Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Психологический контракт и приверженность сотрудников организации (СП ООО «LAVTEX»)

Содержание:

Введение

Современные тенденции в развитии организации требуют внимания к субъективным факторам развития. Взаимоотношения, которые складываются между персоналом и организацией, говорят о трудовых отношениях разного уровня. Как правило, что трудовые отношения опираются на официальный юридический договор, отсутствие которого не означает отсутствия договорных отношений. Социальное взаимодействие накладывает на работодателей и сотрудников некоторые права и обязательства, подкрепленные не просто юридическим, но и имплицитным соглашением (признания обязанностей, не подкреплённых юридической защитой). Наиболее распространенным видом подобного имплицитного соглашения, появляющимся в отношениях занятости, становится психологический контракт.

Многие исследователи предпринимают попытки исследовать структуру данного феномена и его включенность в организационную структуру. В ранних исследованиях, психологический контракт рассматривался как конструкт, который описывал взаимоотношения между работодателем и персоналом и включал в себя ожидания и обязательства сторон.

В более поздних исследованиях, психологический контракт раскрывают как феномен личностного, индивидуального уровня, основанный на ожиданиях и представлениях условий соглашения, о взаимообмене обещаниями с организацией и вере в выполнение условий договора.

В результате исследований ученые пришли к выводу, что психологический контракт всесторонне (отличаясь от юридического договора) отражает трудовые отношения в организации и выступает их основой, так как складывается в разных типах социального взаимодействия. Нарушение его ведет к нарушениям функционирования организации в целом. Трудовые отношения выступают фундаментом управления людьми во всех аспектах и заключаются в совокупности убеждений сотрудника и его работодателя по вопросу того, чего они ждут друг от друга.

Психологический контракт может влиять на личностные установки и личностное благополучие в ходе всей трудовой жизни человека, начиная с поступления на работу и до увольнения. Через психологический контракт находят точки соприкосновения в удовлетворении потребностей, как сотрудников, так и руководства, что определяет актуальность исследования данного феномена в современных условиях, когда перемены в экономике характерная особенность бизнес среды.

Исходя из вышесказанного, цель данной работы: изучить особенности психологического контракта и лояльности сотрудников организации.

Предметом курсовой работы является психологический контракт и приверженность сотрудников к организации.

Объект курсовой работы – сотрудники организации СП ООО «LAVTEX».

Задачами нашей работы:

Теоретический анализ понятия «психологический контракт».
Изучение типов и форм психологического контракта для сотрудников организации.
Рассмотрение лояльности сотрудников СП ООО «LAVTEX».

Структура курсовой работы: введение, две главы, заключение, список использованной литературы, приложение.

Глава 1. Феномен психологического контракта

1.1 Понятие «психологический контракт»

Возрастающий интерес к изучению феномена психологического контракта, обусловлен необходимостью выявления четких механизмов его формирования, влияний и последствий. Представляется важным рассмотрение психологического контракта в форме интегральной характеристики субъекта труда в различных организациях. Ответ на вопрос о детерминантах психологического контракта разрешит определить подходящие согласование ожиданий и потребностей работников с условиями и возможностями производства.

Многие исследователи (О.С. Виханский, А.И. Наумов, М. Амстронг, Э. Шейн, Д. Руссо, Е.С. Ребрилова и др.) считают, что все процессы организационного взаимодействия и взаимоотношений (по вертикали, и по горизонтали) возникают и поддерживаются работниками, каждый из которых лично интерпретирует организационную действительность, создавая тем самым свой собственный психологический контракт [2].

Впервые термин «психологический контракт» был предложен Крисом Аргирисом (Argyris, 1960). Он применил термин «психологический рабочий контракт» («psychological work contract») для характеристики взаимопонимания между персоналом фабрики и мастерами и для выражения соглашения между ними.

Теоретический анализ исследований по психологическому контракту установил, что в трудах Шейна и Руссо были выделены два основных направления его изучения. В ранних исследованиях он понимается как конструкт, который описывал взаимоотношения работодателя и работников, и включает лишь ожидания и обязательства (Катц, Коттер, Левинсон, и другие). В последующих исследованиях контракт рассматривался как феномен личностного, индивидуального уровня, основанного на восприятии субъектом обещаний со стороны руководства организации и обязательствах, которые она берет на себя по отношению к сотруднику, вере в исполнение условий договора (Руссо, Гест) [10].

Трудовые отношения выступают фундаментом управления людьми во всех аспектах и заключаются в совокупности убеждений сотрудника и его работодателя по вопросу того, чего они ждут друг от друга. Это и является психологическим контрактом. Его рассматривают как сумма взаимных, но не оформленных ожиданий. Согласно Шейну, понятие психологический контракт подразумевает, что у нового работника организации, разных менеджеров и других работников организации существует не оформленный письменно набор ожиданий, которые приняты во все времена [21].

Как писал Сплиндер, что психологический контракт рождает чувства и установки, которые формируют и управляют поведением. Более широко объяснял значимость психологического контракта Р. Симс, как сбалансированный психологический контракт нужен для продолжительных гармоничных отношений между сотрудниками и организацией. Более того, нарушение психологического контракта будет сигналом для участников, что стороны больше не разделяют общие ценности или цели. Данная концепция опирается на тот факт, что ожидания работников и работодателя имеют форму предположений, не определенных четко. В данном случае разочарование со стороны руководства, как и со стороны работников, очевидно. Контракт можно уточнить, если руководство осознает, что управление ожиданиями это его обязанность, а это значит, что необходимо пояснять, что, согласно его мнению, должен делать работник, какую квалификацию иметь и какие ценности разделять. Это вопрос не просто формулировки и определения ожиданий, но и обсуждения и принятия их с отдельными сотрудниками.

Психологический контракт определяет длительное развитие трудовых отношений, которые динамичны. Но каждая из сторон может не понимать в полном объеме, как контракт формируется, и какое влияние он оказывает. Спиндлер пишет, что в психологическом контракте права и обязанности сторон не определены и тем более не согласованы. Стороны не раскрывают своих ожиданий и на самом деле могут быть абсолютно не способны это сделать.

Д. Руссо и К. Уейд-Бензони расширили определение, считая, что психологический контракт объединяется с убеждениями человека относительно обещаний, его и других. Обещания были даны, их получили и на их исполнение рассчитывают. Так как, психологический контракт представляет собой то, как работники интерпретируют обещания и обязательства, соответственно, две стороны трудовых отношений (работники и руководство) могут придерживаться разных взглядов по поводу определенных условий [9].

Согласно точке зрения Геста, контракт затрагивает предположения, ожидания, обещания и взаимные обязательства. Он создает отношения и эмоции, которые влияют на поведение и регуляцию им. Ему не хватает многих признаков действительного контракта часто, его не прописывают, он с размытыми границами, и его не привести в исполнение в судебном порядке. Некоторые исследователи считают, что психологический контракт нужно рассматривать как метафору, слово или фразу, взятую из другого контекста, которые позволяют понять опыт. Психологический контракт - это способ описать трудовые отношения и помочь подготовить план изменений. Психологический контракт размыт и динамичен, он меняется во времени по мере накопления опыта, а при изменении условий работы происходит переоценка ожиданий работников [11].

Психологический контракт дает ответы на два основных вопроса трудовых отношений, которые беспокоят сотрудников: « Что мне ожидать от организации», «Какой вклад, и в каком объеме от меня ожидается взамен?». Тем не менее, ни психологический контракт, ни трудовые отношения не будут полностью поняты сторонами.

С позиции работника психологический контракт включает следующие аспекты трудовых отношений:

- как с ним обращаются;

- надежность рабочего места;

- границы, в которых проявлять способности;

- карьерный рост и возможность развиваться;

- участие и влияние;

- доверие к обещаниям руководства.

С позиции руководства, психологический контракт охватывает следующие аспекты трудовых отношений:

- компетентность;

- усилия;

- уступчивость;

- приверженность;

- лояльность организации.

Как писал Гест ожидания работников, как правило, остаются одними - безопасность, карьера, вознаграждение, интересная работа, руководители не всегда считают возможным или обязательным предоставлять им все данные блага. Наоборот, от работников требуется большой вклад и толерантное отношение к неопределенности и изменениям, и им предоставляется меньше взамен, меньше гарантий и не четкие перспективы развития карьеры.

Ожидания руководства и работников принимают форму не озвученных предположений. В психологическом контракте все права и обязанности сторон не прописываются и, кроме того, не согласовываются. Стороны не говорят о своих ожиданиях. Люди, не имеющие представления о своих ожиданиях, в случае неудовлетворения этих ожиданий не понимают, почему они чувствуют разочарование. Они просто осознают, что-то идет не так. Организации, в которых работают такие разочарованные сотрудники, ожидающие большего, чем они получают, в последующем ожидают неприятности.

На важность психологического контракта указывал Шейн, он считал, что эффективность работы и лояльность работников по отношению к организации зависит от:

1) степени, совпадений ожиданий сотрудников и организации того, что им предоставит организация и что они, будут должны ей;

2) природы того, чем они обмениваются:

- деньгами - в обмен на рабочие часы;

- удовлетворение социальных потребностей и безопасности - в обмен за труд и лояльность;

- возможность самореализации и интересная работа - в обмен на высокую производительность, качество работы и творческие усилия в реализации целей организации [20].

Многие исследователи считают, что в психологическом контракте могут возникать изменения, не выгодные работникам. Во многих организациях психологический контракт изменяется как реакция на изменения во внешней и внутренней среде. Это происходит из-за конкуренции, которая влияет на работу организации.

Хилтроп (1995) полагает, что появляется новый тип психологического контракта, который в большей степени зависит от обстоятельств, краткосрочный, выживание и рост каждой из сторон уже так не зависят друг от друга. Он пишет, что в своей форме новый контакт может определяться следующим образом. Нет надежности в трудовой занятости. Работники будут сохранять свое место до тех пор, пока они добавляют значимость организации и несут ответственность за поиски способов это делать. В обмен работники могут требовать интересную работу, иметь свободу и ресурсы для того чтобы делать ее хорошо, получают оплату, которая отражает их вклад, и получают опыт и обучение, необходимые для поиска работы в другом месте [14].

Это сложно назвать сбалансированным договором. Когда работники имеют «право требовать интересную работу»? В Британии, как отмечает Мант (1996), людей, часто рассматривают как ресурсы, которые нужно приобрести или от которых пора избавиться, согласно краткосрочным экономическим обстоятельствам. Работодатель и диктует условия договора, если они не прописаны в коллективном договоре. Отдельные работники, исключение, высококлассные специалисты, которых трудно найти, имеют ограниченные возможности для пересмотра условий договора, предлагаемого работодателями [7].

Возможно, одной из самых значимых тенденций в трудовых отношениях (и это отражено в психологических контрактах) становится то, что работники вынуждены брать на себя тот риск, который до этого несли организации. Как пишет Р. Эллиот (1991) значимой переменой на рынке труда стал ощутимый переход власти от работающего человека к работодателю. Это означает не только, что права людей подрываются, но также и то, что часть риска, которая связана с бизнесом, переходит от капитала к сотрудникам.

1.2 Формы и типы психологических контрактов

Мы уже определили, что психологический контракт это перечень не прописанных ожиданий, принятых между сотрудниками и работодателями. Исследователи считают, что психологический контракт формируется в первые шесть месяцев работы человека в организации. В это время необходимо контролировать этот процесс.

Рассмотрим подробнее существующие типы психологического контракта. Е. С. Ребрилова выдилил 4 типы психологического контракта:

- отношенческий,

- смешанный,

- деловой,

- карьерный [2].

Специфика первого типа заключается в том, что он отражает стремление людей устанавливать продолжительное взаимодействие с организацией, которое базируется на партнерстве, контактах с коллегами, и с руководством.

Второй тип контракта - смешанный тип отражает противоречивые намерения работающего человека. Это и демонстрация дружественных, продолжительных отношений с организацией, желание быть преданным ей, и намерение строить карьеру не обязательно в данной организации. Поскольку ориентация на добросовестное отношение к работе и профессиональное развитие у людей с таким типом соглашения фактически не выражены.

Другая специфика у третьего типа имплицитного соглашения (деловой). Она говорит о явной ориентации человека в первую очередь, на разрешение производственных задач за соответствующее вознаграждение с предоставлением приемлемых условий труда. Люди с данным типом соглашения более чем другие работники ориентированы на качественное выполнение производственных заданий, профессиональное развитие, построение карьеры в организации, но лишь в условиях выполнения всех пунктов подписанного трудового договора и на соответствующих условиях [3].

Люди, имеющие четвертый тип психологического контракта (карьерный), характеризуются не долгосрочными отношениями с организацией. Они ориентированы, активно продвигаться по карьерной лестнице, все время повышать свой профессиональный и административный статус, эмоционально не вовлекаясь в организационную жизнь. Они просто расстаются с организацией, получая требуемое карьерное продвижение в другой организации.

Очевидно, что отношенческий тип контракта «наследство» советского прошлого, он хорошо просматривается в старом типе имплицитного соглашения (работники знали, чего ожидать, организация предоставляла безопасность и развитие, в обмен на преданную рабочую силу). А другие типы контракта, смешанный, деловой и карьерный стали результатом изменений, которые произошли в российской экономике. Причем важно подчеркнуть, что на разделение субъектов труда по типам имплицитного соглашения не влияют социально-демографические характеристики: пол, образование, общий стаж и стаж на последнем месте работы и предполагаемая временная занятость в организации [15].

В современных исследованиях психологический контракт определяется как мотивационно-когнитивная система, и интерпретационный процесс, который отражает субъективную оценку ситуации взаимодействия работника и организационной среды, исполняя прогностическую функцию, выражающуюся в форме намерений достижения системы целей, действий или наборов действий для продвижения и реализации конкретной задачи. Психологический контракт, являясь надстройкой над формальными отношениями работников в организации, опосредован спецификой производственной среды, развивается при влиянии внешних условий и из-за своей субъективной природы несет тенденцию трансформации.

Структура психологического контракта работников состоит из иерархических систем их ожиданий от организации и обязательств перед ней. Вид структуры - отношенческий, деловой, карьерный и недифференцированный, и он отражает возможные поведенческие проявления людей. На базе суммы характеристик психологического контракта (вида, структуры, состояния и направленности) задается типология имплицитного соглашения, соединяющая потенциальные поведенческие проявления работника, внутреннюю субъективную оценку и интерпретацию людьми их взаимодействия с производственной средой, которая выражается в мотивационно-когнитивных и аффективных проявлениях. Определены следующие типы психологического контракта:

- позитивный,

- близкий к позитивному,

- пограничный,

- негативный [21].

Детерминанты психологического контракта работающих людей, могут быть разделены на внешние (к примеру, система мотивирования в организации и др.), и внутренние (опыт, личностные особенности работников, их индивидуальный мотивационный комплекс, и другое).

На сегодняшний день в практике мотивирования работающих людей теорий мотивации классифицируются следующим образом:

- первоначальные теории мотивации,

- содержательные теории мотивации (А. Маслоу, Д. Мак-Клелланд, Ф. Герцберг),

- процессуальные теории мотивации (Э. Торндайк, Р. Халл, Г. Латам и Р. Локке, Б. Скиннер, Л. Портер).

В структуре личности субъекта труда мотивация занимает особое место и является главным понятием, используемым для объяснения базовых сил поведения и его деятельности.

В отечественной литературе мотив рассматривается и как понимаемая потребность (А.Г. Ковалев), и как предмет потребности (А.Н. Леонтьев) и соединяется с потребностью (П.С. Симонов). Понятие «мотив» объединяет такие составляющие, как потребность, побуждение, влечение, склонность, стремление. Мотив определяется состоянием отношения «индивид – среда». На поведение человека влияет действенный мотив (X. Хекхаузен). Для понимания мотивации людей важно отталкиваться от понятия «потребности». В простом смысле мотив – это отражение потребности, нужды, недостатка того, что людям необходимо. Огромное значение в удовлетворении потребностей играют стимулы как побудительная сила (они бывают материальными и моральными).

Ф. Герцберг определяет два типа мотивации. С одной стороны, человек может мотивировать себя через поиски, выявление и выполнение работы (или предоставление работы), которая удовлетворяет его потребности или приближает к реализации цели. С другой стороны, человека может мотивировать руководитель путем оплаты, карьерного роста, похвалы и т.д. Внешние мотивы делятся на положительные и отрицательные мотивы. Внешние положительные мотивы наиболее эффективны и желательны, чем внешние отрицательные мотивы [19].

Согласно многочисленным исследованиям на современных предприятиях у работников более выражена внутренняя мотивация, и меньше внешняя положительная и еще менее внутренняя отрицательная мотивация.

Существующая система мотивирования отражает российскую экономическую действительность, предприятия выполняют социальные условия трудового договора, которые связаны с гарантийными обязательствами государства, и сами организациями.

Анализ системы мотивирования позволяет говорить, что для работающих людей более значимыми стимулами мотивации являются разные виды материальных и нематериальных вознаграждений, социальные гарантии и адекватное руководство в организации.

Сравнительный анализ психологического контракта (компонентов, состояния и направленности) сотрудников отмечает, что люди с более выраженной внутренней мотивацией оценивают выше выполнение всех своих ожиданий от организации и своих обязательств перед ней, чем сотрудники с иными мотивационными схемами. Работники с выраженной внешней положительной мотивацией более чем другие сотрудники ожидают от организации профессионального развития, активной профессиональной жизни, своевременных и заслуженных вознаграждений.

Изучение связи компонентов психологического контракта сотрудников с мотиваторами позволяет сказать, что чем шире спектр мотиваторов в личных мотивах, чем чаще руководство использует материальное и нематериальное вознаграждение за работу, тем выше оценка людей выполнения своих ожиданий от организации. Карьерное и личностное развитие, вознаграждения, социальные гарантии, активная жизнь, комфортные условия труда в структуре психологического контракта повышают качество протекания организационных процессов. Однако не отмечается тенденция к выполнению сотрудниками обязательств перед организацией. Что, вероятно, объясняется спецификой когнитивных тенденций свойственных людям, когда работники более склонны ожидать благ от своей организации, а не быть ей обязанными.

Следовательно, современному руководству при мотивировании сотрудников необходимо, прежде всего, опираться на внутренние мотиваторы, которые связаны с качеством трудовой жизни и деятельности, с тенденцией действовать глубоко и длительно, поскольку они характерны самим индивидам. Внешние положительные мотивы, к которым относится внимание руководителя к персоналу, жизнь и деятельность сотрудников не только в рамках организации, более эффективны и более предпочтительны, чем внешние отрицательные мотивы. Сотрудники с выраженной внутренней мотивацией ожидают получить достаточно от организации, но также намерены достаточно дать ей в ответ. Все это дает возможность сказать, что психологический контракт является надстройкой над формальными отношениями работников в организации, и на него влияют особенности системы мотивирования применимые в организации и индивидуальная мотивационная схема [17].

Сложность психологического контракта состоит в том, что люди часто не представляют, чего они хотят от организации или что они могут ей дать. Некоторые люди также не понимают, чего они ожидают от своих работодателей.

В этих обстоятельствах психологический контракт не бывает выражен ясно, вероятно, что в некоторых обстоятельствах он будет развиваться не так, как задумывалось. Действия руководства, влияющие на интересы сотрудников, будут изменять психологический контракт. Более того, реальное или воспринимаемое поведение сотрудников будет воздействовать на представление руководства о контракте.

Рассмотрим шаги, которые предпринимаемые в управлении трудовыми отношениями помогут сформировать позитивный психологический контракт:

- выявление ожиданий в процессе подбора кадров;

- обсуждение и согласование ожиданий сотрудников и руководства;

- применение принципа прозрачности в политике организации и в тех решениях руководства, которые влияют на сотрудников;

- восприятие персонала как заинтересованное лицо, в отношении с которым следует полагаться на согласие и сотрудничество, а не на контроль и принуждение [6].

Как отмечает Митчелл, руководители должны понимать, что предпочитает каждый сотрудник в системе вознаграждений, и что заставляет подчиненных отказываться от совместной работы с другими людьми. Разные люди хотят разные вещи, и если руководитель хочет мотивировать своих подчиненных, он должен понимать их индивидуальные потребности.

Хотя руководители организации не всегда могут отслеживать возникающие у работников потребности. Отсюда и рост интереса к моделям мотивации, которые ориентированы на конкретные результаты, поддаются точному измерению и предполагают систематическое применение разных стимулов [].

Вывод по главе.

Возрастающий интерес к изучению феномена психологического контракта, обусловлен необходимостью выявления четких механизмов его формирования, влияний и последствий. Впервые термин «психологический контракт» был предложен Крисом Аргирисом. Он применил термин «психологический рабочий контракт» для характеристики взаимопонимания между персоналом фабрики и мастерами и для выражения соглашения между ними.

Исследователи считают, что психологический контракт формируется в первые шесть месяцев работы человека в организации. В это время необходимо контролировать этот процесс. В современных исследованиях психологический контракт определяется как мотивационно-когнитивная система, и интерпретационный процесс, который отражает субъективную оценку ситуации взаимодействия работника и организационной среды, исполняя прогностическую функцию, выражающуюся в форме намерений достижения системы целей, действий или наборов действий для продвижения и реализации конкретной задачи.

Глава 2. Особенности психологического контракта в СП ООО «LAVTEX»

2.1 Краткая характеристика СП ООО «LAVTEX»

Совместное Узбекское-Российское предприятие «LAVTEX» специализируется на выпуске трикотажных изделий, которые пользуются большим спросом, как на территории Узбекистана, так и на всей территории России.

Изделия данного предприятия шьются на самом современном профессиональном оборудовании всемирно известных фирм. Сырьё для продукции - это трикотажное полотно высокого качества. Персонал предприятия - это специалисты высокого уровня, мастера высшей категории.

В ассортименте выпускаемой продукции футболки женские, футболки мужские, футболки детские, рубашки поло, и т.д. На каждом этапе производства изделия проходят строгий технический контроль. Для заказчиков персонал предприятия стремимся быть надежным партнером, на которого можно положиться.

Предприятие оснащено абсолютно новым уникальным технологическим оборудованием, ведущих компаний. Предприятие расположено в городе Ташкенте, Республика Узбекистан и обеспечивает местное население более 350 рабочими местами.

На предприятие были осуществлены инвестиции, установлено высокотехнологичное современное оборудование, отвечающее всем мировым стандартам. Высококвалифицированный персонал, работающий на современных программных продуктах дизайна, поможет заказчикам создать модели и цвета трикотажных изделий в соответствии с их требованиями. В производстве используются лучшие сорта хлопка.

Все функции управления на предприятии разделяются на следующие группы: руководство и управление кадрами, технические функции, функции технического обслуживания производства, экономические функции, хозяйственные функции. Отделы через начальников отделов подчиняются генеральному директору предприятия. Управление производством на предприятии осуществляет начальник производства (директор производства). Главный инженер возглавляет реализацию технических функций. Он ведает всеми производственными и техническими вопросами.

2.2 Анализ психологического контракта и приверженности сотрудников

В данной компании психологическая служба соединена с отделом кадров и менеджер, по персоналу имея психологическое образование, и ведет всю работу организационного психолога. Психологическая служба строит свою работу, придерживаясь следующих принципов:

- прозрачность – обязательное информирование кандидатов и сотрудников о тестах и методиках, которые будут использованы в диагностике;

- компетентность - интерпретация результатов должна быть профессиональной и компетентной;

- обратная связь - обязательное оглашение итогов респондентам;

- конфиденциальность - сохранение профессиональной тайны.

Правовой основой деятельности психологической службы является Положение о психологической службе.

Положение о психологической службе это основа, на которой отдел кадров строит свою деятельность. Она закрепляет статус службы, полномочия и уровень ответственности, другими словами является центральным документом, опираясь на который разрабатываются должностные инструкции психолога. Важнейшими задачами психолога данной фирмы являются: подбор, адаптация, обучение, диагностика персонала, работа с руководителем, развитие корпоративной культуры.

Приведены практические действия, проводимые на предприятие, которые направлены на формирования сбалансированного «психологического контракта»:

- во время отборочных интервью кандидатам подробно рассказываются благоприятные, и неблагоприятные аспекты работы на предприятии;

- внедрены программы адаптации новых сотрудников;

- четко разъясняются новичкам «правила игры», принятые на предприятии (особенности кадровой политики организации, общепринятые процедуры, не прописанные в официальных документах, организационные ценности, стандарты работы и т.д.);

- существует структура управления эффективностью, что способствует согласованию ожиданий в отношении эффективности работы;

- внедряются планы личного развития, в которых указаны способы достижения непрерывного повышения эффективности труда, профессионального и карьерного роста;

- развито стимулирование общения между новичками и коллегами и руководством для достижения понимания ожиданий, внедрена система наставничества;

- создана общая политика «прозрачности», способствующая информированию сотрудников по всем касающимся их вопросам;

- существует политика равных возможностей для роста и продвижения;

- регулярно проводится мониторинг процесса адаптации новых сотрудников, своевременно предпринимаются необходимые меры в случае снижения данных показателей.

Таким образом, руководство эффективно выстраивает свою работу с персоналом. Процесс отбора новых работников, предоставляет кандидатам важную информацию об организации. В первую очередь люди хотят узнать, какие возможности для удовлетворения их потребностей дает работа на данном предприятии.

Деньги - это не единственный фактор, определяющий решение человека при выборе места работы. Важно учитывать и другие моменты, которые принимаются во внимание:

- удовлетворение при работе в организации социальных потребностей, связанных с уважением со стороны коллег, самооценкой и др.;

- имидж организации;

- стиль управления;

- принятые в организации ценности и нормы поведения.

В ходе интервью с кандидатами знакомятся с основными сведениями о предприятии, о существующих в нем порядках и тех возможностях, которые открываются перед его членами.

Не только предприятие выбирает кандидата, но и кандидат решает, стоит ли ему работать в данной организации или нет. При проведении отбора создается благоприятная психологическая обстановка, потому, что для большинства претендентов это первый контакт с организацией. А от того, какое впечатление у человека сложится от этого контакта, зависит принятие решения о выборе рабочего места.

Среди требований, которые предъявляет данное предприятие к сотруднику следующие:

- добросовестное выполнение порученной работы;

- лояльность к организации;

- принятие правил и норм организации;

- эффективная работа;

- гибкость и желание обучаться;

- творческое отношение к делу.

Психологический контракт это динамическое образование, и он меняется по мере того, как меняются потребности и ожидания сторон.

Менеджер по персоналу имеет необходимый опыт в формулировании ожиданий, которые связаны с требованиями организации, подразделения и должности. Более того, он имеет навыки, позволяющие понимать и четко оценивать все, что связано с потребностями и ожиданиями претендентов [21].

Для менеджера по персоналу лояльный работник это тот, кто живет интересами предприятия. Он может остаться после работы, чтобы закончить все дела, он гордится своей работой, занимается дополнительным образованием, чтобы сделать карьеру. Такого сотрудника начальство высоко ценит, доверяет ему ответственную работу. Самый верный способ продемонстрировать свою заинтересованность в делах предприятия – соблюдать установленные правила при всех обстоятельствах.

Лояльный сотрудник встает на позицию руководителя, его стратегией и к временным сложностям в организации относится с пониманием.

Лояльный сотрудник не конфликтует явно или скрыто с организацией. К нелояльному поведению относятся бунт и саботаж. Скрытое неповиновение более опасно, чем открытые действия. Люди качественно выполняют свои обязанности, но лишь единицы по настоящему переживают за судьбу организации. Лояльность в сотрудниках воспитывается.

Когда новый сотрудник вживется в организацию, она становится для него понятной, тогда появляется мотивация к лояльности. Для этого совпадают заинтересованность в работе организации, карьерный рост и социальные блага. Заработная плата, поощрения, карьерный рост, мероприятия для работников – это хорошо, однако главное выполнение обещаний руководства. Так заслуживается доверие. При переменах в руководстве работник лоялен к предприятию настолько, насколько оно лояльно к работнику.

Потенциальная лояльность определяется на собеседовании при следующих вопросах: «Какого руководителя вы считаете хорошим?», «Что вы подразумеваете под хорошей командой?» и т.д. Специалисты считают, что, чем больше ответов совпадают с организационными ценностями, тем более лояльным будет работник.

Подобные тесты проводятся на предприятии в рабочем порядке, среди сотрудников, занимающих основные позиции и раз в год. Анализ результатов в динамике дает возможность узнать, что сделать, чтобы работнику стало хорошо и интереснее работать.

Лояльность персонала меняться. Есть внешние и внутренние факторы, влияющие на неё. К внешним факторам относят перемены в организации. Так, специалист, который давно работает и доволен этим, может отрицательно воспринять реорганизацию и уволиться, чтобы не разочароваться. Или смена власти. Специалист устроился при одних условиях, а работает с другим руководителем без выполнения прежних договоренностей. В подобной ситуации человек лоялен к организации так, как организация лояльна к нему.

Внутренними факторами становятся обстоятельства, которые относящиеся непосредственно к личности работника. Лояльность обусловлена заинтересованностью в личных перспективах в организации [15].

Лояльность говорит о желании работать лучше, о стремлении соответствовать принципам компании, содействовать достижению ее целей. Лояльность характеризуется следующими моментами:

- безусловным разделением ценностей с организацией;

- честностью и верностью по отношению к организации;

- чувством гордости по отношению и открытой демонстрации такого отношения;

- готовностью оказать поддержку, посодействовать ради организации.

Лояльные работники используют все свои силы, возможности и знания для того, чтобы помочь достигнуть значимого результата в рамках деятельности его предприятия. При наличии лояльных сотрудников организация уверена в проявлении инициативы, инновационных предложений, с помощью которых все производственные вопросы становятся решаемыми. Сохранность секретной информации, терпимость к издержкам деятельности, соблюдение дисциплины, готовность к обучению - все это для лояльных сотрудников следствие не страха потери места работы, денег, а следствие верности организации и ощущения единства с ней.

Лояльность к труду связана с восприятием трудовой деятельности, активности как центрального понятия в жизни человека, имеющего ценность. Её рассматривают также как мотивацию к труду. Это своего рода понятие трудолюбие.

Определить уровень лояльности персонала, установить, что сможет его мотивировать и поможет формированию лояльного отношения к организации значительно легче, чем определить, как именно поступит нелояльный работник.

Большая часть методик измерения организационной лояльности представлена в виде опросников, которые содержат вопросы или утверждения об отношении работника к своей организации, отдельным критериями и характеристикам их работы в ней. Среди англоязычных методик, применяемых в том числе и в России, наиболее распространены методики Д.Мейера и Н.Аллен, Л.Портера, , отечественные исследования организационной лояльности представлены методикой Л.Г. Почебут.

Данные методики нацелены на выявление уровня действительной лояльности персонала, другими словами лояльности к организации, в которой они работают в настоящий момент. Для снижения рисков получения социально одобряемых ответов введены шкалы лжи, вопросы-инверсии или же дополнительные вопросы, не имеющие отношения к организационной лояльности.

Упомянутая зарубежная методика является преимущественно русской адаптацией англоязычных оригиналов, отражающих авторские модели. Значительным недостатком для ее применения в России становится ее социокультурная обусловленность. Более того, существующие на данный момент опросники лояльности не базируются на строгое разграничение организационной лояльности и её типов. Поэтому в рамках тестирования по опросникам, направленным на диагностику организационной лояльности, допускаются утверждения о карьере работника и работе в общем понимании, которые относятся к другим типам лояльности [21].

Несомненно, недостатки приведенных методик указывают на необходимость создания методики, которая позволит наиболее полно, и дифференцированно, измерять лояльность сотрудников к организации.

Рассмотрим методику, используемую в ООО «LAVTEX», она представляет собой опросник, который состоит из двух частей по 25 утверждений, по трем типам лояльности: организационная лояльность, лояльность к профессии и лояльность к труду.

В первой части испытуемым предлагается оценить приведенные утверждения по 5-балльной шкале с позиции отношения работников к организации, в которой они работают: от 1 – «абсолютно не согласен», до 5 – «полностью согласен»; во второй части опросника эти же утверждения оцениваются работниками в отношении к организации, в которой они хотели работать.

С целью повышения достоверности ответов тестируемых и для снижения процента социально одобряемых ответов утверждения в опроснике составлены от третьего лица.

1. Шкала «Организационная лояльность» представлена в виде 15 утверждений, относящихся к трем подшкалам.

Подшкала «Гордость за организацию.

Подшкала «Вовлеченность в дела организации».

Подшкала «Нелояльное поведение».

2. Шкала «Профессиональная лояльность» представлена в виде пяти утверждений.

3. Шкала «Лояльность труду» представлена в виде пяти утверждений.

Для профилактики нелояльного поведения, серьезной формой которого является предательство интересов организации, необходимо представлять, как может появиться угроза. Для профилактики нелояльного поведения основным является составление психологического портрета сотрудника и оценка вероятности нелояльного поведения. Исходя из полученной информации, принимается решение, что надо сделать для каждого человека, чтобы минимизировать риски.

Вывод по второй главе.

Психологический контракт это динамическое образование, и он меняется по мере того, как меняются потребности и ожидания сторон.

Лояльный работник это тот, кто живет интересами предприятия. Он может остаться после работы, чтобы закончить все дела, он гордится своей работой, занимается дополнительным образованием, чтобы сделать карьеру. Такого сотрудника начальство высоко ценит, доверяет ему ответственную работу.

Руководитель, который грамотно использует психологический контракт, может более эффективно строить свою работу с сотрудниками и сделать свою организацию успешной.

Заключение

Теоретический анализ литературы по теме курсовой работы позволяет сделать вывод, Возрастающий интерес к изучению феномена психологического контракта, обусловлен необходимостью выявления четких механизмов его формирования, влияний и последствий. Впервые термин «психологический контракт» был предложен Крисом Аргирисом. Он применил термин «психологический рабочий контракт» для характеристики взаимопонимания между персоналом фабрики и мастерами и для выражения соглашения между ними.

Психологический контракт определяет длительное развитие трудовых отношений, которые динамичны. Но каждая из сторон может не понимать в полном объеме, как контракт формируется, и какое влияние он оказывает. Психологический контракт дает ответы на два основных вопроса трудовых отношений, которые беспокоят сотрудников: « Что мне ожидать от организации», «Какой вклад, и в каком объеме от меня ожидается взамен?». Тем не менее, ни психологический контракт, ни трудовые отношения не будут полностью поняты сторонами.

Исследователи считают, что психологический контракт формируется в первые шесть месяцев работы человека в организации. В это время необходимо контролировать этот процесс.

В современных исследованиях психологический контракт определяется как мотивационно-когнитивная система, и интерпретационный процесс, который отражает субъективную оценку ситуации взаимодействия работника и организационной среды, исполняя прогностическую функцию, выражающуюся в форме намерений достижения системы целей, действий или наборов действий для продвижения и реализации конкретной задачи. Психологический контракт, являясь надстройкой над формальными отношениями работников в организации, опосредован спецификой производственной среды, развивается при влиянии внешних условий и из-за своей субъективной природы несет тенденцию трансформации.

Психологический контракт это динамическое образование, и он меняется по мере того, как меняются потребности и ожидания сторон. Лояльный работник это тот, кто живет интересами предприятия. Он может остаться после работы, чтобы закончить все дела, он гордится своей работой, занимается дополнительным образованием, чтобы сделать карьеру. Такого сотрудника начальство высоко ценит, доверяет ему ответственную работу.

В психологический контракт остается часто непонятым и невостребованным многими руководителями. Технология психологического контракта, его специфика, нюансы, позволяют руководителям внедрять этот инструмент в свою практику управления и получать эффективный результат. Руководитель, который грамотно использует психологический контракт, может более эффективно строить свою работу с сотрудниками и сделать свою организацию успешной.

Список использованной литературы

Андреева Г. М. Социальная психология. - М. 2010.
Артемов С.Д. Социальные проблемы адаптации. - М., 2010.
Вересов Н.Н. Психология управления: Учебное пособие. – М., 2001.
Донцов А.И. Психология коллектива. - М., 2010.
Доценко Е.В. Измерение приверженности персонала компании с помощью опросной методики / Е.В. Доценко // Психология бизнеса: управление персоналом в государственных организациях и коммерческих структурах. - СПб.: ГП «ИМАТОН», 2001. - Ч. 2.
Дружилов С.А. Индивидуальный ресурс человека как основа становления профессионализма: Монография. – Воронеж, 2010.
Занковский А.Н. Организационная психология: Учеб. пособие для вузов по специальности Организационная психология.- М., 2010.
Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник для вузов /. А. П. Егоршин, 5-е изд., доп и перераб. – Н., 2005.
Карташова Л.В., Никонова Т.В. Организационное поведение. – М., 2007.
Кибанов А.Я. Федорова Н.В. Управление персоналом/ - М.: Изд. Финстатинформ, 2000.
Коханов Е.Ф., Отбор персонала и введение в должность/ - М.: Изд. ЭКСМО-Пресс, 1999 – 684с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 2009.
Машков В.Н. Психология управления.- М., 2012.
Морозов А.В. Деловая психология. - СПб. 2010.
Ньюстром Дж. В. Организационное поведение / Дж.В. Ньюстром, К. Дэвис; пер. англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб. : Питер, 2000. - 447 с.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом/ - М.: Изд. Финстатинформ, 2002 – 878 с.
Пугачев В.Г. Руководство персоналом организации : учеб. для студентов вузов /В.Г. Пугачев. - М. : Аспект Пресс, 2005. - 415 с.
Ребрилова Е. С. Структура и состояние психологического контракта субъектов труда с различным типом имплицитного соглашения // Известия Российского государственного педагогического университета им. А. И. Герцена. 2009. N 98. С. 295 - 300.
Руденский Е.В. Социальная психология: Курс лекций. - М., 2007.
Самоукина Н.В. Управление персоналом. - М., 2006.
Свенцицкий А.Л. Психология управления организациями.- СПб., 2010.
Шейнис М. Ю. Рабочая книга психолога организации. - Самара: Издательский дом «Бахрах-М», 2001.

Приложение 1

A. Бланк опросника лояльности

Отношение к организации, в которой Вы работаете						Отношение к организации, в которой Вы бы хотели работать
1	2	3	4	5	1. Сотрудники уверены, что работают в великолепной организации	1	2	3	4	5
					2. С таким же успехом любой из сотрудников работал бы и в другой организации
					3. Сотрудники организации стремятся совершенствовать свои профессиональные навыки
					4. Превосходство организации над другими очевидно для сотрудников
					5. Самые важные вещи, которые случаются в жизни сотрудников, включают работу
					6. Любой из сотрудников легко оставит работу в организации при наличии более выгодного предложения
					7. Одна из важнейших целей работы сотрудников в организации – стать профессионалом
					8. Сотрудники готовы взять на себя дополнительную нагрузку, если это необходимо организации
					9. Репутация организации в глазах сотрудников безупречна
					10. Работа – то, чем сотрудник должен заниматься большую часть времени
					11. Сотрудники чувствуют личную ответственность за все успехи и неудачи организации
					12. Качество работы организации является предметом гордости ее сотрудников
					13. Счастье в жизни сотрудников приходит, главным образом, с работой
					14. Сложности с поиском нового рабочего места – единственное, что удерживает сотрудников в этой организации
					15. Сотрудники предпочитают работать исключительно в своей профессиональной области
					16. Проблемы организации воспринимаются сотрудниками как их личные проблемы
					17. Сотрудники считают труд центральной вещью в своей жизни
					18. Многие сотрудники считают, что эта компания не заслуживает преданности
					19. Сотрудники активно помогают организации в разрешении ее проблем
					20. Сотрудники стремятся работать с полной самоотдачей
					21. Сотрудники с гордостью заявляют другим, что являются частью своей организации
					22. У сотрудников компании нет ощущения каких-либо обязательств перед организацией
					23. Сотрудники испытывают удовольствие от работы по своей профессии
					24. Жизнь сотрудников наиболее ценна, когда они поглощены работой
					25. Главное в работе сотрудника – возможность использовать свои профессиональные навыки

B. Ключ опросника лояльности

1. Утверждения N 2, 6, 14, 18, 22 (шкала «Нелояльное поведение») представлены в опроснике в виде инверсий; баллы по данным утверждениям засчитываются с обратным ключом.

2. Шкала «Организационная лояльность»: общий показатель шкалы = сумме баллов подшкал «Гордость за организацию» (утверждения N 1, 4, 9, 12, 21), «Вовлеченность в дела организации» (утверждения N 8, 11, 16, 19, 20), «Нелояльное поведение» (утверждения N 2, 6, 14, 18, 32).

3. Шкала «Профессиональная лояльность»: общий показатель шкалы = сумме баллов 3, 7, 15, 23, 25-го утверждений × 3.

4. Шкала «Лояльность труду»: общий показатель шкалы = сумме баллов 5, 10, 13, 17, 24-го утверждений × 3.