Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Психологический портрет трудового коллектива.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире все больший процент компаний начинает уделять внимание социально-психологическому климату, а межличностные отношения в коллективе приобретают особое значение в работе организации. Помимо новых производственных технологий, внешних экономических связей и грамотных специалистов важную роль играет социально-психологическая обстановка на предприятии.

Необходимо, чтобы каждый сотрудник понимал систему ценностей организации и осознавал значимость его собственного труда в работе всей фирмы. Благоприятный социально-психологический климат сегодня выступает важнейшим фактором производительности труда и эффективности работы компании, так как сплоченный и гармонично организованный коллектив дает высокие производственные результаты и новые резервы для развития предприятия.

Объект исследования: социально-психологический климат в коллективе.

Предмет исследования: особенности формирования и управления социально-психологическим климатом в коллективе использования лидерства в российских компаниях.

Цель курсовой работы - проанализировать социально-психологический климата в коллективе ООО «Грузоперевозка» и предложить направления его улучшения.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

- рассмотреть подходы к изучению социально-психологического климата в организации;

- дать краткую характеристику исследуемой организации;

- проанализировать социально-психологический климат в коллективе ООО «Грузоперевозка»;

- разработать рекомендации по улучшению социально-психологического климата исследуемой организации.

В работе использованы общенаучные методы исследования и специфические методы исследования в области экономики, организации, менеджмента, теории фирм и стратегического управления.

Эмпирической базой послужили отчетные данные предприятия, результаты собственных исследований автора.

Практическая значимость исследования состоит в том, что выводы и предложения, могут быть применены в транспортной компании с целью оптимизации работы руководителя.

1.Психологический портрет трудового коллектива

1.1.Определение психологического климата в организации и его составляющие.

Проблема изучения социально-психологического климата поднималась в работах многих исследователей (А.И. Донцов, Е.М. Волков, Я.Л. Коломинский, Е.С. Кузьмин, Н.С. Мансаров, Г.А. Моченов, К.К. Платонов, Л.Г. Почебут, Б.Д. Парыгин, А.А. Русалинова, А.Л. Свеницкий, Ю.Т. Тимофеев, В.А. Чикер, И.Е. Шварц и др.).

Одними из первых исследователей, занимающихся изучением природы социально-психологического климата, считаются Г.А. Моченов и М.П. Ночевник. Под социально-психологическим климатом авторы понимают эмоционально-психологический настрой, складывающийся в коллективе в процессе совместной работы и проявляющийся во взаимоотношениях установленных на основе взаимосвязей (объективных и субъективных) между членами коллектива.

В трудах Н.В. Антоновой психологический климат рассматривается, с точки зрения автора, как качественная сторона межличностных отношений, выражающаяся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе [2, c. 5].

Е.Б. Филинкова определяет социально-психологический климат суммой психологических состояния людей в коллективе, их настроениями и отношениями [31, с. 65].

По мнению Ю.В. Михайловой социально-психологический климат предстает перед нами в виде эмоционального и интеллектуального сплава состояний группы, обусловленных особенностями их жизнедеятельности, т.е. установок, чувств, настроений, мнений членов группы [22, с. 272].

В отличие от других, Д.Р. Аманов полагает, что в понятие психологического климата могут быть включены следующие составляющие: механизмы взаимодействия сотрудников (сопереживание, подражание, содействие и др.); система интерпсихических взаимоотношений (симпатия, антипатия, дружба); система общих требований; настроение в группе; стиль совместной деятельности; интеллектуальное, эмоциональное и волевое единство коллектива [1, c. 550].

В работе М.В. Налобиной отмечается, что термин «психологический климат» впервые был введен в научный оборот Н.С. Мансуровым [24, с. 127]. Автор обратился к этой категории, изучая личностные факторы работников, влияющие на производительность труда. А с середины 50-х годов XX века, в отечественной социальной психологии начинает активно разрабатываться понятие «психологический климат коллектива».

Необходимо обратить внимание на то, что в этот временной период социально-психологический климат вызывал неподдельный интерес советских психологов, что было связано со значимостью изучения системы производственных отношений, поскольку этот феномен оказывал непосредственное влияние на производительности труда, и удовлетворенность членов коллектива своей профессиональной деятельностью.

Начиная с 60-х годов XX века, проблема социально-психологического климата стала активно разрабатываться и в психологии труда. Это было обусловлено необходимостью изучения трудовых производственных коллективов, важностью понимания специфики их управления и оптимизации климата в таких объединениях. Многие ученые проводили исследования в этой области (А.И. Донцов, Е.С. Кузьмин, Н.С. Мансуров, Б.Д. Парыгин, В.А. Петровский, К.К. Платонов, А.А. Русалинова, А.Л. Свенцицкий, Ю.Т. Тимофеев и др.).

Обзор психолого-педагогической литературы по проблеме исследования показывает, что в настоящий момент нет единого понимания дефиниции «социально-психологический климат». В современных источниках существует множество интерпретаций и авторских взглядов относительно того, как необходимо понимать это явление. Так, в трудах Г.В. Хабировой отмечено, что для детерминации психического состоянии членов коллектива больше подходит категория «психологический климат», а для определения отношений между членами коллектива - понятие «социально- психологический климат». Таким образом, второе понятие представляется более широким [32, с. 55].

Иной точки зрения придерживается В.Д. Ушакова, который полагает, что более широкое понятие – «психологический климат» [30, с. 180]. С мнением предыдущих авторов соглашается М.А. Прокофьева, аргументируя эту точку зрения, тремя климатическими зонами, из которых складывается климат: социальной, моральной и психологической [29, с. 158].

В работах же, раннее упомянутой нами, В.В. Орловой интересующее нас понятие представлено более широко и включает с себя несколько категорий: собственно психологический климат, социально-психологический климат, эмоционально-психологический климат и нравственно- психологический климат. Наиболее общим понятием, по мнению В.В. Орловой является «Нравственно-психологический климат». По её мнению, он определяется как индивидуальное отражение в сознании группы социальной системы ценностей, традиций, нравственных идеалов, которые могут выражаться в реальных действиях и поступках членов коллектива [26, с. 520].

В плане анализа внутригрупповых процессов в коллективе незаурядным и перспективным, кажется подход Л.В. Галеевой. Он считает психологический климат элементом более крупной системы – «группового сознания». Согласно ее исследованию, в структуру группового сознания включены следующие шесть компонентов:

- психологический климат;

- стиль управления в группе;

- групповая перцепция;

- общение и выработка общественного мнения;

- система групповых норм, санкций и одобрений;

- традиции коллектива [5, c. 37].

Весомый вклад в исследование данной проблематики внес В.А. Шамис, который в качестве приоритетных элементов в структуре социально- психологического климата определил – «отношение людей к труду и их отношение друг к другу».

М.М. Данилова пишет, что термин «социально-психологический климат» означает устойчивые черты, преобладающие в настроении членов группы. Автор сравнивает явление климата с погодой, равно как погода определяет характеристику целого комплекса природных явлений в определенной местности, так и климат обеспечивает ситуативную и долговременную характеристику настоя трудового коллектива [7, с. 810]. Изучая данную категорию, она приходит к выводу, что структурные компоненты социально-психологического климата могут быть представлены на едином основании. Этим основанием является «вид отношения».

Анализ понятия «социально-психологический климат» позволяет предположить, что в настоящее время не существует единого, общепризнанного понимания этого термина. Это можно объяснить сложностью и неоднозначностью изучаемого феномена, его скрытым характером. Другими словами, социально-психологический климат выступает общей, а не локальной характеристикой состояния отношений в группе.

Однако, как видно из различных взглядов исследователей на дефиницию «социально-психологический климат», единого подхода в понимании данного феномена не существует, эта категория представляется достаточно сложной и многосторонней. Именно этим, на наш взгляд, обуславливается интерес к изучению структуры и содержания социально-психологического климата в различных аспектах.

Из всего выше представленного материала, обобщая суждения авторов по данной проблеме, можно констатировать, что только комплексная оценка всех характеристик поможет представить истинную, цельную картину социально-психологического климата в трудовом коллективе. Такая оценка может являться вполне основательной для того, чтобы судить обо всех аспектах социально-психологического климата в группе и о мере эффективности ее деятельности. Социально-психологический климат имеет цельную структуру и реально существующую социально-психологическую природу, требующую различных подходов к рассмотрению каждого его элемента. При изучении климата необходимо учитывать специфику факторов, оказывающих на него влияние в условиях профессиональной деятельности. Кроме того, категория «социально-психологический климат», понимается как качество и уровень развития взаимоотношений в малой группе, складывающиеся на основе схожести мнений, убеждений, суждений, ценностей, отношений и многих других характеристик.

Социально-психологический климат представляет собой систему устойчивых межличностных отношений между членами коллектива. Иными словами это системный психо-эмоциональный настрой трудового коллектива, который характеризует удовлетворенность сотрудников работой, систему сложившихся ценностей, стиль общения и степень взаимопонимания внутри коллектива. Безусловно, социально-психологический климат является важным фактором, определяющим продуктивность деятельности как коллектива в целом, так и отдельного работника [29, с. 157].

Различают два вида социально-психологического климата на предприятии: благоприятный и неблагоприятный. Благоприятный социально-психологической климат способствует дружелюбной и доверительной атмосфере внутри коллектива. Он характеризуется взаимной симпатией, чувством безопасности, возможностью открытого диалога и творческого мышления.

В неблагоприятном социально-психологическом климате, наоборот, наблюдается конфликтность и высокое напряжение. Он характеризуется недопониманием, недоверием и пессимизмом.

Глобальным фактором, определяющим структуру социально-психологического климата, является настроение, присутствующее в трудовом коллективе, которое определяет настрой и характер всей работы в организации.

Главными составляющими структуры социально психологического климата являются [24, с. 127]:

- совокупность социально-психологических характеристик группы: включает в себя психологическую атмосферу, нравственные и моральные нормы, систему ценностей, ожидания и так далее;

- преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива: подразделяется на два вида: настрой к труду и настрой к коллегам - характер взаимоотношений в группе: характеризует степень сплоченности и взаимопонимания в коллективе;

- интегральная характеристика состояния коллектива: включает общую оценку и анализ социально-психологических составляющих в группе.

Безусловно, благоприятный социально-психологический климат имеет неоспоримый ряд преимуществ. Главное его достоинство заключается в том, что он позволяет повысить эффективность работы всей организации благодаря следующим аспектам [3, с. 635]:

1. Организованность: «здоровый» социально-психологический климат дает возможность грамотно и четко организовать процесс управления и самоуправления, позволяя достичь максимальной эффективности решений и избежать лишнего дублирования функций;

2. Целенаправленность: главное правило успешного управления заключается в том, что цели организации должны быть конкретны и понятны каждому сотруднику организации, объединяя совместные усилия всего коллектива для их достижения. Именно социально-психологический климат способствует пониманию целей и ценностных ориентиров фирмы всеми ее членами;

3. Мотивированность: благоприятный социально-психологический климат помогает эффективно подобрать необходимые мотивационные механизмы как для командной, так и для индивидуальной работы;

4. Стрессоустойчивость: вырабатывает способность в организации быстро мобилизовать эмоционально-волевой потенциал сотрудников для противостояния негативным факторам;

5. Эмоциональность: проявляется в эмоциональной готовности работников к взаимодействию - чем благоприятней социльно-психологический климат, тем выше степень взаимосотрудничества;

6. Интегративность: в благоприятном соцально-психологическом климате уровень единства мнений и согласованности действий крайне высок, что способствует продуктивной работе.

Конечно, благоприятный социально-психологический климат имеет обширный ряд и более детальных преимуществ: свободомыслие, комфорт, оптимизм, возможность профессионального и личностного роста, радость от работы и общения, принятие ответственности за работу коллектива каждым из его членов, значительная эмоциональная включенность в работу, высокий уровень информационного обмена внутри организации и так далее.

На пути формирования благоприятного социально-психологического климата может возникнуть множество трудностей, но для начала руководство организации должно для себя четко решить, является ли для компании стремление к формированию благоприятного социально-психологического климата лишь модной тенденцией или действительно производственной необходимостью.

«Здоровый» социально-психологический климат повышает эффективность деятельности любого предприятия. В процессе исследований измерялась производительность труда у людей разных профессий, в результате чего было установлено, что у рабочих, занятых в большей степени физическим трудом, в зависимости от настроения производительность труда изменяется в пределах 20%, у работников умственного труда - в пределах 70% [14, с. 53].

Кроме того, в соответствии с регулярными социологическими опросами, проводимыми консалтинговыми компаниями, благоприятный социально-психологический климат занимает лидирующие позиции среди самых важных элементов эффективной работы современного человека, наравне с высокой оплатой труда и широким социальным пакетом [24, с. 127].

При этом необходимо понимать, что даже очень высокая зарплата не всегда может повысить уровень удовлетворенности сотрудника от своей работы и дать возможность максимально реализовать свои способности. Именно благоприятный социально-психологический позволяет в полной мере раскрыть потенциал сотрудника, вселить в него искреннее стремление работать для достижения целей организации.

Немало важным фактором является и то, что при выборе места работы большую роль играет атмосфера в коллективе. Когда перед продуктивным сотрудником встает выбор сменить работу или остаться в компании, социально-психологический климат может стать решающим аргументом.

Благоприятный социально-психологический климат способен на много лет привязать эффективных работников к организации, и напротив, может стать причиной скорой смены работы.

1.2.Особенности формирования и управления социально-психологическим климатом в организации.

Безусловно, для успешного формирования и управления благоприятным социально-психологическим климатом необходимо выявить, какие факторы оказывают ключевое влияние на процесс его формирования. Существует большое разнообразие как объективных, так и субъективных факторов формирования социально-психологического климата, наиболее значимыми являются [15, c. 199]:

1. Личность руководителя - один из наиболее значимых факторов влияния. Именно руководитель определяет стиль и методы управления в организации, что, безусловно, сказывается и на атмосфере в коллективе. Данный фактор достаточно сложен в управлении, так как зависит от индивидуальных особенностей личности руководителя.

2. Глобальная макросреда - подразумевает общую обстановку в стране и обществе: социально-экономические условия, политическая стабильность, социальное и психологическое благополучие общества, культурные тенденции и так далее.

3. Локальная макросреда - включает в себя отрасль и размеры организации, ее организационную структуру. Подразумевает степень централизации власти и участия сотрудников в принятии управленческих решений. Также определяет, является ли компания государственной или коммерческой, открытой или закрытой и так далее.

4. Физические условия труда - непосредственно санитарно-гигиенические условия: температура воздуха, уровень освещенности, шум и так далее.

5. Удовлетворенность выполняемой работой - важнейший фактор формирования, подразумевающий, насколько работа является для человека интересной и разнообразной, насколько она дает ему возможности для профессионального и личного роста. Иными словами это эмоциональная привлекательность работы;

6. Психологическая совместимость - под данным фактором понимается способность определенных людей к совместной деятельности, основой которой является оптимальное и наиболее благоприятное сочетание личных качеств членов коллектива.

Также к факторам формирования социально-психологического климата можно отнести характер выполняемой деятельности, организацию совместной работы, особенности коммуникаций внутри фирмы, образ жизни сотрудников и так далее.

Для формирования благоприятного социально-психологического климата в организации первостепенно необходимо наладить межгрупповые и межличностные связи в коллективе, причем как вертикальные, так и горизонтальные. На данном этапе могут возникнуть проблемы, так как сотрудникам может быть сложно наладить обратную связь как между собой, так и с руководством. Работники часто привыкают лишь к закрытым формальным коммуникациям. Однако поддержание обратной связи между 105 всеми звеньями организации крайне необходимо для формирования благоприятного климата [6, c. 88].

Также в процессе формирования социально-психологического климата руководство постоянно должно анализировать и корректировать стиль и методы управления с учетом изменяющейся психологической обстановки. На этом этапе многие руководители совершают ошибки, так как не считают нужным регулярно подстраивать методы воздействия на сотрудников в зависимости от социально-психологической обстановки. Однако важно понимать, что по мере совершенствования климата необходимо пересматривать и особенности управления персоналом.

Еще одной банальной проблемой при формировании социально-психологического климата может стать то, что руководство не обращает внимание на удовлетворенность сотрудников своим положением. Здесь важна не только психологическая атмосфера, но и непосредственный характер трудовой деятельности. Важно предоставить своим сотрудникам достойные условия труда и перспективы: престижность работы, оплата труда, возможности карьерного роста и так далее.

Также сложным и важным этапом в процессе формирования социально-психологического климата является сохранение прав и ответственности работников при выполнении их трудовых обязанностей. Главная сложность заключается в сохранении дисциплины на должном уровне. Крайне важно, чтобы сотрудники воспринимали комфортную психологическую обстановку как стимул к повышению эффективности труда, а не наоборот, как возможность безответственного отношения к работе [26, c. 513].

Управление и совершенствование социально-психологического климата на предприятии является практической управленческой задачей, требующей постоянного внимания. Эта функции ложится в первую очередь на руководителей, во вторую - на психологические и кадровые службы и, наконец, на каждого члена коллектива [11, c. 30].

Существует множество механизмов и способов управления социальнопсихологическим климатом. Крайне важным моментом в работе над улучшением внутреннего климата является грамотный подбор персонала в рабочем коллективе. Первым ключевым условием выступает соответствие профессиональных компетенций и личных качеств каждого работника структуре и содержанию его деятельности. Это позволяет обеспечить продуктивность работы и избежать зависти по отношению к успехам других коллег[6].

Вторым важным условием управления является работа над личной совместимостью сотрудников. Очевидно, что людям с похожими жизненными взглядами легче наладить взаимодействие друг с другом. Чувство схожести помогает сформировать дух единства, способствует появлению ощущения безопасности и комфорта, а также проявлению чувства привязанности. Работник в полной мере может ощущать себя частью коллектива и всего предприятия в целом. Конечно, в такой теплой атмосфере продуктивность каждого отдельного сотрудника и всего коллектива возрастает, значительно снижается уровень споров и конфликтов, что благоприятно отражается на эффективности работы организации.

Практическими мерами по управлению кадровыми расстановками могут стать, во-первых, изначально грамотный подбор кадров на стадии приема на работу. Кадровые и психологические службы предприятия должны выявлять психологические особенности и профессиональные способности каждого кандидата при внедрении нового сотрудника в сложившийся коллектив. Также кадровым службам стоит учитывать тот факт, что в смешенных по полу коллективах выше культура общения, а сочетание разных возрастных и образовательно-квалификационных групп могут поспособствовать более быстрой адаптации и благоприятному обмену знаниями и опытом.

Во-вторых, различные бизнес игры, тренинги, совместные неформальные мероприятия, безусловно, помогают сплотить коллектив и разрядить обстановку. Данные мероприятия способствует как выявлению различных проблем в коллективе: напряженность, конфликтность, недопонимание, так и их устранению.

Мероприятия по управлению и совершенствованию социальнопсихологического климата также включают и рекомендации по улучшению условий труда. Они могут осуществляться по следующим направлениям: улучшение оснащенности рабочих мест, рационализация трудового режима, увеличение оплаты труда, совершенствование социального пакета, повышение квалификации персонала.

Низкие условия труда могут вызвать усталость и раздражительность, тем самым косвенно ухудшить и психологическую атмосферу. Наоборот, качественно оборудованные рабочие места, высокие санитарно-гигиенические условия труда улучшают настроение коллектива и способствуют совершенствованию социально-психологического климата [21, c. 46].

Далее успешным механизмом по формированию и управлению социально-психологическим климатом является выбор руководителем оптимального стиля руководства. Здесь важно, чтобы руководитель частично абстрагировался от личных взглядов на процесс управления и учел уровень развития своего коллектива, его ценности, нормы и традиции. Руководителю необходимо обращать внимание не только на свое видение, но и на личные особенности членов коллектива, а также на психологическую обстановку на предприятии.

Конечно, в более демократичных организациях быстрее и легче сформировать благоприятный социально-психологический климат, чем при авторитарном стиле управления. Но важно помнить, что наибольший авторитет имеет руководитель, который умеет быть «жестким» в деле, но «мягким» в отношениях с людьми. Руководителю просто необходимо наладить эффективную обратную связь со своими подчиненными, завоевать их авторитет.

Сложно разработать универсальные рекомендации по выбору методов управления, так как каждый коллектив и его климат индивидуален, однако любому руководителю следует быть справедливым и внимательным к своим подчиненным, при этом не допуская нарушение трудовой дисциплины.

Нельзя забывать и о таком значимом условии формирования и управления социально-психологическим климатом как разработка и совершенствование социальной политики организации. Она в первую очередь должна способствовать тому, чтобы каждый сотрудник отождествлял себя со своим предприятиям. Крайне важно добиться того, чтобы любой успех фирмы работник воспринимал как и свой личный. Это позволит внушить сотруднику чувство уверенности, что не только он зависит от организации, но и организация от него. Понимание собственной необходимости и значимости способствует «здоровому» социально-психологическому климату.

Также социальная политика помогает добиться того, чтобы желания работников совпадали с целями организации. В таком случае происходит полное отождествление работника со своей фирмой. Весь коллектив, объединенный едиными целями, начинает сплоченно работать на благо предприятия.

Социальная политика должна обеспечить каждому сотруднику социальную защищенность. Здесь крайне важен индивидуальный подход: руководство должно знать о тех проблемах и сложностях, с которыми сталкивается персонал на работе и за ее пределами. Если сотрудник будет ощущать на себе искреннюю заботу со стороны руководства и своего коллектива, это будет очень вдохновлять и мотивировать его. Благодаря этому, работник по-настоящему проникнется работой в данном коллективе и организации и будет воспринимать свое предприятие и коллег как семью. Безусловно, это заметно улучшит социально-психологическую атмосферу в коллективе и повысит продуктивность работы всей организации. Кроме того, если работник почувствует на себе эту заботу и начнет дорожить благоприятной обстановкой, то он откажется сменить место работы даже ради более высокой заработной платы.

Конкретные мероприятия социальной политики могут включать: систему льгот и гарантий, социальное партнерство, оплату проезда к месту работы, оплату расходов на мобильную связь, льготные оздоровительные программы, оплату обучения сотрудников, оплату обучения детей работников организации, совместное проведение развлекательных мероприятий и так далее[7, c. 811].

Стоит добавить, что социальные услуги и механизмы социальной политики очень разнообразны и обширны, поэтому каждое предприятие может сформировать для себя оптимальной вариант социальной политики фирмы, способствующий улучшению социально-психологического климата.

Эффективным инструментом по формированию и управлению социально-психологическим климатом также является корпоративная культура организации. Основой корпоративной культуры служат ценности предприятия. Как уже отмечалось выше, крайне важно, чтобы коллектив объединяли единые ценности и принципы. Главное предназначение корпоративной культуры состоит в согласовании интересов всех категорий персонала фирмы, в достижении общего взаимопонимания и компромисса, в определении экономической стратегии организации, а также в решении текущих 108 производственных и организационных вопросов [8, c.697]. Это снижает конфликтность и напряженность в работе, способствует формированию благоприятного социально-психологического климата и повышает эффективность деятельности предприятия в целом.

Безусловно, что формирование и управление социально-психологическим климатом - это трудоемкий процесс, требующий постоянного внимания и контроля. Руководству необходимо уметь грамотно оценить эффективность реализации мероприятия по улучшению климата, чтобы вовремя их скорректировать в зависимости от их результативности.

При анализе и оценке управления социально-психологическим климатом следует обращать внимание на следующие направления и вопросы:

- определение эмоционального отношения персонала к работе;

- определение характера отношений между работниками в коллективе: проявление жизнерадостности, доверия, оптимизма;

- определение характера отношений между подчиненными и руководителем - выявление поддержания в коллективе свободомыслия и реализации творческих способностей;

- мониторинг персонала организации на предмет профессионального и интеллектуального роста;

- выявить, гордится ли коллектив достижениями организации;

- узнать, общаются ли сотрудники между собой вне рабочее время;

- выявить, есть ли в коллективе явное разделение на успешных и слабых сотрудников;

- наблюдается ли в коллективе стремление к новым целям и задачам [32, c. 56].

Существует большое разнообразие методов оценки социально-психологического климата и эффективности его управления. Однако в большинстве случаев, чтобы респондент был заинтересован искренне отвечать, не опасаясь последствий или реакции коллектива, следует обеспечить анонимность его ответов. Также в независимости от выбранного метода оценки необходимо объяснить коллективу цель ее проведения. Если сотрудники будут знать, что их мнение действительно учитывается и данное мероприятие поспособствует улучшению условий работы и климата в коллективе, то они сами будут заинтересованы в объективной оценке.

Существует множество способов и механизмом по управлению социально-психологическим климатом, поэтому каждое предприятие может выбрать для себя наиболее эффективные и оптимальные методы управления. Крайне важно, чтобы процесс формирования и управления климатом осуществлялся непрерывно. Кроме того, управленческие мероприятия в области социально-психологического климата нуждаются в постоянной оценке и контроле.

С уверенностью можно сказать, что социально-психологический климат является важнейшим современным показателем деятельности организации. При успешном управлении благоприятный социально-психологический климат дает перспективы для эффективной работы, повышения конкурентоспособности и развития предприятия.

1.3.Оценка социально-психологического климата в организации (на примере ООО ТК «Грузоперевозка»)

ТК «Грузоперевозка» - перевозчик, сочетающий в себе скорость курьерской доставки и низкую стоимость перевозки между городами России. Работает с мая 2004 года, и за это время успела стать безусловным лидером в по перевозке мелких грузов. Компания предоставляет максимальный сервис для грузоотправителей и грузополучателей, постоянно разрабатывает и внедряет новые информационные инструменты, позволяющие сократить временные затраты на отправку и получение грузов. На сегодняшний день, компания объединяет три удалённых друг от друга зоны: Западная (Москва), Урал (Екатеринбург) и Сибирь (Новосибирск). Внутри зон грузоперевозки осуществляются автомобильным транспортом.

Для исследования уровня выраженности нового управленческого стиля был проведен ряд исследований, где использовался анкетный опрос, и психологическое тестирование.

В процессе постановки исследовательской задачи считали, что новый управленческий стиль – это не одномерное явление, а комплексное, которое проявляется в различных управленческих ситуациях и для различных управленческих задач руководителя.

Например, при анкетном опросе была использована методика, которую приводит один из авторов. Цель методики – выявление роли руководителя как организатора нормальных трудовых отношений, а в целом – влияние лидерских качеств на формирование положительного уровня морально-психологического климата.

На основе полученных результатов авторы делают следующий вывод несмотря на достаточно высокий уровень удовлетворенности рабочих деятельностью руководителя и производственными отношениями в целом, имеются резервы совершенствования морально-психологического климата, прежде всего в плане организации трудового процесса.

По другой методике новый управленческий стиль рассматривался в единстве трех стилей: демократического, гуманистического и инновационного.

Опрос персонала ООО «Грузоперевозка» методике «Определение стиля руководства трудовым коллективом», представленной в Приложении А позволил выделить то, что для организации характерен демократический стиль управления. Руководству ООО ТК «Грузоперевозка» свойственны следующие черты:

- отношения между руководством и подчиненными построены на взаимопонимании и доверии. Руководство в общении с персоналом ведет себя как член группы и позволяет персоналу свободно высказывать мнения по любым производственным вопросам. Ответственность за выполненные работы и ошибки руководитель разделяет с персоналом. Все возникшие проблемы обсуждаются коллективно руководителем с сотрудниками. Руководство на демократическом стиле построено на основе взаимодействия с подчиненными, не проявляет своего превосходства и правильно реагирует на критику.

- руководство стремится выслушивать мнение персонала по всем вопросам, что объясняется тем, что для принятия решения необходимо получить мнение коллектива. Руководитель ООО ТК «Грузоперевозка» идет на компромисс в решении проблем руководства. При демократическом стиле руководства кадры доказывают целесообразность решения возникших проблем и выгод, которую могут получить сотрудники;

- для коллектива характерно создание условий для самовыражения подчиненных, развивающих самостоятельность, которая способствует восприятию достижения целей, стоящих перед коллективом, как своих собственных. Обстановка, созданная при демократическом стиле руководства, носит воспитательный характер, и позволяет достигать целей с минимальными издержками;

- для руководителя демократа свойственно требовательно относится к работе, контролировать весь процесс с учетом творческого подхода. Для предприятия свойственно делегирование полномочий и разделение ответственности, демократичность в принятии решений;

- в коллективе приветствуются партнерские взаимоотношения, характерно распределение прав и обязанностей, развитие инициативы и самостоятельности между подчиненными с целью принятия управленческих решений, расширением взаимного контроля. На основе опроса коллектива ООО ТК «Грузоперевозка» по результатам методики «Удовлетворенность работой», представленной в приложении, был получен следующий результат: в организации присутствует достаточно высокий уровень удовлетворенности работой в организации (рис. 1.1).

Примечание:

1- Физические и санитарно-гигиенические условия труда,

2- Стиль руководства коллективом,

3- Профессиональная компетентность руководителя

4- Заработная плата

5 –Возможность профессионального

роста и карьеры

6-Режим дня

7- Другие факторы

Рисунок 1.1 Количественное содержание факторов неудовлетворенности работой у сотрудников ООО ТК «Грузоперевозка»

Как видно из данных рисунка 2.2 основным фактором неудовлетворенности работой персонала ООО «Грузоперевозка» является фактор оплаты труда.

Руководителю ООО ТК «Грузоперевозка» свойственны такие черты как энергичность, преданность организации, новаторство, приверженность новым идеям и информации, генерация инициатив и идей, интеграция коллекивных решений, быстрое и эффективное принятие решений, четкость в формировании целей и установок, готовность учитывать мнение других и терпимость к неудачам

При опросе коллектива ООО ТК «Грузоперевозка» по методике «Оценка психологического климата в коллективе по полярным профилям» (приложении В) в организации были выявлены практически средний уровень благополучия психологического климата. То есть при данном стиле была выявлена средняя степень благоприятности социально-психологического климата. Также можно предположить, что на характер социально-психологического климата в коллективе оказывает влияние стиль руководства:

У руководителя и подчиненного в этом случае возникает чувство доверия и взаимопонимания.

Таким образом, при помощи сравнительного анализа было выявлено, что присутствует качественное различие характеристик социально-психологического климата при демократическом стиле руководства:

- взаимное совмещение ориентированности на высокий производственный результат и ориентированности на благоприятный характер взаимоотношений в коллективе,

- высокий уровень удовлетворенности работой, стилем руководства и другими факторами трудовой деятельности, а также мотивации профессиональной деятельности (руководитель-демократ стремится к улучшению условий труда для своих сотрудников),

- более высокая, чем при других стилях, способность группы к преодолению конфликтов (руководитель создает в коллективе атмосферу сотрудничества),

- в целом более благоприятный социально-психологический климат в группе, т.к. он характеризуется требовательностью и контролем, сочетается с творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины,

- при принятии решения, консультируется с подчиненными, которые получают возможность принимать участие в выработке решения. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы.

Опираясь на вышесказанное можно сделать вывод, что не смотря на общую бесконфликтность коллектива в целом социально-психологический климат недостаточно благоприятен. Для его улучшения руководителю необходимо провести ряд мероприятий.

1.4.Рекомендации по улучшению социально-психологического климата в организации.

Совершенствование стиля управления реальная необходимость для каждого руководителя, которая реализуется через требовательность к себе, самокритичность, профессионализм и проявление постоянных усилий по совершенствованию личностных качеств.

Комплекс диагностических методик (представленных в приложении), используемых в ходе экспериментального исследования, позволил определить ряд показателей, являющихся информационно необходимыми для эффективной профилактической работы с межличностными конфликтами в организациях.

1. Характер межличностных взаимоотношений в коллективах.

2. Индивидуально-психологические особенности сотрудников.

3. Особенности статусно-ролевых позиций членов коллективов.

4. Влияние уровня профессиональных знаний, качества выполнения должностных обязанностей, приоритета интересов организации на статус сотрудников в коллективе и характер межличностных отношений.

5. Соответствие формального статуса руководителя лидирующему положению в неформальной структуре отношений.

6. Количество конфликтных ситуаций и их характер.

7. Психологические характеристики личности, задающие общую направленность межличностным отношениям в коллективах: положительные и отрицательные.

8. Влияние доминирующих в коллективах стратегий поведения в трудных ситуациях на уровень конфликтности группы.

В ходе диагностического исследования выявлена степень влияния на уровень межличностных отношений в коллективах следующих факторов: отношение к коллегам; уровень коммуникативных навыков сотрудников коллектива; профессиональные знания сотрудников; качество выполнения должностных обязанностей; приоритет интересов организации над личными.

Основные направления профилактической работы с персоналом организаций включают:

-  планирование индивидуальной профессиональной карьеры сотрудников исходя из анализа данных профессионального отбора, оценки качества деятельности сотрудника, его индивидуально-психологических качеств, профессионального потенциала;

- повышение мотивации трудовой деятельности с помощью разработки эффективной системы мер поощрения; контроля трудовой дисциплины; формирования ориентации на высокий стандарт деятельности; использования метода соревнования;

- создание благоприятного психологического климата в коллективе посредством регулярной диагностической оценки межличностных взаимоотношений в коллективе и своевременной коррекционной работы;

- создание условий для командного взаимодействия сотрудников. С этой целью могут использоваться различные формы коллективной работы, активные методы обучения по развитию навыков командного взаимодействия, а также коллективные формы организации досуга в рамках развития корпоративной культуры;

- психологическое консультирование с целью оказания конфликтологической и психологической помощи в решении проблем, а также с целью коррекционной работы с конфликтующими личностями, выявленных в ходе диагностической работы;

- развитие навыков коммуникативной культуры, культуры межличностного общения, конфликтологической компетентности сотрудников с помощью социально-психологических тренинговых программ и акмеологических тренингов программно-целевой направленности.

Социальными результатами при внедрении мероприятий по улучшению психологического климата в коллективе можно ожидать такие, как:

а) влияние результатов снижения конфликтности на мотивацию, стимулирование, планирование карьеры и обучение;

б) повышение грамотности персонала;

в) предоставление условий профессионального и личностного развития работников, реализуемое в росте их трудовой активности, карьерном росте, профессиональном продвижении, повышении их конкурентоспособности;

г) обеспечение соответствия кадровых решений трудовому коллективу.

2.КЕЙС

Вопрос 2. Прочитайте кейс, проанализируйте ситуацию и ответьте на вопросы, обосновывая свое мнение.

В результате долгих поисков подходящего сотрудника на должность руководителя одного из подразделений в компанию был приглашен менеджер «со стороны». После прокачки его кандидатуры HR-людьми, ему предложили составить краткую программу, видение по развитию департамента и защитить ее перед топ-менеджментом организции, что претендент достаточно легко и сделал.

Этот руководитель, хотя и был довольно молодым человеком, обладал немалыми амбициями, но понимал, что в чужой монастырь со своим уставом не ходят. Он четко, как думал, спланировал свой начальный период деятельности на новой должности, свои «первые 100 дней», полагая за это время полностью подготовить подразделение к изменениям. Для этого поставил, среди прочих, задачу налаживания деловых и личностных контактов со своимиподчиненными.

Новый руководитель предварительно ознакомился с личными делами сотрудников, провел к каждым из них персональную встречу, проговаривая с ними свои планы по развитию подразделения, уточняя их место и функции в структуре департамента, а также выслушивая их позицию по текущим и перспективным делам. Очевидно, что новый шеф пытался склонить их на свою сторону, сделать сознательными последователями своей программы, а также выяснить, насколько тот или иной подчиненный будет лоялен к нему как начальнику.

Никто из сотрудников на персональных встречах не показал заметного недовольства руководителем. В основном все соглашались с направлением изменений в деятельности подразделения, которые предлагались. Но, честно размышляя о результатах своей рекогносцировки в кадровую чащу, новый босс не мог себе не сказать, что среди его подчиненных было два или три человека, ключевых сотрудника (по возрасту значительно старше его), которые могли бы занять его должность. Причем одного из них он сменил с должности временно исполняющего обязанности. Его мучили вопросы, на которые он не мог получить окончательные и удовлетворительные ответы: почему же не они стали начальниками, а пригласили его, со стороны? И как использовать потенциал этих сотрудников дальше?

Между тем, дела в подразделении при новом руководстве хуже не стали. Люди были профессионально подготовлены и знали свой маневр, особенно не нуждались в понукании. Но к завершению своих «первых 100 дней» новый шеф ясно видел, что и лучше дела не шли. Более того, он не знал, как, кроме чисто административного варианта, ему проводить намеченные изменения, с кем их делать, поскольку ключевые специалисты, кроме словесного согласия, никоим образом более не стремились помогать вождю и не спешили вставать на путь преобразований. А он включал реструктуризацию подразделения, реорганизацию бизнес-процессов, внедрение KPI (чего там никогда не было), другую систему мотивации, новые формы взаимодействия с клиентами и коллегами из других департаментов, и многое другое. Требовалось участие всей команды в преобразованиях.

К завершению испытательного срока добавилась еще одна неприятная вещь. На совещаниях подразделения старые зубры постепенно начали испытывать нового руководителя на устойчивость. В процессе обсуждения вопросов повестки дня данные сотрудники, не все разом, внешне случайно, демонстрировали начальнику свои компетенции и ученость (все были со степенями). И одновременно стремились подчеркнуть, что наш новый босс в этих вопросах недостаточно подготовлен, а возможно просто профан. В доказательствах они, как правило, выходили за пределы тематики повестки дня, абстрагировались от конкретных вопросов, превращая рабочее совещание в КВН, причем с соблюдением корректной формы ведения дискуссий и обходились без личных оскорблений, на троих разыгрывая эти, как бы случайные, сценки публичной порки как по нотам, на раз-два-три.

Поначалу новый руководитель попытался сражаться с этими оппонентами их же оружием. Он и сам недавно защитился, имел по своей тематике несколько публикаций в ведущих журналах и обладал определенным полемическим талантом. Но успех тут был слабый. Трудно победить, когда трое против одного. Да их уже и другие сотрудники начинали поддерживать.

Таким образом, новый руководитель к завершению своего испытательного срока оказался в тупике, который, возможно, и не просматривался со стороны. Его не беспокоила аттестация по испытательному сроку, большой босс, в принципе одобрил его текущую работу. Но что делать дальше, как проводить намеченные изменения? Он нуждался в консультациях и рекомендациях. Как быть руководителю, у которого слишком умные сотрудники?

Как бы вы оценили создавшуюся ситуацию и что посоветовали этому руководителю?

Ответ

Новый начальник в кейсе производит благоприятное впечатление: изучил личные дела сотрудников, не бросился сразу ломать старое, пытается добиться синергии с коллективом. Как бы смешно не звучало, но тот факт, что новоявленный шеф молод, действительно – одна из проблем. Ничего не поделаешь: отношения начальник-подчиненный – это абсолютная иерархия. Истинно демократичный руководитель, обладающий широтой мышления, может вовсе не придавать значения формальным атрибутам власти, концентрируясь на главном – принятии решений и ответственности (всем знакомы и обратные примеры). Это не означает, что молодых нельзя назначать на руководящие посты. Просто всем гораздо легче принять на роль своего босса человека, априори в чем-либо выше, лучше, иметь больше заслуг (так и должно быть). При этом любые реальные достоинства сразу могут не разглядеть (или не захотеть признать). Вот тут и помогают внешние и/или формальные атрибуты, такие, например, как возраст.

1. Дело в нюансах

Выдержка из кейса: «Новый руководитель предварительно ознакомился с личными делами сотрудников, провел к каждым из них персональную встречу, проговаривая с ними свои планы по развитию подразделения, уточняя их место и функции в структуре департамента, а также выслушивая их позицию по текущим и перспективным делам».

Замечательно, что новый руководитель уделил должное время и силы своему главному ресурсу – сотрудникам. Все сделано правильно, буквально по-книжному. Но дело в нюансах. Главная опасность этой ситуации – риск потери авторитета руководителем. Спрашивая мнение, прислушиваясь к обратной связи, важно не заигрывать с коллективом, не попасть в роль «доброго, но слабого». Есть категории людей, которые трактуют интеллигентную реакцию как слабость, и начинают уважать только тогда, когда им «дадут в морду». Но в данном случае речь об этом лишь отчасти.

Плановая персональная встреча с каждым – это большой объем работы и предсказуемость начальника в глазах сотрудников. Необходимо сказать, что хотели бы поговорить лично, но без ущерба для текущей работы подразделения. Необходимо идти навстречу инициативе – пусть сотрудники сами предлагают время для беседы, а вы постараетесь уделить внимание всем, кому необходимо обсудить насущные вопросы. Важно помнить: есть категория людей, беседа с которыми – напрасный труд. С такими надо обсудить дела «случайно» – в курилке, по пути к контрагенту, в кулуарах совещания. Плановую встречу они вам все равно провалят, соблюдая все формальности, не придеретесь. Обязательно и абсолютно официально (независимо от результативности) необходимо назначить персональную беседу только бывшему и.о. и двум-трем ключевым сотрудникам. Если не возможно поговорить со всеми, и не надо. Лучше полнее проработать те встречи, которые уже состоялись. Встреча с шефом должна иметь последствия, причем быстрые, ясные, привязанные к производственным задачам. К примеру, можно сказать на пятиминутном совещании, что вчера Иван Иваныч поднял в вашей с ним беседе серьезную проблематику, натолкнул на мысль. Спросите: «Коллеги, что вы думаете по данному вопросу? Что вы делали с этим раньше? Почему проблема осталась неурегулирована»? Выслушайте комментарии, объявите свое решение в зависимости ситуации. 1) «Спасибо за комментарии, я решил – делать будем так: …». 2) «Решение будет принято позднее с учетом ваших комментариев». 3) «Прошу Ивана Ивановича, как инициатора вопроса и опытного специалиста, разработать варианты урегулирования проблемы с учетом всех высказанных мнений и завтра (через неделю/месяц) предложить для обсуждения алгоритм решения».

2. Не знаешь – спроси!

Выдержка из кейса: «…честно размышляя о результатах своей рекогносцировки в кадровую чащу, новый босс не мог себе не сказать, что среди его подчиненных было два или три человека, ключевых сотрудника (по возрасту значительно старше его), которые могли бы занять его должность. Причем одного из них он сменил с должности временно исполняющего обязанности. Его мучили вопросы…. почему же не они стали начальниками, а пригласили его, со стороны»?

Похоже, человек адекватно воспринимает себя и коллектив, задает себе разумные, важные вопросы – это основа будущего успеха. Основа, но не гарантия. Необходимо задать эти вопросы прямо по адресу, например, вышестоящему руководителю, специалисту по кадрам, или тем, кому ваше назначение помешало. Если ситуация позволит, можно отработать со всеми. Есть шанс, что, отвечая на вопрос, отдел кадров и босс откроют глаза на то, что пока еще не видно. Это позволит избежать ошибок и правильно поставить цели (только учитывайте опасность дезинформации и лоббирования неизвестных вам интересов).

Добавит понимания и вопрос к ключевым сотрудникам, которых обошли с назначением. Кроме того, признание их заслуг и достоинств может стать платформой для выстраивания отношений с коллективом, но при условии, что возможно в этой беседе соблюсти расклад сил. В этой ситуации таится серьезная опасность – сотрудники могут решить, что они уже «сделали» нового руководителя, раз он сам подтвердил, что они достойны быть на его месте.

Важно дать понять ключевым сотрудникам, что, уважая их авторитет, профессионализм и право на лидерские позиции, вы пришли руководить, нравится это кому-то или нет. Нужно также почеркнуть, что для нового руководителя интересна и важна эта работа, никто и ничто не заставит вас отказаться от этого шанса. Объявить, что для рего честь – взаимодействовать с такой сильной командой, что он осознает, какую потерю может понести подразделение и вся организация, если кто-то из недовольных решится уйти. Независимо от того, как воспринять вышесказанное, уважение к людям и решимость победить (плечом к плечу, с ними или без них) должны быть искренними.

3. Критикуешь – предлагай, плюс получи полномочия и ответственность

Выдержка из кейса: «На совещаниях подразделения старые зубры … начали испытывать нового руководителя на устойчивость… разыгрывая… сценки публичной порки».

Важно соблюдать регламент совещания, ограничить его по времени, сконцентрироваться на контрольных функциях: что конкретно эти профи сделали сегодня, на этой неделе, за последний месяц? Проверьте объем и качество выполненной работы. Выполнен ли в итоге план? Почему? Что запланировано на следующий период?

Можно использовать прием делегирования решения сложной задачи опытному специалисту: он хорош во всех отношениях. Новому руководителю, это даст передышку, возможность работать над задачей параллельно в более спокойном режиме, отвлекает оппонента от критики и саботажа. Задача нового руководителя – постоянно справляться о ходе выполнения, обеспечивать необходимыми ресурсами, при необходимости – помощью и поддержкой, быть «всевидящим оком», подбадривать, принимать участие во внешних взаимодействиях, брать на себя отдельные элементы, делая при этом больше, чем обещали. В дальнейшем при достижении сотрудником хорошего результата – достойно наградить и отметить заслуги. Если результат не достигнут – признайте, что задача была настолько сложной, что даже лучшим это может быть «не по зубам», обсудить – что именно не позволяет добиться решения, принять совместно соглашение – либо отказаться от задания, либо продолжать усилия согласно новому плану, либо изменить цель.

4. Иногда стоит катапультироваться.

Очевидно, что новый руководитель хотел бы продолжить работу в данном подразделении. Поэтому изложенные выше рекомендации нацелены на укрепление его позиции. Но решением данного кейса может быть и увольнение.

Иногда замена игроков в команде, и даже всего коллектива говорит не о том, что участники не справляются, а о существовании системных проблем, которые надо решать на самом высоком уровне. Бывает, именно там нет компетентного человека, который в состоянии принимать эффективные решения. Когда высокое руководство, либо собственник не хотят или не могут предпринять меры системного характера на своем уровне, им легче списать неудачи на кого-нибудь ступенькой ниже, и поискать ему замену (не оправдал надежд). Среди новых кандидатов найдется тот, кто пообещает именно то, что желает услышать работодатель. Пусть позднее он поймет, что сделать принципиально лучше, чем было до него, не получится. Зато приобретет новый опыт. Вот и меняют одного начальника отдела на другого. В новом кандидате работодатель приобретает новые надежды, которые затем превратятся в новые разочарования. Одним эта игра нравится, а для других она – способ выживания в карьерных джунглях (отдать в жертву коня, защитив короля). Это порождает этакую «карусель менеджеров» – бесполезные ротации кадров, питающие цепь надежд-разочарований работодателей (тех, что не могут или не хотят решать системные проблемы организации) и формирующие послужной список менеджеров, стремящихся сделать карьеру.

В случае особзнания наличие системных проблем, решение которых находится вне ваших полномочий, можно попробовать убедить работодателя пойти другим путем, предложить принципиально новый подход. Существует опасность, что не новый руководитель первый предпринимает попытку привлечь внимание к системным проблемам. В то же время случается: после устройства на новую работу накатывает шквал интересных предложений, приходится отказываться от выгодных и перспективных проектов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Каждая организация имеет своих управляющих и подчиненных. От сложившейся между двумя этими элементами коммуникации зависит эффективность и продуктивность всей деятельности компании.

И наиболее сложная роль в данной системе отводится руководителю, который, помимо чистого организаторского труда, должен уметь находить подход к каждому сотруднику, мотивировать и подстраивать личные цели индивида таким образом, чтобы они совмещались с общими интересами организации для более быстрого решения поставленных задач.

Деятельность по управлению персоналом – целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

В современном понимании умелое руководство следует охарактеризовать скорее как способность добиваться поставленных целей и задач организации посредством положительного влияния на мотивацию людей, нежели как применение диктаторских методов.

На сегодняшний день, оперируя привычным термином «стиль управления», подразумеваем типичную манеру поведения руководителя.

Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя.

В современной экономике наиболее распространена типология лидерства американского психолога Курта Левина (1890–1947), который считал, что стиль управления может быть: авторитарным, демократическим, либеральным (попустительским). Важнейшим общим основанием выделения этих стилей является характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным.

Несмотря на то, что по отдельности каждый из видов управления обладает рядом положительных характеристик, они не могут быть продуктивными и действенными абсолютно в любой ситуации.

Самый оптимальный вариант поведения руководителя – это гибкий стиль. Управляющий в зависимости от сложившихся условий подбирает те меры воздействия на работников и такую систему мотивации, которые не будут противоречить условиям рабочего процесса и характерам подчиненных.

Исследования показали, что в своей практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства.

Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями.

От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но также атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем, что в целом сказывается на продуктивности всей организации.

Список использованных источников

  1. Аманов Д.Р., Рузиев У.М. Социально-психологический климат в коллективе // NovaInfo.Ru. - 2016. - Т. 3. - № 57. - С. 550-556.
  2. Антонова Н.В. Социально-психологический климат в организациях с различным типом корпоративной культуры // Современные технологии управления. - 2018. - № 1 (37). - С. 1-7.
  3. Бусоедов И.А., Гребенюк Т.А., Семенова Н.К. Социально-психологический климат в организации // Молодой ученый. - 2016. - № 10. - С. 634-636.
  4. Галеева Л.В. Структура социально-психологического климата в организации // Современные научные исследования и инновации. - 2016. - № 6 (62). - С. 862-865.
  5. Галеева Л.В. Факторы, определяющие социально-психологический климат // Вестник Совета молодых учёных и специалистов Челябинской области. - 2016. - Т. 1. - № 2 (13). - С. 36-39.
  6. Дамба С.Э., Бажин А.С. Факторы формирования психологического климата трудового коллектива // Студент. Аспирант. Исследователь. - 2019. - № 4 (4). - С. 87-100.
  7. Данилова М.М. Социально-психологический климат организации // Молодой ученый. - 2016. - № 28 (132). - С. 810-813.
  8. Зародина В.В. Социально-психологический климат в организации и его влияние на эффективность профессиональной деятельности // Молодой ученый. - 2017. - № 2 (136). - С. 696-698.
  9. Игебаева Ф.А., Исаргапова А.Р. Психологический климат как одна из систем управления предприятием // NovaInfo.Ru. - 2016. - Т. 2. - № 43. - С. 109-113.
  10. Ирликова С.А. Взаимосвязь между психологическим климатом в организации и типами стратегий конфликтного поведения сотрудников // Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов. - 2018. - № 8 (98). - С. 66-74.
  11. Кабанов, Д.В., Светлакова Н.А. Психологический климат в коллективе как фактор экономической безопасности предприятия // Экономика АПК Предуралья. - 2016. - № 1. - С. 29-33.
  12. Каплун М.А. Влияние личности руководителя на социально-психологический климат коллектива // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. - 2016.- № 3-7. - С. 25-26.
  13. Киртянова С.Г. Психологический климат в коллективе и его влияние на результативность деятельности // Новая наука: Стратегии и векторы развития. - 2016. - № 6-2 (88). - С. 87-89.
  14. Киселев И.О., Ершова Е.А. Социально-психологический климат как элемент формирования корпоративной культуры // Научные записки ОрелГИЭТ. - 2019. - № 2 (14). - С. 52-56.
  15. Комиссарова И.В. Управление социально-психологическим климатом коллектива // Экономика и социум. - 2020. - № 8 (27). - С. 198-201.
  16. Корабель Н.В. Благоприятный социально-психологический климат как залог эффективного взаимодействия // Ведомости уголовно-исполнительной системы. - 2016. - № 5 (168). - С. 41-43.
  17. Коробкина М.А., Акопян А.С. Факторы формирования психологического климата в организации // Сборники конференций НИЦ Социосфера. - 2018. - № 5. - С. 78-82.
  18. Куликова Т.И. Психологический климат и его роль в трудовом коллективе // Новая наука: Современное состояние и пути развития. - 2016. - № 8 (98). - С. 88-92.
  19. Курыс А.Т., Эксакусто Т.В. Особенности композиции групп с разным социально-психологическим климатом // Гуманитарные научные исследования. - 2019. - № 7 (35). - С. 146-152.
  20. Леженкина Т.И. Управление психологическим климатом в коллективе в условиях нестабильности, характерной для отечественной экономики // В сборнике: Инновационные HR-технологии для современной России: кадры решают все!Материалы научно-практической конференции, посвященной 10-летию кафедры Управления человеческими ресурсами МФПУ «Университет». - 2020. - С. 168-184.
  21. Лымарева О.А., Пирогов Н.М. Социально-психологический климат, как один из важных факторов влияния на удовлетворенность трудом и мотивацию персонала // Экономика и бизнес: теория и практика. - 2018. - № 11. - С. 45-50.
  22. Михайлова Ю.В. Взаимосвязь стилей управления с социально-психологическим климатом коллектива // В сборнике: Тенденции и закономерности развития современного российского общества: экономика, политика, социально-культурная и правовая сферы Материалы Всероссийской научно-практической конференции школьников, учителей, студентов, аспирантов и ученых. Институт экономики, управления и права. - 2019. - С. 272-273.
  23. Мустафаева Э.М., Рюмшина Л.И. Манипулятивный стиль управления менеджеров и удовлетворенность психологическим климатом в группе их подчиненных // Психология и психотехника. - 2020. - № 6. - С. 621-630.
  24. Налобина М.В. Морально-психологический климат в трудовом коллективе: социологический анализ // Апробация. - 2016. - № 4 (43). - С. 126-128.
  25. Нетребко Е.Э. Влияние индивидуально-психологических качеств и стиля руководителя на морально-психологический климат в коллективе // Общество и право. - 2019. - № 1 (51). - С. 286-290.
  26. Орлова В.В. Социально-психологический климат в трудовом коллективе // European Social Science Journal. - 2018. - № 6-2 (45). - С. 512-523.
  27. Полывянный Э.Я. К вопросу анализа социально-психологического климата // Вестник научных конференций. - 2016. - № 12-1 (16). - С. 97-99.
  28. Попова Л.Г. Социально-психологический климат как фактор эффективной деятельности организации // Евразийский союз ученых. - 2019. - № 5-2 (14). - С. 42-44.
  29. Прокофьева М.А., Кари А.А. Управление психологическим климатом персонала в туристкой организации и сфере гостеприимства // Молодой ученый. - 2016. - № 17 (121). - С. 157-161.
  30. Ушакова В.Д. Исследование взаимосвязи между организационной лояльностью и психологическим климатом в группе // В сборнике: Гуманитарные основания социального прогресса: Россия и современность сборник статей Международной научно-практической конференции. - Москва, 2016. - С. 179-183.
  31. Филинкова Е.Б. Психологический климат на малом предприятии и роль руководителя в его регулировании: мнение предпринимателей и наемных работников // Вестник Московского государственного областного университета. Серия: Психологические науки. - 2016. - № 1. - С. 62-71.
  32. Хабирова Г.Ф. Социально-психологический климат как фактор эффективной деятельности организации // Научный обозреватель. - 2019. - № 12 (72).- С. 55-56.
  33. Чегринцова С.В. Социально-психологический климат и эффективность командной работы // Вестник Тверского государственного университета. Серия: Экономика и управление. - 2016. - № 3. - С. 179-184.
  34. Шамис В.А. Влияние стиля руководства на социально-психологический климат коллектива // В сборнике: Модели участия граждан в социально-экономической жизни российского общества X Никулинские чтения . - 2016. - С. 183-187.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

АНКЕТА

на оценку мотивов трудовой деятельности

УВАЖАЕМЫЙ РАБОТНИК!

Просим Вас принять участие в исследовании мотив трудовой деятельности и оценке степени их влияния на желание работать более производительно и качественно.

Ваша задача состоит в заполнении данной анкеты. От полноты и точности ответов зависит успех всего исследования.

Внимательно прочтите вопросы и предлагаемые варианты ответов на них. В графе с выбранным Вами ответом поставьте знак «+». Если не один из предлагаемых ответов Вас не устраивает, просим обязательно отметить графу «затрудняюсь ответить», а не оставлять вопрос без ответа.

Подписывать анкету необязательно.

Мотивы трудового поведения

Степень влияния

Большое влияние

Среднее влияние

Незначительное влияние

Не имеет значения

Затрудняюсь ответить

  1. Стремление к получению большего материального вознаграждения
  2. Стремление избежать наказаний, взысканий
  3. Боязнь потерять работу
  4. Стремление к хорошим отношениям с коллегами
  5. Стремление к признанию, уважению
  6. Чувство ответственности за выполненную работу
  7. Понимание значимости и необходимости выполняемой работы
  8. Стремление к продвижению по службе
  9. Удовлетворение от хорошо выполненной работы
  10. Стремление к самовыражению в труде, желание проявить творчество в работе

Пожалуйста, сообщите некоторые сведения о себе:

  1. Пол:  мужской ; женский
  2. Возраст:
  3. до 19 лет

            19-29

            30-39

      40-49

           50 и старше

 3. Стаж работы:

      До 3 лет

      3-5 лет

     5-10 лет

     Свыше 15 лет

А) общий стаж:__________________

Б) стаж работы на предприятии ________________

В) стаж работы по данной профессии ________________

4. Образование: среднее, профессиональное, средне-специальное, высшее (нужное подчеркнуть)

Благодарим за сотрудничество!

Приложение 2

МЕТОДИКА ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА

ТРУДОВЫМ КОЛЛЕКТИВОМ

Основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Применение методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в блоке тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.

Инструкция

«Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если вы оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном листе разными знаками: *; +; -. Ставьте отметки на листе ответов».

Текст опросника

1.

а. Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

б. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.

в. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.

2.

а. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

б. Приказывает так, что хочется выполнить.

в. Приказывать не умеет.

3.

а. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

в. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

4.

а. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

б. В работе не заинтересован, подходит к делу формально.

в. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.

5.

а. Наверно, он консервативен, так как боится нового.

б. Инициатива подчиненных руководителем не принимается.

в. Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.

6.

а. На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.

б. Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.

в. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

7.

а. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.

б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

в. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.

8.

а. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

в. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

9.

а. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.

б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

в. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

10.

а. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

в. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

11.

а. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на

более жесткие методы руководства.

в. Критические ситуации не изменяют способа его руководства.

12.

а. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

б. Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

в. Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

13.

а. Пожалуй, он не очень требовательный человек.

б. Он требователен, но одновременно и справедлив.

в. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14.

а. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.

б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

в. Контролирует работу от случая к случаю.

15.

а. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.

в. Не может влиять на дисциплину.

16.

а. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении.

б. С руководителем работать интересно.

в. Подчиненные предоставлены самим себе.

КЛЮЧ

ОПРОСНЫЙ

ЛИСТ

Оценивает (ют)ся:

1. а б в

9. а б в

2. а б в

10. а б в

3. а б в

11. а б в

4. а б в

12. а б в

5. а б в

13. а б в

6. а б в

14. а б в

7. а б в

15. а б в

8. а б в

16. а б в

Ключ

а

б

в

а

б

в

1

д

к

п

9

д

к

п

2

д

к

п

10

к

п

д

3

к

п

д

11

п

д

к

4

д

п

к

12

д

к

п

5

п

д

к

13

п

к

д

6

к

д

п

14

к

д

п

7

п

к

д

15

к

д

п

8

к

п

д

16

д

к

п

Интерпретация

Подсчитываются количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства.

ДИРЕКТИВНЫЙ КОМПОНЕНТ — Д

Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине,

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 2

большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

ПОПУСТИТЕЛЬСКИЙ КОМПОНЕНТ — П

Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ КОМПОНЕНТ — К

Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

Приложение 3

ТЕСТ НА ОЦЕНКУ

САМОКОНТРОЛЯ В ОБЩЕНИИ

Тест разработан американским психологом М. Снайдером. Внимательно прочтите десять предложений, описывающих реакции на некоторые ситуации. Каждое из них Вы должны оценить как верное или неверное применительно к себе. Если предложение кажется вам верным или преимущественно верным, поставьте рядом с порядковым номером букву "В", если неверным или преимущественно неверным - букву "Н".

1. Мне кажется трудным искусство подражать привычкам других людей.

2. Я бы, пожалуй, мог свалять дурака, чтобы привлечь внимание или позабавить окружающих.

3. Из меня мог бы выйти неплохой актер.

4. Другим людям иногда кажется, что я переживаю что-то более глубоко, чем это есть на самом деле.

5. В компании я редко оказываюсь в центре внимания.

6. В разных ситуациях и в общении с разными людьми я часто веду себя совершенно по-разному.

7. Я могу отстаивать только то, в чем я искренне убежден.

8. Чтобы преуспеть в делах и в отношениях с людьми, я стараюсь быть таким, каким меня ожидают видеть.

9. Я могу быть дружелюбным с людьми, которых я не выношу.

10. Я не всегда такой, каким кажусь.

Люди с высоким коммуникативным контролем, по Снайдеру, постоянно следят за собой, хорошо знают, где и как себя вести, управляют выражением своих эмоций. Вместе с тем, у них затруднена спонтанность

самовыражения, они не любят непрогнозируемых ситуаций. Их позиция: "Я такой, какой я есть в данный момент". Люди с низким коммуникативным контролем более непосредственны и открыты, у них более устойчивое "Я", мало подверженное изменениям в различных ситуациях.

Подсчет результатов

По одному баллу начисляется за ответ "Н" на 1, 5 и 7 вопросы и за ответ "В" на все остальные. Подсчитывайте сумму баллов. Если Вы искренне отвечали на вопросы, то о Вас, по-видимому, можно сказать следующее:

0-3 балла — у Вас низкий коммуникативный контроль. Ваше поведение устойчиво, и Вы не считаете нужным изменяться в зависимости от ситуаций. Вы способны к искреннему самораскрытию в общении. Некоторые считают Вас "неудобным" в общении по причине вашей прямолинейности.

4-6 баллов — у Вас средний коммуникативный контроль, вы искренни, но не сдержанны в своих эмоциональных проявлениях, считаетесь в своем поведении с окружающими людьми.

7-10 баллов — у Вас высокий коммуникативный контроль. Вы легко входите в любую роль, гибко реагируете на изменение ситуации, хорошо чувствуете и даже в состоянии предвидеть впечатление, которое вы производите на окружающих.

Приложение 4

ЗАВЯЗЫВАНИЕ И РАЗВЯЗЫВАНИЕ

Описание

Данное упражнение предлагает быстрый простой способ для снятия напряжения у всей группы. Обсуждения, тренинги и изменения сами по себе могут быть достаточно стрессовыми ситуациями, и действия, предлагаемые в этом упражнении, могут быть использованы для снятия напряжения и расслабления группы. Упражнение «Завязывание и развязывание» можно предлагать не только при непременном условии стрессовой ситуации - возможно, будет даже более эффективно воспользоваться этой тактикой, когда группа уже смеется!

Тренер, присоединись к группе - и получай удовольствие!

«Завязывание и развязывание» - этот метод может быть использован практически в любом тренинге, но мы считаем, что он имеет особенную ценность в области воспитания позитивного отношения к изменениям, при этом - в очень физиологическом смысле. Здесь едва ли требуется специальная подготовка - наоборот, мы настоятельно рекомендуем, чтобы вы искусственно не стимулировали процесс, пока столкновения между участниками не достигнут определенной степени, - смех моментально снимет напряжение.

Участники

Число: любое. Тип: любой.

Время

Около 10 минут.

Необходимые средства

Никаких.

Метод

Шаг 1. Представьте упражнение.

Просто скажите, что вы собираетесь предложить нечто особенное.

Шаг 2. Поясните требуемые от участников действия и сообщите, сколько времени отводится на их выполнение.

Попросите группу встать в большой круг, повернувшись лицом к центру. Каждый участник должен быть примерно в полуметре от сво­его соседа. Попросите всех закрыть глаза и не открывать их, пока участники будут, вытянув руки вперед, очень медленно идти к центру круга. Цель — взять за руку сначала одного участника, а потом — еще кого-то (желательно, другого участника). Тогда, и только тогда, когда участник будет держать за руки двух других, можно открыть глаза.

Шаг 3. Заданием для группы будет превращение (метаморфоза), или «распутыванием, в возможно более простую фигуру, но не расцепляя рук.

Группа должна будет скооперироваться для того, чтобы распутать все узелки. Конечная цель может варьироваться от полного круга (с узелками или без них) до двух или трех кругов, отдельных друг от друга или связанных. Посмейтесь вместе над результатами.

Шаг 4. Завершите упражнение.

Приложение 5

АРОМАТ МЕСЯЦА

Описание

Это упражнение в целом — игра-состязание, смысл которой в том, чтобы посмеяться. Оно может быть использовано с целью «растапливания льда» между участниками или для расслабления после тяжелой напряженной работы. Но больше всего оно подходит для завершения курса, так как содержит ряд предостерегающих советов, касающихся осуществления изменений. Больше всего оно подходит для работы с младшим менеджерским составом.

Участники

Число: максимум 10.

Время

30 минут.

Необходимые средства

  • Квадратный или круглый стол в удобной комнате, на котором можно разложить 20 карточек формата А5 так, чтобы они не перекрывали друг друга.
  • Одна копия документа 1 для каждого участника.
  • Набор из 20 карточек формата А5, приготовленных в соответствии с инструкциями в записках для тренера.
  • Флип-чарт, бумага и маркеры для того, чтобы можно было делать пометки.
  • Символический «приз» для победившей команды (факультативно).

Метод

Шаг 1. Охарактеризуйте упражнение.

Избегайте разговора о «введении» и «целях». Просто скажите, что вы предлагаете сыграть в простую игру, связанную с техниками управления изменениями.

Шаг 2. Разделите группу на две команды и объясните правила игры.

  1. Команды соревнуются друг с другом. Та команда, которая наберет больше очков, побеждает. Счет ведет тренер (вы).
  2. На столе 20 карточек. На 10 из них указаны названия техник управления изменениями, и они перемешаны с другими 10 карточками, где описываются эти техники.
  3. Цель игры — найти связанные пары карточек. За первую пару команде записывается 10 очков, за следующую — 9 и т. д.
  4. Каждая команда по очереди переворачивает и показывает всем участникам только две карточки — так, чтобы члены обеих команд могли их видеть. Если члены команды решат, что нашли пару (консультации возможны), тогда карточки сдают тренеру. Если это действительно пара, то тренер записывает присужденные команде очки на флип-чарте и изымает эти две карточки из игры. После этого угадавшая команда имеет право на следующий ход. Если пара была подобрана неправильно, то карточки возвращаются назад на стол, и команде записывается минус 5 очков. Если команда считает, что карточки не составляют пары, то просто кладут обратно на стол.
  5. Все члены команды должны по очереди открывать карточки.
  6. Победит, скорее всего, та команда, которая лучше запомнит расположение карточек в процессе игры.

Ответьте на любые вопросы о правилах.

Шаг 3. Начните и ведите игру.

На игру у вас уйдет 5-8 минут. Это не означает, что игра будет слишком серьезна! Записывайте счет (10 очков за первую пару, 9 — за следующую и т. д., отнимайте по 5 очков за неправильно подобранную пару). Держите при себе копию документа 1, чтобы контролировать правильность пар.

Шаг 4. Подведите итоги и вручите маленький символический приз

победившей команде.

Плитка шоколада? Пакетик чипсов?

Шаг 5. Раздайте копии документа 1, где приводятся правильные ответы; попросите участников прокомментировать их.

Вопросы, которые вы можете использовать

  • Могут ли участники привести какие-либо примеры использования техник из своего жизненного опыта? (Лучше всего спрашивать улыбающихся и уверенных людей, не настаивающих на том, чтобы взгляды их противников непременно были опровергнуты — упражнение не должно никого обидеть!)
  • Что совершенно неправильно в этих техниках?
  • Почему люди используют их?

Шаг 6. Завершите упражнение кратким обзором его целей.

Заметки для тренера

Во-первых, вам нужно будет приготовить 10 карточек формата А5 и на каждой из них написать (маркером) название, как это - показано в документе 1 (например, на одной карточке будет написано «Каскад», на другой — «Вулкан» и т. д.).

Затем приготовьте 10 таких же карточек с определениями, написанными на них (маркером), как показано в документе 1 (например, одна карточка с текстом «Полная концентрация на менеджерах и надежда на то, что изменения впоследствии проявятся сами» и т. д.).

Важно; Убедитесь в том, что карточки не настолько тонки, чтобы текст проступал на оборотной стороне, когда карточки будут лежать на столе, иначе смысл игры будет полностью утрачен!

Перед началом упражнения перемешайте карточки и разложите их на столе текстом вниз.

Приложение 6

АРОМАТ МЕСЯЦА

ТЕХНИКИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ, КОТОРЫХ СЛЕДУЕТ ИЗБЕГАТЬ!

Каскад. Концентрация ответственности за изменения полностью на менеджерах или старшем персонале, и надежда на то, что изменения проявятся сами.

Вулкан. Работа с блестящим молодым персоналом в надежде на то, что он даст новый заряд энергии и усилит изменения на высоких уровнях, где менеджеры или старший персонал усердно работают по-старому. Цветочное шоу. Усиление положительного имиджа уже выдвинувшихся людей и поддержание его, чтобы эти люди стали яркими и запоминающимися «моделями» для изменений.

Раздача слонов. Присуждение «призов» — оборудования, офиса, удоб­ных дежурств, рабочих методов — в качестве награды тем, кто мог бы сопротивляться изменениям.

Глубинная бомба. Удаление неэффективно работающего персонала путем отправки его на комплексные тренинговые программы, с которыми он заведомо не справится.

Мюсли. Обеспечение множества не связанных между собой тренингов — относящихся к изменениям, но не имеющих единого плана и общих целей.

Перераспыление. Называние чего-то хорошо известного новым именем и переобучение в связи с этим всего отдела. Аромат месяца. Постоянные тренинги всего персонала, проводимые через регулярные промежутки времени в разнообразных формах и с использованием тех методов работы, введение которых теоретически способно вызвать наибольшее сопротивление.

Аркады. Постоянное введение комплексных, мощных, новых технологических систем, мотивированное тем, что это наиболее эффективные методы работы и все, кто примет участие в их внедрении, в любом случае останутся в выигрыше.

Волшебная палочка. Менеджеры, которые руководят изменениями, часто мечтают о ней. Она позволяет:

  • изменить людей за ночь;
  • научить людей делать те вещи, к которым раньше они считали себя неспособными;
  • научить свиней летать.

Приложение 7

КАМУФЛЯЖ

Описание

Небольшое «веселое» упражнение, которое полезно в качестве сред­ства для начала работы над изменениями.

Участники

Число: любое. Тип: любое.

Время

1 час.

Необходимые средства

  • Одна копия документов 1 и 2 для каждого участника.
  • Одна ручка/карандаш для каждого участника.
  • Флип-чарт, бумага и маркеры.
  • Факультативно: небольшой символический приз, например плитка шоколада.

Метод

Шаг 1. Охарактеризуйте упражнение.

Объясните цели предлагаемого упражнения, и подчеркните, что оно ценно само по себе!

Шаг 2. Раздайте документ 1 каждому участнику; используйте флип-чарт и примеры для объяснения идеи «квадрата слов» - отошли те участников к решению в документе 2, если вы не уверены в себе!

Слова в квадрате могут появляться в любом направлении: горизонтально, вертикально, по диагонали, слева направо и справа налево.

Шаг 8. Подведите итог дискуссии и попросите участников ответить на два следующих вопроса, которые для наглядности следует записать на флип-чарт.

  • Как могут организации способствовать уменьшению страхов, связанных с изменениями?
  • Как могут отдельные люди уменьшить свои собственные страхи перед

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 7

изменениями?

На это отводится 10 минут. Результатом первого вопроса могут стать следующие идеи:

  • консультирование
  • информирование людей о планах
  • выявление и развитие скрытых способностей работников
  • совершенствование у работников имеющихся способностей.

Результатом второго вопроса могут стать следующие идеи:

  • оценить степень и роль изменений в чьей-либо жизни настолько, насколько возможно;
  • обсудить свое беспокойство с другими людьми, способными вас поддержать;
  • определить способности, которые могут быть полезными в новой ситуации;
  • определить недостаток способностей или знания и постараться исправить эту ситуации.

Шаг 9. Завершите упражнение обзором его целей.

Документ 1

КАМУФЛЯЖ

Квадрат, данный ниже, содержит 10 спрятанных («закамуфлирован­ных») примеров слов или фраз, которые тем или иным образом связаны с изменениями. Это:

  • три слова или фразы об изменениях (включая само слово «изменения»),
  • три слова или фразы, которые описывают возможные позитивные реакции на изменения;
  • три слова или фразы, которые описывают возможные негативные реакции на изменения;
  • одно слово или фраза, которое описывает важную идею, связанную с изменениями.

Первая команда должна найти все 10 или максимальное число слов за 10 минут - и тогда она будет объявлена победителем. Остерегайтесь: в этой головоломке имеется несколько отвлекающих маневров - слова или фразы, которые не имеют никакого отношения к изменениям!

РАНЕИСКУССТВОЯМАП СВОЕСТАЦИЯЯНУЖДНР ПТТЛААРЕБИИГЛИОРИ ООЭЬТДТНИЦЦЛАВОХО СРОБООЕАРААНОЗАИБ ОРУЖИЕЧКЬТДЕТИНСР БОЛЕЗНЬСВПНМИТЯТЕ НОВЕЛЛАССАОЕНСИПТ ОБУЧЕНИЕПДТСАОЕАЕ СЕАЬИКАРТААНРНСНН ТРЛЧГААТЬРАКОТИОИ ИЕЬООВОСТОРЕЧСАНЕ КГОЛЛАНДАКОВЬЕТКО ПЕРЕМЕЩЕНИЮЕДВПЬР АННМИЗАНСЦЕНАЗОДА КИЗМЕНЕНИЕИНЕИУВЛ ЕДИНИЦАНАСТРОЕЕЧЕ РОДИНАЛ ЯСТРАХННИЕ