Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Психология принятия управленческих решений (Анализ ситуации на материале кейса)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном управлении правильная подготовка и принятие решений создают все условия для достижения плодотворных результатов в социально-политической, социально-психологической и экономической сферах, что определяет актуальность темы курсовой работы. Ни для кого не секрет, что принятие решений является важным звеном любой управленческой деятельности, поскольку каждый человек или группа людей принимает решения в рамках своей должности или компетенции. Процесс принятия управленческих решений является отдельным видом трудовой деятельности, требующей высокой квалификации, опыт работы. Как правило, принятие управленческих решений, будучи направленным на достижение какой-либо цели, достигают результата при определенных действиях.

Объектом исследования курсовой работы является психология принятия управленческих решений.

Предметом исследования — процесс принятия управленческого решение.

Целью курсовой работы выступает анализ психологических аспектов принятия управленческих решений.

Для достижения цели курсовой работы необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть место и роль принятия решений в управленческой деятельности;
Раскрыть сущность процесса принятия управленческого решения;
Изучить психологические аспекты принятия управленческих решений;
Проанализировать роль психологических особенностей руководителя в процессе принятия управленческих решений;
Ответить на вопросы кейса и обосновать свое мнение.

Методологической и теоретической основой исследования явились фундаментальные труды ведущих отечественных и зарубежных ученых в области теории управления, менеджмента и психологии.

В работе были использованы учебные пособия и периодические издания, а также образовательные платформы сети Интернет.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

В первой главе раскрываются теоретические аспекты принятия управленческих решений, рассматривается место и роль психологии принятия управленческих решений в управленческой деятельности. Вторая глава посвящена решению кейса, даны ответы на поставленные вопросы, проведен анализ процесса принятия управленческого решения, разработаны рекомендации по принятию решения руководителем.

Практическая значимость курсовой работы заключается в возможности использования разработанной рекомендации по принятию управленческого решения.

Глава 1. Психология принятия управленческих решений

1.1 Принятие решений как важнейшая составляющая управленческой деятельности

Принятие решений практически всеми психологами признается центральным моментом управления. Именно по этому критерию и определяются главные роли в трудовом процессе: руководителя и подчиненного. Решение проявляется в планировании, в организации, управлении мотивацией и пр.

Принятие решения — это сложный мыслительный процесс, который предполагает осознание проблемы, постановку адекватной цели и вы6op средств для реализации данной цели.

Зачастую данный процесс протекает стихийно, под влиянием внешних обстоятельств и давлением вышестоящих руководителей. Именно поэтому его реализация протекает столь трудно. Профессор Л. Зайверт^[1], руководитель немецкого Института рационального использования времени, замечает, что многие менеджеры предпочитают:

правильно делать дела вместо того, чтобы делать правильные дела;
решать проблемы вместо того, чтобы создавать творческие альтернативы;
сберегать средства вместо того, чтобы оптимизировать использование средств;
исполнять долг вместо того, чтобы добиваться результатов;
снижать издержки вместо того, чтобы повышать прибыль.

Все это является последствиями неправильно принятых решений. Возникает закономерный вопрос, каким образом снизить вероятность подобного просчета в управлении. Для того чтобы ответить на поставленный вопрос, необходимо обратиться к психологическим особенностям человека, благодаря которым и осуществляется данное действие.

В принятии решений интегрируются знания, интересы, мировоззрение человека. Важнейшую особенность этого процесса составляет его волевой характер, как способность противостоять людям и обстоятельствам, способность поддерживать реализацию намеченной цели в сложных, изменяющихся условиях. Данный процесс осложняется тем, что в краткий промежуток времени руководителю приходится принимать множество разнонаправленных решений.

Решения принято классифицировать по разным основаниям, представленным на рисунке 1.

Рисунок 1 – Классификация управленческих решений

В решениях реализуются интуитивный, прагматический и рациональный подходы.

Интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности, без анализа всех «за» и «против». Высока доля интуитивного подхода при принятии нового сотрудника на работу: здесь важны не только подготовка, опыт и соответствие требованиям, но и эмоциональная оценка — «нравится или не нравится» — претендента.

Прагматически ориентированное решение, основанное на знаниях и опыте, — это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Прежде всего, такой подход характерен для технологических решений.

Рациональное решение не зависит от прошлого опыта, оно обосновывается аналитически. Такой подход должен быть определяющим в стратегических решениях.

В реальности, в процессе принятия, задействованы все три подхода, один из которых является преобладающим. Причем, в разных ситуациях руководитель действует по-разному. Далеко не всегда имеется полная информация, чтобы провести соответствующий анализ необходимых исходных данных. Мало того, не всегда имеется время, чтобы такой анализ провести. Тогда в ход пускается интуиция, чутье подсказывает правильный ход событий, даже если для этого нет рационального объяснения. Человек чувствует, что «что-то не так», — и не заключает сделку с потенциальным партнером, в чем впоследствии не раскаивается. Причина срыва сделки, казалось бы, пустяковая по сравнению с предлагаемыми выгодами: ощущение неловкости в разговоре, которое свидетельствует о неосознанном восприятии рассогласования в поведении партнера, о том, что, скорее всего, партнер нечестен. В отличие от рассмотренного выше, процесс принятия технологических решений основан, прежде всего, на знаниях и опыте, хотя и здесь есть место для интуитивных озарений.

Стратегический выбор требует рационального подхода, который, тем не менее, опирается на мотивацию человека, принимающего данное решение, и его здравый смысл.

В социалистический период развития страны самостоятельные решения приветствовались только в частностях. Переход к хозяйствованию в условиях рынка предполагает переосмысление личных стереотипов, принципов, подходов к принятию решений. Работа по принятию решений включает, по меньшей мере, три основных составляющих (рисунок 2).

Рисунок 2 – Составляющие процесса принятия решения

При принятии стратегических решений необходимо учитывать также интегративную составляющую, выражающуюся в формулировке миссии проекта для общественности.

Руководитель также может привлекать для поиска оптимального решения коллектив, который либо в рамках открытой дискуссии, либо в процедуре «мозгового штурма» обеспечивает всестороннюю и глубокую проработку предлагаемых вариантов решения. В таком случае эффективность взаимодействия различных звеньев организации значительно возрастает, улучшается социально-психологический климат, усиливается удовлетворенность трудом как следствие самореализации личности в его процессе, а также распределяется ответственность за принятое решение.

Многие психологи, в частности, К. Левин, считают процесс группового принятия решений наиболее эффективным.

Решения требует любая проблемная ситуация, которая отражает противоречие между нежелательным настоящим и желательным будущим. Например, высокий уровень конфликтности в рабочей группе, возникший в результате столкновения между лидерами группировок (что характерно, в значительной степени, для женских коллективов), снижает производительность труда примерно на 20 %. Руководителю предстоит определиться: кто виноват и что делать? Каждый из лидеров по-своему прав, и уволить одного из них без риска развалить группу практически невозможно. Оба лидера — знающие специалисты, мнение которых разделяют их последователи. Важно выявить скрытый объект конфликта (а он всегда есть) и ликвидировать его, пока деловой конфликт не перешел в эмоциональный.

К настоящему времени накоплено достаточно большое число методов выработки управленческих решений. Известен ряд классификаций методов, преложенных 3. Янчан, М. Естроном, Г. Добровым, В. Глюминским и другими, в основу которых положены разные признаки. Так, В. Лисичкин выделил три класса методов^[2]:

1. Общенаучные (методы логического и эвристического характера — наблюдение, эксперимент, анализ, синтез, индукция и дедукция, экспертные оценки, коллективная генерация идей);

2. Интернаучные (методы, не обладающие всеобъемлющим характером, но применимые для широкого круга объектов из разных сфер деятельности: математическая статистика, моделирование и др.);

3. Частные (методы, специфичные для одного объекта или отрасли знаний).

Многие ученые также делят методы, используемые при принятии решений, по признаку формализации используемого аппарата, на три группы:

1. Формальные методы (статистические и экономико-математические, а также экономико-математические модели);

2. Эвристические методы (включая методы аналогии и имитационного моделирования);

3. Методы экспертных оценок (которые относятся к числу наиболее приемлемых в настоящее время). Считается, что при исследовании сложных объектов экспертные оценки, по существу, обязательный инструмент анализа либо как самостоятельный метод, либо в сочетании с другими методами.

Как необходимо осуществлять процесс принятия решений — задача менеджмента. Психология управления стремится раскрыть внутренние условия этого процесса, субъективную основу принятия решений.

Прежде всего, принятие решения осуществляется с помощью всех психических функций (как простейших — ощущение, так и высших — восприятие, память, мышление и воображение). Как работают эти функции, будет рассмотрено далее. На данный момент проанализируем лишь один из аспектов мыслительного процесса — мышление как решение проблемы. Оговоримся сразу, что, несмотря на то, что процесс принятия решения основывается на психологическом механизме решения проблемы, все же он намного сложнее.

Рассмотрим схему, решения проблемы, предложенную К. К. Платоновым^[3] (рисунок 3).

Рисунок 3 – Схема решения проблемы

Любое мыслительное действие, этапы которого показаны на схеме, начинается с возникновения какой-либо задачи. Решение задачи завершает мыслительное действие. Однако уже найденное решение может вызвать новые вопросы, служащие началом новых мыслительных действий или сложных, а иногда и длительных мыслительных процессов. Для нормальной человеческой психики решение задач зависит от знаний, умений и опыта.

Но управленческие задачи имеют и свои характерные черты:

1) задачи могут содержать неопределенные, а в некоторых случаях и противоречивые условия;

2) в задаче может отсутствовать достаточная информация о возможных средствах ее решения;

3) отсутствуют четкие алгоритмы решения подобных задач;

4) задачи часто решаются в условиях дефицита времени.

Американские психологи В. Врум и Ф. Йеттон^[4] выделяют шесть основных факторов, влияющих на поведение руководителя при принятии решений:

1. Индивидуально-психологические особенности личности руководителя (темперамент, характер, способности), жизненный опыт, ценностные ориентации.

2. Свойство самого решения, в частности, степень структурированности проблемы.

3. Индивидуальные ограничения. Бывают ситуации, когда руководителю необходима дополнительная информация, которую, если ею не владеют сотрудники организации, нужно добыть на стороне. Руководитель должен решить, сколько информации ему необходимо, сколько она стоит и стоит ли ее получать.

4. Среда принятия решения, т. е. принимается ли решение в условиях определенности, риска или неопределенности. Важно и время принятия решения.

5. Взаимосвязанность решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Принятие единичного важного решения может потребовать принятие сотни мелких решений. Крупные решения вызывают серьезные последствия. Так, если предприятие решает приобрести новое, более производительное, оборудование, оно должно найти способ увеличить сбыт своей продукции.

6. Отношение подчиненных к принимаемым решениям. Здесь имеет значение степень подготовки коллектива, степень его профессиональной зрелости, социально-психологический климат, мотивация подчиненных, вероятность появления разногласий относительно предлагаемого решения^[5].

К этому можно добавить, что зачастую то или иное решение задачи может повлиять на судьбу конкретного человека, например, увольнение или поощрение, перевод на другую должность или в другую команду и т. п. Поэтому нужно еще учитывать, что другие люди (подчиненные, партнеры и т. д.) ждут от руководителя определенных решений, пытаются активно влиять на них, напоминают о горьком или счастливом опыте, который был ранее в данной или других организациях. Таким образом, независимость суждений в процессе решения становится очень проблематичной.

Определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т. е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой решения к исполнителям. В науке выделяют следующие разновидности личностных профилей решений:

1. Решения уравновешенного типа — свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, которая появляется в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется и в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Такая тактика принятия решений считается наиболее продуктивной.

2. Импульсивные решения — характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над их анализом. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Поэтому процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В организационной работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы.

3. Инертные решения — являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Руководитель сверхкритично рассматривает отдельные гипотезы, каждый свой шаг проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию во времени процесса принятия решений.

4. Рискованные решения — напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность между необходимыми и имеющимися условиями для осуществления деятельности. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

5. Решения осторожного типа — характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью в их анализе. Руководитель, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных — избежать ошибок. Для импульсивных, к примеру, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.

На пути принятие хорошего решения нередко возникают определенные барьеры чисто психологического характера. Незнание их способно привести к существенным ошибкам, чреватым серьезными потерями. Р. И. Мокшанцев^[6] описывает следующие барьеры и ограничения:

1. Поспешность. Считается, что именно она приводит к принятию большинства откровенно плохих решений. Обычно она возникает по причине нехватки времени. В условиях цейтнота сама информация анализируется далеко не так тщательно, как это возможно в спокойной временной обстановке. При этом упускаются весьма важные сведения. Спешка не позволяет тщательно рассмотреть весь спектр вариантов, в результате многие из них просто не учитываются. В возникшей ситуации обычно хватаются за первое же решение, которое считается правильным.

При крайней нехватке времени самое лучшее, что можно сделать — это отложить принятие решения до тех пор, пока человек не почувствует, что он успокоился. Именно такой шаг в конечном итоге оказывается самым разумным.

2. Эмоциональная возбудимость. К скоропалительному решению можно прийти под действием сильного эмоционального возбуждения. Если человек сердится или расстроен, то принятые им решения могут оказаться невыполнимыми. Эмоциональная возбудимость может выражаться не только в виде негативных, но и позитивных эмоций. Энтузиазм точно так же может ослепить человека, что порой и случается.

3. Промедление. Это весьма сильный ограничитель в ходе принятия решения. Можно указать, по крайней мере, шесть причин, побуждающих людей медлить с принятием решения:

Психологи полагают, что желание уклониться от решения проблемы сидит буквально в каждом человеке. Люди подсознательно избегают принятия решения, уповая на счастливый исход. Этому способствует ряд установок, типа: «Со мной это не случится», «Я могу позаботиться об этом позже» и другие.
Человек зачастую доволен тем, что имеет. Поэтому установка на то, чтобы не затрагивать появившуюся проблему, пока она не затронет его, достаточно распространена. Однако в современном быстро меняющемся мире человеку трудно чего-либо добиться, если он не предвидит ситуацию, не идет навстречу сложностям. Как говорят: «Необходимо бежать, чтобы всего лишь оставаться на месте».
Третья причина медленного реагирования на происходящее — это почти навязчивая идея решать проблемы коллегиально. Коллективное обсуждение, конечно, может быть очень полезным для принятия решений, однако его не стоит абсолютизировать.
Серьезная проблема — наличие слишком большого объема информации. Зачастую руководитель бывает не в силах переварить всю имеющуюся информацию.
Возможность появления случайных вариантов — достаточно реальная составляющая процесса принятия решения. Игнорирование этого факта, стремление во что бы то ни стало предвидеть будущее, может быть одним из существенных барьеров при принятии решения.
Неуверенность перед принятием решения. Считается, что самый лучший способ для преодоления боязни провала — это способность предвидеть развитие событий по наихудшему сценарию. Полезно прислушиваться к мнению того, кто сам сталкивался с данной проблемой, неважно, решил он ее или нет.

4. Неспособность признавать свои ошибки. В жизни нередко можно встретить людей, достаточно ярких в сферах своей деятельности, которые тем не менее отказываются признавать несовершенство своих решений. Они убеждены, что это нанесет непоправимый ущерб их делу. Чем раньше в критической ситуации человек осознает свое поведение, тем быстрее он из нее выберется. Быть достаточно реалистичным, чтобы понять, когда человек допустил ошибку, исправить ее и двигаться дальше — реальное средство борьбы с этим барьером при принятии решения.

5. Излишняя самоуверенность. Есть немало руководителей, которые считают, что только их мнение правильное, а у остальных людей — неправильное. По мнению других, у них могут быть недостатки, но промахов они не допускают. Излишняя самонадеянность — серьезный барьер на пути принятия решения.

Как видно, управленческие задачи затрагивают не только мыслительный процесс, но и личность руководителя. Поэтому необходимой предпосылкой для выбора нужного метода является рефлексия, т. е. осознание значимых аспектов, а также попытки включения их в определенные отношения. Успешность поиска решения задач находится в прямой зависимости от характера рефлексивно-личностной оценки значимости задач. А это, в свою очередь, зависит от направленности человека, от его потребностей, интересов, убеждений, идеалов, мировоззрения. Но человек не только сознательно принимает решения. Зачастую его поступки определяются не его планами, а его проблемами, которые глубоко засели в подсознании.

Решения принимаются не только на сознательной основе, но и в значительной степени на подсознательном уровне. Человек далеко не всегда знает, почему он поступил так, а не иначе, хотя каждый свой поступок вполне внятно может объяснить. Этот феномен открыл еще на рубеже XIX и XX веков австрийский психолог Фрейд, утверждавший, что многие неосознанные действия совершаются из соображений психологической защиты своего «Я» от «Оно», собственно разумной части личности от животной ее составляющей.

Если обобщить выводы многочисленных экспериментов, то, можно сказать, что люди, необоснованно считают себя умнее, рациональнее, тверже и последовательнее, чем есть на самом деле. Люди опасно недооценивают силу влияния как различных ситуаций, так и других людей.

Личность защищает себя от осознания истинных мотивов своих действий. Механизмы психологической защиты описаны З. Фрейдом и его дочерью Анной. Психологическая защита включается, когда поведение человека не согласовывается с его представлениями о должном, о том, как следует себя вести.

Психологических защит множество, каждый человек вырабатывает свои, но классическими считаются следующие^[7]:

1. Рационализация. Человек склонен объяснять все свои поступки с точки зрения их несомненной правильности: накричал на подчиненного — «А он иначе не понимает!» Агрессивные действия, в том числе и повышенный тон в разговоре, напрямую зависят не от проступков подчиненного, а от психологического состояния начальника, которое, в какой-то мере, конечно, определяется этими проступками. Когда возбуждение начальника достигает предела, за которым трудно сдержаться, то крик как физиологическая разрядка способствует стабилизации его жизнедеятельности. Наступает облегчение. Подсознание начальника знает, что этот вид реагирования ведет к расслаблению, приносящему удовольствие, поэтому человек кричит, чтобы получить удовольствие за счет другого человека. В процессе принятия решения рационализация проявляется как поиск удобных причин для оправдания невозможности совершить те или иные действия, например, неуверенность в своих силах заставляет руководителя оправдывать свой отказ от участия в привлекательном проекте отсутствием времени (материальных и человеческих ресурсов и т. д.).

2. Репрессия. Человек запрещает проявляться своим эмоциям, как отрицательным, так и положительным. Он чувствует, например, злость на нерадивого подчиненного, но не позволяет ей вырваться в виде крика. Страх, тщательно скрываемый за маской равнодушия, вызывает учащенное сердцебиение. Эмоция никуда не уходит, она беспокоит человека, вызывая зачастую физические страдания: боли в сердце, в желудке и т. п., что может даже привести к соответствующим заболеваниям. В процессе принятия решения физическое состояние руководителя настолько ухудшается, что заставляет его подсознательно перекладывать решение на другого, доверенного человека, который в организации выполняет роль «серого кардинала», теневого советника.

3. Регрессия. Эта защита возникает в ситуации ослабления волевого контроля над поведением. Человек выбирает способы реагирования, которые более просты и более свойственны детям: плачет, кричит, бросается в драку, жалуется другим на свои проблемы. Этот способ наиболее часто проявляется, когда руководитель ведет слишком жесткую политику в отношении подчиненных, и когда сотрудники либо не имеют четкого видения перспектив своего развития, либо это видение их не радует (например, перспектива быть уволенным). В этом случае актуализируется детская составляющая личности человека, что, естественно, ухудшает результаты его деятельности. В процессе принятия решения руководитель предпочитает более простые способы действий, которые не всегда оказываются наиболее продуктивными.

4. Отрицание. Возникает, когда человек, вместо того, чтобы решать проблему, объявляет ее несуществующей. Подсознательная тревога за собственную творческую потенцию или компетентность заставляет руководителя побуждать своих сотрудников более интенсивно работать над сбытом вместо того, чтобы усовершенствовать продукцию или разрабатывать новый план маркетинга.

5. Изоляция. Появляется в ситуации сильнейшего стресса, когда человек изолирует травмированную часть своей души от остального сознания. Человек смотрит на происшедшее как бы со стороны, как будто все произошло не с ним. Подобной тактики — «прятать голову в песок» иногда придерживается руководитель предприятия, попавшего в кризисную ситуацию. До него не доходит серьезность положения, он считает, что все можно исправить в любой момент, поэтому тянет с принятием решения, например, упускает время для защиты от нападок прессы.

6. Реактивные образования возникают, когда человек, понимающий, что ему что-то недоступно, начинает действовать в прямо противоположном направлении. Иногда реактивные образования проявляются в тенденции поступить наоборот, противоположно тому, к чему человека подталкивают. В этом случае руководитель может принимать неадекватные решения, например, «из принципа» отказаться от выгодной сделки.

7. Проекция, или, как еще называют эту защиту, «феномен проекции», состоит в переносе своих потребностей, чувств, интересов, представлений и даже черт характера на других людей. Так, увлеченный проектом руководитель имеет тенденцию считать, что его сотрудники так же переживают за реализацию проекта, как и он сам. Ему и в голову прийти не может, что люди по-разному оценивают свою роль в этом деле и имеют другие потребности и интересы.

8. Сублимация. Очень часто проявляется в случае, когда недостижимая цель подменяется другой, в которой реально получить удовлетворение от выполненного действия. Например, человек, у которого в семье имеются проблемы, может получать удовольствие от принятия все большего количества поручений на работе, углубляясь в которые он отвлекается от основной проблемы. Некоторые руководители, зная эту особенность, отдают предпочтение работникам (особенно, работницам), у которых семьи нет и не предвидится в ближайшем будущем. Но такая тактика не всегда приводит к ожидаемым результатам, так как неудовлетворенность семейным положением может выливаться не только в повышении работоспособности, но и в усилении конфликтности данного работника. Иногда такой работник проявляет тенденцию концентрироваться на процессе работы, а на ее результате, поэтому постоянно перепроверяет свои выводы, дорабатывает концепции и т. д. При принятии решения оно откладывается, руководитель вместо того, чтобы заниматься важными делами, предпочитает концентрировать внимание на текущей, срочной работе. Иногда сублимация проявляется в подмене предмета реагирования: в результате собственных просчетов руководитель вынужден платить многотысячные издержки, но строго взыскивает с подчиненных за лишнюю включенную лампочку.

Психологические защиты проявляются в самом процессе решения проблемы, внедряются в этот процесс, затрудняя его, а иногда и искажая. Но это — индивидуальная проблема, которую можно преодолеть, подстраховать коллективным мнением. Другое дело — когда искажающее влияние, причем, совершенно сознательно, оказывают конкретные люди.

1.2 Сущность процесса принятия управленческих решений

В управлении присутствует ряд важных функций: контроль, мотивация, организация, планирование. Все эти функции являются достаточно важными, но есть так же функция принятия управленческих решений. И ряд менеджеров склоняются к тому, что именно эта функция является наиболее важной и специфической именно для руководителя. Это связано с тем, что ведущие управленческие функции, такие как планирование, мотивация, организация и контроль, руководитель может делегировать специалистам или исполнителям, но делегирование функции принятия управленческих решений не представляется возможным. Если же руководитель делегирует функции принятия управленческих решений на нижестоящих сотрудников, то тем самым он потеряет власть и автоматически перестает быть руководителем. Бразды правления и контроль над ситуацией оказывается в руках подчиненных. Речь здесь идет не о самом процессе выработки управленческого решения, а об окончательном принятии решения, о выборе одной из множества альтернатив.

Процесс управления сложный и многоплановый. Он состоит из множества процессов, аспектов, задач и решений. В процессе управления руководителю приходится решать множество задач.

Принятие решений является ключевым аспектом всей управленческой деятельности, решения принимаются по широкому спектру задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника управления так или иначе связана с принятием и реализацией решений. Этим прежде всего определяется значимость деятельности по принятию решений и определению его роли в управлении^[8].

Управленческому решению присущи как черты, свойственные всем решениям, принимаемым человеком независимо от сферы деятельности (наличие выбора осознанного и целенаправленного), так и особенные черты, характерные именно для решений, принимаемых в процессе управления^[9].

Управленческое решение:

формирует управляющее воздействие, связывая таким образом, субъект и объект управления;
становится результатом творческой мыслительной деятельности человека, в основе которой лежат познание и сознательное использование объективных законов, привлечение личного опыта;
определяет круг действий субъекта и объекта управления для достижения общих целей данной системы, т.е. ведет к действию, практическим результатам.

Таким образом, управленческое решение — это творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, основанный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практическим результатам.

Когда употребляется термин «задача», имеется в виду проблема, означающая объект мышления, для решения которой мышление рассматривается как особая деятельность. В психологии термин «решение задач» употребляется в трех различных смыслах:

1) решение как план (способ, метод) осуществления задачи;

2) решение как процесс осуществления требования задачи, как процесс выполнения плана решения;

3) решение как результат выполнения плана решения.

Управленческие решения подвергаются жесткой оценке, чаще всего со стороны самого процесса дальнейшего функционирования организации. В связи с чем управленческие решения должны соответствовать следующим критериям: эффективность, обоснованность, своевременность и реализуемость. То есть, принятое решение должно принести определенные результаты в решении конкретной проблемы, содержать конкретные пути преодоления ситуации, быть принято в оптимальные сроки, а не после и не ранее, чем это необходимо и самое важное – данное решение должно быть выполнимо. Можно конечно принять решение для изменения кадровой стратегии компании ознакомится с опытом управления персоналом у марсиан, но данное решение неосуществимо и соответственно не принесет никаких плодов.

Выделяют индивидуальное и групповое принятие решений. При индивидуальном решение принимается единолично руководителем, без учета мнения других членов коллектива. При групповом принятии решения в его разработке участвует несколько лиц, это может быть совет директоров, менеджеры или вся компания.

Процесс принятия управленческих решений - это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив. Это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления.

Выделяют три основных подхода к разработке и принятию управленческих решений: рациональный – выбор решения из ряда альтернатив, путем обоснования каждой, интуитивный – основанный на эмоциях и опыте и эмпирический – основанный суждениях.

1.3 Психологические аспекты принятия управленческих решений

Принятия управленческих решений – процесс сложный и многообразный. Он принимается человеком (индивидуальные решения) или группой людей (групповые). Данный процесс, так же, как и вся управленческая деятельность пропитан психологическими феноменами как личностными, так и групповыми. Итак, рассмотрим психологическую сторону процесса принятия управленческих решений.

Ряд ученых считают, что отличительной особенностью функции принятия управленческих решений является отсутствие объективных возможностей ее четкой алгоритмизации, сведения к простому набору последовательных действий. Связано это как раз с тем, что огромную роль оказывает здесь субъективный психологический фактор. Считается, что руководитель не может быть успешным без умения принимать качественные управленческие решения, но тем не менее не существует программы, которая могла бы научить качественно принимать решения. В связи с чем, руководителям часто приходится идти интуитивным путем, по дороге проб и ошибок.

Длительное время — вплоть до возникновения поведенческого подхода — теория управления базировалась на постулате рациональности поведения в целом и принятия решения в частности. Он состоит в том, что руководитель должен и может строить свое поведение и принимать решения, ориентируясь на максимальный учет всех факторов ситуации. Это обусловило развитие так называемых жестких схем управления, исходящих из представлений о «человеке рациональном». Однако в дальнейшем было показано, что объективно присущие человеку психофизиологические ограничения делают невозможным строго рациональное поведение и принятие решения, а полный учет всех объектных факторов при этом также в принципе невозможен. В результате была разработана концепция «ограниченной рациональности», одним из главных тезисов которой является то, что субъективные, психологические особенности — это объективные, ограничивающие факторы поведения. Они оказывают важное, а часто — определяющее влияние и на процессы принятия решения, и на управление. В результате возникает «школа принятия решения», обосновавшая необходимость перехода от жестко-рационалистических представлений к «мягким» схемам управления; классическая теория фирмы уступила место поведенческой теории^[10].

Характерной психологической особенностью человека является его уникальная способность принимать решения в весьма трудных условиях, которым свойственны высокая неопределенность, наличие множества трудно-сопоставимых критериев и неявных альтернатив, дефицит времени и высокая ответственность. В процессах принятия решений проявляется также присущая человеку ограниченная рациональность выбора вследствие ограниченной возможности оперативной обработки информации, неосуществимости строго рациональных процедур разработки альтернатив решения, влияния социальных и эмоционально-личностных факторов.

Исследуя процессы принятия управленческих решений, психологи выявили множество интересных, специфических особенностей поведения людей, связанных с взаимным наложением индивидуальных и групповых процессов выбора — психологических феноменов, наблюдаемых в процессах принятия решений.

Среди множества таких комплексных феноменов можно выделить феномен Ф. Ирвина — завышение значимости и вероятности желательного результата решения и занижение вероятности нежелательного. Среди феноменов, обнаруженных при изучении групповых решений, наиболее известен феномен «позитивного сдвига риска» Р. Стоунера.

Он состоит в большей рискованности групповых решений по сравнению с индивидуальными. Этот парадоксальный результат казался неожиданным, т.к. противоречил логичным ожиданиям большей осторожности, взвешенности и меньшего риска, свойственным групповым решениям. Впоследствии, однако, было сделано уточнение, в соответствии с которым группа принимает не более рискованные решения, чем любой из ее членов, а идет на уровень риска, предлагаемый самым рискованным ее членом (естественно, что этот уровень всегда выше среднего по группе)^[11].

Кроме того, в литературе описываются и другие эффекты и феномены. Например, считается, что количественно-качественный состав группы так же влияет на качество принятия решения. Выявлены так же оптимальные числа состава группы. Считается, что в слишком маленьких группах, как и в слишком больших результативность снижается, оптимальными считаются группы из 4-8 человек, но эти показатели являются вариативными и зависят от структуры группы, ее сработанности, возраста и других характеристик. Так же выявлено влияние однородности состава группы на принятие рения. Слишком разнородные группы менее эффективны за счет отсутствия взаимопонимания, тогда как однородность группы не дает возможности получить всего диапазона возможных альтернатив, отсутствует разнообразие идей и версий, что опять же снижает эффективность решения.

Еще одним феноменом считается то, что в группе каждая личность раскрывает не полностью свой потенциал, и продуктивность группы в связи с этим растет существенно медленнее, чем размер группы. С этим явлением связывают полученные некоторыми исследованиями результаты, говорящие о том, что индивидуалистические решения носят более творческий и оригинальный характер, чем групповые, хотя это проявляется и не всегда.

Но учитывая, что управленческие решения принимаются конкретными людьми – менеджерами, управленцами – становится очевидным, что в решении находят отражения индивидуальные особенности личности, принимающей эти решения.

1.4 Роль психологических особенностей руководителя в процессе принятия управленческих решений

Одни руководители быстро и успешно принимают решения, другим требуется длительное время на обдумывание всех альтернатив, третьим вообще процесс принятия решений дается тяжело, и они опираются больше на мнение коллектива, чем на себя. От чего это зависит?

Связано это не только с наличием или отсутствием каких-то определенных знаний, умений и навыков, но и с рядом личностных качеств руководителя. Выделяют ряд психологических особенностей, которые особенно влияют на принятие управленческих решений^[12]:

1. Особенности мышления (творческие способности, логика, скорость мышления, пространственное мышление и пр.);

2. Мотивация (степень заинтересованности в принятии тех или иных решений);

3. Личностные особенности (тревожность, уровень самооценки и пр.);

4. Деловые качества (ответственность, настойчивость, самостоятельность, коммуникабельность и пр.);

5. Ценности и установки, лежащие в основе приоритетов, и предрасположенность к конкретным действиям.

6. Этические принципы, которых придерживается руководитель (справедливость, честность, внимание к людям и пр.)

Основные специфические реакции менеджеров, которые вызывают отрицательное влияние на процесс принятия решений^[13]:

фиксация внимания только на одной альтернативе, в то время как обычно менеджер рассматривает множество альтернатив;
упрощение (недооценка) позиции конкурента;
усталость в течение длительного периода времени, приводящая к повышению подозрительности, враждебности, формированию ограничивающих убеждений;
ослабление (потеря) внимания к угрожающей ситуации, отрицание и недооценка будущих последствий в условиях ограниченного времени для принятия решения;
усиление тенденции воспринимать настоящую ситуацию и исторические аналогии как подобные;
по мере возрастания стресса с целью сохранения самооценки попытка менеджера либо выйти из ситуации, либо уменьшить для себя ответственность за нее, чтобы избежать провала;
стремление менеджера консультироваться только с теми, кто поддерживает его личную позицию, что ограничивает доступ достаточно разнообразной информации, необходимой для принятия оптимального решения.

Виды поведения при принятии решения представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 – Виды поведения при принятии решений

Рассматривая феномены влияния личностных качеств руководителя на процесс разработки правленческого решения, следует учитывать различную степень устойчивости отдельных личных качеств. Среди набора психологических качеств есть неизменяемые, слабо изменяемые и сильно изменяемые. К неизменяемым можно отнести:

темперамент,
генетически заданные реакции и тип высшей нервной деятельности.

К слабо изменяемым:

внушаемость,
уровень эмоциональности,
характер внимания,
склонность к риску и параметры мышления.

К сильно изменяемым:

воля,
ответственность,
коммуникабельность.

Согласно представлениям ряда авторов, существует модель преуспевающего руководителя которая обеспечивает максимальную возможность успешной разработки и реализации управленческих решений. В этот набор входят:

экстравертированность,
коммуникабельность,
решительность,
профессионализм,
открытость,
любознательность,
ориентация на результат,
уверенность в себе
и еще тринадцать характеристик.

Очевидно, что найти человека с таким набором из такого количества идеальных психологических качеств, невозможно, а значит, что среди этих качеств есть менее и более важные. К последним, например, относится темперамент.

Э.А. Смирнов^[14] определяет специфику принятия решений разными типами темперамента. Рассмотрим данный аспект.

Руководители холерического типа.

Предпочитают быстроту оперативность и индивидуализм при разработке управленческого решения. Часто именно эти качества оказываются важнее долговременной проработки решения. Однако холерики не всегда успевают тщательно оценить ситуацию и сформировать истинную проблему. Их решения порой носят спонтанный характер. Решения, принятые холериком, характеризуются высоким уровнем риска, решительностью и бескомпромиссностью.

Руководители сангвинического типа.

Имеют более спокойный тип мыслительной деятельности. Они так же, как и холерики, быстры и оперативны при разработке управленческого решения, однако индивидуализму предпочитают коллективное обсуждение ключевых проблем или ключевых элементов уже принятых ими решений. Сангвиники хорошо работают как со специалистами, так и с информационными системами поддержки решений.

Флегматические руководители.

Предпочитают затратить больше времени на разработку управленческого решения, чем на его реализацию. Для них важен избыток информации, мнений и советов по решаемым задачам. Их решения характеризуются высоким уровнем безопасности и обдуманности. При реализации своих решений флегматики решительны и настойчивы. Они больше доверяют специалистам, чем информационным системам.

Меланхолики.

Очень ответственно подходят к разработке управленческого решения. Они пытаются учесть все возможные отрицательные последствия реализации решений. Часто второстепенные проблемы (мелочи) возводятся ими в ранг первостепенных. Меланхоликам требуется много времени, большой объем информации, советников и различных утверждений. Решение, принятое меланхоликом, отличается детальной проработанностью и реальностью выполнения. Меланхолики принимают эффективные решения в области стратегического планирования, конструирования и т.д. Работа в напряженных ситуациях им противопоказана. При реализации своих решений они постоянно следят за ходом их выполнения, помогают исполнителям, вникают во все тонкости возникших проблем.

Никитов С.Г.^[15] в своей книге «Социология и психология управления» выделяет 7 типов личностей и характерные им особенности процесса принятия решений:

Экстравертам удобнее решать проблемы путем проговаривания, для этого необходимы реакция и соучастие других людей.

Интроверты лучше всего принимают решение, когда, выслушав соображения других, могут где-то уединиться и спокойно поразмыслить.

Сенсорный тип личности лучше решает проблемы на основании фактов и свидетельств.

Мыслительный тип личности просчитывает возможные последствия любого действия.

Чувствующий тип личности «предсказывает», как прореагируют подчиненные.

Решающий тип личности всегда ориентирован на сам процесс решения, может принять необоснованное решение. Достижение цели важнее, чем качественное решение.

Воспринимающий тип личности обсуждает проблему даже после принятия решения, может «заболтать» проблему, но не торопится.

Так же на процесс принятия решения руководителем влияет его локус контроля. Учеными выяснено, что личности с внутренним локусом контроля имеют более выраженные лидерские качества, они активны и целеустремлены, в процессе принятия решений склонны опираться на собственные знания и опыт, меньше склоны к конформизму и более привержены к индивидуалистическому типу принятия решений.

Руководители с внешним локусом контроля, наоборот, не любят брать на себя ответственность, отличаются меньшей решимостью, им свойственен конформизм, они легко находят оправдание всем своим неудачам. Решения принимают в коллективе. Хотя чаще являются авторитарными руководителями, основными методами управления которых являются директивы и санкции.

Достаточно большой список личностных особенностей руководителя влияет на процесс принятия решения и на качество его реализации, подробнее вы сможете ознакомится с ними, изучив дополнительную литературу, указанную в методических рекомендация.

Подводя итоги первой главы, можно сделать вывод, что процесс принятия управленческих решений, как и весь процесс управления тесно связан с психологией. Здесь проявляются и психологические особенности руководителя, и специфика участников коллектива, и феномены группы, а также ряд специфических психологических явлений.

Глава 2. Анализ ситуации на материале кейса

2.1 Анализ ситуации

Во-первых, необходимо определить для каких целей Татьяна Михайловна планирует вводить должность заместителя, какие функции должен исполнять человек, принятый на эту должность.

Татьяна Михайловна уже став руководителем, продолжает быть специалистом, выполняя всю работу сама. Итак, основная задача Татьяны Михайловны как руководителя заключается в организации работы сотрудников отдела кредитования так, чтобы работа была выполнена.

Другими словами, Татьяна Михайловна сама не участвует в выполнении работы, а контролирует ее выполнение со стороны. Так она видит всю картину, происходящую в отделе банка целиком, и может вовремя устранить возникшие препятствия, или улучшить технологию выполнения каких-либо аспектов работы.

Заместитель Татьяны Михайловны будет являться такими же руководителем, но будет охватывать более узкую область деятельности отдела кредитования.

Основными задачами заместителя должны быть следующие:

Представлять в своей области точку зрения руководства, то есть Татьяны Михайловны.
Нести полную ответственность за все «текущие рутины», происходящее в отделе.
Знать технологию работы отдела кредитования.

Эффективность любого руководителя, не только Татьяны Михайловны, можно свести практически на нет, если он завален рутинной работой. Решая эти проблемы, Татьяна Михайловна перестает уделять внимание вопросам руководства отдела кредитования, и в это время данный отдел оказывается без управления.

Данная ситуация широко распространена в современном бизнесе, не только в банковском секторе. Поэтому если Татьяне Михайловне удастся освободиться от рутины, и она вернется к своей главной деятельности, то отдел кредитования получит огромное преимущество.

Таким образом, один из способов разгрузить Татьяну Михайловну – это предоставить ей помощника: введение штатной должности заместителя начальника отдела кредитования. Основная задача данной должности – оградить Татьяну Михайловну от ненужной информации и неважной работы и помочь ей тем самым эффективнее выполнять свою работу. Следовательно, для выполнения данных функций наиболее подходящей кандидатурой является подруга - Елена Николаевна.

2.2 Обоснование предлагаемого решения

Основными качествами заместителя, по мнению Татьяны Михайловны, должны быть следующими: опыт работы, высокая степень квалификации, ответственность, преданность делу и пунктуальность в выполнении заданий.
Необходимо также отметить, что кроме перечисленных выше заместитель Татьяны Михайловны должен обладать еще одним немаловажным качеством – доверием начальника отдела.

Далее проведем анализ достоинств и недостатков каждой кандидатуры, а также соответствие требованиям должности, данные представим в таблице 1.

Таблица 1

Анализ достоинств и недостатков кандидатур на должность заместителя руководителя отдела кредитования

Параметры	Кандидат 1 Елена Николаевна	Кандидат 2 Надежда
Исполнительность	+	+
Уровень квалификации	Высокий	Высокий
Творческая «жилка»	-	+
Энергичность	-	+
Настойчивость в достижении поставленных целей	-	+
Степень доверия руководителя	Высокая (знакомы 15 лет, пройдено много трудностей совместно)	Не известно. Стаж работы в данном отделе – 3 года

Навыки заместителя руководителя и руководителя должны дополнять друг друга. Это один из аспектов, в пользу Кандидата 1 (Елена Николаевна). Подтверждением этого факта служит то, что более динамичная Татьяна Михайловна, стала руководителем подруги, при чем не вызвала у второй отрицательной реакции, оставив дружеские и рабочие отношения неизменными.

Также необходимо отметить, что должность заместителя предполагает отказ от амбиций, что является еще одним аргументом в пользу Кандидата 1. Тем, кто хочет быть лидером, как Кандидат 2 (Надежда) место заместителя не подойдет.

Следующим аспектом в пользу Кандидата 1 выступает утверждение, что заместителю необходимо умение сообщать плохие новости. Так как между руководителем отдела и Кандидатом 1 давние дружеские связи, то выполнить данную необходимость будет проще.

Елена Николаевна пыталась ранее, и скорее всего, не будет пытаться в новой должности соревноваться с начальником и добиваться противоположных целей.

У Кандидата 2 большое количество качеств, которые могут быть использованы начальником отдела. Явный лидер, не боящийся ответственности за свои действия и решения – Надежду можно рекомендовать к повышению, возможно, в другом отделе банка или же в другом отделении.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью курсовой работы выступал анализ психологических аспектов принятия управленческих решений.

Для достижения цели курсовой работы были решены следующие задачи:

рассмотрено место и роль принятия решений в управленческой деятельности;
раскрыты сущность процесса принятия управленческого решения;
изучены психологические аспекты принятия управленческих решений;
проанализирована роль психологических особенностей руководителя в процессе принятия управленческих решений;
были даны обоснованные ответы на вопросы кейса.

В процессе управления присутствует целый ряд важных функций: контроль, организация, мотивация, планирование. Данные функции являются достаточно важными, но существует также функция принятия управленческих решений которая, по мнению многих менеджеров, наиболее важной и специфической именно для руководителя любого уровня.

Также практически всеми психологами принятие решений признается как центральный момент управления. Именно этим критерием и определяются главные роли трудового процесса: руководителя и подчиненного. На пути принятия хорошего «качественного» решения нередко возникают определенные барьеры чисто психологического характера. Незнание их способно привести к существенным ошибкам, которые чреваты серьезными потерями.

Таким образом, можно сделать вывод, что процесс принятия управленческих решений, как и весь процесс управления тесно связан с психологией. В процессе принятия управленческого решения проявляются и психологические особенности руководителя, и специфика участников коллектива, и феномены группы, а также ряд специфических психологических явлений.

Анализ ситуации, указанной в кейсе показал, что основными качествами заместителя, по мнению Татьяны Михайловны, должны быть следующие: опыт работы, высокая степень квалификации, ответственность, преданность делу и пунктуальность в выполнении заданий. Необходимо также отметить, что кроме перечисленных выше заместитель Татьяны Михайловны должен обладать еще одним немаловажным качеством – доверием начальника отдела.

Следующим аргументом в пользу Кандидата 1 выступает утверждение, что заместителю необходимо умение сообщать плохие новости. Так как между руководителем отдела и Кандидатом 1 давние дружеские связи, то выполнить данную необходимость будет проще.

Таким образом, верным будет предложить на должность заместителя начальника отдела кредитования Елену Николаевну.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №2.
Голубков, Е. П. Методы принятия управленческих решений в 2 ч. Часть 1 : учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. П. Голубков. — 3-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 183 с. — (Бакалавр. Академический курс). — ISBN 978-5-534-06815-3. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/444153 (дата обращения: 06.06.2020).
Голубков, Е. П. Методы принятия управленческих решений в 2 ч. Часть 2 : учебник и практикум для вузов / Е. П. Голубков. — 3-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — 249 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-06700-2. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/451688 (дата обращения: 05.06.2020).
Зуб, А. Т. Принятие управленческих решений : учебник и практикум для вузов / А. Т. Зуб. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — 332 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-06006-5. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/450251 (дата обращения: 04.06.2020).
Кошевой О. С., Селезнева Е. С. Использование модели В. Врума – Ф. Йеттона как инструмента принятия эффективных управленческих решений // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. 2013. №2 (6). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ispolzovanie-modeli-v-vruma-f-yettona-kak-instrumenta-prinyatiya-effektivnyh-upravlencheskih-resheniy (дата обращения: 10.06.2020).
Куроедова Е.О. Handbook по дисциплине «Психология управления» // www.e-biblio.ru URL: http://www.e-biblio.ru/book/bib/04_pravo/psiholog_uprav/hb_ochnaya.pdf (дата обращения: 08.06.2020).
Мокшанцев Р.И. Психология управления. Курс лекций . - Москва: Инфра-М, 2002.
Назаров, Азамат. Психологические особенности руководителей, влияющие на принятие управленческих решений / Азамат Назаров. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2019. — № 44 (282). — С. 298-300. — URL: https://moluch.ru/archive/282/63140/ (дата обращения: 10.06.2020).
Платонов К. К. Структура и развитие личности: психология личности. - Москва: Наука, 1986.
Психология управленческого решения // nlp.ru URL: http://www.nlp.ru/frames.php?page=d (дата обращения: 07.06.2020).
Ременников В.Б. Управленческие решения: Курс лекций. - М: МИЭМП, 2006.
Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
Социология и психология управления: Учебно-методические материалы / Сост. С.Г. Никитов. - М.: МИЭМП, 2007.
Тебекин, А. В. Методы принятия управленческих решений : учебник для вузов / А. В. Тебекин. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — 431 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-03115-7. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/450019 (дата обращения: 11.06.2020).
Теория и практика принятия управленческих решений : учебник и практикум для вузов / В. И. Бусов, Н. Н. Лябах, Т. С. Саткалиева, Г. А. Таспенова ; под общей редакцией В. И. Бусова. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — 279 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-03859-0. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/450352 (дата обращения: 05.06.2020).
Трофимова, Л. А. Методы принятия управленческих решений : учебник и практикум для вузов / Л. А. Трофимова, В. В. Трофимов. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — 335 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-01584-3. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/449764 (дата обращения: 11.06.2020).
Филинов-Чернышев, Н. Б. Разработка и принятие управленческих решений : учебник и практикум для вузов / Н. Б. Филинов-Чернышев. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — 324 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-03558-2. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/451298 (дата обращения: 07.06.2020).
Щербатых Ю.В. Психология предпринимательства и бизнеса. - СПб.: Питер, 2008.
Методы выработки управленческих решений // PSYERA URL: https://psyera.ru/4556/metody-vyrabotki-upravlencheskih-resheniy (дата обращения: 06.06.2020).
Психология управления // Бизнес Класс URL: http://www.classs.ru/library/node/545 (дата обращения: 08.06.2020).

Психология управления // Бизнес Класс URL: http://www.classs.ru/library/node/545 (дата обращения: 08.06.2020). ↑
Методы выработки управленческих решений // PSYERA URL: https://psyera.ru/4556/metody-vyrabotki-upravlencheskih-resheniy (дата обращения: 06.06.2020). ↑
Платонов К. К. Структура и развитие личности: психология личности. - Москва: Наука, 1986. - С. 72. ↑
Кошевой О. С., Селезнева Е. С. Использование модели В. Врума – Ф. Йеттона как инструмента принятия эффективных управленческих решений // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. 2013. №2 (6). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ispolzovanie-modeli-v-vruma-f-yettona-kak-instrumenta-prinyatiya-effektivnyh-upravlencheskih-resheniy (дата обращения: 10.06.2020). ↑
Филинов-Чернышев, Н. Б. Разработка и принятие управленческих решений : учебник и практикум для вузов / Н. Б. Филинов-Чернышев. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — 324 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-03558-2. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/451298 (дата обращения: 07.06.2020). ↑
Мокшанцев Р.И. Психология управления. Курс лекций . - Москва: Инфра-М, 2002. - С. 61. ↑
Зуб, А. Т. Принятие управленческих решений : учебник и практикум для вузов / А. Т. Зуб. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — 332 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-06006-5. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/450251 (дата обращения: 04.06.2020). ↑
Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений // Менеджмент в России и за рубежом.. - 2003. - №2. ↑
Куроедова Е.О. Handbook по дисциплине «Психология управления» // www.e-biblio.ru URL: http://www.e-biblio.ru/book/bib/04_pravo/psiholog_uprav/hb_ochnaya.pdf (дата обращения: 08.06.2020). ↑
Щербатых Ю.В. Психология предпринимательства и бизнеса. - СПб.: Питер, 2008. ↑
Ременников В.Б. Управленческие решения: Курс лекций. - М: МИЭМП, 2006. ↑
Щербатых Ю.В. Психология предпринимательства и бизнеса. - СПб.: Питер, 2008. ↑
Психология управленческого решения // nlp.ru URL: http://www.nlp.ru/frames.php?page=d (дата обращения: 07.06.2020). ↑
Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. ↑
Социология и психология управления: Учебно-методические материалы / Сост. С.Г. Никитов. - М.: МИЭМП, 2007. ↑