Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Психологический портрет трудового коллектива ( Морально-психологический климат в коллективе )

Содержание:

Введение

Психологическое познание столь же древне, как сам человек. Он не мог бы существовать, не ориентируясь в мотивах поведения и свойствах характера своих ближних.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что в последнее время растет интерес к вопросам человеческого поведения и поискам смысла человеческого существования. Руководители изучают, как работать с подчиненными, родители посещают курсы по воспитанию детей, супруги учатся общаться друг с другом и «грамотно ссориться», преподаватели изучают, как помочь справиться с эмоциональным волнением и чувством растерянности своим студентам и учащимся других учебных заведений.

Наряду с интересом к материальному благосостоянию и к бизнесу многие люди стремятся помочь себе и понять, что, значит, быть человеком. Стремятся разобраться в своем поведении, развить веру в себя, свои силы. Осознать неосознанные стороны личности, сосредоточиться, прежде всего, на том, что происходит с ними в настоящее время. Когда психологи обращаются к изучению личности, что, пожалуй, первое, с чем они сталкиваются, это многообразие свойств и их проявлений в ее поведении. Интересы и мотивы, склонности и способности, характер и темперамент, идеалы, ценностные ориентации, волевые, эмоциональные и интеллектуальные особенности, соотношение сознательного и несознательного (подсознательного) и многое другое - вот далеко неполный перечень характеристик, с которыми приходится иметь дело, если мы пытаемся нарисовать психологический портрет личности.

В данной курсовой работе рассматриваются межличностные взаимоотношения в коллективе. Из всех проблем, с которыми сталкивались люди в ходе истории человечества, вероятно, наиболее запутанной является загадка самой человеческой природы. Существенная трудность состоит в том, что между нами очень много различий. Люди разнятся не только своим внешним видом, но и поступками, зачастую чрезвычайно сложными непредсказуемыми. Астрология, теология, философия, литература и социальные науки — вот лишь некоторые из течений, в русле которых предпринимаются попытки понять всю сложность человеческого поведения и саму сущность человека.

Цель работы – дать психологический портрет трудового коллектива.

Задачи:

рассмотреть морально-психологический климат в коллективе
изучить психологическую совместимость работников в трудовом коллективе
исследовать уровень психологического давления коллектива на своих членов и степень конформизма (схожести мнений)

Объект исследования - Взаимодействие между людьми

Предмет исследования - Взаимодействие в трудовом коллективе

Методы исследования: синтез, обобщение, наблюдение

Глава 1. Психологический портрет трудового коллектива.

Все трудовые коллективы различаются по психологическим особенностям. Особенно наглядно это обнаруживается в сфере обслуживания, в нашем «ненавязчивом» сервисе.

В одних трудовых коллективах посетителей встречают радушно, вежливо, с вниманием и готовностью удовлетворить заказ, выполнить все требования и пожелания. В других - невнимательно, безразлично, а порой и грубо.

В сфере промышленного производства такие различия внешне определить сложнее. Люди работают в цехах и бригадах, производят определенную продукцию, и внешне психологические факторы никак не проявляются. Но это только видимость. Работники коллективов реагируют на внутренние и внешние события по-разному, проявляют различную степень сплоченности, целеустремленности и результативности в решении возникающих проблем. При более тщательном наблюдении оказывается, что в одних коллективах люди испытывают чувство удовлетворения от работы, радость при общении с товарищами, показывают высокую производительность труда, проявляют инициативу и творчество. В других царят уныние и лень, ссоры и брань, несогласованность, недовольство по каждому незначительному поводу и пустяку. Естественно, что результаты работы в таких коллективах неудовлетворительны.

Почему такие различия имеют место? Если не принимать во внимание материально-вещественные стороны производства, которые, несомненно, играют важную роль в работе, а остановиться только на духовной стороне дела, то здесь выйдут на первый план психологические факторы, позитивное проявление которых во многом зависит от эффективной работы менеджеров.

К психологическим факторам относятся:

морально-психологический климат в коллективе;
сплоченность работников;
психологическая совместимость людей в коллективе;
уровень психологического давления коллектива на своих членов, степень конформизма. [1]

1.1 Морально-психологический климат в коллективе

Каждый человек, вступив в трудовой коллектив, сознательно или подсознательно начинает ощущать на себе влияние психологического климата, норм, порядка и правил, установленных в нем.

На формирование морально-психологического климата в коллективе воздействуют многие обстоятельства и побудительные мотивы деятельности людей. Среди них важное место занимают такие, как: главные цели, ради которых создан и работает данный коллектив; способы и средства достижения поставленных целей; общепринятые нормы и правила взаимоотношений; справедливое, с точки зрения каждого работника, распределение работы и обязанностей и др. Все это составляет предмет каждодневной работы менеджера, в особенности с теми людьми, которые недавно вступили в коллектив.

Справедливость, равенство, братство - лозунги, сотни лет известные человечеству. Но как их воплотить на практике, знает только опытнейший и искусный менеджер. Там, где эти положения действуют, коллектив имеет благополучный морально-психологический климат.

Важное значение для создания благоприятного психологического климата в коллективе имеет стиль руководства. Каждому нравится демократичный начальник, никто не любит окриков и грубостей. Но такой руководитель возможен лишь в соответствующем коллективе, где морально-нравственные нормы находятся на высоком уровне. Это порождает определенные, устойчивые и прочные правила поведения членов коллектива, их внутренние убеждения по отношению к работе и своим товарищам.

Благоприятный климат в коллективе позволяет значительно поднять эффективность труда, создать атмосферу взаимной поддержки и помощи, где сообща вырабатываются пути решения проблем и добиваются их разрешения. Неблагоприятный климат, «плохое» настроение работников резко снижают результативность труда, создают множество проблем для руководителей.

Таким образом, морально-психологический климат трудового коллектива при его благоприятном характере способствует созданию такого психологического состояния его членов, при котором люди удовлетворены своей работой, а коллектив постепенно сплачивается, обретает все новые и новые силы.

1.2 Психологическая совместимость работников в трудовом коллективе.

Для достижения психологической совместимости людей в коллективе необходимы, по меньшей мере, два условия:

1) совместимость характеров, типов темпераментов;

2) высокий профессиональный уровень всех работающих в коллективе [3].

Учет таких условий важен, но недостаточен. Чтобы обеспечить такую совместимость, необходимы конкретные действия менеджера:

знать и использовать склонности людей, их позиции для возникновения доверия между ними;
распределять работу и обязанности между членами коллектива так, чтобы никто не мог пользоваться плодами работы другого;
создавать условия для личной безопасности людей;
содействовать возникновению чувства взаимной помощи и поддержки в процессе совместного труда;
решительно устранять причины, порождающие деструктивную деятельность сотрудников, применять к ним меры наказания, вплоть до увольнения в отдельных случаях;
развивать у работников чувство ответственности перед коллективом за свои действия и отношение к товарищам;
быть доступным для откровенных разговоров со всеми членами коллектива, выслушивать их мнения о совместимости и возможностях сплочения коллектива [5].

Менеджеру следует не упускать из вида очень важный вопрос - получение и передача информации. Психологическая совместимость коллектива легко может быть разрушена, если произошла утечка негативной информации, распространяются нежелательные слухи. При обнаружении такого источника может возникнуть конфликт, а от совместимости не останется и следа.

На психологическую совместимость работников оказывает влияние и система контроля за работой. Здесь важно, кто осуществляет контроль, проверяет соблюдение норм и правил производства, следует ли обычаям и традициям данного коллектива, проводит контроль с целью улучшения дела или с целью «подсиживания» коллег. В итоге контроля коллектив должен принять верное решение о том, как исправить допущенные ошибки или какими путями добиваться улучшения работы. В такой обстановке каждый работник испытывает на себе определенное давление со стороны сотрудников, поэтому важно, чтобы коллектив не переступил известной грани, допустимого уровня конформизма.

1.3 Уровень психологического давления коллектива на своих членов и степень конформизма (схожести мнений).

Коллектив постоянно оказывает свое психологическое воздействие на каждого работника. Это происходит не только при личных контактах, когда товарищи непосредственно высказывают свое отношение к действию или поступку коллеги, но и тогда, когда человек собирается поступить по-своему. Во всех случаях он должен учитывать то, что скажут или подумают о нем и его действиях сослуживцы.

Уровень психологического давления зависит от морально-психологического климата, сплоченности и совместимости работников. На ранних стадиях становления и развития коллектива это воздействие может быть относительно слабым и недейственным, на более поздних - сильным и решающим.

В арсенале менеджера среди множества средств воздействия на работников находится мощное оружие психологического влияния - мнение трудового коллектива. Руководитель должен постоянно заботиться о том, чтобы мнение коллектива способствовало укреплению его потенциала, надлежащему воспитанию людей, улучшению их отношения к труду и друг к другу.

Но коллектив не однороден по своему составу. В нем существуют и действуют неформальные группы и их лидеры. Менеджеру важно знать, как они настроены, чью сторону они примут, если возникнет ситуация, когда потребуется решать вопрос коллективно. Будут ли они отстаивать точку зрения руководства или нет? Например, руководитель выступает, казалось бы, справедливым требованием или предложением, но неожиданно встречает отпор, негативную реакцию со стороны некоторых работников, т.е. членов неформального коллектива. По какой-то не известной менеджеру причине люди отказались принимать его предложение. Следовательно, вопрос не был подготовлен и проработан, коллектив осуществил давление на самого менеджера, заставил его задуматься над психологическими особенностями своего коллектива, а может быть, и пересмотреть собственные методы руководства.

Грань между полным согласием с решениями руководителя и их отрицанием, выдвижением своего подхода к делу весьма условна и подвижна. Она обусловлена степенью конформизма в коллективе. Конформизм, как приспособленчество, безусловно, играет отрицательную роль. Постоянное согласие, единство мнений, безоговорочное следование указаниям и директивам в ряде случаев порождают стагнацию остановку в развитии. Нет свежих идей, интересных предложений, творческих порывов и т.д.

Тем не менее, конформизм, как схожесть мнений, может иметь и положительное значение. Например, при приеме на работу сотрудника коллектив выступает с едиными правилами и требованиями к новичку, заставляет его принять их и выполнять. В стандартных производственных ситуациях конформизм облегчает процесс труда, позволяет предсказать его результаты, а в непредсказуемых - совместно выработать необходимое решение.

В своей практике менеджер замечает, что степень конформизма в коллективе не одинакова. Она изменяется в зависимости от наличия и состава групп в данном коллективе. Чем больше по составу группы, тем выше в них степень восприятия, суждения и умозаключения сотрудников. Наибольшей степени конформизма подвержены малые группы от трех до пяти человек. В больших коллективах больше различий мнений. На степень конформизма влияет также и сложность ситуации. Чем она сложнее, тем работнику труднее полагаться на себя и тем скорее он воспользуется коллективными решениями и способами действия. Но коллектив, как и отдельный человек, может ошибаться. Так, его общее решение может привести не только к положительным результатам, но и к негативным последствиям.

В практической деятельности менеджеру оказывает помощь знание двух основных методов управленческой работы в коллективе.

Метод Дельфи. Его сущность состоит в том, что каждый сотрудник работает над какой-либо проблемой индивидуально, а результаты работы анализируются и оцениваются сообща, коллективно. Эксперты или участники работы независимо друг от друга формулируют свое решение по данному вопросу, затем выносят его на обсуждение всего коллектива. На основе рассмотрения спорных мнений разрабатывается единый вариант решения данной проблемы.

Метод мозговой атаки. Это метод психологического давления, когда опыт, профессионализм и творчество отдельных работников положительно влияют на других членов коллектива, открывают им возможность движения и развития.

Способ мозговой атаки можно представить следующим образом: руководитель в кратком вступительном слове раскрывает сущность возникшей проблемы и необходимость ее срочного решения. Коллектив или его группа (лучше всего пять, семь человек) за короткий промежуток времени может выдвинуть несколько десятков идей и предложений, которые руководитель фиксирует и детально обсуждает с участниками. На этой основе также вырабатывается единое решение.

Существуют и другие способы проведения мозговой атаки, но единого рецепта его применения для различных ситуаций нет. Здесь и должно проявиться творчество руководителя. Именно такие подходы и дают возможность менеджеру преодолеть нежелательное действие конформизма в коллективе.

Преодолеть сложившиеся стереотипы, застой в развитии коллектива может также новый сотрудник, обладающий необходимыми волевыми качествами, чертами характера и высоким профессионализмом. Задача менеджера вовремя увидеть и всемерно поддерживать его, дать возможность воплотиться на практике его идеям. В этом деле новый работник может встретить негативную реакцию и даже зависть со стороны членов коллектива, но может и приобрести непререкаемые авторитет и влияние, особенно тогда, когда результаты его действий превзойдут всякие ожидания.

Таким образом, в своей работе менеджер должен сознательно и творчески использовать достижения науки и практики в области психологии управления.

Жизнь коллектива предполагает, что по истечении определенного времени одни сотрудники увольняются, переходя на другое место работы, или идут на заслуженный отдых, на смену им приходят другие, новые люди. С управленческой точки зрения, менеджеры рассматривают здесь два возможных варианта:

1) когда в коллектив приходит молодой, начинающий свой трудовой путь человек, по своей сути ученик;

2) когда в коллектив приходит опытный, профессионально подготовленный сотрудник, работавший на другом предприятии. Естественно, и подход менеджера к этим людям будет различен [2].

В первом случае на новичка «обрушивается» весь арсенал воздействия менеджера и коллектива, поэтому его вхождение в коллектив является для менеджера одним из существенных направлений в работе.

Менеджер может лично вводить в курс дела новичка, объясняя его роль и полномочия, трудовые приемы и методы работы, личным примером показывать, как необходимо выполнять ту или иную работу. Но может и назначить ему наставника. Постепенно молодой сотрудник включится в работу коллектива и примет его порядки и правила деятельности. Однако менеджер может поступить иначе: предоставить новому работнику разобраться во всем самостоятельно. Этот путь может быть использован лишь в отношении людей с сильной волей и твердым характером.

Заметно сложнее протекает процесс включения в коллектив более опытного сотрудника. Здесь имеет место столкновение его убеждений с мнениями руководителя и всего коллектива. Новый человек может приобрести как сторонников, так и противников, тем самым расколоть коллектив и разрушить его сплоченность. Но он может и принять ценности и верования нового коллектива и полностью подчиниться его руководству. Это зависит от человека - стремится ли он к роли простого исполнителя чужой воли, или избрал более трудный путь независимости и самостоятельности. Поэтому менеджеру всегда надо знать, кого он желал бы иметь в коллективе, а кого нет.

Новый сотрудник начинает воспринимать новых товарищей по работе, однако и коллектив, в свою очередь, также оценивает его, определяет, что он за человек, как он себя ведет, что знает и что умеет, каков его профессиональный уровень и т.д.

В менеджменте проводились исследования этого процесса и было выявлено, что коллектив рассматривает нового сотрудника с нескольких позиций:

 внешние данные, т.е. физические характеристики и рост, телосложение, цвет глаз и волос, манера одеваться и разговаривать, держаться с товарищами и т.д. При этом мужскую часть коллектива в большей мере интересуют одни характеристики, женскую - другие;

 социальные характеристики - уровень образования, род и вид занятий, принадлежность к общественным движениям и организациям, социально-бытовое положение;

 семейное положение - холост или женат, имеет ли детей, есть ли родители и кто они;

 анкетные данные - место рождения и учебы, национальность, какого вероисповедания или неверующий, чем занимался до прихода в коллектив и т.д. [4]

При этом каждый член коллектива воспринимает эти характеристики по-своему. Одному могут нравиться его манера одеваться и прическа, а другому все это, наоборот, не нравится, он отнюдь не в восторге от первого знакомства с новичком. Более глубокое восприятие и оценка качеств нового сотрудника происходят значительно позднее, когда он начнет раскрывать свои способности и проявлять черты характера, когда будут ясны принятые им ценности и принципы. Естественно, новый работник станет полноправным членом данного коллектива только в том случае, если будет разделять традиции и ценности, которые приняты его коллегами.

Важным для коллектива является и то, во что верит новый сотрудник, а к чему относится скептически. Для менеджера важно, чтобы новый сотрудник поверил не только в цели коллектива, но и в возможность их достижения, свою способность оказать помощь и выполнить роль, которую ему отведена.

О новом человеке в трудовом коллективе судят еще и по тому, насколько он принципиален. Под принципами в менеджменте, относящимися к отдельному человеку, понимают устойчивую форму проявления системы ценностей и воплощение верований в виде определенных стандартов поведения.

Успешная работа нового сотрудника будет возможна при выполнении обязательных условий, которые создаются главным образом руководством: удовлетворенность работой и уровнем вознаграждения за нее; увлеченность процессом труда; наличие перспектив профессионального роста и выдвижения на вышестоящую должность; состояние рабочего места; возможность качественного отдыха; рабочие смены, в целом распорядок работы; сохранение чувства преданности своему коллективу и др.

Глава 2 Практическая часть

Сплоченность работников коллектива. Сплоченность зависит от множества причин. Трудно, а порой и невозможно сплотить коллектив за короткое время. В каждом отдельном случае этот период различен. Быстрее данный процесс протекает там, где руководитель коллектива энергичный, целеустремленный, знает, как повлиять на людей, чтобы они сплотились. Еще лучше, если менеджер стал лидером коллектива, за ним идут, ему верят, подражают, объединяются вокруг него и его идей.

Медленнее и труднее процесс сплоченности коллектива происходит при более слабом управлении, а в коллективе возникают группы людей, которые не разделяют устремлений руководства. Пройдет немалый промежуток времени и будут затрачены большие усилия менеджера, прежде чем коллектив начнет сплачиваться. Может сложиться и такое положение, когда коллектив сплотить не удается вообще. Так, например, если в него попали слишком разные по характеру и темпераменту люди, с различными ценностными ориентациями, не терпящие мнения других и т.д. Формально такой коллектив может существовать, но энергетического эффекта дать он не сможет. Слишком велика психологическая несовместимость людей.

2.1 Кейс

В результате долгих поисков подходящего сотрудника на должность руководителя одного из подразделений в компанию был приглашен менеджер «со стороны». После прокачки его кандидатуры HR-людьми, ему предложили составить краткую программу, видение по развитию департамента и защитить ее перед топ-менеджментом организации, что претендент достаточно легко и сделал.

Этот руководитель, хотя и был довольно молодым человеком, обладал немалыми амбициями, но понимал, что в чужой монастырь со своим уставом не ходят. Он четко, как думал, спланировал свой начальный период деятельности на новой должности, свои «первые 100 дней», полагая за это время полностью подготовить подразделение к изменениям. Для этого поставил, среди прочих, задачу налаживания деловых и личностных контактов со своими подчиненными.

Новый руководитель предварительно ознакомился с личными делами сотрудников, провел к каждым из них персональную встречу, проговаривая с ними свои планы по развитию подразделения, уточняя их место и функции в структуре департамента, а также выслушивая их позицию по текущим и перспективным делам. Очевидно, что новый шеф пытался склонить их на свою сторону, сделать сознательными последователями своей программы, а также выяснить, насколько тот или иной подчиненный будет лоялен к нему как начальнику.

Никто из сотрудников на персональных встречах не показал заметного недовольства руководителем. В основном все соглашались с направлением изменений в деятельности подразделения, которые предлагались. Но, честно размышляя о результатах своей рекогносцировки в кадровую чащу, новый босс не мог себе не сказать, что среди его подчиненных было два или три человека, ключевых сотрудника (по возрасту значительно старше его), которые могли бы занять его должность. Причем одного из них он сменил с должности временно исполняющего обязанности. Его мучили вопросы, на которые он не мог получить окончательные и удовлетворительные ответы: почему же не они стали начальниками, а пригласили его, со стороны? И как использовать потенциал этих сотрудников дальше?

Между тем, дела в подразделении при новом руководстве хуже не стали. Люди были профессионально подготовлены и знали свой маневр, особенно не нуждались в понукании. Но к завершению своих «первых 100 дней» новый шеф ясно видел, что и лучше дела не шли. Более того, он не знал, как, кроме чисто административного варианта, ему проводить намеченные изменения, с кем их делать, поскольку ключевые специалисты, кроме словесного согласия, никоим образом более не стремились помогать вождю и не спешили вставать на путь преобразований. А он включал реструктуризацию подразделения, реорганизацию бизнес-процессов, внедрение KPI (чего там никогда не было), другую систему мотивации, новые формы взаимодействия с клиентами и коллегами из других департаментов, и многое другое. Требовалось участие всей команды в преобразованиях.

К завершению испытательного срока добавилась еще одна неприятная вещь. На совещаниях подразделения старые зубры постепенно начали испытывать нового руководителя на устойчивость. В процессе обсуждения вопросов повестки дня данные сотрудники, не все разом, внешне случайно, демонстрировали начальнику свои компетенции и ученость (все были со степенями). И одновременно стремились подчеркнуть, что наш новый босс в этих вопросах недостаточно подготовлен, а возможно просто профан. В доказательствах они, как правило, выходили за пределы тематики повестки дня, абстрагировались от конкретных вопросов, превращая рабочее совещание в КВН, причем с соблюдением корректной формы ведения дискуссий и обходились без личных оскорблений, на троих разыгрывая эти, как бы случайные, сценки публичной порки как по нотам, на раз-два-три.

Поначалу новый руководитель попытался сражаться с этими оппонентами их же оружием. Он и сам недавно защитился, имел по своей тематике несколько публикаций в ведущих журналах и обладал определенным полемическим талантом. Но успех тут был слабый. Трудно победить, когда трое против одного. Да их уже и другие сотрудники начинали поддерживать.

Таким образом, новый руководитель к завершению своего испытательного срока оказался в тупике, который, возможно, и не просматривался со стороны. Его не беспокоила аттестация по испытательному сроку, большой босс, в принципе одобрил его текущую работу. Но что делать дальше, как проводить намеченные изменения? Он нуждался в консультациях и рекомендациях. Как быть руководителю, у которого слишком умные сотрудники?

Как бы вы оценили создавшуюся ситуацию и что посоветовали этому руководителю?

В компаниях нередко бывает, что руководитель по каким-то параметрам уступает подчиненным. Как извлечь максимум из ситуации, когда сотрудник в каких-то вопросах опытнее, профессиональнее и даже умнее начальника.

Такая ситуация действительно требует от лидера хороших коммуникативных способностей: один извлечет из нее пользу, а у другого начнутся конфликты. Руководителю в этом случае можно дать следующие советы:

1. Разберитесь, почему вас это беспокоит

Именно этот вопрос я задаю такому руководителю в первую очередь. Возможно, когда-то вы были не вполне уверены в себе, и сейчас это в вас проснулось. Либо, наоборот, вы чувствуете некоторое злорадство: ага, вы учились на отлично и теперь у меня в подчинении, а я — троечник — теперь главнее и пользуюсь вашими умами.

Иными словами, попробуйте понять, что ваше лидерство значит для вас. В нем всегда сочетаются три роли:

авторитет (фигура власти, которая говорит: «так должно быть, и будет так»);
эксперт (который должен доказать, почему так должно быть);
модератор (управленец и организатор, координирующий усилия команды).

Затем стоит разобраться, чего именно вы опасаетесь:

что «умник» не признает в вас эксперта?
что он будет ставить команду ниже своей экспертизы?
что он не будет достаточно чтить вас как фигуру власти?

Важно, что вы все равно, при любых условиях, остаетесь лицом, которое принимает решения и берет ответственность на себя. И умный сотрудник, звезда, отличный профессионал — это ваш крутой гаджет. Вас ведь не беспокоит, что компьютер считает быстрее вас, а гугл более эрудирован?

2. Не завидуйте, а благодарите

Историки знают много отличных примеров тандемов «умные министры — простоватый глава государства». Например, так описывают царя Александра III, который был человеком скромного ума, зато умел отлично выбирать себе министров. Среди них, например, был Сергей Витте, «автор» золотого рубля.

Лидер, который осознает ограниченность своих — в том числе интеллектуальных — способностей, может по достоинству оценить тот вклад, который более умный человек делает в общее дело. Возможно, вы тоже эксперт, но в другой области, а эту сферу отдаете на аутсорсинг: невозможно разбираться во всем одинаково хорошо. Хороший лидер чувствует к «умнику» не зависть, а благодарность за то, что он владеет теми навыками, которых недостает ему самому.

3. Не напрягайте, а расслабляйте

Однажды на коучинговой сессии руководитель одной компании рассказал мне про свою подчиненную — молодую выпускницу МФТИ. Он пожаловался, что никак не может в достаточной мере проконтролировать ее деятельность: ему кажется, что она не дорабатывает, старается давать ей точные указания, которые требуют немедленного исполнения, проверяет и перепроверяет по нескольку раз и тратит на это много сил.

Мы выяснили, что у него существует убеждение: «все айтишники и креативные люди — разгильдяи, их надо подгонять». На деле девушка отличалась перфекционизмом, а постоянная подозрительность шефа только увеличивала ее чувство вины и дискомфорт на работе.

Немного больше доверия снизит стресс и у руководителя, и у «умника». Как правило, умные люди лучше работают, когда им дают расслабиться, а не подпинывают и напрягают. Нет, он не сядет вам на голову: у умного сотрудника нет мотивации «пинать балду и получать за это деньги». Он любит трудиться осмысленно — и лучше делает это без нервотрепки.

4. Научите его работать в команде

Другой руководитель однажды пожаловался мне на «гения», который работает в его команде.

Это был действительно блестящий специалист, но как только что-то шло не так, как ему нравится, он начинал странно себя вести: спорить, кричать, загонять ситуацию в тупик. Руководитель не понимал, зачем сотрудник так себя ведет — во вред самому себе и как будто назло всей команде.

Вместе нам удалось понять: на самом деле «гений» был просто застенчив и не очень компетентен в вопросах коммуникации. Ему трудно донести до людей свою позицию и трудно понять, чего хотят другие. При этом он очень быстро думал, намного быстрее всех собеседников, и поэтому смотрел на них немного свысока.

В некоторых умных людях, экспертах, особенно узких специалистах, часто есть немного от гениального, но аутичного Перельмана — высокомерие пополам с застенчивостью. Ваша роль именно в том, чтобы помочь такому человеку встроить свой бесценный дар в общее дело. Станьте для него переводчиком и понемногу своим примером учите «гения» работать в команде.

5. Не объясняйте, а показывайте

Иногда руководитель говорит слишком подробно и длинно, и считает, что подчиненный должен быть за это ему благодарным. Бессознательное послание такого разжевывания азбучных истин — раздражение: «ты думаешь, что ты умный, а я тебя заставлю гвозди забивать». Это никому не нравится и может вызвать ответное недовольство.

Многие «умники» больше любят, когда им не разжевывают задание, а дают больше свободы и возможности творчества. В то же время такой человек всегда чувствителен к качеству контакта. Постарайтесь перед разговором настроиться на подчиненного. Стоит что-то понять и про его характер, и суметь попасть в его тон, пошутить. Поэтому демонстрируйте в разговоре с ним не только сухость и рациональность, а будьте больше человеком и меньше функцией «начальник». «Умник» это оценит.

6. Не пытайтесь купить его душу

Умный сотрудник, как правило, имеет что-то за душой помимо работы. Вы можете этим поинтересоваться, но не стоит пытаться этим управлять (конечно, если побочная деятельность не вредит вашему общему делу).

Один лидер поделился со мной историей, как несколько раз пытался уволить одну подчиненную, которая, по его мнению, проявляла недостаточно преданности компании.

Мы выяснили, что на самом деле девушка была ценным кадром, а раздражало в ней именно то, что она не хотела «отдавать себя всю» работе. В компании культивировались горение и накал, а девушка, хоть и работала отлично, ровно в шесть собиралась и уходила по своим делам. Постепенно лидер согласился с тем, что его собственный ажиотаж нужен в компании не всем, и что, возможно, именно свободное время — то, что нужно умному сотруднику для развития и роста.

7. Признавайте свои ошибки

Вы имеете право ошибаться, быть неправым — но при этом остаетесь лидером. Все рычаги управления все равно остаются у вас. То есть всегда можно перейти от модерации к прямым указаниям и обратно.

Я советую сделать ставку на внутреннюю мотивацию умного сотрудника: доверяйте его желанию работать и делать все как следует. Не пытайтесь каждый день ставить под сомнение его компетенции. Вот увидите: он будет вам благодарен не меньше, чем в итоге вы — ему.

Заключение

Коллективы различаются между собой не только по составу, но и психологически, и эти различия проявляются в характере внутреннего климата, состояния и степени сплоченности их участников. Рассмотрим эти вопросы подробнее.

Внутренний психологический климат характеризует состояние взаимоотношений в коллективе. Эти взаимоотношения могут быть дружескими, доброжелательными, безразличными, враждебными и пр. В целом они выражают удовлетворенность каждого человека группой и своим местом в ней.

Психологический климат определяется личными особенностями людей, их пониманием друг друга, доверием, умением жить по законам коллектива, а также внешними обстоятельствами (например, руководством).

Благоприятный психологический климат повышает сплоченность людей, то есть их единство по важнейшим вопросам жизни коллектива. Оно проявляется в притяжении к нему участников, стремлении его защитить и сохранить.

Сплоченность обусловлена дружескими отношениями, потребностью людей в получении друг у друга помощи или поддержки, пониманием роли коллективного начала в своей жизни. Степень сплоченности зависит от размера группы (в больших коллективах она меньше), социальной однородности (в неоднородных коллективах часто возникают группировки), наличия внешней опасности, которая сближает людей,

Сплоченные коллективы характеризует организованность, то есть способность и готовность к самостоятельному преодолению возникающих трудностей, согласованным действиям под руководством лидера; единство в экстремальных ситуациях. В неорганизованных же группах, как правило, никто не хочет брать на себя ответственность за преодоление трудностей.

Сплоченность коллектива и благоприятный климат в нем во многом зависят от психологической и социально-психологической совместимости людей. Их основу составляет соответствие темпераментов членов коллектива, профессиональных и моральных качеств, общность личных целей, соответствие возможностей каждого содержанию его деятельности, рациональное распределение трудовых обязанностей между членами коллектива, при котором ни один не может добиться успеха за счет другого.

Психологический климат и сплоченность оказывают существенное влияние на психологическое состояние коллектива, которое отражает степень удовлетворенности его участников своим положением. На психологическое состояние влияют также: престижность, характер и содержание выполняемой работы, отношение к ней исполнителей (любовь или нелюбовь), размеры вознаграждения, перспективы служебного роста.

Перечисленные обстоятельства влияют на результативность труда. Так, исследования показывают, что хорошее настроение повышает ее в полтора раза.

Поскольку люди и частично обстоятельства поддаются целенаправленному воздействию, на психологический климат и состояние коллектива можно влиять, например, удалив лиц, обладающих конфликтным, неуживчивым характером, улучшив условия труда, увеличив вознаграждение.

Список литературы

Абчук В.А. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск. – СПб., 1999.
Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента. – М., 2000.
Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. – М., 2001.
Бреддик У. Менеджмент в организации. – М, 1999.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М., 2002.
Адизес И. – Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
Анцупов, А.Я. Социально-психологическая оценка персонала : учебное пособие [Электронный ресурс] / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. - М. : Юнити-Дана, 2012.- Глава 9, 10.
Бабурин А. Технология управленческого мониторинга / А. Бабурин, Ю. Грызенкова // Кадровик. – 2010. - №8. – С.24-29.
Бакирова, Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом : учебное пособие [Электронный ресурс] / Г.Х. Бакирова. - М. : Юнити-Дана, 2012.
Баранова И.П. Организационное поведение. – М.: Маркет ДС, 2010.
Блумберг М. «Блумберг о Bloomberg» / пер. с англ. - Серия «Сколково», 2010.
Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – 5-е изд., стереотип. – М.: Магистр; ИНФРА-М, 2011.
Дафт Р.Л. Руководитель и слон. Как стать сверхлидером - СПБ.: Питер, 2011.
Завьялова Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. - 2012. – Вып.2. – С.78-106.
Кибанов А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. – 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012.
Кови С. «Главное внимание главным вещам» / пер. с англ., - М.: «Альпина Паблишера, 2010.
Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.12-34.
Кричевский Р.Л. Психология лидерства. – М.: Статут, 2007.
Курс на успех / Дж. Максвелл.- Минск, 2010.
Менеджмент XXI века: когда-нибудь мы все будем так управлять. Под ред. Чоудхари С. – М.: Инфра-М, 2009.
Семечкин Н.И. Психология социального влияния. М.: Директ-Медиа, 2014.
Тараненко, В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика [Электронный ресурс] / В. Тараненко. - Киев: Мультимедийное Издательство Стрельбицкого, 2013
Черницин, И.В. Власть и партнерство в менеджменте и их влияние на эффективность менеджмента [Электронный ресурс] / И.В. Черницин. - М.: Лаборатория книги, 2011
Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. - Издательство: Университет «Университет», 2017. http://biblioclub.ru (24.01.2018)
Джордж Дж. М., Джоунс Г. Р. Организационное поведение : Основы управления: учебное пособие. Переводчик: Егоров В. Н. - Издательство: Юнити-Дана, 2015. http://biblioclub.ru (24.01.2018)
Родионова Е. В., Рида А. Н., Ширшова Л. С. Стратегическое управление организациями: учебное пособие. Под общей редакцией: Родионова Елена Витальевна. - Издательство: ПГТУ, 2015. http://biblioclub.ru (24.01.2018)

Ресурсы интернет:

Управление персоналом - http://www.top-personal.ru/
Кадровое дело - http://kdelo.ru/div/224
Секрет фирмы. - http://www.kommersant.ru/sf.aspx
Менеджмент в России и за рубежом. - http://www.mevriz.ru
Top-Manager. - http://www.top-manager.ru
Российский журнал менеджмента. - http://www.rjm.ru

Дата выдачи задания: «24» 09 2020 года

Срок сдачи курсовой работы: «03» 12 2020 года

Задание выдал:

Научный руководитель: Ханова Зоя Гаджиалиевна___ ___________ (фамилия, инициалы преподавателя) подпись

Задание приняла к исполнению:

Студент: Руднева Мария Дмитриевна

(фамилия, инициалы студента)