Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Психология принятия управленческих решений (Профессиональный отбор и обучение сотрудников)

Содержание:

Введение

В современном обществе на благополучное состояние человека влияет множество факторов. Постоянное пребывание в состоянии стресса и неопределенности вносит дисбаланс в работу человеческого организма. В силу столь пагубных факторов, человеческий организм постепенно перестает справляться с поставленной для него задачей. Наблюдается ухудшение работы нервной системы, появляется чрезмерная усталость и яркие признаки апатичности. Апатичность и усталость могут очень отрицательно сказаться на заинтересованности в трудовом процессе. Особенно часто подобное состояние наблюдается у жителей урбанизированных стран, где процессы, протекающие в обществе, скоротечны и непостоянны.

Все эти факторы в совокупности влияют на настроение человека, формирование его целей связанные с личной жизнью или работой. И если в личной жизни эти проблемы можно попробовать устранить локальными методами по типу расширения круга общения, то в рабочей атмосфере офиса это сделать намного сложнее, в силу вынужденной концентрации на аспектах трудовой деятельности.

Но и в работе множество факторов могут совершенно неблагосклонно влиять на состояние сотрудника. Неверно воссозданная рабочая атмосфера, маленькая заработная плата, полное безразличие со стороны начальства – все это может только усугубить ситуацию.

Основа любой компании – это ее персонал. Прибыльность предприятия напрямую зависит от сплоченности персонала и его настроя на достижение общих целей, в случае суждения о персонале как о едином организме. Но персонал не представляет собой модель пчелиного роя с «единым коллективным разумом». Сотрудники также имеют свою индивидуальность и личную жизнь. В роли «коллективного разума» выступает общая цель компании или отдела/подразделения компании.

Управление персоналом подразумевает умелое руководство и правильное расставление приоритетов при достижении запланированных целей. Только грамотный руководитель способен мотивировать свой персонал, задать нужный темп работы и уметь мотивировать своих сотрудников с целью достижения наивысшего результата.

В большинстве компаний в современной России, можно столкнуться с совершенно противоположной ситуацией, в которой руководитель не имеет нужных компетенций и совершенно не понимает, как добиться атмосферы единой сплоченности коллектива. Все чаще подобные проблемы встречаются именно у тех руководителей, которые не понимают общего значения психологии в сфере управления персоналом и не могут взвешенно принимать свои решения, больше полагаясь на свой личное эмоциональное состояние, при этом полностью игнорируя своих подчиненных и не воспринимая их как полноценную часть коллектива.

В управлении компанией, с точки зрения психологии управления персоналом, стоит учитывать множество аспектов, а именно проявлять внимание к личностным интересам сотрудников, грамотно расставлять цели и задачи, контролировать и следить за их исполнением. Также контролировать и поощрять деятельность сотрудников, то есть не пренебрегать вопросами, которые рассматривает психология менеджмента.

Тема этой работы является крайне актуальной на текущий момент времени, так как психология управленческих решений напрямую влияет на высокие показатели компании при достижении поставленных целей. Психология управления персоналом должна являться неотъемлемой частью корпоративной системы каждой компании.

Объектом исследования является психология принятия управленческих решений на примере подразделения банка.

Предметом исследования является процесс и аспекты принятия управленческих решений в связи с личностными компетенциями кандидатов.

Целью исследования является принять и обосновать принятое управленческое решение с точки зрения руководителя, основываясь на описании кандидатов и ситуации в целом.

Задачи исследования:

  1. Изложить полномерное понимание о видах управленческих решений и психологии их принятия.
  2. Предоставить понимание о понятии «управление персоналом» и методах управления.
  3. Проанализировать краткую характеристику кандидатов исходя из описания, изложенного в кейсе.
  4. На основе проведенного анализа произвести выбор кандидата на должность заместителя руководителя подразделения.
  5. Привести обоснованную аргументацию по кандидатуре, назначенной на должность.

Глава 1. Является теоретической главой, в которой дается понятие о видах управления, видах управленческих решений и психологии их принятия. Как психология в принятии управленческих решений влияет на руководителя, персонал и организацию в целом. Какие есть психологические методы принятия решений.

Глава 2. Практическая часть работы. Описывается рассматриваемые кандидаты из организации, производится анализ характеристики этих сотрудников и дается краткая характеристика управляющего подразделением с последующим ее анализом. Рассказывается о методах психологии в принятии управленческого решения. На основе приведенных данных делается анализ с последующим выводом о принятии на должность одной из предложенных кандидатур.

Общий объем дипломной работы 28 страниц. Список использованной литературы включает XI наименований.

Глава 1. Теория управления персоналом

    1. 1.1. Модели управления, виды управленческих решений и их влияние на персонал

Исходя из психологии, приятие решения вопрос достаточно неоднозначный и крайне сложный для понимания.

Управление персоналом крайне важная деятельность в предприятии, направленная на поиск квалифицированного персонала, который в последствии сможет выполнить все поставленные перед ним задачи. Управление персоналом является основной составной частью современного менеджмента.

К сферам деятельности управление персоналом относятся осуществление следующих функций:

  • поиск и адаптация персонала. Адаптация — это процесс вхождения новых сотрудников в трудовой коллектив и ознакомление их со спецификой работы предприятия;
  • оперативная работа с персоналом, которая заключается в обучении и развитии персонала, проведении оперативной оценки персонала, организации труда работников и мотивации сотрудников;
  • стратегическая работа с персоналом.[1]

Задачи управления персоналом:

Управления персоналом решает следующие задачи:

  • выработка общей стратегии;
  • выявление необходимости предприятия в квалифицированных работниках с учетом существующего кадрового состава;
  • составление штатного расписания и разработка должностных инструкций для сотрудников организации;
  • осуществление действий по подбору персонала и формированию трудового коллектива работников;
  • создание резерва предстоящих руководителей для обеспечения преемственности, а также осуществление мер по снижению риска потерь кадров;
  • построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;
  • управление затратами на персонал;
  • проведение анализа качества выполняемой работы сотрудниками;
  • разработка и внедрение программ профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников организации;
  • разработка критериев, методики и оценки персонала для аттестации сотрудников организации;
  • разработка системы продвижения по службе (управление карьерой работника); осуществление мер по высвобождению персонала;
  • осуществление мер по мотивации работников предприятия, к которым относятся: повышение заработной платы, выплата премий, предоставление различных льгот, возможность продвижения по службе.[2]

Принципы управления персоналом:

Управление персоналом основывается на следующих принципах:

  • Принцип подбора работников по деловым и личным качествам.
  • Принцип преемственности. Сочетание в трудовом коллективе молодых сотрудников и опытных специалистов.
  • Принцип соответствия. Порученная работа должна соответствовать возможностям и способностям исполнителя.
  • Принцип повышения квалификации.
  • Принцип замещения отсутствующего работника.
  • Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста.
  • Принцип сочетания доверия к сотрудникам и контроля исполнения работниками своих трудовых обязанностей.
  • Принцип открытого соревнования между работниками, которые претендуют на руководящие должности.
  • Принцип правовой защищенности. Все управленческие и кадровые решения должны приниматься на основе действующего трудового законодательства.[3]

Методы управления персоналом:

На практике выделяют три группы методов управления персоналом организации:

  • экономические методы;
  • административные или организационно-распорядительные методы;
  • социально-психологические методы.

Необходимо отметить, что управление персоналом — это комплекс методов воздействия на работников организации с целью достижения успеха компании и ее эффективного функционирования.

В данной работе по большей части затрагивается психология, потому отдельно рассматриваются социально психологические методы:

Социально-психологические методы управления персоналом является уникальным инструментом взаимодействия на сотрудников и коллектив. При помощи этих методов можно отслеживать интересы конкретного сотрудника или коллектива.

С условием обладания таких методов при управлении персоналом можно свети к минимуму межличностные конфликты сотрудников между собой или сотрудников и управляющих. Также можно корректно формировать корпоративную культуру компании, что также будет способствовать объединению сотрудников и определение у них общих задач с целью достижения целей компании. Такие методы позволяют выявить лидеров коллектива и задать правильный темп развития.

В настоящее время можно выделить некоторые психологические методы управления персоналом:

    1. Формирование малых групп и коллективов

Использование данного метода позволяет формировать сотрудников по малым группам, которые будут объединены чем-то общим. Анализируя взаимодействие сотрудников между собой, можно прийти к выводу о совместимости работников в коллективе.

    1. Гуманизация труда

Метод заключается в применении неформального подхода к решению поставленных задач. Направление данного метода – полное исключение рутины из трудового процесса.

    1. Мотивация сотрудников

Мотивация помогает сформировать верный темп трудовой активности сотрудника. Мотивацию можно разделит на материальную и нематериальную. Нематериальная мотивация: устное поощрение сотрудника; вручение сертификатов и благодарственных сертификатов по достижении или перевыполнении поставленных задач (месячный, квартальный, годовой план); мероприятия по тимбилдингу. Материальная мотивация: премии и бонусы для сотрудников; праздничные надбавки; подарки или поощрительные призы.

    1. 1.2. Профессиональный отбор и обучение сотрудников

Данный метод позволяет отобрать лучших или подходящих сотрудников, которые обладают всеми нужными психологическими и профессиональными навыками для занимаемой ими должности или с целью отбора на более высокооплачиваемую должность.[4]

Но все вышеперечисленные методы будут иметь хоть какое-то влияние только лишь при условии того, что руководство организации будет считаться с психологическими особенностями сотрудников.

Управление сотрудниками это большая ответственность. Принятие решений также отражается на эмоциональном и продуктивном состоянии самого руководителя. Но если руководитель не обладает высокой стрессоустойчивостью и другими необходимыми навыками для занимаемой им должности, он никогда не сможет принять верного решения по управлению своим коллективом.

Управленческое решение – это процесс, который заключает в себе ряд критериев: психологию; логику и некоторые аспекты творческого мышления. Принятие решения – центральный момент любого управления.

Одним из главных критериев принятия таких решений является психология. В моменты принятия решения руководитель предприятия или подразделения предприятия обязан руководствоваться здравым смыслом, не концентрируя свое сознание на эмоциональном аспекте.

Процесс принятия решения может быть как локального масштаба, так и в масштабах всей организации. Например, решение об увольнении сотрудника низшего ранга может принять его непосредственный начальник, но решение о расформировании целого отдела или увольнении большего числа сотрудников из разных подразделений стоит принимать коллективно на совещании в присутствии руководителя кадрового департамента и руководителей структурных подразделений. Решение о расформировании отдела в таком случае принимается директором компании, после полномочия по исполнению делегируются на руководителя HR-департамента.

Принятие решения также зависит от стиля руководства. Стиль руководства – система методов взаимодействия руководителей на подчиненных. Многие исследователи выделяют следующие стили руководства:

  1. Директивный стиль

Этот стиль руководства подразумевает собой принятие решение только лишь руководителем. Централизация власти и полное отсутствие интереса к индивидуальны потребностям своих подчиненных. По сути, авторитарный стиль управления персоналом, преобладающими методами которого являются: приказы; наказания за невыполнение или несоблюдение; выговоры и лишение льгот. Такой стиль руководства полностью негативно отражается на психологическом климате сотрудников, приводя к значительному снижению проявления инициативы и ответственности сотрудников.

  1. Демократический стиль

В данном стиле руководства коллективом больше преобладает коллективный подход в решении сложившихся проблем или поставленных задач. Руководитель прислушивается к коллективу и при условии принятия важного решения советуется со своими подчиненными, чем лишний раз стимулирует благоприятный психологический настрой сотрудников, которые ощущают важность своего участия в принятии решений.

  1. Либеральный стиль

Этот стиль управления больше свойственен творческому коллективу, где у сотрудников хорошо выработана индивидуальность подхода, и они не нуждаются в строгом контроле руководителем, так как сами в состоянии принимать решения. Руководитель в свою очередь ждет указаний свыше и старается не проявлять инициативу, зачастую не заинтересован в решении локальных конфликтов.[5]

Значительное внимание исследованию стилей руководства было уделено в трудах Р. Лайкерта, который в 1961 г. предложил континуум стилей руководств. Его крайними позициями являются руководство, сосредоточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на человеке, между ними расположены все другие типы лидерского поведения.

Согласно теории Лайкерта, различают четыре стиля руководства:

  1. Эксплуататорско-авторитарный: руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организация находятся в противоборстве.
  2. Патерналистски-авторитарный: руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Вознаграждение действительное, а наказание — потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной структуре.
  3. Консультативный: руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной структурой лишь частично.
  4. Демократический стиль руководства характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации взаимодействуют конструктивно.

Р. Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 — ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. По мнению Р. Лайкерта, последний подход является самым эффективным.[6]

Нет какого-либо идеального метода управления персоналом, каждый из вышеперечисленных методов является субъективным и подходит для определенного типа коллектива. Задача руководителя выяснить, какой метод взаимодействия с подчиненными больше будет подходить. Но также стоит учесть, что каждый подчиненный обладает своей индивидуальность и для сплочения коллектива нужно грамотно расставлять цели и задачи, при достижении которых сотрудники смогут больше сплотиться друг с другом и работать как «единый организм». В то же время задача руководителя будет сведена к контролю по исполнению, а не решению внутренних конфликтов своих подчиненных.

В большинстве компаний, в которых руководители не являются приверженцами консервативных взглядов, которые заключаются в авторитарных методах управления персоналом, наблюдается смешанные стили управления и достаточно разносторонне развитые сотрудники.

Также стоит заметить, что не существует хороших или плохих стилей в управлении персоналом, есть несовместимые виды или руководители, чей подход ограничен лишь авторитарными методами управления. Люди подобных взглядов и подходов не способны к восприятию индивидуальности подходов к управлению и совершенно отрицают роль психологии в системе принятия решения.

В настоящее время в большинстве организаций наблюдаются руководители, которые стараются выстроить четкую диктатуру и безоговорочное подчинение их приказам, оспаривать которые совершенно недопустимо и карается дальнейшими выговорами или иного рода затруднительными факторами для обеспечения продуктивной трудовой деятельности.

Психология в принятии управленческих решений самые неотъемлемый и немаловажный фактор, которым нельзя пренебрегать. От принятого решения в конечном итоге будет зависеть благополучие компании по многим аспектам, в том числе и финансовым.

    1. 1.3.Психология принятия управленческого решения

Психология управления – это целая наука, являющаяся совокупностью социальных факторов психологического воздействия как на весь коллектив, так и на отдельного сотрудника.

Процесс принятия решения можно разделить на два основных этапа:

  1. Процесс выработки самого решения по сложившейся ситуации, то есть анализ текущего положения дел и разрешение ситуации путем «наименьшего» или «наибольшего сопротивления».
  2. Процесс принятия решения, то есть контроль исполнения результата по проведенному анализу.

Вне зависимости от сферы, решение представляет собой мыслительную деятельность отдельной личности или группы людей. Вывод из сказанного: решение – результат мыслительной деятельности, приводящий к выводу и необходимым действиям. Как таковое решение ничем не ограничивается, но почти всегда рождается в рамках накопленного опыта. Необходимым фактором принятия решения является критичность мышления – неотъемлемая часть мыслительного процесса менеджера-управляющего. Английские специалисты М. Вудкок и Д. Френсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные навыки.

  1. Рутинный

Данный уровень приятия решения представляет собой ежедневные задачи, с которыми сталкивается руководитель отдела или департамента. В случае сложившейся ситуации, задача руководителя вовремя проанализировать все обстоятельства и на подсознательном уровне выработать механизм действий.

  1. Селективный

Метод подбора. В этом методе руководитель должен обладать инициативностью и некоторой свободой действия. В сложившейся ситуации он приходит к нескольким вариантам решения сложившейся ситуации и выбирает наиболее подходящий. Примером подобной ситуации являются деловые переговоры, во время которых руководитель принимает массу решений исходя из разговора с оппонентом.

  1. Адаптационный

В данном методе решения огромное значение имеет собственное творческое мышление руководителя. Ситуация, при которой требуется подобный метод решения уже возникала раннее, но теперь требует нового подхода к ее разрешению.

  1. Инновационный

Самый сложный метод принятия решения. В данном методе от руководителя требуется новизна действий и совершенно новый подход, так как эта ситуация раннее не возникала, и никто из сотрудников не имеет полного понимания или контроля над сложившейся проблемой. [7]

Одним из самых важных требований к принятию любого типа решений является обоснованность. Обоснованность. Данное требование выражается в том, что решение формируется с учетом объективных закономерностей, нашедших свое выражение в экономических, организационных, технологических и других особенностях объекта, для воздействия на деятельность которого решение готовится. Требование обоснованности не исключает возможность интуитивного и волевого подхода, основанного на знании полученного дела и практическом опыте сотрудника. Бытует мнение, что достаточно одного опыта и можно принимать правильные решения. Но такой упрощенный подход порой приносит вред.

Процесс принятие управленческого решения также можно разделить на этапы: анализ; моральная и умственная подготовка; реализация принятого решения; оценка полученного результата.

Раннее в работе упоминалось, что для принятия какого-либо взвешенного решения по сложившейся ситуации, также нужно обладать рядом личностных критериев:

  1. Выявление причинно-следственных связей. То есть наличие дедуктивного метода при анализе ситуации.
  2. Понятие уровня важности
  3. Сбалансированный анализ различных точек зрения о проблеме

Все эти критерии свидетельствуют о наличии критического мышления в руководителе. Критическое мышление требуется для полного понимания ситуации. в случае отсутствия данного критерия ситуация рисует выйти из под контроля а сам руководитель, находящийся под воздействием негативного эмоционального фона, будет способен принять решение которые приведет к ряду отрицательных результатов как для него самого, так и для всей компании.

Исходя из вышесказанного компетентный руководитель обязан помимо критического мышления обладать очень высоким навыком стрессоустойчивости, так как без этого критерия человеческий мозг напрочь откажется взглянуть на проблему с точки зрения рациональности.

Стрессоустойчивость — совокупность качеств, позволяющих организму спокойно переносить действие стрессоров без вредных всплесков эмоций, влияющих на деятельность и на окружающих, а также способных вызывать психические расстройства. Высокая стрессоустойчивость характеризуется низким уровнем эмоциональности.

Но в отличие от некоторых других психологических факторов, стрессоустойчивость можно развить, даже при условии, что человек не обладал этой характерной особенностью с рождения. Также стоит отметить, что некоторым людям, в силу их сильной эмоциональной раздражительности или врожденных патологий, будет куда сложнее развить в себе стрессоустойчивость.

Вывод

Руководитель должен иметь ряд психологических особенностей характера, которые смогут ему более спокойно подходить к решению ряда проблем. При условии отсутствия этих факторов, человек попросту не сможет взвешенно и полномерно прочувствовать всю серьезность сложившейся ситуации, а также ответственность за принятие своих решений.

Человек, который уже имеет или воспитал в себе лидерские качества, обязан также держать свои эмоции в полном контроле и сохранять ясность сознания. При полном пренебрежении всех психологических факторов, получится руководитель, который будет склонен отдавать приказы, которые нельзя оспаривать. Подчиненные будут вынуждены лишь исполнять их.

В конечном итоге подобная модель взаимодействия приведет компанию к экономическому упадку. Все отрицательные изменения произойдут в силу полной неспособности коллектива мыслить и действовать самостоятельно. Также полностью пропадет инициативность и способность к полноценной трудовой деятельности.

Руководитель компании или подразделения обязан сочетать несколько видов управленческого подхода, быть лоялен к своим сотрудникам. В организации также должна присутствовать грамотная система материальных и нематериальных поощрений для поддержания сотрудников в активном состоянии. Должны быть выстроена определенная цель и разработаны задачи для ее достижения.

С точки зрения объективного психологического подхода к коллективу, руководитель обязан проводить мероприятия по сплочению. С точки зрения субъективного психологического подхода к отдельно взятой личности, руководитель обязан следить за моральным состоянием своих подчиненных. В случае возникновения неопределенной личностной ситуации проводить беседы с сотрудником в диалоговой форме. Если руководитель не имеет должной компетенции по поддержанию морального здоровья своих подчиненных, иметь в штате человека с должным психологическим уровнем подготовки.

В больших организациях подобными вопросами должен заниматься кадровый департамент, и при индивидуальном обращении руководителя структурного подразделения, разработать мотивационную стратегию и предложить ее руководителю, с целью разрешения сложившейся ситуации.

Глава 2. Психология принятия управленческих решений на примере, изложенном в Кейсе

    1. 2.1.Анализ управленческих решений на основе приведенных данных

Управленческое решение – совокупность стратегических и логических последовательных действий, с целью реализации поставленной задачи.

Основываясь на опыте различных компаний и их руководителей, управленческие решения также можно разбить на следующие виды:

  1. Рациональные

Решения, которые основаны на методологии экономического и логического анализов. Данный вид решений характерен для стратегического менеджмента. Человек настроенный руководствоваться только лишь интуитивным принятием решением рискует по многим причинам, в том числе поддаться ложному понимаю сложившейся ситуации.

  1. Интуитивные

Основаны на личных эмоциональных предпочтениях руководителя. Принятие подобных решений происходит на подсознательном уровне, который построен на опыте прожитых руководителем ситуаций. При принятии подобных решений человеку не свойственно долго задумываться над ситуацией и принимать решение незамедлительно. Подобный тип больше свойственен для оперативного менеджмента.

  1. Стратегические

В данном виде менеджер или руководитель выстраивает точную модель (стратегию), которой в дальнейшем будет следовать для реализации принятого решения. Во время принятия стратегических решений человек руководствуется проведенным анализом и оперирует фактическими данными, не опираясь на свою интуицию и действуя согласно расчету.

  1. Плановые и внеплановые

Плановые решения больше относятся к результатам выработанных стратегических решений. То есть в случае возникновения ситуации, руководитель уже имеет ряд альтернативных ветвей развития событий и делает выбор в пользу разрешения сложившейся ситуации. Внеплановые решения прямо противоположны плановым. Подобные решения применяются в зависимости от экстренно сложившейся ситуации, в то время как при плановом решении возникновение подобной ситуации было заранее просчитано. Внеплановый метод чем-то напоминает интуитивный, но более ориентируется на оперативный расчет нежели чем на интуицию.

Ситуация, описанная в кейсе, может произойти в каждой организации, которая начала свое развитие или уже на протяжении какого-то времени успешно развивается на рынке.

В данном случае в пример приведен отдел кредитования банка, в котором имеется некоторое число сотрудников под управлением руководительницы Татьяны Михайловны. После долгих размышлений Татьяна приняла решение о вводе новой штатной единицы «Заместитель начальника отдела». Решение было принято на основе того, что объем работы отдела увеличивается, а менеджер в отделе всего один.

Данное управленческое решение нельзя назвать запланированным, так как Татьяна Михайловна была вынуждена прийти к нему путем анализа уже сложившейся проблемы. Но это решение будет относится к стратегическому, так как объем работы увеличивается, и введение новой штатной единицы позволит повысить продуктивность грамотно распределив нагрузку между руководителем и заместителем.

Также, руководительница не смогла вовремя спрогнозировать возможную проблему и была вынуждена действовать в условиях сложившейся ситуации, исходя из чего стоит сделать вывод, что Татьяна не сочла нужным озаботиться стратегией развития отдела и просто выполняла положенную ей работу. Исходя из имеющихся данных стиль управления Татьяны можно охарактеризовать как либеральный, то есть сотрудники имеют достаточный уровень самоорганизации и подготовки, чтобы не отклоняться от плана, но и не ждать четких указаний от руководства. Но в исходном примере не указано как с повышенным объемом работы справляются подчиненные Татьяны. Так что данный вывод является лишь предположением из исходных данных кейса.

В свою очередь Татьяна не проявляла инициативы по усовершенствованию корпоративной системы и была вынуждена столкнуться с непредвиденной для нее проблемой.

Предположительно, Татьяна может иметь смешанный тип управления персоналом, но исходных данных недостаточно для проведения полномерного анализа ее модели управления.

Для решения проблемы руководительница вводит новую штатную единицы и круг достойных кандидатов тут же сужается до двух конкретных человек. В случае если отдел, которым управляет Татьяна небольшой и состоит из 3-5 человек, это свидетельствует о высокой продуктивности отдела и свидетельствует о явно хорошем показателе в сфере развития персонала. При наличии более 10 человек в штате, это скорее неудовлетворительный показатель, так как из 10 человек, в работе заинтересованы только двое.

Далее по кейсу говорится о том, что Татьяна выбрала одну из кандидаток исходя из личных предпочтений, а вторую исходя из личных достижений самой кандидатки.

Краткая характеристика кандидатки Елены Николаевны:

Елена Николаевна и Татьяна Михайловна еще с давних времен имели дружескую связь и вместе проходили обучение в Финансовой академии. Примерно находятся в одном возрастном диапазоне. Также известно, что Елена является исполнительной сотрудницей и имеет должную квалификацию. Но по словам Татьяны не имеет творческого подхода к поставленным задачам, также не обладает качествами энергичности и настойчивости в достижении целей.

Именно эти качества позволили Татьяне Михайловне занять должность руководительницы, что, согласно корпоративной структуре, сделало ее начальницей Елены. Она же восприняла эту новость совершенно спокойно.

Краткая характеристика кандидатки Надежды.

Надежда, сотрудница тридцати лет. Проработала в банке 3 года. Имеет высшее экономическое образование и не так давно получился второе высшее в сфере юриспруденции. По ее предложению были введены новые условия кредитования что способствовало привлечению новых клиентов.

В случае с этими кандидатами нельзя однозначно сделать глубокие выводы о их профессиональных спецификах и уровнях подготовки, а лишь поверхностно проанализировать. В случае Татьяны Михайловны, также нельзя утверждать, что руководительница сделает очевидно правильный выбор.

    1. 2.2. Анализ кандидатов и рассмотрение их на должность

Основываясь на характеристиках из подзаголовка 2.1. каждого из кандидатов стоит рассмотреть по отдельности, а после сравнить их проанализированные характеристики и вынести окончательное решение о подборе.

Елена Николаевна имеет достаточный опыт работы в банковской структуре и наверняка имеет все нужные знания для предполагаемой должности.

На основе ее реакции на повышение Татьяны в должности, можно составить краткий психологический портрет. Елена Николаевна имеет достаточно сбалансированный характер и не обладает чувством зависти, что позволило ей достаточно спокойно отреагировать на повышение своей подруги. Стоит также отметить, что кандидатка и руководительница долгое время находились в дружеских отношениях и фактор ее воздержания от зависти мог также носить личный характер. Могла произойти такая ситуация, что будь на месте Татьяны кто-то другой, Елена могла среагировать совершенно иначе. Их тесные отношения также могут привести к некоторым межличностным неурядицам и сказаться в дальнейшей работе подразделения.

В пример можно взять ситуации, когда работодатель намеренно берет своих родственников на заготовленные места и после того, как родственники, не имеющие должных компетенций, начинают привносить дисбаланс в работу компании, руководство, в лице их друзей/родных/знакомых, могут нарочно замалчивать их проступки перед коллективом и сотрудник не понесет никаких штрафных взысканий за свой проступок или проступки. В то время как остальные члены коллектива, в случае понимания ситуации, будут испытывать двойственные эмоции к сотруднику, так как с них никто не снимал дисциплинарные ограничения или взыскания в случае возникновения таковых обстоятельств.

Если же остальные коллеги так или иначе не будут знать о родственных отношениях сотрудника с начальством, в скором времени это может вылиться в еще большее непонимание. В коллективе в любом случае сложится обстановка полного недоверия и порицания руководства за их деятельность.

Стоит также заметить, что в исторической практике организаций присутствуют и позитивные аспекты работы с родственниками/друзьями/знакомыми, но в силу личностной привязанности казусов в работе будет не избежать.[8]

К примеру, в большинстве федеральных служб введен запрет на совместную работу с родственниками.[9] Но запрет введен в силу определенных ограничений в связи с не раз наблюдающимися случаями участия родственников в пособничестве уголовным правонарушениям носящих коррупционный характер.

Оценивая вторую кандидатку Надежду. В этом случае также нельзя однозначно сказать о правильности выбора ее кандидатуры. В силу неполноценности исходной информации. Нельзя также взять во внимание, имеет ли Надежда все необходимые навыки для становления на должность заместительницы. Но стоит отметить, что у Надежды имеется два высших образования в сфере экономики и юриспруденции.

В сравнении с Еленой, кандидатка имеет больший объем полученных знаний, которые могут пригодиться Татьяне Михайловне в распределении обязанностей между ней и ее заместительницей. Также известно, что Надежда за три года работы успешно ввела новые условия для кредитования, что поспособствовало привлечению большего объема клиентов. Учитывая и тот фактор, что доподлинно неизвестно, на какой год работы Надежда привнесла новшества в банковскую систему.

Если речь идет о том, что система была пересмотрена в первые полтора года работы, в таком случае Надежда является продуктивной сотрудницей и внесенные инновации не должны быть проигнорированы руководством. Если Надежда смогла добиться такого результата только на третий год работы, то Татьяне, как руководителю, стоит задуматься над изменением в системе мотивации или просмотреть личное дело сотрудницы с целью выявления проблемных зон, которые послужили Надежде препятствием в более раннем проявлении инициативы.

С точки зрения Татьяны Михайловны выбор стоит сделать в пользу Надежды, так как в отличие от Елены, она смогла зарекомендовать себя как продуктивная сотрудница и за три года работы разработала новую систему, которая и привела к повышению объема кредитования. Не стоит исключать то, что Надежда в последующем захочет перенять на себя остальные компетенции Татьяны Михайловны.

Кандидатка явно сможет справиться с возложенными на нее задачами и разгрузить руководительницу, позволяя ей заниматься своими прямыми обязанностями. Также возможна вариация развития событий, что Надежда также сможет привнести инновации в рабочий процесс Татьяны и разработает более совершенную систему по мотивированию персонала основываясь на своем опыте.[10]

Вывод

На основании анализа обеих кандидатур было принято решение отдать предпочтение Надежде.

Елена Николаевна также могла бы претендовать на место заместительницы, но за все года своей работы не привнесла ничего нового в работу организации, также исходя из описания не обладала рядом нужных навыков, которые в последствии могли бы стать решающим фактором при принятии решения о ее назначении на должность.

Если же рассмотреть вариант развития событий, в котором Елена Николаевна получила должность вместо Надежды, в таком случае не удалось бы избежать множества недопонимания со стороны остальных подчиненных в том числе со стороны Надежды, которая смогла добиться весомого прогресса. Подобное действие со стороны руководства поставило бы коллектив в очень неудобное положение и негативно сказалось как на работоспособности, так и на мотивации остальных сотрудников, среди которых могло зародиться ошибочное суждение о том, что Елена Николаевна получила свое место только лишь благодаря своим личным связям с начальством.

Некоторых сотрудников и вовсе бы не волновал факт того, что сотрудница раннее не выдвигалась на должность. Тем самым зарождение ложных теорий в таких случаях является неотъемлемой частью «коллективного сознания», а любые попытки внести ясность в межличностные отношения были бы восприняты как поиск оправдательных факторов с целью отгородить сотрудницу от всеобщего порицания.

Заключение

Управленческие решения очень сложный и многоплановый процесс, который требует принятия во внимания огромного числа факторов, с целью выявления наилучшего способа достижения результата.

Психология в принятии решений также играет огромную роль. Принимая решения о модернизации или исполнении организационных процессов, стоит учитывать стратегические факторы, которые в дальнейшем повлияют на общее состояние компании. Так как даже самое незначительное изменение может нести огромные последствия.

В этом случае психологический фактор будет влиять на менеджера или руководителя в момент принятия решения и их общее психологическое состояние в силу принятия заведомого или в результате ложного решения.

В плане принятия решений с точки зрения управления, распределения или обучения персонала, психологический фактор будет влиять как на человека, который принимает решения, так и на человека, в сторону которого было предпринято то или иное действие.

Как пример, повышение размера заработной платы или выделение дополнительных бонусов положительно скажется на материальном и психологическом состоянии сотрудника. Также и нематериальные способы поощрения трудовой деятельности, такие как благодарственные грамоты или показательное одобрение действий сотрудника в присутствии коллектива позитивно отразятся на работоспособности самого коллектива и сотрудника, в частности.

В то время как ненормативные дисциплинарные взыскания и бездумное порицание инициативы сотрудника с последующим увольнением может крайне негативно сказаться на его общем психологическом здоровье или вылиться полной неспособностью к трудовой деятельности в дальнейшем. То есть все те аспекты авторитарного режима управления компанией, который уже рассматривался в работе[11] как самый ненадежный метод управления персоналом.

Исходя из вышеописанного психологический портрет надежного руководителя складывается из огромного числа психолого-социологических факторов, которые должны благосклонно влиять как на его деятельность, так и на деятельность сотрудников, которые находятся у него в подчинении.

Такой человек должен максимально трезво смотреть на ситуацию, даже если она на первый взгляд кажется нерешаемой или даже может повлиять на психологическое состояние сотрудников, или на экономическое состояние всей фирмы. В такие моменты от руководителя потребуется максимальная собранность и способность максимально рассудительно принять решение исходя из всех доступных вариантов.

Учитывая и тот фактор, что в зависимости от поведения руководителя, некоторые подчиненные могут перенять его модель поведения в экстренных ситуациях. Начать либо оперативно решать вопрос, либо полностью его игнорируя, относится к поставленной задаче с большой долей безразличия и скептицизма.

Список литературы.

  1. Статья взята с интернет ресурса «Форум AUDIT-IT.ru» https://goo-gl.su/mGYKm

Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов / А.П. Егоршин - Н. Новгород НИБМ, 2007г. - 720стр.

  1. Книга «Теория лидерства» К. Левина 1983г.
  2. Книга «Новые системы управления» Р.Лайкерт 1961г.
  3. Научная работа «Психология принятия управленческих решений» профессорши Сингапурского Университета Сары Ванчопи 2017г.
  4. Учебное пособие УФУ «Психология управления» Ю.А. Мальцева; О.Ю. Яценко 2016 год.
  5. Статья взята с официального сайта МИЭПП https://goo-gl.su/RE2Alkx
  6. Статья взята с форума «HR-Portal» https://goo-gl.su/3PPkK
  7. Справочник по управлению персоналом «Персонал учится, компания считает прибыль» А. Мудрый Д. Береснев. 2006г. Стр. 25-31
  8. Книга «Кадры предприятия» Н.Е. Панова 2003г. Стр. 43-47.
  9. Статья Емельянова А.Л. «Принятие управленческих решений» http://www.acmegroup.ru/node/246
  1. Статья интернет-форума «АудитИТ.ру»

  2. Статья интернет-форума «АудитИТ.ру»

  3. Статья интернет-форума «АудитИТ.ру»

  4. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов / А.П. Егоршин - Н. Новгород НИБМ, 2007г. - 720стр.

  5. Основой для данных стилей руководства послужили научные труды «Теория лидерства» К. Левина 1983г. Данная модель претерпела минимум изменений и сохранилась по сей день.

  6. Модель лидерства Р.Лайкерта приведенная в его книге «Новые системы управления» 1961г. Р.Лайкерт до 80 года числился преподавателем в Мичиганском университете, где продолжал свои исследования и позже выпустил еще одну книгу.

  7. Научная работа «Психология принятия управленческих решений» профессорши Сингапурского Университета Сары Ванчопи 2017г.

  8. Корпоративный журнал компании СКБ «Контур». Статья от 16 марта 2013 года.

  9. Минтруд России от 16.05.2017 № 18-2/В-297 постановления Правительства РФ от 05.07.2013 №568 «О распространении на отдельные категории граждан ограничений, запретов и обязанностей, установленных Федеральным законом «О противодействии коррупции» и другими федеральными законами в целях противодействия коррупции».

  10. Стоит подчеркнуть, что данное суждение носит сугубо субъективный авторский характер и основывается на опыте пребывания в подобных ситуациях.

  11. Подзаголовок 1.2. Виды управления компанией.