Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Раскрытие основных функций менеджмента и обоснование актуальности реализации этих функций на конкретном предприятии

Содержание:

Введение

Менеджмент - это самостоятельный вид профессиональной деятельности, осуществляемый с целью достижения целей, установленных рациональным использованием материальных и профессиональных ресурсов и в соответствии с принципами, функциями и методами научного управления.

Менеджмент - это современная система управления бизнесом, которая работает в условиях рыночной экономики. Термин «менеджмент» по сути является аналогом термина «менеджмент», его синонимом. Однако есть разница. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, технологии управления, биологические процессы, состояние. Другими словами, управление - это более широкое понятие. Управление используется только в управлении социально-экономическими системами. Менеджмент - это самостоятельный вид профессиональной деятельности, осуществляемый для достижения целей за счёт рационального использования материальных и профессиональных ресурсов.

Управление - это сознательная и осознанная деятельность человека, с помощью которого он организует и подчиняет элементы внешней среды - общество, одушевлённую и неживую природу, технологии на службе его интересов. Управление - это процесс, который направлен на достижение определённых целей.

Содержание управления может быть раскрыто различными способами, включая создание среды, способствующей организации усилий по достижению целей группы. Координируя действия группы, менеджер планирует и организует работу, отбирает персонал, распределяет действия и контролирует их выполнение. Работа руководителя носит универсальный характер и не зависит от цели организации, будь то военная, религиозная или производственная. Все менеджеры, независимо от их положения в организации, выполняют определённые общие функции, направленные на достижение их целей. Правильное выполнение этих функций - это и наука, и искусство.

С функциональной точки зрения управление - это выполнение следующих основных функций: планирование, организация, контроль, мотивация, стимулирование.

Функции управления являются независимыми, специализированными и изолированными областями управления. Эти функции называются базовыми функциями, потому что они должны выполняться при выполнении всех конкретных функций. Конкретными функциями являются те, для выполнения которых создаются функциональные службы в промышленных компаниях и других организациях, связанные со спецификой их деятельности.

Назначение конкретных функций управления, необходимых для организации управления, обучения персонала и организационной структуры. Они отражают специфику деятельности конкретной социально-экономической системы. Все основные функции управления взаимозависимы и образуют цикл управления.

Цель курсовой работы- раскрытие основных функций менеджмента и обоснование актуальности реализации этих функций на конкретном предприятии.

Задачи курсовой работы:

раскрыть понятие и отражение функций менеджмента в системе менеджмента;
проанализировать процесс реализации функций менеджмента в торговом предприятии ООО «Лента»;
разработать рекомендации по совершенствованию реализации функций менеджмента.

Объект исследования - функции менеджмента.

Предмет исследования- реализация функций менеджмента в торговом предприятии.

Глава 1. Понятие функций менеджмента и системы менеджмента
1.1. Функции менеджмента как отражение процесса управления

Функция управления - это особый вид управленческой деятельности, посредством которого тема управления влияет на управляемый объект.

Процесс управления представляет собой совокупность и непрерывную последовательность взаимосвязанных исполнительных действий при реализации функций управления, выполняемых по определённой технологии, направленных на достижение целей социально-экономической системы.

Функция управления отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, набор обязанностей подсистемы управления (субъекта управления). Конечным результатом управления является развитие влияния руководства, команды, порядка на достижение цели. Работник может выполнять несколько функций, несколько работников могут выполнять функцию. Каждая функция управления соответствует объему конкретного процесса управления, а система управления для конкретного объекта или действия представляет собой набор функций, связанных одним циклом управления.

Все функции управления можно разделить на два признака: содержание процесса управления (основные функции) и направление воздействия на бизнес-объекты (конкретные или специфические функции) [7, с. 99].

Основные функции являются основополагающими для всего процесса управления, а конкретные функции отражают характеристики конкретной управленческой деятельности сотрудников. Они изучаются по специальным дисциплинам:

- исследование основных продуктов, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет, планирование, право и т. д.

Наиболее полное содержание управления как процесса отражает основные функции. Они представляют собой общее условие управления социальными и социально-экономическими процессами.

Основными функциями управления являются:

Форсайт - прогнозирование, постановка целей, стратегическое планирование.
Прогнозирование - это прогноз производительности компании.

Определение целей состоит в том, чтобы определять цели в соответствии с потребностями компании в отношении продуктов (услуг), производимых компанией, гарантируя ресурсное обеспечение целей и их достижимость.

Цели - это конкретные желаемые результаты, которых стремится достичь коллектив в процессе своей деятельности.

Цели могут быть различные: экономические, социальные, маркетинговые и др.

Социально-экономические и, в частности, производственно-экономические системы являются многоцелевыми.

Основная задача менеджеров - добиться реальных конечных результатов. Менеджеры должны правильно определить, уточнить свои цели, установить цели для персонала, чтобы определить и уточнить исходные данные, выяснить сильные и слабые стороны системы и эффективно их использовать [10, с.205].

Менеджер должен постоянно следить за целями и результатами их достижения. В процессе управления осуществляется постоянный процесс координации и определения взаимного соответствия целей и результатов.

1.2. Планирование

Планирование как функция менеджмента может считаться основополагающей функцией. Дело здесь не в том, что она самая главная, она основная. С этой функции начинается весь процесс управления.

Сущность функции планирования заключается в нахождении и закреплении основных ориентиров или направлений деятельности любой организации. Поэтому говорить о том, что планирование это создание планов очень узко и неточно.

Значение планирования для менеджмента можно представить в виде рисунка 1.

Сущность функции планирования

Рисунок 1. Значение планирования для менеджмента

Процесс планирования будет включать в себя ряд процедур и действий:

— сбор информации по ситуации или проблеме;

— анализ информации;

— нахождение направлений действий и формулировка целей, стратегий и планов;

— создание структуры или иерархии планов;

— внедрение разработанных планов;

— отслеживание выполнения планов.

Все это операции, которые могут выполняться в процессе планирования. Кроме того этот список можно и расширить, скажем дополнить написанием программ и проектов, которые будут находиться вне циклов планирования, но также похожи по процессу создания на разработку планов-целей[5,c.110].

Указанные элементы планирования как функции управления повторяют ряд этапов процесс принятия и разработки решений.

Почему планирование является основой управления? Как уже сказано выше, с планирования мы начинаем управление. И дело здесь в том, что плановые показатели задают основу работы. По существу планы это ориентиры или указатели, они говорят нам, куда мы идёт, к чему стремимся, и когда хотим этого достичь. Имея чёткие целевые установки гораздо проще идти к намеченной цели. Собственно это и есть первооснова планирования для менеджмента.

Система планов организации.

То, что создаётся в процессе планирования принято называть системой планов организации. Сама эта система очень разносторонняя, и включать в себя может кроме планов, также программы, проекты, стратегические направления развития, видение и тому подобные целевые ориентиры.
Какие же бывают планы? Укажем наиболее известные разновидности.
С точки зрения организационной деятельности обычно выделят:

— план организации, всей сразу, характеризующий ее деятельность как единого механизма;

— план подразделения, он говорит о том, чем будет заниматься само это подразделение;

— план конкретного сотрудника, это наиболее мелкая форма плана, характеризующая будущую деятельность конкретного сотрудника на конкретной должности, обычно составляется самим сотрудником или его руководителем или совместно;

— план дочерней компании – это, по сути, план подразделения, но более крупного, используется лишь тогда, когда организация имеет такую сложную структуру.

По срокам или временному горизонту выделяют планы:

— дальнесрочные – самые большие планы по времени сегодня более 5 лет, для бизнеса большая редкость, в силу изменчивости внешнего окружения;

— долгосрочные – по срокам сегодня составляют 3-5 лет, самые длительные планы для коммерческих организаций;

— среднесрочные – чаще всего срок таких планов 2-3 года, используются как самостоятельная форма редко;

— краткосрочные – срок выполнения до одного года, самая распространённая форма планов;

— оперативные – составляются на короткие сроки полгода, месяц, декаду или пятидневку, включают в себя детально прописанные действия и ресурсы.

Основа таких планов заключается в том, что чем больше срок исполнения плана, тем меньше в нем конкретики и больше общих направлений. Краткосрочные же планы наоборот имеют чёткое описания, что и как надо делать и сколько ресурсов для этого взять.

К этой же классификационной группе близки и планы с точки зрения текущих или перспективных процессов:

— стратегические планы – нацелены на общие, как правило, долгосрочные цели организации;

— тактические планы – развивают стратегические, разрабатываются на короткий срок;

— бизнес-планы – разрабатываются под конкретные проекты и идеи или привлечение ресурсов;

— прогнозы – имеют дальний горизонт планирования и говорят о возможностях больше недели о конкретных и чётких направлениях действий.

Кроме того планы могут различаться в зависимости от содержания хозяйственной деятельности:

— план производства;

— финансовый план;

— план маркетинга;

— план сбыта;

— план продаж;

— план по персоналу.

Данная группа планов в первую очередь связана с функциональной структурой организации, когда каждое подразделение имеет свой план действий, а организация соответствующее направление в данной функции.

1.3. Организация

С правильными планами вы можете перейти к следующей функции управления - организации. В организации есть функция управления, которая заключается в правильном распределении задач и полномочий, а также необходимых ресурсов среди сотрудников. В процессе реализации функции организации происходит развитие организационной структуры компании.

Важной управленческой функцией является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных связей между всеми подразделениями компании, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс является функцией координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя способами: посредством административного и организационного управления и посредством оперативного управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утверждённым планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются постав-ленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы[8,c.110].

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления:

установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;
распределение ответственности между руководителями;
выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;
организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура в первую очередь направлена на установление четких взаимоотношений между отдельными подразделениями компании, распределение прав и обязанностей между ними. В нем реализуются различные требования по совершенствованию систем управления, выраженные в определенных принципах.

Организационная структура компании и ее менеджмент постоянно меняются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Наиболее важные факторы, которые вызывают необходимость реструктуризации компаний, заключаются в следующем:

- ускоренная разработка новых видов продукции под влиянием научно-технического прогресса в условиях усиливающейся конкуренции;

- интенсивное внедрение самых передовых технологий;

- систематическое внедрение новых методов организации и управления производством, основанных на активном использовании компьютерной техники.

Организация как процесс является функцией координации многих задач: есть два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как и термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий человеку, который берет на себя ответственность за их реализацию.

1.4. Контроль

Все современные компании работают в рыночных условиях, которые характеризуются высокой степенью неопределённости и нестабильности внешней среды. В этих условиях эффективное управление должно осуществляться с помощью большого количества информации о планировании и контроле от менеджеров.

Основная задача менеджеров - разработать эффективную систему управления.

В то же время люди являются неотъемлемым элементом контроля; следовательно, в процессе разработки контрольных процедур менеджер должен учитывать особенности восприятия и поведения сотрудников.

Понятие «контроль» (как и «власть») вызывает у сотрудников больше негативных эмоций. Для большинства работников контроль в первую очередь означает установление ограничений, принуждение, отсутствие самостоятельного выбора альтернативы и т. д.

По этой причине управление часто называют функциями управления, суть которых часто неправильно понимают. Контроль включает в себя систему, в которой руководство может установить, были ли достигнуты запланированные цели и какие меры необходимы для тех ситуаций, когда они не достигнуты.

Основными функциями управления можно считать: оперативные, упорядочивающие, профилактические, коммуникативные, информативные, защитные [9, с.106].

Особенностью управления является двойственная роль в системе управления.

В процессе глубокой интеграции управления с другими элементами системы управления в практическое применение невозможно точно определить диапазон действий сотрудника, чтобы он мог относиться только к одному элементу управления (без взаимосвязи и взаимодействия с системой управления).

Все функции управления (планирование, учёт и т. д.) так или иначе интегрированы с функцией контроля, поэтому правильное утверждение заключается в том, что контроль является неотъемлемым элементом всех этапов процесса управления; «Изолированный» этап, обеспечивающий прозрачность информации по теме качества в процессе управления на других этапах.

Эффективный контроль должен включать соответствующие цели и задачи.

Основные задачи системы управления:

эффективно сохранять и использовать различные ресурсы и потенциал компании;
оперативно адаптировать компанию к изменениям внутренней и внешней среды;
обеспечить эффективное функционирование компании, ее устойчивость и максимальное развитие в условиях многоплановой конкуренции.

Для достижения целей системы необходимо определить и реализовать соответствующие задачи для достижения важных показателей эффективности корпоративного управления:

1 Деятельность организации должна соответствовать принятому подходу, основным политикам и руководящим принципам, а также стратегии.

2. Организация должна быть устойчивой с финансовой, экономической, рыночной и юридической точек зрения, сохраняя при этом ресурсы и потенциал бизнеса.

3. Наличие адекватного уровня полноты и достоверности первичной информации, качества первичной документации при принятии эффективных управленческих решений;

4. Безошибочная регистрация и обработка финансовых и коммерческих операций компании (в соответствии с доступностью, полнотой, арифметической точностью, регистрацией учета, формальным разрежением, временной достоверностью, представлением и раскрытием данных в декларациях);

5. Соответствие персонала требованиям, установленным руководством (правила и процедуры), положениям о подразделениях, должностным инструкциям, плану документации и организации работ, приказам по учётный политике и другим распоряжениям.

1.5. Мотивация

Обеспечение эффективности работы персонала возможно только через специальную работу, называемую мотивацией (стимулированием) персонала.

Мотивация - это интенсификация процесса кадровой деятельности и поощрение сотрудников к эффективной работе для достижения целей компании. Благодаря мотивации руководство может создавать условия труда, в которых работа всей команды будет прибыльной и доступной.

В процессе реализации функции мотивации менеджер выполняет действия, направленные на формирование соответствующих причин поведения коллектива, которые побуждают его действовать в интересах организации.

Мотивация управления выполняет множество функций. К ним относятся: активация функции; моторная функция; стимулирующая функция; функция постановки целей; функция вождения; регулирующая функция.

Рассмотрим их более подробно.

Основными функциями мотивации в управлении являются активация и стимулирование, то есть побуждение сотрудников организации к выполнению определенных действий, которые способствуют достижению общих целей ее развития. В этом случае сама мотивация воспринимается как совокупность мотивов, вызывающих определенную деятельность человека.

Стимулирующая функция, в свою очередь, отражает причинно-следственную связь мотивации с проявлениями поведенческой и психической активности индивидов.

Мотивационная функция постановки целей определяется преднамеренностью действий людей, которые непосредственно направлены на удовлетворение их насущных потребностей. В этом случае формируются определённые цели, представляющие собой сознательные образы ожидаемого результата, на достижение которых направлены все действия работника [13, с.115].

Руководящая функция мотивации связана с общим мировоззрением, убеждениями и идеалами личности. Ориентация личности включает в себя ряд устойчивых механизмов, которые ориентируют деятельность человека относительно независимо от текущей ситуации.

Регулирующая функция мотивации в управлении отражается в регулировании поведения работников организации, путем выравнивания их деятельности в соответствии с внутренними мотивами личности.

Совокупность мотивационных функций в управлении определяет его природу. Суть мотивации в управлении заключается в том, чтобы в конечном итоге поощрять сотрудников организации к высокой эффективности, способствуя достижению стратегических целей организации при сохранении их внутриличностных убеждений.

Мотивационный процесс в управлении обеспечивается с помощью различных методов и инструментов. Под методом, как правило, понимается способ достижения любой цели. Методы мотивации направлены на то, чтобы стимулировать такое поведение в команде, которое отвечает потребностям бизнеса.

В настоящее время на практике существует огромное разнообразие мотивационных методов. Условно они делятся на два типа (рисунок 2).

Рисунок 2. Методы мотивации

Основой экономических методов мотивации является принцип материального вознаграждения работника за хорошие результаты работы. В противном случае их называют материальными методами мотивации.

Экономические (материальные) методы мотивации могут быть прямыми и косвенными. Прямые методы мотивации включают в себя: базовую и дополнительную заработную плату; награды; премирование; платежи различных видов (например, возмещение путевых расходов или дополнительная оплата за годы службы).

Косвенные экономические методы мотивации основаны на предоставлении любых нефинансовых выгод. Это может включать предоставление льготного места в дошкольных образовательных учреждениях для детей работников, предоставление работникам служебного автомобиля и т.д.

Неэкономические методы мотивации ориентированы на использование организационных и морально-психологических методов стимулирования работников к эффективной работе. В противном случае они называются нематериальными. Практика показывает, что они часто связаны с материальными методами мотивации и часто дополняют друг друга.

Нематериальные методы организационной и административной мотивации оказывают непосредственное влияние на персонал посредством системы закупок, инструкций, устных инструкций, а также контролируют их выполнение и применяют административные меры для поддержания дисциплины. Как правило, такие методы направлены на обеспечение дисциплины труда и организационной прозрачности [15, c.87].

Основные неэкономические методы организационно-административного порядка включают в себя: мотивация к целям; мотивация обогащать содержание работы; мотивация к участию в бизнесе организации и др.

Мотивация к целям подразумевает необходимость ставить интересные и актуальные цели для сотрудников, что в конечном итоге способствует достижению общих целей организации. Основой для обогащения содержания работы является необходимость предоставлять интересную, разнообразную, социально значимую работу, открывая широкие перспективы для служебного и профессионального роста работника, а также повышая его ответственность и независимость.

Мотивация участия в делах компании заключается в предоставлении работнику права голоса для решения ряда проблем. Он основан на делегировании полномочий, прав и обязанностей.

Нематериальные методы мотивации социально-психологического порядка основаны на признании сотрудников. Такое признание может быть публичным или личным. В первом случае речь идет об информировании общественности о достижениях работника, а во втором - об информировании руководства выше об успехах и достижениях работника.

Основными элементами социально-психологической мотивации в управлении являются создание условий и наличие проблем. В первом случае речь идет о создании условий, позволяющих работникам почувствовать профессиональную гордость за свою вовлеченность в порученную им работу и личную ответственность за ее результаты. Во втором случае это означает создание возможностей для всех сотрудников организации продемонстрировать свои способности на рабочем месте, чтобы они могли справляться с поставленной задачей лучше, чем другие, и чувствовать свою значимость.

Помимо прочего важным и весьма эффективным инструментом нематериальной мотивации в менеджменте считается карьерное продвижение сотрудников в должности. Зачастую оно носит стратегический характер и имеет качественную ориентацию.

1.6. Стимулирование

Стимуляция - это функция, связанная с процессом активизации деятельности людей и рабочих групп, которая обеспечивает сотрудникам повышение результатов их работы. Эта функция используется для морального и материального вознаграждения работников в зависимости от качества и количества проведённой работы. Кроме того, эта функция заинтересована в достижении высокой эффективности для всей компании. Это предполагает создание условий, на основе которых после активной работы сотрудник будет работать более эффективно и продуктивно, например, выполнять больше работы, чем было согласовано ранее. Здесь стимулирование труда создаёт для работника условия для осознания того, что он может работать более продуктивно, и возникновение желания, которое, в свою очередь, создаёт необходимость работать более продуктивно. То есть у работника есть мотивы для более эффективной работы и реализации этой причины (причин) в процессе работы.

Несмотря на стимулы и поощрение людей к работе, их недостаточно для продуктивной работы. Система стимулов и мотивов должна базироваться на определённой основе - нормативном уровне трудовой деятельности. Тот факт, что работник вступает в трудовые отношения, подразумевает, что он должен выполнять определённую компетенцию для предварительно согласованного вознаграждения. В этой ситуации стимуляции нет места. Здесь масштабы контролируемой деятельности и мотивы избегания связаны со страхом наказания за несоблюдение.

Должно быть как минимум два из этих штрафов, связанных с потерей материальных ценностей: частичная выплата вознаграждения или прекращение трудовых отношений. Должностное лицо должно знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит, если они будут строго соблюдаться, и какие наказания последуют в случае их нарушения [17, c.196].

Дисциплина несёт в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролем и стимулированием является условной и мобильной, поскольку высоко мотивированный работник само дисциплинирует, имеет привычку добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к своим собственным стандартам поведения. Система стимулирования растёт, как если бы это были административно-административные методы, но она не заменяет их, потому что трудовое стимулирование эффективно, если правительствам удаётся достичь уровня, на котором они платят. Цель стимуляции состоит не только в том, чтобы побудить человека работать, но и в том, чтобы побудить его делать лучше (больше), чем это связано с рабочими отношениями.

В зависимости от типа потребностей, которые отвечают стимулам, последние можно разделить на внутренние и внешние. Среди первых - чувство собственного достоинства, удовлетворение от достижения результатов, чувство осмысленности и важности своей работы «Роскошь человеческого общения», возникающей в процессе работы, и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешняя награда - это то, что компания предоставляет взамен за проделанную работу: зарплата, премии, карьерный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, различные льготы и стимулы. Их также можно назвать денежными, материальными и социальными стимулами.

Система стимулирования труда:

1. Материальное денежное стимулирование.

Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

2. Материально-социальные стимулы.

К ним относят:

- создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.

- возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

- стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

- улучшение отношений в коллективе.

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п.

-продвижение по службе.

Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации [12,c.103].

3. Морально-психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только на механизм, предназначенный для выполнения производственных функций. В отличие от стимулов, упомянутых выше, моральные стимулы являются внутренними стимулами, то есть они не могут напрямую влиять на человека.

Гуманизация отражает социальную природу управления и роль человеческого фактора как объекта управления.

Гуманизация касается этики деятельности, природы и механизмов влияния как одной из сторон социальной активности человека. С помощью функции гуманизации формируется и развивается корпоративная культура и управленческая культура.

Корпоративный - новая управленческая функция, включающая в себя учебную деятельность, атмосферу предприятия, его социально-психологический климат.

Основные выводы:

Менеджмент – это процесс управления, необходимый для достижения целей организации, состоящий из планирования, организации, мотивации и контроля.
В основные функции менеджмента входит: планирование; управление, контроль, организация и мотивация.
Менеджер должен не только грамотно руководить компанией, но и видеть цели и способы их достижения, уметь вести за собой организацию.

Глава 2. Реализация функций менеджмента в ООО «Лента»

2.1. Характеристика предприятия

Компания ОП ООО «Лента». Полное наименование — Обособленное подразделение общества с ограниченной ответственностью «Лента». Компания находится по адресу: 192177, г. Санкт Петербург, проспект Обуховской Обороны, 35. Основным видом деятельности является: розничная торговля в магазинах, преимущественно пищей, напитками и табачными изделиями, розничная торговля в неспециализированных магазинах незамороженными продуктами, включая напитки, и табачными изделиями. Организационно-правовая форма (ОПФ) — представительства и филиалы. Тип собственности — собственность иностранных юридических лиц.

Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчинённость линейных и функциональных звеньев управления, на ООО «Лента» структура управления имеет линейно-функциональный вид (рис. 3).

Руководитель

ООО «Лента»

Зам директора по организации закупочной деятельности

Главный экономист

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Начальник отдела кадров

Отдел маркетинга

Отдел труда и заработной платы

Отдел по организации специализированной розничной торговли

Рисунок 3. Организационная структура управления ООО «Лента»

2.2. Реализация основных функций менеджмента

Планирование является начальным этапом процесса управления.

Планирование означает разумную заботу о том, что может произойти в будущем, и подготовку мер по предотвращению нежелательных событий, которых можно избежать.

Любой, кто планирует, должен сознательно обеспечить ситуацию, в которой запланированное предложение будет равно запланированному спросу. Если ему не удастся добиться этого, будут излишки и недостатки. Если рыночный механизм все еще не используется, если цены не будут снижены или увеличены, возникнет неприятная проблема сохранения или уничтожения профицита или, наоборот, начнётся ожесточённая борьба между теми, спрос которых не удовлетворён.

Планирование - это прежде всего процесс принятия решений, который обеспечивает эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшая неопределенность.

Принятие таких решений состоит из процесса планирования в широком смысле. В узком планировании идет подготовка специальных документов - планов, которые определяют конкретные шаги организации при реализации принятых решений.

Планирование состоит главным образом в определении основных целей деятельности фирмы и сосредоточено на определении ожидаемых результатов с учётом средств достижения поставленных целей и предоставления необходимых ресурсов.

Что касается компании, которую мы рассматриваем, то на данный момент основной целью деятельности компании является получение прибыли, получаемой в результате удовлетворения потребностей потребителей в определённых товарах или услугах.

Эта цель может быть разбита на несколько компонентов:

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование расходов компании и, следовательно, их снижение.

3. Увеличить долю рынка, увеличить продажи.

4. Совершенствовать социальную политику компании.

В разработке планов принимает участие весь руководящий состав ООО «Лента»: генеральный директор, начальник отдела кадров, коммерческий директор, главный бухгалтер.

Особое внимание обращает на себя тот факт, что в ООО «Лента» отсутствует долгосрочное планирование, являющееся непременным условием стратегического планирования, необходимого для выживания в условиях рынка. Краткосрочные планы составляются период в 1 - 2 года, не более. Это говорит о серьёзных просчётах в деятельности руководства.

Организация.

Для реализации планов руководство должно найти эффективный способ объединения планов, то есть с оптимальными результатами.

Организация как процесс является функцией координации многих задач. Чтобы этот процесс был успешным, требуется хорошо структурированная организационная структура, как показано на рисунке 3. Как видно из этой диаграммы, организационная структура ООО «Лента» основана на линейном типе функции.

Начальник охраны подчиняет лиц, которые охраняют склад и сам магазин, в количестве 10 человек.

Коммерческий менеджер занимается доставкой и продажей, а также координацией бизнеса.

У него в подчинении находятся начальник отдела снабжения, занимающийся непосредственно закупкой товаров, а также заместитель, обязанностями которого является управление магазинами через заведующих магазинов и складами через заведующих складов. Заведующая магазина и склада занимается текущими вопросами деятельности своих структурных подразделений. Помимо этого, в обязанности коммерческого директора входит отслеживание изменения тенденций на рынке, поиск новых товаров, пользующихся повышенным спросом, поиск новых ниш на рынке в целях расширения сферы деятельности, а также отслеживание действий конкурентов. Данные функции, как известно, выполняют отделы маркетинга, существующие на более крупных предприятиях, однако за неимением такового они возложены частично на весь руководящий персонал и на коммерческого директора в большей степени.

Требования к персоналу определены тарифно-квалификационными справочниками, положениями об отделах и структурных подразделениях, должностными и рабочими инструкциями.

Анализируя функции работников коммерческой службы ООО «Лента», можно сделать вывод, что функциональное разделение труда соответствует должностным обязанностям указанных исполнителей.

Среди отделов коммерческой службы присутствуют функциональные связи (происходит обмен информацией между работниками отделов, составляется документальная отчётность и доводится до специалистов отделов), а также линейная связь (зам. директора по коммерции координирует и контролирует действия специалистов на основе предоставленной отчётности).

Вопросами управления персоналом занимается отдел кадров во главе с начальником отдела кадров. В подчинении начальника отдела кадров находятся два инспектора по труду.

На данном предприятии реализуются следующие функции управления персоналом: подбор и расстановка кадров, составление плана потребности в персонале, оформление приёма, перевода, увольнения работников, осуществление контроля за правильным использованием персонала, ведение учёта личных дел, оформление документации для награждения, рассмотрение писем, жалоб, заявлений. Такие функции, как профессиональное обучение, профессионально-квалификационное продвижение, изучение причин текучести кадров, анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала и т.д. на предприятии не реализуются, что несомненно влияет на экономическую эффективность его работы.

Финансовая служба (бухгалтерия) во главе с главным бухгалтером занимается финансовыми вопросами деятельности предприятия, в том числе и составлением текущих финансовых планов. В подчинении главного бухгалтера находятся два бухгалтера.

Таким образом, организационная структура ООО «Лента в принципе соответствует ее целям и задачам, что говорит об эффективности работы управления фирмой в плане организации, но, как и всякая другая линейно-функциональная система имеет ряд недостатков:

Негибкая структура организации;
Чётко определённые задачи для всех структурных подразделений;
Власть проистекает из иерархических уровней в организации;
Иерархическая система контроля;
Командный тип коммуникаций, идущий сверху вниз;
Содержанием коммуникаций являются распоряжения, инструкции и решения, принятые руководством организации.

Необходимо отметить, что выполнение некоторых функций, например, в области управления персоналом, оставляет желать лучшего. Также существенным упущением руководства является отсутствие отдела маркетинга, просто необходимого в рыночных условиях, особенно для организаций, желающих расширять масштабы своей деятельности.

Мотивация.

В продолжение изучения отсутствия внимания руководства к вопросам управления персоналом в ООО «Лента» мы будем заниматься вопросами мотивации.

При планировании и организации работы менеджер определяет, чего именно организация должна выполнить, когда, как и кто, по их мнению, должен это делать. Если выбор этих решений сделан эффективно, менеджер может воплотить свои решения в действия, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс мотивации себя и других к работе по достижению личных целей или организационных целей.

Общеизвестным фактом является то, что методы личной мотивации могут быть материальными и нематериальными.

Что касается методов материалов, приоритет следует отдавать организации оплаты труда.

На этом предприятии организация оплаты труда относительно упрощена.

Рядовые работники (продавцы, работники склада, младший обслуживающий персонал (техники, грузоотправители), охранники имеют строго фиксированную заработную плату, которая не зависит от их личного вклада в деятельность организации, а также получают бонусы за работу всей компании, бухгалтерия и персонал.

Менеджер магазина также имеет фиксированную зарплату + бонус на основе результатов деятельности своего подразделения + бонусы в результатах деятельности всего предприятия.

Руководители службы (коммерческий директор и его заместитель, главный бухгалтер, начальник отдела кадров, начальник отдела безопасности), кроме заработной платы, имеют процент от прибыли.

Таким образом, непосредственно материально заинтересованными в улучшении показателей работы ООО «Лента» являются руководящие работники, а зависимость заработной платы остальных работников от эффективности его работы явно недостаточна.

Экономическая ответственность работников ООО «Лента» реализуется путём прямого уменьшения заработной платы виновных работников на сумму предъявленных к ним претензий за упущения в работе.

Что касается нематериальных форм мотивации, то здесь ситуация складывается ещё более плачевная. Единственным проявлением данных форм является вынесение благодарности персоналу ООО «Лента» за достигнутые результаты (объёмы продаж и/или отсутствие жалоб со стороны покупателей), а также звание «Лучший работник года» (по тем же критериям).

Таким образом, мотивация, как функция управления, на данном предприятии выражена слабо, что выражается прежде всего в высокой текучести. Это несомненно оказывает самое пагубной воздействие на результаты работы ООО «Лента».

Контроль и анализ.

Анализ и контроль являются настолько взаимосвязанными функциями управления, что, характеризуя их проявление на данном предприятии, я считаю целесообразным рассматривать их в целом, поскольку именно в процессе контроля анализируются основные показатели деятельности компании, используются доступные ресурсы анализируются, и последующие планы разрабатываются на основе этого анализа.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Необходимо выявлять и решать проблемы до того, как они станут слишком серьёзными, а также может использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установления стандартов, изменения фактических достигнутых результатов и внесения корректировок, если достигнутые результаты значительно отличаются от установленных стандартов.

Осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учёта и отчётности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

В ООО «Лента» используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с финансовым планом предприятия достигнутых результатов, он осуществляется путём получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчётности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, принятым в ООО «Лента».

Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объёма фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка. Рассмотренные выше функции планирования и организации помогают в осуществлении предварительного контроля. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определённых правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В качестве форм осуществления предварительного контроля используются должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, правила трудового распорядка и т.п. В данной организации предварительный контроль используется в трёх ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счёт тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (финансовый план предприятия), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он даёт уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Его объектом являются подчинённые сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Текущий контроль за деятельностью продавцов осуществляется заведующими магазинов, за деятельность заведующих - заместителем коммерческого директора и т.п. Формой проявления текущего контроля является выявление недостач, замечаний в книге жалоб и предложений, неявки на работу, в том числе по неуважительным причинам и т.д.

Руководители функциональных служб еженедельно предоставляют генеральному директору отчёты о деятельности своих подразделений и результатах их работы.

Для высшего управленческого состава характерно еженедельное проведение так называемых планёрок в кабинете генерального директора с обсуждением достигнутых результатов и допущенных ошибок, а также обсуждением дальнейших направлений их действий. В результате работы по выработке решений руководители подразделений получают от генерального директора следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации.

Приказ представляет собой чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному исполнению.

Рекомендация - некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

Заключительный контроль осуществляется непосредственно после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определённого заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Здесь происходит сравнение запланированного размера прибыли с полученным, запланированный уровень производительности труда, текучести кадров, объем продаж, издержки и т.д.

На данном предприятии заключительный контроль выполняет две основные функции: руководство ООО «Лента» проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем (в чем и заключается функция анализа). Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, так как заработная плата большинства работников непосредственно зависит от результатов деятельности организации.

Таким образом, в результате рассмотрения основных функций менеджмента на ООО «Лента» можно сделать вывод о том, что на общем плане наиболее «хромающими» из них являются мотивация и планирование, чему мы и уделим более пристальное внимание в третьей части данной работы, попытавшись дать рекомендации по устранению существующих недостатков.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию реализации функций менеджмента

3.1. Совершенствование функции планирования

Как уже упоминалось выше, в этой компании достаточно хорошо отработан процесс краткосрочного оперативного планирования, но он не является долгосрочным, стратегическим. В результате у ООО «Лента» нет чётко определённой стратегии дальнейшего развития, нет стратегического видения, нет миссии как таковой.

Формулировка миссии является важной частью перехода компании к стратегическому управлению. В конце концов, миссия - это глобальная общая цель, развитие которой означает определение направления движения предприятия.

Миссия организации даёт субъектам внешней среды общее представление о том, что такое организация, что она ищет, что она означает в своей деятельности, какова ее философия. В то же время это способствует формированию имиджа организации.

Тщательно сформулированная миссия должна уточнить, во-первых, что такое предприятие и как оно стремится быть, а во-вторых, показать разницу между предприятием и другими.

Миссия ООО «Лента» может выглядеть следующим образом:

ООО «Лента» - это организация, основной задачей которой является удовлетворение потребностей наших клиентов в высококачественной продукции наряду с высококачественным обслуживанием, чтобы каждый клиент чувствовал себя уникальным и незаменимым для каждого из наших сотрудников.

Стратегическое видение - это перспективный взгляд на направления развития организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь. Стратегическое видение необходимо руководству организации, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив ее развития. Обоснованное видение крайне важно для обеспечения эффективного стратегического лидерства.

Стратегическое видение:

«Все силы нашей компании будут направлены на то, чтобы стать самой широкой сетью магазинов в городе, доступных по ценам для всех его жителей и соответствующих по сервисному обслуживанию его элите».

Тогда стратегические цели ООО «Лента» в увязке с финансовыми можно представить в виде таблицы 1.

Таблица 1

Стратегические и финансовые цели ООО «Лента»


1. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ	2. ФИНАНСОВЫЕ ЦЕЛИ
1.Расширение сети фирменных магазинов в масштабах Хабаровска и его окрестностей, завоевание репутации лидера в глазах клиентов и конкурентов	1. Создание более диверсифицированной базы для получения прибыли.
2. Снижение издержек производства и реализации по сравнению с основными конкурентами.	2. Признание прочного финансового положения фирмы.
3. Повышение качества, разнообразия ассортимента продаваемой продукции	3. Увеличение среднего роста продаж продукции до 15% в год.
4. Улучшение обслуживания клиентов	4. Повышение рентабельности до 30%.

3.2. Совершенствование функции мотивации

Улучшение мотивационной функции в этом случае, на мой взгляд, будет решающим фактором, который повлияет на экономические показатели ООО «Лента»: продажи, выручка, прибыль, в основном из-за большой важности для увеличения продаж и, как следствие, выручки и прибыли, относится именно к улучшению работы с клиентами, улучшению качества обслуживания, что невозможно без непосредственной заинтересованности рядовых работников (в основном продавцов) в улучшении этих показателей. Этому может способствовать хорошо построенная система мотивации, которая включает как материальные, так и нематериальные факторы.

Как уже говорилось, материальные - это зарплата. Существующая система организации оплаты труда должна быть коренным образом пересмотрена.

Для продавцов магазинов, представляющих собой лицо организации для покупателей, от которых непосредственно зависит, как покупатели будут покупать, помимо основного оклада (а может быть и вместо него) ввести следующие виды выплат:

Индивидуальные комиссионные с объёмов продаж
Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль
Групповые комиссионные с увеличения объёмов продаж за прошлый год (например, для сотрудников одного магазина)
Групповая система долевого участия в прибыли
Такую же схему можно применить к заведующим магазинам.

Для руководящего персонала схему оплаты труда можно представить следующим образом:

1. Общая схема долевого участия в прибыли

2. Часть групповой премии (процент от премии подразделения, находящегося в его ведомстве)

3. Вознаграждение за сверхурочную работу

4. Предложение о долевом участии в бизнесе

Что касается нематериальных форм мотивации, то особое внимание на месте руководящего месте стоило бы уделить построению собственной организационной культуры, включающей в себя все эти факторы.

В данный момент организационную культуру, существующую в данной организации можно отнести к типу «собирателей колосков», когда все в организации держится исключительно на авторитете руководителя.

В рамках построения организационной культуры можно ввести какие-либо почётные звания, обладание которыми бы очень ценилось работниками именно этой организации. Например, присвоение звания «Лучший работник месяца», «Лучший работник года», «Лучший руководитель», «Самый любимый руководитель», ввести приз «покупательских симпатий», исходя из данных книги отзывов и предложений, а также проведения опросов посетителей магазинов. Все это закрепить какими-либо символическими подарками от фирмы.

Следует обратить внимание на поддержание корпоративного духа, на совместное проведение праздников, мероприятий, совместные поездки для отдыха в свободное от работы время.

Также отрицательным моментом является то, что у ООО «Лента» нет ни фирменной одежды, ни фирменной символики, которая бы запоминалась покупателям и одновременно бы содействовала повышению чувства общности, сопричастности сотрудников фирмы.

Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

Заключение

В данной работе выделены следующие функции:

Планирование, которое даёт конкретную формулировку целей организации, средств их достижения, сроков и этапов реализации. Это способствует четкому видению стратегии предприятия, возникающих проблем, что дает возможность своевременно корректировать цели и задачи.

На рассматриваемом предприятии оперативное краткосрочное планирование достаточно хорошо реализовано, но нет четко определенного, документированного долгосрочного, стратегического, что недопустимо в постоянно меняющейся рыночной среде. Этот фактор несомненно оказывает негативное влияние на формирование экономических результатов предприятия.

В качестве рекомендаций по улучшению функции планирования мы предложили варианты формулирования миссии ООО «Лента», стратегического видения и стратегических целей в сочетании с финансовыми.

Организация является не менее важной управленческой функцией, которая способствует бесперебойному функционированию предприятия. Правильно подобранная организационная структура экономит время и деньги организации, способствует рациональному управлению бизнесом.

Что касается функции организации, то организационная структура ООО «Лента» достаточно точно соответствует ее целям и задачам, но в то же время она линейно функциональна и имеет все недостатки этого типа бюрократических структур.

Также хочется отметить недостатки организации в плане отсутствия отдела маркетинга, функции которого частично возложены на всех руководящих работников, а в большей степени - на коммерческого директора, который и без того обладает достаточно широким кругом должностных обязанностей.

Контроль - это систематический мониторинг выполнения планов, задач и заказов. Это один из важнейших факторов нормального функционирования организации. Он сочетает в себе все виды управленческой деятельности. Мониторинг помогает устранить ошибки и вовремя найти ошибки.

Мотивационная функция является двигателем рабочего процесса. Если команда знает, что получит адекватное вознаграждение за свою работу, она, как правило, будет работать эффективно. Контрольно-аналитические функции в ООО «Лента» очень тесно связаны и реализованы на приемлемом уровне.

Стимуляция активирует деятельность людей, которые заинтересованы в получении лучших результатов от своей работы. Это поощряет сотрудников различными способами лучше выполнять свою работу.

В отношении стимулирования, как материального, так и нематериального на ООО «Лента» также имеется ряд недостатков, связанных прежде всего с недостаточной продуманностью систем организации заработной платы и отсутствием организационной культуры, как таковой. В качестве рекомендаций по совершенствованию функции стимулирования мною была рассмотрена новая система организации заработной платы, а также некоторые возможные составляющие организационной культуры для ООО «Лента».

Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Актуальная редакция с Комментариями по состоянию на 18.07.2019 г.

2. Налоговый кодекс Российской Федерации. Актуальная редакция с Комментариями по состоянию на 18.07.2019 г.

3. Федеральный закон от 21 ноября 1996 г. N 129-ФЗ «О бухгалтерском учёте» (ред. от 28.11.2011 г.)

4. Постановление Госкомстата РФ от 25 декабря 1998 г. N 132 «Об утверждении унифицированных форм первичной учётный документации по учёту торговых операций».

5. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. – Москва, 2018 г.-с.231.

6. Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы, Финстатинформ, 2016 г.-с.116.

7. Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента. В 2– х т.Основы финансового менеджмента / И.А. Бланк. – М.: Омега – Л, Эльга, 2017. – 133 c.

8. Баронин, С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга: Учебное пособие / С.А. Баронин. – М.: НИЦ ИНФРА– М, 2016. – 160 c.

9. Гарелик М.А., Митина Л.А. Организация продажи продовольственных товаров. М., 2017 г.- с.226.

10. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c.

11.Зайцев О.А.,Радугин А.А., Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Науч.редактор А.А. Радугин. -М.: Центр, 2019 г.-с.256.

12. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг, Международные отношения. 2015 г.-с.256

13. Ковалев А. Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. М., 2016.-с.250

14. Кравченко Л. И. Анализ хозяйственной деятельности предприятий торговли и общественного питания. — Минск: Выcшая школа, 2015 г.-с.221.

15. Круглов М.И., Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. -М.: Русская деловая литература, 2014 г.-с.226

16. Круглов М.И. Актуальные проблемы российского менеджмента / «Менеджмент в России и за рубежом» №3, 2015 г.-с.110.

17. Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент. - М.: Россмен, 2016 г.-с.346.