Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Психология организации труда в целях управления трудовой мотивацией

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Технологические изменения влияют не только на производительность труда, занятость и неравенство доходов. Это также создает возможности для изменения характера самой работы. Многочисленные этнографические исследования показали, как различные новые технологии изменили способ выполнения работы, роли, которые работники играют в разделении труда фирмы, и то, как эти изменяющиеся роли изменяют структуру организаций. В этой работе продолжается анализ технологий и общества с акцентом на

(1) изменяющиеся формы работы, включая профессии и условные рабочие места;

(2) динамизм и гибкость рабочей силы;

(3) демографию и удовлетворенность работой;

(4) организации и другие учреждения, в которых мы работаем;

(5) изменения роли труда в жизни людей;

(6) образование и профессиональная подготовка.

Если общество восприимчиво к этим изменениям, а также способно быстро адаптироваться к новым технологиям, это может привести к выгодам как для сотрудников, так и для организаций. Однако история показывает, что эти тенденции могут привести к препятствиям и неожиданным негативным последствиям, таким как снижение удовлетворенности работой, плохое соотношение работы и жизни и пренебрежение личным и долгосрочным развитием карьеры.

Актуальность работы состоит в том, что по мере того, как характер рабочей среды продолжает меняться, появляются новые тенденции на индивидуальном, командном и организационном уровнях. Рабочая сила в настоящее время более демографически разнообразна, чем когда-либо, и пожилые работники представляют собой значительную часть работающего населения, рост технологий и усложнение задач привели к появлению большего числа виртуальных и междисциплинарных групп. Кроме того, интерес к многонациональным организациям вырос, поскольку многие компании стремятся увеличить свои назначения вплоть до зарубежного уровня.

Значимость работы состоит в нахождении путей совершенствования мотивации трудовой деятельности персонала в организации, возможности использования системы стимулирования, применяемой на зарубежных предприятиях.

Объект исследования – управление мотивацией трудовой деятельности.

Предметом исследования выступает диагностика механизмов развития системы управления мотивацией трудовой деятельности.

Методы исследования: анализ психолого-педагогической литературы, тестирование, математические методы обработки экспериментальных данных.

В работе использовались труды зарубежных источников, автором которых являются Аллин О. Н. и его книга «Кадры для эффективного бизнеса», Аптер Майкл «За пределами черт личности», также использовались Варенов А.В., Ветлужских Е.В., Волосский А.А.

Цель данного исследования – рассмотреть психологию организации труда в целях управления трудовой мотивацией.

Задачи:

  1. Описать трудовые отношения в организации и управление человеческими ресурсами;
  2. Рассмотреть процесс управления кадровыми ресурсами;
  3. Выявить подходы и способы мотивации сотрудников компании.

Структура работы: 22 страницы, 2 рисунка, работа состоит из введения, двух глав и двух параграфов, заключения и списка использованной литературы.

ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ ИУПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Трудовые или производственные отношения

Трудовые отношения — отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции (работы по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретного вида поручаемой работнику работы), подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором. [1]

Система трудовых или производственных отношений отражает взаимодействие между основными участниками этой системы: государством, работодателем (или работодателями или ассоциацией работодателей), профсоюзами и наемными работниками (которые могут участвовать или не участвовать в профсоюзах и других органах, обеспечивающих представительство трудящихся). Термины «трудовые отношения» и «производственные отношения» также используются в связи с различными формами участия трудящихся; они также могут охватывать индивидуальные трудовые отношения между работодателем и работником в соответствии с письменным или подразумеваемым трудовым договором, хотя они обычно называются «трудовыми отношениями». [2]

Существуют значительные различия в использовании этих терминов, что отчасти отражает эволюционирующий характер этой области во времени и пространстве. Вместе с тем существует общее согласие в отношении того, что эта область охватывает коллективные переговоры, различные формы участия трудящихся (такие, как рабочие советы и совместные комитеты по охране труда и технике безопасности) и механизмы урегулирования коллективных и индивидуальных споров.

В любой системе трудовых отношений на карту поставлены как частные, так и государственные интересы. Государство также является фактором в системе, хотя его роль варьируется от активной до пассивной в разных странах. Характер взаимоотношений между организованными трудовыми коллективами, работодателями и правительством в области охраны труда и техники безопасности свидетельствует об общем состоянии производственных отношений в той или иной стране или отрасли, и в равной степени имеет место обратная сторона. Неразвитая система трудовых отношений, как правило, носит авторитарный характер, при этом правила диктуются работодателем без прямого или косвенного участия работника, за исключением момента принятия на работу на предлагаемых условиях.[3]

Система трудовых отношений включает в себя как общественные ценности (например, свободу слова, чувство групповой солидарности, поиск максимальных прибылей), так и методы (например, методы переговоров, организации труда, консультаций и урегулирования споров). Традиционно системы трудовых отношений классифицировались по национальным признакам, однако их обоснованность ослабевает в условиях все более разнообразной практики внутри стран и роста более глобальной экономики, движимой международной конкуренцией.

Даже более классические описания систем трудовых отношений никоим образом не являются статическими характеристиками, поскольку любая такая система изменяется в соответствии с новыми обстоятельствами, экономическими или политическими.

Глобализация рыночной экономики, ослабление роли государства как эффективной силы и ослабление влияния профсоюзов во многих промышленно развитых странах создают серьезные проблемы для традиционных систем трудовых отношений. Технологическое развитие привело к изменениям в содержании и организации труда, которые также оказывают решающее влияние на степень развития коллективных трудовых отношений и направление их развития.

Традиционно общий рабочий график работников и общее рабочее место все больше уступают место более разнообразным рабочим часам и выполнению работы в различных местах, включая дом, при менее прямом контроле со стороны работодателя. То, что было названо «нетипичными» трудовыми отношениями, становится все менее типичным, поскольку контингент рабочей силы продолжает расширяться. Это, в свою очередь, оказывает давление на сложившиеся системы трудовых отношений.[4]

Новые формы представительства и участия работников добавляют дополнительное измерение в картину трудовых отношений в ряде стран. Система трудовых отношений устанавливает формальные или неформальные основополагающие правила для определения характера коллективных трудовых отношений, а также рамки индивидуальных трудовых отношений между работником и его работодателем.

Усложняют ситуацию управления дополнительные игроки, такие как Агентства по временному трудоустройству, подрядчики по найму, которые действуют в отношении работника, не имея контроля над физической средой, в которой выполняется работа, или возможность обеспечить подготовку по технике безопасности. Кроме того, в большинстве стран работодатели государственного и частного секторов регулируются отдельным законодательством, причем права и меры защиты работников в этих двух секторах зачастую существенно различаются. Кроме того, на частный сектор оказывают влияние силы международной конкуренции, которые непосредственно не затрагивают трудовые отношения в государственном секторе.

Наконец, неолиберальная идеология, поощряющая заключение индивидуальных трудовых договоров в ущерб коллективно заключаемым соглашениям, представляет собой еще одну угрозу для традиционных систем трудовых отношений. Эти системы сложились в результате появления коллективного представительства трудящихся, основанного на прошлом опыте, согласно которому власть отдельного работника является слабой по сравнению с властью работодателя. Отказ от всякого коллективного представительства будет сопряжен с риском возвращения к концепции девятнадцатого века, в соответствии с которой принятие опасной работы в значительной степени рассматривается как вопрос свободного индивидуального выбора.

Однако вся мировая экономика, ускоряющиеся темпы технологических изменений и вытекающий из этого призыв к большей гибкости со стороны институтов производственных отношений создают новые проблемы для их выживания и процветания. В зависимости от существующих традиций и институтов, стороны, участвующие в системе трудовых отношений, могут совершенно по-разному реагировать на одно и то же давление, точно так же, как менеджмент может выбрать стратегию, основанную на затратах или добавочной стоимости, для противостояния возросшей конкуренции. Степень, в которой участие трудящихся и/или коллективные переговоры являются регулярными чертами системы трудовых отношений, безусловно, окажет влияние на то, как руководство сталкивается с проблемами охраны труда и техники безопасности.

Кроме того, существует еще одна константа: экономическая зависимость отдельного работника от работодателя остается основополагающим фактом их взаимоотношений – тем, что имеет серьезные потенциальные последствия, когда речь заходит о безопасности и здоровье. Работодатель должен обеспечить безопасное и комфортное рабочее место, а также обучать и оснащать работников для безопасного выполнения их работы. Работник несет взаимную обязанность, а именно: следовать инструкциям по технике безопасности и охране здоровья и воздерживаться от причинения вреда себе или другим во время работы. Невыполнение тех или иных обязанностей может привести к возникновению споров, разрешение которых зависит от системы трудовых отношений. Механизмы разрешения споров включают в себя правила, регулирующие не только остановку работы (забастовки, замедление или замедление движения, работа по правилам и т. д.) и локауты, но дисциплина и увольнение сотрудников тоже.

Таким образом, работодатели обязаны участвовать в работе различных учреждений, занимающихся вопросами техники безопасности и гигиены труда, осуществлять мониторинг техники безопасности, сообщать о несчастных случаях и заболеваниях на рабочем месте и, косвенно, выплачивать компенсацию работникам, которые, как установлено, страдают от производственной травмы или заболевания.

Управление кадровыми ресурсами

Управление кадровыми ресурсами определяется как «наука и практика, рассматривающие характер трудовых отношений и все решения, действия и вопросы, связанные с этими отношениями». Она включает в себя сформулированные работодателем политику и практику, которые рассматривают использование и управление работниками в качестве бизнес-ресурса в контексте общей стратегии фирмы по повышению производительности и конкурентоспособности.

Этот термин, наиболее часто используемый для описания подхода работодателя к управлению персоналом, который подчеркивает участие работников, как правило, но не всегда в условиях свободного профсоюза, с целью мотивации работников к повышению своей производительности. Эта область была сформирована в результате слияния научных теорий управления, социальной работы и производственной психологии примерно во время Первой Мировой Войны и с тех пор претерпела значительную эволюцию.

Сегодня этот термин подчеркивает методы организации работы, найма и отбора, оценки эффективности, обучения, повышения квалификации и развития карьеры, а также прямого участия сотрудников и общения.

Управление человеческими ресурсами было выдвинуто в качестве альтернативы «Фордизму», традиционному конвейерному типу производства, в котором инженеры отвечают за организацию труда, а поставленные перед рабочими задачи разделены и узко очерчены. Общие формы вовлечения работников включают схемы предложений, опросы отношения, схемы обогащения рабочих мест, коллективную работу и аналогичные формы схем расширения прав и возможностей, программы повышения качества рабочей жизни, круги по качеству и целевые группы. Еще одной особенностью управления людскими ресурсами может быть увязка вознаграждения, индивидуального или коллективного, с результатами работы. [5]

Следует отметить, что одна из трех целей охраны труда была определена совместным Комитетом по охране труда как «развитие рабочих организаций и рабочих культур в направлении, которое поддерживает охрану труда и безопасность на рабочем месте и при этом также способствует позитивному социальному климату и бесперебойной работе и может повысить производительность предприятий». Это известно, как развитие «культуры безопасности» (рис. 1).

http://www.managedata.ru/images/books/566/image003.png

Рис. 1. Роль управления людскими ресурсами в создании добавленной стоимости для людей и организаций

Этот подход имел значительный успех в сокращении потерянного времени из-за несчастных случаев. Он основан на определении безопасного и небезопасного поведения, обучении сотрудников распознаванию безопасного поведения и мотивации их следовать правилам безопасности с постановкой целей и обратной связью. Эта программа в значительной степени опирается на методику обучения, при которой сотрудники демонстрируют безопасные, правильные методы.

Кроме того, некоторые компании предлагают ощутимые призы и вознаграждения за участие в безопасном поведении (а не просто за меньшее количество несчастных случаев). Консультация сотрудников также является важной особенностью программы.

Делая вывод можно сказать, что последствия управления людскими ресурсами для практики производственных отношений по-прежнему являются источником некоторых разногласий. Это особенно касается тех видов схем участия трудящихся, которые воспринимаются компаниями как угроза. В некоторых случаях стратегии управления людскими ресурсами осуществляются наряду с коллективными переговорами; в других случаях подход к управлению этими ресурсами направлен на вытеснение или предотвращение деятельности независимых организаций трудящихся в защиту их интересов.

ОРГАНИЗАЦИЯ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ В КОМПАНИИ

Факторы, способствующие стимулированию труда

Мотивация сотрудников – это уровень энергии, приверженности и креативности, который работники компании приносят в своей работе компании. Независимо от того, растет экономика или сокращается, поиск путей мотивации сотрудников всегда является проблемой управления. Конкурирующие теории подчеркивают либо стимулы, либо вовлеченность сотрудников (расширение их прав и возможностей). Мотивация сотрудников иногда может быть особенно проблематичной для малого бизнеса.

Система мотивации персонала — это механизм, направленный на удовлетворение потребностей работника с целью побуждения его к достижению целей организации. Управляя коллективом предприятия, руководитель и должностные лица, которым делегированы данные функции, стремятся направить поведение персонала в нужное организации направление. Добиться этого можно, выстроив грамотную систему мотивации. [6]

Даже если в локальных нормативных актах компании не закреплена система мотивации персонала, отдельные ее элементы всегда присутствуют, например, должностные оклады. Для каждого работника характерен свой набор мотивов, причем в разные периоды жизни он может различаться. Это индивидуальная мотивационная структура. У кого-то в приоритете денежные мотивы — высокая заработная плата, солидные бонусы.

Для кого-то важнее признание, возможность творчества, развития, самостоятельного решения задач. Для третьих большое значение имеет комфортная обстановка в офисе, благожелательный коллектив и т. д. Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии должно заключаться в правильном определении необходимых рычагов воздействия на сотрудников с учетом коллективной мотивационной структуры. В ней можно выделить основные и вспомогательные элементы.

Основные: оплата труда; оценка персонала; социальные программы. Разработка системы мотивации персонала на предприятии с учетом потребностей работников дополняет базовые элементы

вспомогательными, но не менее значимыми для сотрудников: развитие персонала (повышение квалификации, карьерный рост); формирование положительного имиджа компании; построение работающей структуры внутренних коммуникаций; улучшение организации труда, уменьшение доли малоквалифицированного труда, повышение содержательности труда. Мероприятия по повышению эффективности системы мотивации персонала должны быть направлены на более точное выявление потребностей работников, расширение спектра возможных стимулирующих схем. Экономическая эффективность системы мотивации персонала выражается в повышении производительности труда, снижении уровня текучести кадров, уменьшении потерь рабочего времени, потерь от брака и т. д.

Для большинства людей главным мотиватором все еще является повышение зарплаты. Однако согласно исследованию международного рекрутингового агентства KellyServices, проведенному в 2018 году, нематериальные способы мотивации, такие как обучение или изменение функционала, тоже могут удержать работника.[7]

Рис. 2. Факторы, мотивирующие к работе, по данным международного рекрутингового агентстваKellyServices

Среди дополнительных мотивирующих факторов соискатели выделили возможность корпоративного обучения (50%). 42% признались в тщеславии: им важно, чтобы их успехи оценивались публично. 33% респондентов хотят отмечать корпоративные праздники, — можно предположить, что это связано с запросом на комфортную атмосферу в коллективе.

Что касается соцпакета, его самыми важными параметрами для российских соискателей стали ДМС (важно для 66%), корпоративное обучение (53%) и компенсация питания (36%).

Работодателям стоит заботиться о своей репутации: 92% респондентов указали, что учитывают ее при поиске нового места работы. Информацию о компании соискатели ищут в основном на специализированных сайтах по поиску работы (80%) и официальном сайте работодателя (55%). 43% собирают отзывы коллег и знакомых; в прошлом году этот показатель был выше — 51%

Так, владелец часто тратит годы на практическое построение компании и поэтому ему трудно делегировать значимые обязанности другим. Но предприниматели должны помнить о таких подводных камнях: последствия низкой мотивации сотрудников для малого бизнеса могут быть вредными. Такие проблемы включают в себя самоуспокоенность, незаинтересованность, даже широко распространенное разочарование. Такие отношения могут перерасти в кризисы.

Но малый бизнес также может обеспечить идеальную атмосферу для мотивации сотрудников: сотрудники видят результаты своего вклада непосредственно; обратная связь является быстрой и заметной. Гладко работающая и мотивированная рабочая сила также освобождает владельца от повседневных забот для размышления о долгосрочном развитии.[8] Кроме того, материальное и эмоциональное вознаграждение может означать удержание желаемых сотрудников. Люди процветают в творческой рабочей среде и хотят что-то изменить. В идеале сам результат работы даст им чувство выполненного долга, но хорошо структурированные программы вознаграждения и признания могут подчеркнуть это следствие.

В работе как с новыми, так и с уже действующими сотрудниками стоит учитывать, что тип ведущей мотивации обычно сохраняется на протяжении всей жизни. На него накладываются характер человека, его цели, требования, которые он предъявляет к компании и к себе лично, а также особенности поколения, к которому он принадлежит. О трендах, связанных с этими особенностями, и поговорим дальше.

Мотивация «От» сменяется мотивацией «К»

Мотивация «От» — отличительная черта поколений, переживших серьезные потрясения и живших в сложных социально-экономических условиях. Родители нынешней молодежи еще помнят непростые 90-е, а поколение старше и вовсе жило мыслью «лишь бы не было войны». Главное для них — стабильная работа, пусть без особого интереса, перспектив, только бы не стало хуже: «не буду опаздывать, чтобы не получить выговор от начальника», «не буду жаловаться, что мало платят, — вдруг уволят».

Но сегодня в числе соискателей все больше тех, кто вырос в относительно стабильное время, — представителей поколения Z (рожденные в 2000–2010 годах). Этим людям свойственна мотивация «К». Они сфокусированы на своих целях, их волнует то, что они получат, чего достигнут: «не буду опаздывать на работу, потому что надо успеть сделать много дел». Разница исключительно во внутреннем побуждении.

  1. Соискатели не боятся пробовать что-то новое:

Несколько лет назад в числе соискателей в основном были люди поколения X (1963–1984 годы рождения). Их мотивировали такие факторы, как надежность, стабильность, официальное трудоустройство, белая зарплата. Однако с каждым годом среди кандидатов появляется все больше людей последующих поколений, в особенности Z. Они не боятся изменений, легко расстаются с одной работой и переходят на другую, отвечающую их внутренним целям. На первое место выходит потребность в самовыражении и саморазвитии. И к 2019 году эта тенденция только усиливается.

Важно, чтобы руководитель проговаривал с подчиненными их профессиональные и личные цели. Важно, чтобы у каждого сотрудника было желание узнавать что-то новое, интересное, прокачивать компетенции, учиться достигать результата быстрее.

  1. Кандидаты становятся более открытыми:

Люди поколения X на собеседовании пытаются показать себя с лучшей стороны, чаще говорят то, что от них хотят услышать, намеренно создавая положительный образ. Поколение Z, наоборот, не старается понравиться рекрутеру, работодателю, а говорит, как есть и оценивает работу по принципу: «заниматься этим или нет», «нравится ли мне эта компания», «получу ли я здесь то, что хочу».

Например, на собеседовании соискатель может открыто сказать, что не планирует надолго задерживаться в компании, что его цель — получить опыт и ценные знания, а в дальнейшем уехать в другой город на учебу или открыть собственное дело. Благодаря этому время на выяснение, что это за человек и чего от него ожидать, сокращается до минимума. Работодатель уже на берегу понимает, что может или не может предложить такому кандидату.

3.Релокация сотрудников.

У поколения X отказ от переезда в другой город был связан со страхом потери стабильности, хорошей зарплаты. Сегодня тенденция строго противоположная. У людей нет привязанности к определенному месту работы, они стали лояльнее относиться к переезду в другой город и даже страну. Их привлекают новая должность, новые интересные задачи, более высокая зарплата.

Например: «Головной офис Ingate находится в Туле, и 30% наших сотрудников переехали из других городов. Для компании со штатом 700+ человек — это нормальная практика. Принимая на работу таких кандидатов, мы прикладываем все усилия, чтобы на новом месте работы они чувствовали себя максимально комфортно.»

4. Повышается спрос на удаленную работу.

С каждым годом повышается доля дистанционно работающих сотрудников. Для соискателей это возможность быть частью команды и при этом чувствовать себя свободными и мобильными, путешествовать по разным городам и странам, открывать для себя что-то новое, знакомиться с интересными людьми и зарабатывать деньги. Для работодателей — привлекать нужных специалистов без «привязки» к офису, находить сотрудников для решения конкретных задач, экономить на накладных расходах.

5.Растет популярность занятости part-time.

Все большую популярность приобретают гибкие формы занятости — part-time. Это проектная работа на определенный срок, когда специалист параллельно делает несколько задач в рамках одного или нескольких проектов. Взять тех же SMM-специалистов, которые работают на фрилансе и ведут группы нескольких брендов в соцсетях: составляют контент-план, придумывают активности, создают креативы, запускают рекламные кампании, взаимодействуют с аудиторией.

Так, многозадачность перестает быть проблемой, стрессовой ситуацией. Напротив, специалист намеренно берет больше проектов, чтобы прокачивать компетенции и накапливать экспертизу. И это пример адаптации к условиям быстрого развития технологий, постоянного появления новых навыков и решений.

Подходы и способы мотивации сотрудников компании

Один из подходов к мотивации сотрудников заключается в том, чтобы рассматривать «надстройки» к индивидуальной работе в качестве основных факторов повышения эффективности работы. Бесконечное сочетание льгот для сотрудников—таких как медицинское обслуживание, страхование жизни, распределение прибыли, планы владения акциями сотрудников, физические упражнения, субсидированные планы питания, доступность ухода за детьми, служебные автомобили и многое другое было использовано компаниями в их усилиях по поддержанию счастливых сотрудников в убеждении, что счастливые сотрудники являются мотивированными сотрудниками.

Однако многие современные теоретики предполагают, что мотивация, которую работник испытывает по отношению к своей работе, связана не столько с материальным вознаграждением, сколько с самой конструкцией работы.

Хотя терминология меняется, принципы мотивации сотрудников остаются относительно неизменными по сравнению с результатами, полученными более полувека назад. Современные модные слова включают в себя «расширение прав и возможностей», «круги качества» и «командная работа».

«Расширение прав и возможностей» дает автономию и позволяет сотруднику иметь право собственности на идеи и достижения, будь то действуя в одиночку или в команде.

«Кружки качества» и «растущая встречаемость» команд в современных условиях работы дают сотрудникам возможность усилить значимость выполняемой членами работы, а также получить обратную связь об эффективности этой работы.

В малых предприятиях, которым может не хватать ресурсов для внедрения формальных программ мотивации персонала, менеджеры тем не менее могут придерживаться тех же основных принципов. Чтобы помочь сотрудникам почувствовать, что их работа имеет смысл и что их вклад ценен для компании, владелец малого бизнеса должен сообщить сотрудникам о цели компании. Это общение должно принимать форму слов, а также действий. Кроме того, владелец малого бизнеса должен устанавливать высокие стандарты для сотрудников, но также поддерживать их усилия, когда цели не могут быть достигнуты. Также может быть полезно предоставить сотрудникам максимально возможную автономию и гибкость в том, как они выполняют свою работу. [9]

Творчество будет поощряться, если честные ошибки будут исправлены, но не наказаны. Наконец, владелец малого бизнеса должен предпринять шаги для включения видения сотрудников для компании с его или ее собственным видением. Это позволит мотивировать сотрудников, вносить свой вклад в достижение целей малого бизнеса, а также поможет предотвратить застой в его направлении и назначении.

Методы мотивации

Сегодня существует столько же различных методов мотивации сотрудников, сколько компаний, работающих в глобальной бизнес-среде. Тем не менее, некоторые стратегии преобладают во всех организациях, стремящихся улучшить мотивацию сотрудников. Лучшие усилия по мотивации сотрудников будут сосредоточены на том, что сотрудники считают важным. Возможно, что у сотрудников одного и того же отдела одной и той же организации будут разные мотиваторы. Многие организации сегодня считают, что гибкость в разработке рабочих мест и систем вознаграждения привело к увеличению продолжительности жизни сотрудников с компанией, повышению производительности и улучшению морального духа.

1.Расширение прав и возможностей.

Наделение сотрудников большей ответственностью и полномочиями по принятию решений расширяет их сферу контроля над задачами, за которые они несут ответственность, и лучше оснащает их для выполнения этих задач. В результате чувство разочарования, возникающее из-за того, что человек несет ответственность за то, что он не имеет ресурсов для выполнения, уменьшается. Энергия отвлечена от самосохранения к улучшенному выполнению задачи.

2.Творчество и инновации.

Во многих компаниях сотрудники с творческими идеями не высказывают их руководству из страха, что их вклад будет проигнорирован или высмеян. В некоторых рабочих условиях утверждение компании и ее совершенствование настолько укоренились, что страдают как сам сотрудник, так и организация. Когда способность к созиданию в организации оттесняется сверху вниз к линейному персоналу, сотрудникам, которые лучше всего знают работу, продукт или услугу, предоставляется возможность использовать свои идеи для ее улучшения. Способность создавать мотивирует сотрудников и помогает организации иметь более гибкую рабочую силу, более разумно использовать опыт своих сотрудников и расширять обмен идеями и информацией между сотрудниками и отделами. Эти улучшения также создают открытость к изменениям, которая может дать компании возможность быстро реагировать на рыночные изменения и поддерживать преимущество первопроходца на рынке.

3.Мотивация к обучению.

Если сотрудникам будут даны инструменты и возможности для достижения большего, большинство примет вызов. Компании могут мотивировать сотрудников добиваться большего, постоянно повышая их квалификацию. Программы аккредитации и лицензирования для сотрудников являются все более популярным и эффективным способом обеспечения роста знаний и мотивации сотрудников. Часто эти программы улучшают отношение сотрудников к клиенту и компании, одновременно укрепляя уверенность в себе.

Поддерживая это утверждение, анализ факторов, влияющих на мотивацию к обучению, показал, что она напрямую связана с тем, в какой степени участники тренинга считают, что такое участие повлияет на их работу или полезность карьеры. Другими словами, если совокупность полученных знаний может быть применена к предстоящей работе, то приобретение этих знаний будет полезным событием для работника и работодателя.

Количество часов, отработанных российскими рабочими каждую неделю, растет, и многие семьи имеют двух взрослых, работающих в эти увеличенные часы. В этих условиях многие работники остаются в недоумении, как же удовлетворить потребности их жизни за пределами рабочего места. Часто эта озабоченность возникает во время работы и может снизить производительность труда и моральный дух сотрудника. Компании, которые ввели гибкие механизмы работы сотрудников, получили мотивированных сотрудников, производительность труда которых увеличилась. Например, программы, включающие гибкий график, сокращенную рабочую неделю или совместное использование рабочих мест, были успешными в фокусировании перегруженных сотрудников на предстоящей работе и вдали от требований их частной жизни.

4.Денежный стимул.

Несмотря на все усилия по созданию альтернативных мотиваторов, деньги по-прежнему занимают одно из главных мест в структуре мотиваторов. Совместное использование прибыли компании стимулирует сотрудников производить качественный продукт, оказывать качественные услуги или повышать качество процесса внутри компании. Какая выгода компании напрямую выгодна сотруднику? Денежное и иное вознаграждение выплачивается работникам за выработку экономичных или улучшающих процесс идей, повышение производительности труда и сокращение невыходов на работу. Деньги эффективны, когда они непосредственно связаны с идеями или достижениями сотрудника. Тем не менее, если она не сочетается с другими, немонетарными мотиваторами, то ее мотивирующие эффекты недолговечны. Кроме того, денежные стимулы могут оказаться контрпродуктивными, если они не будут предоставлены в распоряжение всех членов организации.

5.Другие льготы.

Исследование за исследованием показало, что наиболее эффективными мотиваторами работников являются различные льготы. Денежные системы являются недостаточными мотиваторами отчасти потому, что ожидания часто превышают результаты, а также потому, что неравенство между наемными работниками может разделять, а не объединять работников. Проверенные неденежные положительные мотиваторы способствуют развитию командного духа и включают признание, ответственность и продвижение по службе. Менеджеры, которые признают «маленькие победы» сотрудников, поощряют коллективную среду и относятся к сотрудникам со справедливостью и уважением, обнаружат, что их сотрудники более мотивированы.

Таким образом, наиболее эффективные награды, такие как благодарственные письма и свободное от работы время, повышают личную самореализацию и самоуважение. В долгосрочной перспективе искренняя похвала и личные жесты гораздо более эффективны и экономичны, чем просто денежные награды. В конечном счете, программа, которая сочетает в себе системы денежного вознаграждения и удовлетворяет внутренние, самоактуализирующиеся потребности, может быть самым мощным мотиватором сотрудника.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В классическом понимании участниками системы трудовых отношений были определены три субъекта: государство, работодатели и представители трудящихся. К этой картине теперь следует добавить силы, которые выходят за рамки этих категорий: региональные и другие многосторонние механизмы экономической интеграции между государствами и многонациональными корпорациями в качестве работодателей, которые не имеют национальной идентичности, но которые также могут рассматриваться в качестве институтов рынка труда. Поскольку влияние этих явлений на трудовые отношения во многих отношениях остается неясным, тем не менее, несмотря на это предостережение об ограниченности такого анализа во все более глобальном сообществе, основное внимание будет уделено более классическим субъектам. Кроме того, необходимо уделять больше внимания анализу роли индивидуальных трудовых отношений в системах трудовых отношений и воздействию возникающих альтернативных форм труда.

Если посмотреть на все эти процессы вместе, то становится ясно, что культура- это операционная система организации. Старшие руководители могут создавать и поддерживать высокоэффективную культуру, обучая менеджеров руководить высоко мотивирующими способами.

Способ осуществления представительной функции в системе производственных отношений во многом зависит от того, на каком уровне в той или иной стране ведутся коллективные переговоры. Этот фактор также во многом определяет структуру организации работодателей. Если переговоры централизованы на национальном уровне, то организация работодателей будет отражать это в своей внутренней структуре и операциях (Центральный банк экономических и статистических данных, создание системы взаимного страхования от забастовок, сильное чувство дисциплины членов и т.д.). Даже в тех странах, где переговоры ведутся на уровне предприятий (таких как Япония или Соединенные Штаты), организация работодателей может предложить своим членам информацию, руководящие принципы и рекомендации. Переговоры, которые происходят на промышленном уровне (как в Германии, где, однако, некоторые работодатели недавно разорвали ряды со своими ассоциациями) или на нескольких уровнях (как во Франции или Италии), конечно, также влияют на структуру организаций работодателей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аллин, О. Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала / О.Н. Аллин, Н.И. Сальникова. - М.: Генезис, 2017. - 248 c.

2. Аптер, Майкл За пределами черт личности. Реверсивная теория мотивации / Майкл Аптер. - М.: Медиа, 2016. - 112 c.

3. Асприн, Роберт Миф-ические персоны / Роберт Асприн. - М.: ГРИФ-Ф Лтд., 2016. - 448 c.

4. Варенов, А. В. Мотивация персонала. Игра или работа / А.В. Варенов, С.Ю. Исаев. - М.: Речь, 2017. - 160 c.

5. Варенов, А.В. Мотивация персонала: игра или работа. Что мы делаем в рабочее время на рабочем месте? / А.В. Варенов. - М.: Речь, 2016. - 726 c.

6. Ветлужских Е.В. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Елена Ветлужских. - М.: Альпина Паблишер, 2018. - 152 c.

7. Володина А.МАдаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы / Володина, Наталья. - М.: Эксмо, 2014. - 240 c.

8. Волосский, А.А. Мотивация и стимуляция труда / А.А. Волосский. - М.: Техносфера, 2018. - 524 c.

Описание статьи из периодического издания

9.Battisti, Pete. - Вознаграждение для мотивации.// Стены И Потолки . Декабрь 2015 года.

10. Фрейз-Дейс, Марта. Наград.-Хрмагазин .// Февраль 2011 года.

11. Hohman, KevinM. aPassionforSuccess://Employeebuyinisthekey.- Занимайтесь-Этим-Сами Розничной Торговлей . Февраль 2016 года.

  1. Статья 15. Трудовые отношения. (в ред. Федерального закона от 30.06.2006 N 90-ФЗ

  2. Hohman, Kevin M. " a Passion for Success: Employee buy in is the key.-Занимайтесь-Этим-Сами Розничной Торговлей . Февраль 2016 года

  3. Варенов, А. В. Мотивация персонала. Игра или работа / А.В. Варенов, С.Ю. Исаев. - М.: Речь, 2017. - 160 c.

  4. Аллин, О. Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала / О.Н. Аллин, Н.И. Сальникова. - М.: Генезис, 2017. - 248 c.

  5. . Асприн, Роберт Миф-ические персоны / Роберт Асприн. - М.: ГРИФ-Ф Лтд., 2016. - 448 c.

  6. Варенов, А. В. Мотивация персонала. Игра или работа / А.В. Варенов, С.Ю. Исаев. - М.: Речь, 2017. - 160 c.

  7. https://www.kellyservices.ru/ru/about-company/workforce-trends1/motivation_2018_russia/Что мотивировало российских соискателей в 2018 году.

  8. Ветлужских, Елена Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Елена Ветлужских. - М.: Альпина Паблишер, 2018. - 152 c.

  9. Battisti, Pete. - Вознаграждение для мотивации."Стены И Потолки . Декабрь 2015 года.