Распределение и использование прибыли как источник экономического роста предприятий (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Изучение конфликта имеет большое значение для любого предприятия, так как развитие организации неизбежно связано с конфликтом. Таким образом решение проблем возникающих на предприятии в результате возникновения конфликтов требует понимания их причин и динамики развития. Стили и методы поведения в конфликтных ситуациях достаточно разнообразны, как разнообразны и методы управления конфликтом. Следовательно, тема моей курсовой работы является актуальной и важной. Так как любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его ор­ганизации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пре­сечен или прекращен), ибо его последствия могут принести немалый ущерб.

Цель данной курсовой работы заключается в проведении исследований и изучении конфликтов и их причин, а также методов управление конфликтами в казино-клубе «Слава».

Данная курсовая работа предусматривает решение следующих важнейших задач:

- теоретические исследования конфликтов и их типов;

- изучение стилей и стратегий поведения в конфликтной ситуации;

- изучение способов и методов разрешения конфликтов;

- анализ поведения и действий руководителя в конфликтных ситуациях.

- исследование конфликтов возникающих в Казино клубе "Слава" и методов их решения.

В данной работе объектом исследования являются конфликты возникающие в казино-клубе «Слава». Предметом курсовой работы выступают подходы к управлению конфликтной ситуацией.

Азартная игра редко обходиться без претензий и обид, поэтому происшествия в казино случаются часто. В большинстве случаев, об этом стараются не говорить, так как от репутации заведения зависит его доход.

Поэтому основная задача администрации казино создание атмосферы доброжелательности и азарта, условий максимального комфорта для игроков.

Часто возникают следующие типы конфликтов: Конфликт "игрок-игрок" конфликт "игрок-казино". Не редкостью является пренебрежительное отношение игроков к игровому персоналу. Зачастую один крупный игрок своими капризами расстраивает работу всё казино.

Всем хорошо известно, что казино – это место скопления большого количества денежных масс, богатых и известных людей, а также переплетение эмоций и азарта. Издавна такие места притягивали различного рода мошенников и жуликов. В казино могут возникнуть различного рода конфликты, связанные с денежными вопросами. Это могут быть банальные кражи или изощренные мошеннические махинации, а также ошибки персонала или посетителей в процессе игры. Все эти ситуации будут вносить дисбаланс в сам процесс игры, отдыха и развлечения. Сегодня появляется все больше казино и соответственно конкуренция между ними ожесточается. Поэтому каждое заведение старается обеспечить максимальный уровень комфорта, удобства и безопасности для своих посетителей. Что благотворно сказывается на репутации казино и, в конечном счете, на получаемой прибыли.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

1.1. Определение и характеристика конфликта

Приступая к исследуемой теме курсовой работы - управление поведением в конфликтных ситуациях, первоочередным шагом является определение сущности конфликта.

«Конфликт - столкновение двух или более разнонаправленных сил с целью реа­лизации их интересов в условиях противодействия. Конфликт приносит не толь­ко вред. Он может прояснить отношения и способствовать прогрессу.»

«Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их фор­мальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, пози­ций, целей. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других.»

«Конфликт представляет собой стихийно возникающее противо­стояние между различными сторонами, поведение лица, группы или организации, которое препятствует или ограничивает другого участника в достижении его целей.»

Анализ экономической литературы, показывает, что все существующие многообразные определения конф­ликта подчеркивают противоречие, возникающее между людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, стрем­лений и пр. Это противоречие проявляется в виде взаимно­го противодействия личностей, их активного открытого столкновения. Понятие конфликт - является синонимом следующих понятий: спор, соперничество - дружеское соревнование или враждеб­ная борьба за достижение цели; единоборство - вооруженный конфликт; борьба - столкновение индивидуальных соперников; скандал - публичное столкновение или шумная ссора.

В условиях совместной жизни, работы или схожего бизнеса ин­тересы всех участников не могут быть все время согласованными. Основными точками рассогласования являются: интересы; цели; права; отсутствие баланса между правами и ответственностью.

Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода, что обусловлено несовпадением интересов участников, их психологическими различиями, случай­ными обстоятельствами. Но тем не менее в ряде случаев последствия конфликтов прогнозируемы.

Обычно человек вступает в конфликт лишь в значимой для себя ситуации, когда не видит возможности ее изменить (иногда из солидарности). Но в большинстве случаев он старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность.

Одни участники конфликта, преследуя свои цели, становятся деятельными его ини­циаторами, другие, имея интерес в том или ином исходе, морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон, третьи занимают выжидательную по­зицию, четвертые, заинтересованные в завершении противостояния, делают для этого все возможное.

Конфликты могут разыгрываться внутри одной личности (психологические), а также между отдельными людьми, группами лиц или подразделениями (соци­альные). Социальные конфликты могут возникать между:

• персоналом (например, рабочими и менеджерами)
• группами лиц (например, между менеджерами различных отделов, рабочи­ми и администрацией);
• структурами (например, между филиалами предприятия, между предприя­тием и внешней средой — банком, фискальными органами, органами власти, общественными организациями);
• разнородными участниками (например, забастовка энергетиков - конфликт работающих с руководством электростанции и Правительством РФ).

1.2. Конфликт как процесс

Конфликт можно рассматривать в широком смысле как процесс, состоящий из нескольких этапов.

На первом этапе складывается конфликтная ситуация, в которой находятся противоборствующие стороны, и сами эти стороны имеют определённые интересы, потреб­ности, цели. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны создает социаль­но-психологическую основу конфликта.

Противоречие, пока еще не перешедшее в конфликт, - конфликтная ситуация. Это такое совмещение человеческих потребно­стей и интересов, которое объективно создает почву для реального противоборства между различными социальны­ми субъектами.

Конфликтная ситуация может склады­ваться объективно, помимо воли и желания противобор­ствующих сторон (сокращение штатов в трудовом кол­лективе), а может быть создашь или намеренно спрово­цирована одной или обеими сторонами. Но каждая ситу­ация определяется действительными событиями и ее субъективное значение зависит от того, какое объясне­ние дает этим событиям каждая сторона, в соответствии с которыми она начинает действовать в ходе развития конфликта. Главная черта этой ситуации - возникнове­ние предмета конфликта.

«Предмет конфликта - это то основное противоречие, из-за которого и ради разреше­ния которого стороны вступают в борьбу.»

Конфликтная ситуация может обостриться под воздей­ствием инцидента, представляющего собой вторую фазу кон­фликта. Это событие или обстоятельство, которое служит толчком или поводом к столкновению. Оно может быть целенаправленно спровоцировано вили произойти в силу сло­жившихся обстоятельств, существовать реально или в во­ображений сторон.

Здесь противостояние становится открытым и выра­жается в различных видах конфликтного поведения, ко­торое прямо или косвенно направлено на то, чтобы поме­шать оппоненту реализовать свои интересы. В результате происходит дальнейшее обострение конфликта .

Третьей стадией развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Здесь происходит открытое противоборство, часто связанное с созданием для оппонента помех и причинением прямого или косвенного вреда. Конфликтные действия могут принимать следую­щие формы:

• бойкот (отказ или уклонение от действий в интересах соперников);
• саботаж (сознательное нанесение ущерба другим);
• травля (компрометация соперников путем замалчи­вания, отрицания, умаления их роли и достоинств);
• словесная агрессия (обвинения, оскорбления, небла­говидные оценки с целью дискредитации противни­ков);
• массовые стихийные или организованные выступле­ния (забастовки, митинги) и т.д.

Четвертая фаза - окончание конфликта. Результатом конфликта могут быть:

1. перестройка организации (изменение целей, структу­ры, системы управления, способов деятельности ит.п.);
2. распад или обновление коллектива;
3. кадровые перестановки;
4. поиск «козла отпущения» (одного или нескольких человек, на кого можно свалить вину за все пробле­мы и уволить, успокоив или запугав тем самым ос­тальных).

1.3. Типы конфликтов

Причины конфликта не всегда поддаются логической реконструкции, ибо могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления об их истинном характере. Причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными и меж­личностными.

Организационные конфликты возникают из-за рассо­гласования формальных организационных начал и реаль­ного поведения членов организации. Например, работник по каким-либо причинам не выполняет требований, предъяв­ляемых к нему со стороны организации (некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисцип­лину и т.п.).

Организационный конфликт может возникнуть и в ре­зультате не качественности должностных инструкций (ког­да требования к работнику противоречивы, неконкретны), непродуманного распределения должностных обязанностей.»

Производственные конфликты, как правило, возника­ют в результате низкого уровня организации труда и управ­ления. Причинами такого рода конфликта могут быть мо­рально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопро­су и неквалифицированные управленческие решения, низ­кая квалификация работников и т.д.

«Межличностные конфликты в основном происходит из-за несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу и т.п. Эти конфликты мо­гут происходить как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных причин, а также быть следствием организационного или производственного конфликта. В этом случае разно­гласия на деловой основе переходят во взаимную личную неприязнь.»

Этот вид конфликта также может проявляться как столк­новение личностей, когда люди с различными чертами ха­рактера, взглядами и ценностями не в состоянии ладить друг с другом. Такие люди совместно работают плохо, за­трачивают много времени на развитие этого конфликта и победу над противником.

Организационный и производственный конфликты но­сят чаще конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сто­рон. Межличностный конфликт, как правило, принимает более жесткую форму протекания и носит более затяжной характер.

В теории менеджмента существуют также следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

«Внутриличностный конфликт — своеобразная разновид­ность конфликта, которая как бы не соответствует данному выше определению конфликта. Но если работник получает противоречивые или взаимоисключающие задачи, то у него возникает внутренний конфликт.

Бывают и другие формы внутриличностного конфликта. Например, он может возникнуть в ситуации, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принци­пами личности. В этом случае достижение цели, удовлет­ворение значимой потребности сопровождается негативны­ми переживаниями, угрызениями совести. Вообще при внутриличностном конфликте человеку присущи психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздво­ение личности (борьба мотивов) и т.п. Переживаемое тяго­стное эмоциональное состояние, раздражительность фор­мируют почву для эмоционально взрыва, поводом к кото­рому может послужить любой пустяк. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностно­го конфликта.

Межличностный конфликт — самый распространен­ный. Причины его разнообразны и могут иметь производ­ственную или организационную основу или быть чисто пси­хологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.

«К конфликту между личностью и группой относят кон­фликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Анализируя такой конфликт, необходимо учи­тывать специфику группы как противника в конфликте.»

Примерами ситуаций, в которых возникает этот вид кон­фликта, могут быть следующие: руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт мо­жет возникнуть по разным причинам:

а)если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;

б)если в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который по общему мнению должен быть формальным руководителем, а «сверху» вопреки мнению коллектива назначают другого че­ловека;

в)если стиль и методы управления нового руководите­ля резко отличаются от методов работы прежнего ру­ководителя.

Между отдельной личностью и группой может возник­нуть конфликт, если эта личность займет позицию, отли­чающуюся от позиции группы. Как известно, неформаль­ные группы осуществляют контроль за поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, приня­тых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту,

«Межгрупповой конфликт может очень пагубно сказать­ся на результатах деятельности организации, нанести фир­ме большой урон, поскольку в этом конфликте задейство­ваны представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Эти противоборствующие группы могут насчитывать зна­чительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована.»

Ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между профсоюзом и администрацией.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, ценностях, представлениях, раз­личия в уровне образования, манере поведения участников организации и т.д.

Вопрос о причинах конфликта - один из важных и сложных, ибо часто на главную причину конфликта наслаиваются второстепенные, побочные и разобраться в пробле­ме бывает нелегко.

Всегда нужно искать подлинные, глубинные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Пози­тивное разрешение конфликта предполагает выяснение того, чего хотят, добиваются участники конфликта.

Основные виды внутриличностного конфликта: мотивационный, нравственный, конфликт нереализованного желания, ролевой, адапта­ционный и конфликт неадекватной самооценки.

Из них наиболее распространенна форма ролевого конфликта, ко­гда одному человеку предъявляются противоречивые требования по по­воду того, каким должен быть результат его работы, или, например, ко­гда производственные требования не согласуются с личными потребно­стями и ценностями.

1.4 Управление конфликтами

Конфликт-менеджмент как область деятельности и инструмент управления в органи­зации получил свое развитие в практическом и теоретическом поле сравнительно недавно.

В середине XX века появились первые профессиональные консультанты в области конфликт-менеджмента, такие как Л. Крисберг и Ф. Глазл. Данное положение обусловлено тем, что после «великой депрессии» 1929-1933 годов конфликт-менеджмент или «кризисный менеджмент» стал известным инструментом налаживания взаимодействия во внутренней и внешней среде организации, а его стратегии и тактики стали подспорьем совершенствования методов управления.

Кроме того, Ф. Глазл настаивает на поиске механизма институционализации, диффе­ренциации конфликта в плане «формирования конструктивных установок в процессе проте­кания конфликтного взаимодействия» [1, с. 67]. Полагаем, что в данном тезисе Ф. Глазл под­разумевал процесс обретения личностью навыков конфликтологической компетентности. Считаем, что наличие данного качества среди представителей предпринимательства, приве­дет к заметному повышению эффективности функционирования бизнес-сектора.

Однако на пути профессионального вмешательства в конфликт нередко возникают труднопреодолимые препятствия в виде установок и стереотипов у конфликтующих субъек­тов, таких как конфликтофобия [2, с. 41]. Не секрет, что некоторые представители современ­ного общества находят, что все конфликты одинаково опасны, а конфликтующих необходи­мо изолировать от остального социума. Такое некорректное понимание сути конфликта на­гружает ситуацию различными домыслами и насыщает негативный фон.

Между тем, конфликты занимают одно из центральных положений в процессе функ­ционирования организации. Это обусловлено не только связанными с ними затратами ресур­сов и возможными разрушительными последствиями, но и высокой значимостью с точки зрения организационных, инновационных и созидательных возможностей. Данным характе­ристикам соответствует понятие «конструктивный конфликт», которое раскрывается Л. Ко- зером как «конфликт, позитивно влияющий на структуру, динамику и результативность со­циально-психологических процессов и служащий источником самоусовершенствования и саморазвития личности» [3, с. 127].

В складывающихся условиях, зачастую, компаниям не хватает внутренних ресурсов для своевременного и грамотного реагирования на протекающие изменения. В таком случае, весьма действенным оказываются консультации профессионалов или специализированных профессиональных компаний. В связи с этим, в плоскости конструктивной организации и урегулирования конфликтных взаимоотношений, возможно обращение к опыту и специфике института консалтинга, а именно, к услугам профессиональных консультантов в области управления конфликтами. Вместе с тем, активная работа организации в данном направлении может стать конкурентным преимуществом и принципиально новым способом налаживания хозяйственной деятельности, особенно в условиях быстротечного развития рынка.

В работе применены следующие подходы и методы исследования: теории организа­ции и организационного поведения, структурно-функциональный подход, институциональ­ный и междисциплинарный подходы.

Структурно-функциональный подход позволяет рассмотреть деятельность консалтин­говой организации в виде целостной структуры целей и функций по применению возможно­стей конфликт-менеджмента для повышения эффективности деятельности субъектов пред­принимательства.

В свою очередь, в рамках теории организации и теории организационного поведения нами проведено изучение внутренних проблем субъекта предпринимательства через призму организационных отношений, что позволяет находить путь к их решению через организаци­онно-конструктивную работу в коллективе.

Институциональный подход, задействованный в исследовании, позволяет проследить и отметить особенности институционального развития и становления консалтинговой дея­тельности в сфере конфликт-менеджмента в России и за рубежом для более глубокого пони­мания данных категорий в силу возможных особенностей их применения на практике.

Также с учетом специфики решаемых научных задач, в процессе написания статьи за­действован комплексный междисциплинарный подход к изучению особенностей осуществ­ления консалтинговой деятельности в аспекте управления конфликтами.

Вопросы управления конфликтами, становятся все более востребованными в сфере консалтинга. На наш взгляд, это связано с тем, что каждый конфликт, как и человек, по- своему уникален и неповторим, и, таким образом, требует индивидуального подхода специа­листа. Отметим, что помимо консалтинговых компаний, услуги по управлению конфликтами предлагают бизнес-школы, тренинговые и психологические центры.

На сегодняшний день консалтинговыми компаниями предлагаются следующие мето­ды и методики по управлению конфликтами: тематические тренинги; коучинг сессии с руко­водителями организаций и подразделений; обучающие семинары и индивидуальные беседы, супервизии; фасилитация; корпоративное обучение; мастер-классы.

Стоит отметить, что в процессе конфликта субъекты имеют противоположные инте­ресы и цели и применяют при этом различные стратегии и средства их достижения. В свою очередь, «третья» сторона не заинтересованная, не вовлеченная в конфликт преследует еди­ную цель — урегулирование возникшей конфронтации, а также оказывает сторонам помощь в прояснении конфликтной ситуации в целом (транслирует взгляд на проблему «извне»).

Также необходимо подчеркнуть, что конфликт во многом конструктивен и поддается управлению, когда несет рациональный характер, при этом важна рассудительность участ­ников взаимоотношений, желание и умение вести переговоры. В условиях конфликта необ­ходимы согласованность и совместные усилия сотрудников и управляющего персонала, так как искусное ведение бизнеса немыслимо без эффективного межличностного взаимодейст­вия, а, следовательно, и без конфликтов. Содействовать в реализации и развитии взаимодей­ствия между субъектами конфликта, направить совместные усилия одна из задач консуль­тантов в сфере конфликт-менеджмента.

Анализ научной литературы показал, что существует множество исследований по те­ме управления конфликтами в организационной среде, а также о содержании понятия «кон­салтинг», о консалтинговой деятельности, так как данные институты активно разрабатыва­ются в рамках социальных наук.

Среди общетеоретических работ о предупреждении и урегулировании конфликтов, особую ценность имеют труды представителя позитивного функционализма - Л. Козера, из­вестного научной разработкой теории социального конфликта и представлением о конфликте как начале, способствующем укреплению консенсуса [3].

Л. Крисберг внес существенный вклад в разработку способов практического примене­ния теории конфликта в политической и экономической сферах [4, 5]. Отметим, что Л. Крис- берг занимался консультированием правительственных и неправительственных организаций по проблемам разрешения конфликтов.

В целом, в трудах вышеуказанных зарубежных теоретиков можно проследить мысль о том, что конфликты естественны и часто необходимы для социальных изменений. Однако вся сложность заключается в умении грамотного управлении конфликтами и социальными изменениями в целом. Если речь идет об организации, то необходимо осведомиться, какую позицию в нем занимает руководство, работники, каковы сильные и слабые стороны органи­зации - заказчика. При этом в зависимости от содержания полученной информации и ре­зультатов анализа конфликта консультанту необходимо подобрать конкретные для данного случая методы, стратегии и тактики, а также учесть опыт предыдущих подобных ситуаций для успешного содействия в решении стоящих на повестке проблем.

Между тем, вопросами стратегического управления кризисными явлениями в органи­зациях в конце ХХ века в США плотно занимался американский математик и экономист рос­сийского происхождения И. Ансофф, который изучал модификации метода специального управления прерывистыми переменами, получившем название «управление по обстоятельст­вам» [6].

Ценным источником научных изысканий для нас стала практика Ф. Глазла, автора многочисленных публикаций в области конфликт-менеджмента и управленческого консуль­тирования, занимавшегося поиском механизмов институционализации конфликта, формиро­вания у конфликтующих сторон конструктивных установок [1].

Среди отечественных теоретиков советского периода выделяют А.И. Кравченко, уде­лявшего большое внимание методологии и методике исследования конфликта [7]. Вместе с тем, отметим российского исследователя А.К. Зайцева, создателя Калужского института со­циологии и консультирования (КаИС-К), занимавшегося изучением опыта практического разрешения различного рода конфликтов, главным образом, в условиях предприятий [8].

В конце XX - начале XXI веков особое место в рамках концепции управления кон­фликтом занимают научные изыскания Л.Н. Цой. Она полагала, что в концепцию управления конфликтом должны включаться не только урегулирование, но и регулирование процесса развязывания конфликта, а также деятельность по его ведению и повышению интенсивности [9].

Интересным является то, что, рассматривая конфликт как источник индивидуального и организационного развития, на основе анализа процесса урегулирования конфликта, можно заключить о зрелости или неподготовленности индивида, группы и всей организации.

Изучение основ консалтинговой деятельности представлено в работах Т.И. Грабель­ных и А.В. Толстиковой, в которых проявлен научный интерес к проблеме становления ин­ститута консультирования и вопросу его интегрирования в другие сферы общественной жиз­ни [10].

В зарубежной научной литературе по проблемам консультирования отметим Д. Май­стера, сфокусировавшего свою область исследований на координации управленческих про­цессов в организации [11]. В свою очередь, М. Киппинг рассматривает консультирование как область производства знаний, требующая глубоких систематических исследований [12].

Таким образом, мы определили, что на современном этапе развития научного знания в научно-исследовательских работах не раскрывается в полной мере содержание деятельности консультанта по управлению как механизма позитивного воздействия на конфликты. Тем не менее, относительно поставленных авторами в настоящей работе проблем, считаем, что су­ществует необходимость комплексного рассмотрения управленческих технологий, конфлик­тологических и психологических методик управления конфликтами в субъектах предприни­мательства через институты консалтинга с целью создания положительного воздействия на динамику развития предпринимательства в целом.

В то же время, в научной литературе не получили должного освещения особенности развития консалтинга как социального института, недостаточно определены механизмы применения конфликтологических знаний в комплексе предоставления консалтинговых ус­луг, направленных на управление конфликтами в субъектах предпринимательства.

Говоря о становлении консалтинга в России, необходимо подчеркнуть, что, в связи с поставленными задачами по развитию экономики, в последние годы наблюдается увеличе­ние объема оказания консалтинговых услуг, около 60% ежегодно [10, с. 89]. Интересно, что данная тенденция сопровождается значительным повышением сложности оказываемых ус­луг.

Таким образом, всевозрастающая наукоемкость и темпы различных экономических преобразований, повышение уровня требований к ведению успешного бизнеса, предлагают задуматься над тем, как в дальнейшем организациям осуществлять и регулировать свою дея­тельность с наибольшим преимуществом и наименьшими затратами.

Исходя из того, что конфликт-менеджмент представляется эффективной формой ра­ционализации управления производством на основе использования эффективных методов и передового опыта, можно предположить, что применение знаний и технологий конфликт- менеджмента является одним из наиболее действенных при решении конфликтных ситуаций и повышения конкурентоспособности субъектов предпринимательства.

В свою очередь, поддержание и укрепление сотрудничества на всех уровнях органи­зационного взаимодействия является немаловажным фактором при профилактике конфлик­тов. Это также достигается применением ряда методов, широко используемых в конфликто­логии: техники задавания вопросов и активного слушания, эмпатия, исключение социальной дискриминации, разделение заслуг. Вместе с тем, большую роль в стабилизации и улучше­нии взаимодействий между сторонами может сыграть институционализация отношений. В этой связи не исключено, что главным актором в управлении конфликтом может стать кон­салтинговая организация, ориентированная на решение конфликтологических задач и дачу экспертных заключений по возникшим вопросам.

Конфликты неизбежны в процессе социально-экономического взаимодействия, и при грамотном управлении они способствуют их переходу на качественно новый уровень, все­объемлющему развитию [13, с. 35]. В связи с этим, консультанту, как посреднику в конфлик­те, необходимо наличие соответствующих компетенций и уверенное владение методами конструктивного урегулирования противоречий.

Сегодня консалтинговая деятельность становится ключевой и наиболее наукоемкой отраслью хозяйственной деятельности. В связи с этим, консультирование является инстру­ментом повышения конкурентоспособности и трансформирующим элементом современной экономики. Тем более, такой показатель как состояние консалтинга, уровень его востребо­ванности, сложности, стоящих перед консультантами задач, а также уровень методов анали­за, квалификации специалистов выступает одним из многих ныне существующих индикато­ров экономического роста [14, с. 217]. Таким образом, в странах с развитой экономикой роль и престиж института консалтинга необычайно высоки.

Как отмечается в зарубежной научной литературе, для достижения планомерного ус­пеха бизнеса необходимы совместные усилия организации, людей и целей [15, с. 164]. На это, в первую очередь, и направлен консалтинг.

Стремительно изменяющиеся условия внешней среды, а вместе с тем, усиление кон­курентной борьбы во всех отраслях экономики, предъявляют к менеджменту предпринима­тельской среды высокие требования в сфере управления кадровыми ресурсами [16, с. 206]. В частности, кадровый состав с его профессиональными качествами и опытом выступает од­ним из главных конкурентных преимуществ компании на рынке.

Часто руководители, которые не могут сосредоточиться в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт, или отложить разрешение ситуации, что не дает полного решения проблем в коллективе [17, с. 83]. В связи с этим, считаем, что роль управляющего в делах по урегулированию кон­фликтных ситуаций в организации должен выполнять специалист, обладающий всеми необ­ходимыми компетенциями и навыками и который, по долгу практики, целенаправленно со­вершенствуется как конфликт-менеджер.

Вместе с тем, необходимо подчеркнуть, что процесс развития организации должен быть всесторонним, комплексным и равномерным. В противном случае, в эпоху глобальных изменений и быстро сменяющейся экономической обстановки, компании, развитые не про­порционально в плане экономической, технической, кадровой эффективности могут ожидать серьезные затруднения.

В свою очередь консалтинг призван обеспечить «более точную настройку» в сфере определения потребностей организации в текущих изменениях, что достигается за счет диаг­ностики с применением набора инструментов, анализа участников процесса изменений, сил влияния (за и против изменений), миссии, целей стратегий бизнеса, внешнего окружения, критических факторов успеха в системе деятельности организации.

ГЛАВА 2. КОНФЛИКТЫ НА ПРИМЕРЕ КАЗИНО КЛУБА "СЛАВА"

2.1. Конфликты возникающие в казино-клубе «Слава»

Казино-клуб "Слава" входит в НАО "СЭТ-Гейм". Казино «Слава» предлагает классический набор популярных игр. В любое время к услугам гостей казино-клуба - рулеточные и карточные столы, большой выбор игровых автоматов последнего поколения. Казино работает 24 ч. в сутки.

Как любая специфическая отрасль, игорный бизнес обладает рядом совершенно уникальных особенностей, выделяющих ее среди других отраслей. В то же время, есть типичные проблемы, присущие всем другим хозяйственным объектам, независимо от вида деятельности.

Не секрет, что казино – место, где нередко возникают конфликты. Конфликты между посетителями, между игроками и персоналом, между персоналом и персоналом, разное бывает. Причинами конфликтов тоже могут быть разные ситуации от простого взаимонепонимания, до нарочного создания беспорядка или принесения ущерба или даже телесных повреждений.

Также следует отметить что казино также является и рабочим местом, работой. Обычно трудной каждодневной, с ночными сменами. Конечно, для этой части людей она не такая соблазнительная и приятная, как для посетителей.

Казино притягивает различных мошенников. Для таких гостей это тоже работа. Обычно именно таким посетителям наиболее выгодно создавать конфликты. Многие конфликты или недоразумения сулят таким посетителям некоторые дивиденды. Так достаточно большое количество обманов и жульнических приемов подозревают хаос, неразбериху, споры и подобное.

В казино могут возникнуть различного рода конфликты, связанные с денежными вопросами. Это могут быть банальные кражи или изощренные мошеннические махинации, а также ошибки персонала или посетителей в процессе игры. Все эти ситуации будут вносить дисбаланс в сам процесс игры, отдыха и развлечения.

Также следует отметить, что многие конфликты происходят по причине употребления игроком спиртных напитков в большом количестве или наркотических препаратов. Охранники обязаны не впускать в казино лиц, находящихся в состоянии алкогольного или наркотического опьянения.

Некоторые игроки могут для храбрости выпить слишком много спиртного в баре казино. Их также непременно попросят покинуть помещение. Оказанное в любой форме сопротивление нетрезвого игрока встречает воздействие с применением физической силы, поскольку в игорном доме никто не вправе беспокоить клиентов, а нарушитель спокойствия должен быть обязательно урезонен и при необходимости удален. Охрана имеет право делать замечания и предупреждения каждому, кто чем-либо нарушил правила поведения в казино. Игрок должен немедленно исполнять требования сотрудников охранной службы.

Иногда возникают ситуации, когда посетитель возмущается нелепостью предъявляемых к нему требований и не соглашается с ними. В таких случаях он, как только выполнит все требования работника службы безопасности, может оспорить их у администратора. Если администратор посчитает, что казино нанесло незаслуженное оскорбление посетителю, то непременно принесет свои извинения и постарается загладить вину, сделав ему какое-либо выгодное предложение.

Конечно наиболее престижные казино, которыми естественно, рано или поздно, желает стать любое заведение ведет жесткую и справедливую политику взаимоотношений с клиентами.

В игорном бизнесе пока еще до конца не урегулированы отношения работников и работодателей, что также порождает свои неувязки и конфликты. У многих руководителей просто нет руководящего опыта. К тому же плохо регламентированы внутренние правила казино. Сотрудника могут также уволить с расплывчатой формулировкой, гласящей что казино в его услугах уже не нуждается.

2.2. Методы решения конфликтов в казино клубе "Слава"

Далее речь пойдёт о разрешении конфликтов. Чем казино больше и в нем работает больше персонала, тем организация системы видео наблюдения и всей безопасности сложнее и её структура более сложная. В системе обеспечения безопасности казино задействовано два отдела – видео наблюдение и служба охраны. Стоит еще добавить и представителей других отделов.

Казино вынуждены бесконечно усложнять свои системы наблюдения в залах: раньше они следили за игроками, теперь приходится наблюдать еще за служащими. Микрочипы стали обязательными элементами, как систем наблюдения, так и для мошенничества. Казино вынуждены проверять своих служащих при помощи сканнеров, чтобы пресекать попытки проноса в игровые залы микросхем, необходимых для жульнических манипуляций.

Что касается конфликтов и системы их общего разрешения то эта схема достаточно не сложная. Два отдела видео наблюдение и служба безопасности. Служба безопасности вооружена рациями, другими устройствами для получения и обмена между собой, техническими службами (уборщицы, техники, электрики, сантехники, другой не игровой персонал), менеджером казино и службой наблюдения. От получаемой информации охрана и действует.

В заведении устанавливается несколько обязательных постов для охранников, которые обычно находятся под постоянным наблюдением камерами. Второе, существует четкий график, обязывающий охрану совершать постоянны, периодический, последовательный патруль помещений. Также все вспомогательные службы имеют свои правила, стандарты работы и предписания, по которым они работают. То есть уборщица может появляться в определенном месте только в определенной час или время или только по специальному вызова исходящего от определенного руководителя.

Таким образом в казино определяется порядок. И если посетителям кажется с первого взгляда работа всего персонала хаотичной то на самом деле всюду действует порядок и это напоминает муравейник.

Между службой видеонаблюдения и менеджментом казино всегда существует две точки зрения на происходящие в зале казино. Это связано с разницей восприятия, поставленными задачами и используемыми приемами. Такая же самая ситуация и между службой безопасности и видеонаблюдением.

Часто при возникновении конфликтов в заведении служба безопасности действует самостоятельно по своему усмотрению или установленным для них правилам. Эти правила составляет грамотный начальник этого отдела. Функция же наблюдения сводится к обязательному информированию о происходящих беспорядках или конфликтах, о некоторых подробностях или деталях возникшего конфликта.

Вторая часть работы это тщательное протоколирование происходящего. Гарантируется и обеспечивается качественная и правильная видеозапись происходящего. Параллельно этому, о случившемся составляются подробные рапорты или отчеты. В котором указывается время начала инцидента, список лиц вступившие в конфликт, протекание конфликта с указанием нарушений или недопустимого поведения клиента или персонала. При чем, излагается происходящее сухо и без комментариев оценки действий.

Со своей стороны смена охраны составляет свой отчет о случившемся и предоставляет его своему начальнику. В свою очередь начальник может прочитать два отчета и прояснить для себя ситуацию. У каждого из отделов развлекательного комплекса есть свой менеджер или управляющий. И правильно считать, что за действия своего отдела несут ответственность именно они.

Менеджеру службы безопасности дозволяется просмотр случившегося, любого конфликта на видеозаписи. Также для него отдельно составляется отчет о происходящем из отдела видеонаблюдения, что помогает начальнику решать, как с ситуацией справились его подчиненные. Найти ошибки или неправильные совершенные действия для последующего инструктирования, отработки дополнительных правил, мер, принятие решений относительно наказания или поощрения своих подчиненных. Как видно видеонаблюдение остается в стороне. В анализе конфликта участвуют менеджеры задействованных отделов. Плотное сотрудничество между менеджером видеонаблюдения и службой безопасности несет большую пользу в выборе правильных решений.

Естественно, что принятие решений по вопросу вызова охранника, как и об удалении нежелательного посетителя из зала казино остается за менеджментом казино. То есть, оператор заметив какое-либо нарушение, непременно и неотложно сообщает о случившемся менеджеру казино. Далее, тщательно документирует замеченный факт, для того, чтобы его можно было оперативно продемонстрировать, в случае необходимости в своих отчетах. В отчете указывается, время, место, список лиц или лица задействованного в инциденте. А уже менеджер казино, устанавливает свои правила и принимает решение о дальнейшей судьбе данного нарушителя спокойствия или нечестного игрока.

Обычно нарушения происходят в двух случаях, наиболее часто, это при входе в районе рецепции или гардероба или в более позднее время уже в помещении заведения. При входе для посетителей заведением устанавливаются общие правила посещения. В этих правилах идет речь о возможной или допустимой форме одежды посетителей, например,  запрет посещения в спортивном костюме или в шортах.

В казино "Слава" существует «черный» список посетителей и фейс-контроль. Поэтому при отказе в приема некоторых гостей, не отвечающих данным правилам, частенько возникют конфликты, споры, претензии и ситуации вызывающие необходимость таких вопросов. В таких ситуациях, служба безопасности, а главное начальник смены охраны или менеджер службы справляется самостоятельно с инцидентом. Но все происходящее происходит под внимательным оком службы видеонаблюдения с обязательным протоколированием происходящего. Обычно вмешательство в решения таких вопросов со стороны вдеонаблюдения, кроме случаев, когда решение принятое службой охраны явно несправедливое, лишенное логики, не оптимальное или спорное на усмотрение сотрудника наблюдателя. Тогда, о ситуации сообщается человеку из руководства соответствующему цепочке субординации.

Функция службы видеонаблюдения заключается в том, чтобы замечать то, что остальные не могут заметить, правильно все запротоколировать и грамотно, четко, однозначно проинформировать правильного члена руководства. Естественно, что все замеченное обязано быть заснято профессионально и не вызывать сомнений. В случаях возникновения сомнений или отсутствия достаточного доказательств на видеозаписи, правильным считается не информирование об этом. Но при этом дальше за объектом устанавливается усиленное наблюдение до повторения ситуации или возникновения новых фактов злоупотребления, нарушения порядка или преступных, мошеннических действий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги, можно сказать, что когда возникает конфликт, не следует уходить от него. Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в кон­фликт. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет дест­руктивные свойства. У многих людей нет специальных навыков управления кон­фликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика.

Данная курсовая работа выполнена на примере казино-клуба «Слава». Как любая специфическая отрасль, игорный бизнес обладает рядом совершенно уникальных особенностей, выделяющих ее среди других отраслей. Не секрет, что казино – место, где нередко возникают конфликты. Конфликты между посетителями, между игроками и персоналом, между персоналом и персоналом.

Причинами конфликтов тоже могут быть разные ситуации от простого взаимонепонимания, до нарочного создания беспорядка или принесения ущерба или даже телесных повреждений. Также следует отметить что казино также является и рабочим местом, работой. Обычно трудной каждодневной, с ночными сменами. Конечно, для этой части людей она не такая соблазнительная и приятная, как для посетителей.

Казино притягивает различных мошенников. Для таких гостей это тоже работа. Обычно именно таким посетителям наиболее выгодно создавать конфликты. В игорном бизнесе пока еще до конца не урегулированы отношения работников и работодателей, что также порождает свои неувязки и конфликты. У многих руководителей просто нет руководящего опыта. К тому же плохо регламентированы внутренние правила казино.

В курсовой работе приведены методы разрешения конфликтов в казино. Чем казино больше и в нем работает больше персонала, тем организация системы видео наблюдения и всей безопасности сложнее и её структура более сложная. В системе обеспечения безопасности казино задействовано два отдела – видео наблюдение и служба охраны. Стоит еще добавить и представителей других отделов.

Менеджеру службы безопасности дозволяется просмотр случившегося, любого конфликта на видеозаписи. Также для него отдельно составляется отчет о происходящем из отдела видеонаблюдения, что помогает начальнику решать, как с ситуацией справились его подчиненные. Найти ошибки или неправильные совершенные действия для последующего инструктирования, отработки дополнительных правил, мер, принятие решений относительно наказания или поощрения своих подчиненных. Как видно видеонаблюдение остается в стороне. В анализе конфликта участвуют менеджеры задействованных отделов. Плотное сотрудничество между менеджером видеонаблюдения и службой безопасности несет большую пользу в выборе правильных решений.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Глазл, Ф. Конфликтменеджмент: настольная книга руководителя и консультанта / Ф. Глазл. - Калуга: Духовное познание, 2002. - 504 с.
2. S. Proksch. Conflict Managemen / Proksch S. - Switzerland: Springer International Pub­lishing, 2016.
3. Coser, L. The Functions of Social Conflict. London. 1968 (3rdedition).
4. Kriesberg L. Contemporary Conflict Resolution Applications // Leashing the Dogs of War: Conflict Management in a Divided World / ed. by C.A. Crocker, F.O. Hampson, P. Aall. Washington D.C., 2007.
5. Kriesberg L. The Evolution of Conflict Resolution // Sage Handbook of Conflict Resolu­tion / ed. by J. Bercovitch, V. Kremenyuk, W. Zartman. L., 2009.
6. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб.: Питер Ком, 2015. - 408 с.
7. Кравченко, А. И. Социология управления / А. И. Кравченко, И. О. Тюрина. - М.: Академический Проект, 2005. - 456 с.
8. Зайцев, А. К. Социальный конфликт / А. К. Зайцев. - М.: Academia, 2000. - 461 с.
9. Цой, Л. Н. Практическая конфликтология / Л. Н. Цой. - Кн. 1. - М.: Институт со­циологии РАН, 2001. - 157 с.
10. Грабельных, Т. И. Консалтинг в России: от истории до инновационных практик: монография / Т. И. Грабельных, А. В. Толстикова. - Иркутск: Издательство ИГУ, 2012 . - 145 с.
11. Кудряшова, К. Н. Повышение клиентоориентированности персонала как направ­ление профилактики организационных конфликтов / К. Н. Кудряшова, Е. В. Фалалеева // Молодой ученый. - 2016. - № 11. - С. 795-798.
12. Киппинг, М. Управленческое консультирование. Индустрия знаний, символиче­ский капитал или новая мода / М. Киппинг. - Х.: Гуманит. центр, 2008. - 416 с.
13. Jones S. Tricia. Conflict Coaching: Conflict Management Strategies and Skills for the Individual/ Tricia S. Jones - Los Angeles: Sage Publications, 2008.
14. Роздольская, И. В. Инновационная направленность кадрового консультирования в условиях реального экономического пространства: альтернативные способы формирования и поиск новых возможностей развития: монография / И. В. Роздольская, М. Е. Ледовская. - М.: Дашков и К, 2014. - 275 с.
15. Шейн, Э. Процесс консалтинга. Построение взаимовыгодных отношений «клиент- консультант» / Э. Шейн. - СПб.: Питер, 2008. - 288 с.
16. Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика: монография / А. Я. Кибанов и др. / под ред. А. Я. Кибанова. - Кн. 2. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 283 с.
17. Шейн, Э. Процесс консалтинга. Построение взаимовыгодных отношений «клиент- консультант» / Э. Шейн. - СПб.: Питер, 2008. - 288 с.