с партнерами требует от меня большого напряжения.

14. Работа с людьми приносит все меньше удовлетворения.

15. Я бы сменил место работы, если бы представилась возможность.

16. Меня часто расстраивает то, что я не могу должным образом оказать партнеру профессиональную поддержку, услугу, помощь.

17. Мне всегда удается предотвратить влияние плохого настроения на деловые контакты.

18. Меня очень огорчает, если что-то не ладится в отношениях с деловым партнером.

19. Я настолько устаю на работе, что дома стараюсь общаться как можно меньше.

20. Из-за нехватки времени, усталости или напряжения часто уделяю внимание партнеру меньше, чем положено.

21. Иногда самые обычные ситуации общения на работе вызывают раздражение.

22. Я спокойно воспринимаю обоснованные претензии партнеров.

23. Общение с партнерами побудило меня сторониться людей.

24. При воспоминании о некоторых коллегах по работе или партнерах у меня портится настроение.

25. Конфликты или разногласия с коллегами отнимают много сил и эмоций.

26. Мне все труднее устанавливать или поддерживать контакты с деловыми партнерами.

27. Обстановка на работе мне кажется очень трудной, сложной.

28. У меня часто возникают тревожные ожидания, связанные с работой: что- то должно случиться, как бы не допустить ошибки, смогу ли сделать все, как надо, не сократят ли и т. п.

29. Если партнер мне не приятен, я стараюсь ограничить время общения с ним или меньше уделять ему внимания.

30. В общении на работе я придерживаюсь принципа: «не делай людям добра, не получишь зла».

31. Я охотно рассказываю домашним о своей работе.

32. Бывают дни, когда мое эмоциональное состояние плохо сказывается на результатах работы (меньше делаю, снижается качество, случаются конфликты).

33. Порой я чувствую, что надо проявить к партнеру эмоциональную отзывчивость, но не могу.

34. Я очень переживаю за свою работу.

35. Партнерам по работе отдаешь внимания и заботы больше, чем получаешь от них признательности.

36. При мысли о работе мне обычно становится не по себе, начинает колоть в области сердца, повышается давление, появляется головная боль.

37. У меня хорошие (вполне удовлетворительные) отношения с непосредственным руководителем.

38. Я часто радуюсь, видя, что моя работа приносит пользу людям.

39. Последнее время меня преследуют неудачи в работе.

40. Некоторые стороны моей работы вызывают глубокое разочарование, повергают в уныние.

41. Бывают дни, когда контакты с партнерами складываются хуже, чем обычно.

42. Я разделяю деловых партнеров (субъектов деятельности) на «хороших» и «плохих».

43. Усталость от работы приводит к тому, что я стараюсь сократить общение с друзьями и знакомыми.

44. Я обычно проявляю интерес к личности партнера помимо того, что касается дела.

45. Обычно я прихожу на работу отдохнувшим, со свежими силами, в хорошем настроении.

46. Я иногда ловлю себя на том, что работаю с партнерами автоматически, без души.

47. По работе встречаются настолько неприятные люди, что невольно желаешь им чего-нибудь плохого.

48. После общения с неприятными партнерами у меня бывает ухудшение физического или психического самочувствия.

49. На работе я испытываю постоянные физические или психологические перегрузки.

50. Успехи в работе вдохновляют меня.

51. Ситуация на работе, в которой я оказался, кажется безысходной (или почти безысходной).

52. Я потерял покой из-за работы.

53. На протяжении последнего года были жалобы в мой адрес со стороны партнеров.

54. Мне удается беречь нервы благодаря тому, что многое из происходящего с партнерами я не принимаю близко к сердцу.

55. Я часто с работы приношу домой отрицательные эмоции.

56. Я часто работаю через силу.

57. Прежде я был более отзывчивым и внимательным к партнерам, чем теперь.

58. В работе с людьми руководствуюсь принципом, не трать нервы, береги здоровье.

59. Иногда иду на работу с тяжелым чувством — как все надоело, никого бы не видеть и не слышать.

60. После напряженного рабочего дня я чувствую недомогание.

61. Контингент партнеров, с которым я работаю, очень трудный.

62. Иногда мне кажется, что результаты моей работы не стоят тех усилий, которые я затрачиваю.

63. Если бы мне повезло с работой, я был бы более счастлив.

64. Я в отчаянии из-за того, что на работе у меня серьезные проблемы.

65. Иногда я поступаю со своими партнерами так, как не хотел бы, чтобы поступали со мной.

66. Я осуждаю партнеров, которые рассчитывают на особое снисхождение, внимание.

67. Чаще всего после рабочего дня у меня нет сил заниматься домашними делами.

68. Обычно я тороплю время: скорей бы рабочий день кончился.

69. Состояния, просьбы, потребности партнеров обычно меня искренне волнуют.

70. Работая с людьми, я обычно как бы «ставлю экран», защищающий от чужих страданий и отрицательных эмоций.

71. Работа с людьми (партнерами) очень разочаровала меня.

72. Чтобы восстановить силы, я часто принимаю лекарства.

73. Как правило, мой рабочий день проходит спокойно и легко.

74. Мои требования к выполняемой работе выше, чем то, чего я достигаю в силу обстоятельств.

75. Моя карьера сложилась удачно.

76. Я очень нервничаю из-за всего, что связано с работой.

77. Некоторых из своих постоянных партнеров я не хотел бы видеть и слышать.

78. Я одобряю коллег, которые полностью посвящают себя людям (партнерам), забывая о собственных интересах.

79. Моя усталость на работе обычно мало сказывается в общении с домашними и друзьями.

80. Если предоставляется случай, я уделяю партнеру меньше внимания, но так, чтобы он этого не заметил.

81. Меня часто подводят нервы в общении с людьми на работе.

82. Почти ко всему, что происходит на работе, я утратил интерес, живое чувство.

83. Работа с людьми плохо повлияла на меня как профессионала — обозлила, сделала нервным, притупила эмоции.

84. Работа с людьми явно подрывает мое здоровье.

Приложение №3

Методика мотивации к успеху (15)

Инструкция:
«Вам будет предложен 41 вопрос, на каждый из которых ответьте «да» или «нет». Стимульный материал:
1. Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время.
2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100 % выполнить задание.
3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.
4. Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из последних.
5. Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой.
6. В некоторые дни мои успехи ниже средних.
7. По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим.
8. Я более доброжелателен, чем другие.
9. Когда я отказываюсь от трудного задания, я потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха.
10. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха.
11. Усердие - это не основная моя черта.
12. Мои достижения в труде не всегда одинаковы.
13. Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят.
14. Порицание стимулирует меня сильнее, чем похвала.
15. Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком.
16. Препятствия делают мои решения более твердыми.
17. У меня легко вызвать честолюбие.
18. Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно.
19. При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.
20. Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.
21. Нужно полагаться только на самого себя.
22. В жизни мало вещей, более важных, чем деньги.
23. Всегда, когда мне предстоит выполнить важное задание, я ни о чем другом не думаю.
24. Я менее честолюбив, чем многие другие.
25. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.
26. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие.
27. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать.
28. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.
29. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, 'чем другим.
30. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше.
31. Мои друзья иногда считают меня ленивым.
32. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.
33. Бессмысленно противодействовать воле руководителя.
34. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.
35. Когда что-то не ладится, я нетерпелив.
36. Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.
37. Когда я работаю вместе с другими, моя работа дает большие результаты, чем работы других.
38. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.
39. Я завидую людям, которые не загружены работой.
40. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.
41. Когда я уверен, что стою на правильном пути, для доказательства своей правоты я иду вплоть до крайних мер.

Ключ:
По 1 баллу начисляется за ответы «да» на следующие вопросы: 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32, 37, 41.

Также начисляется по 1 баллу за ответы «нет» на вопросы: 6, 19, 18, 20, 24, 31, 36, 38,39. Ответы на вопросы 1,11, 12,19, 28, 33, 34, 35,40 не учитываются. Далее подсчитывается сумма набранных баллов.

Анализ результата.
От 1 до 10 баллов: низкая мотивация к успеху; от 11 до 16 баллов: средний уровень мотивации; от 17 до 20 баллов: умеренно высокий уровень мотивации; свыше 21 балла: слишком высокий уровень мотивации к успеху.

К тому же людям, мотивированным на успех и имеющим большие надежды на него, свойственно избегать высокого риска.

Те, кто сильно мотивирован на успех и имеют высокую готовность к риску, реже попадают в несчастные случаи, чем те, которые имеют высокую готовность к риску, но высокую мотивацию к избеганию неудач (защиту). И наоборот, когда у человека имеется высокая мотивация к избеганию неудач (защита), то это препятствует мотиву к успеху - достижению цели.