Рассмотреть особенности процесса принятия управленческих решений в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Анализ последних исследований и публикаций, в которых начато решение данной проблемы. Управленческое решение - это результат экономической формализации экономических, технологических, социально - психологических, административных методов менеджмента, на основе которого управляющая система организации непосредственно влияет на управляемую. Особенно большое значение с точки зрения принятия управленческих решений играет фактор риска , который может быть обусловлен различными. Как внутренними, так и внешними условиями.

Цель написания курсовой работы – рассмотреть особенности процесса принятия управленческих решений в организации.

Задачи исследования:

• раскрыть понятие, принципы и этапы принятия управленческих решений;
• описать современные методы контроля управленческих решений;
• провести анализ организации и контроля исполнения управленческих решений на примере туристического агентства ООО «Чиптрип» г. Москва;
• проанализировать эффективность принятия и контроля реализации управленческих решений;
• наметить направления совершенствования процесса разработки и принятия управленческих решений в ООО «Чиптрип».

Объект исследования – общественные отношения, связанные с организацией и принятием управленческих решений.

Методы исследования- сравнения, аналитический, анализа научной литературы.

При написании курсовой работы использовалась научная литература.

1 Сущность процесса организации и принятия управленческих решений

1.1 Понятие, принципы и этапы принятия управленческих решений

Суть менеджмента можно определить как целенаправленное воздействие управляющего субъекта на управляемый объект управления. Однако влияние не может существовать само по себе, оно должно реализоваться в конкретной форме. Такой формой реализации является управленческое решение. С помощью генерирования и реализации управленческих решений руководители всех уровней осуществляют возложенные на них функции.

Решение - это выбор альтернативы, отражение собственно управления (менеджмента), в определенной степени его итог. Оно является результатом обдумываний, действий и намерений, выводов, рассуждений, обсуждений, постановлений и т.п., направленных на реализацию целей управления. Управленческое решение является основой процесса управления [5, с.233].

Управленческое решение является совокупным результатом творческого поиска субъектом управления путей, направлений, средств выхода из производственно-хозяйственной ситуации, а также соответствующих действий коллектива объекта управления.

Управленческие решения как основное средство воздействия субъекта на объект управления:

• разрабатываются на основе научного познания объективных условий развития хозяйственных процессов;
• готовятся на основе определенных принципов и требований к управленческим решениям;
• имеют специфическую технологию и организацию разработки и принятия, построенную на основе логики общечеловеческой деятельности;
• предусматривают достижение намеченных целей с помощью эффективного использования ресурсов, используемых в хозяйственном процессе;
• устанавливают сроки, средства, время, необходимое для осуществления решения;
• предусматривают результаты, которые должны быть достигнуты после реализации управленческого решения, распределение обязанностей, прав и ответственности.

Управленческое решение – это некие альтернативы выбора, которые входят в компетенцию руководителя и направленные на повышение эффективности деятельности компании. На рисунке 1. мы видим, в каких формах могут выступать управленческие решения в организации.

Рисунок 1 Формы реализации управленческих решений [12, с.140]

Управленческие решения могут быть поделены по разнообразным признакам.

I. По исходной информации (ее характеру):

1) В условиях наиполнейшей информации. Этот случай предполагает, что руководитель может принять верное решение с помощью того, что ему известно все – последствия того или иного решения и того, что он уверен, в том, что делает.

2) В рамках присутствия риска.

3) В неопределенных условиях, когда информация неполная.

Классификация управленческих решений, представленная на рисунке 2., позволяет определить содержание, роль, место каждого решения в управлении предприятием.

Рисунок 2 Классификация управленческих решений [4, с.277]

По уровням управления решения разделяют на те, которые принимаются на высшем, среднем и низком уровнях. На высшем уровне управления принимают решения по организации в целом или ее значительной части. На среднем уровне принимаются решения, направленные на выполнение решений высшего уровня управления, а также самостоятельные решения, касающиеся управления деятельностью отдельного структурного подразделения предприятия. На низком уровне принимаются оперативные решения, связанные с контролем над выполнением решений высшего и среднего уровней управления, расположением рабочей силы, использованием материальных ресурсов производства и тому подобное.

Как видно из выше изложенного, существует широкая классификация видов управленческих решений по разнообразным признакам, причем каждый автор дает свою, отличительную от других, классификацию. Именно поэтому очень трудно определить отдельные единые критерии для классификации управленческих решений. Практически все виды этих решений принимаются в повседневной деятельности и в предприятиях, связанных со сферой гостеприимства, ведь необходимо тщательно определить - с кем сотрудничать, какие выбрать направления поездок, что будет интересным для туриста в следующем сезоне, какие услуги целесообразно предоставлять, как улучшить качество услуг и многое другое.

Управленческое решение принимается менеджером или коллективным органом управления для целенаправленного воздействия на работников, выполняющих управленческие или исполнительные функции в пределах определенных для них служебных обязанностей.

Принимая решение, менеджер, по сути, отвечает на следующие вопросы:

1) что надо решить;

2) каким должно быть решение;

3) когда нужно принимать решение;

4) кто и как должен участвовать в нем;

5) кто должен выполнять решение;

6) кого и когда надо информировать о принятом решении и его выполнении.

Менеджер должен отчетливо представлять себе сроки и условия выполнения принятых мер, возможные негативные последствия от их осуществления, учитывать аргументы лиц, которые предлагают то или иное решение [1, с.303].

Организация процесса разработки управленческого решения — это многообразный комплекс работ. Основные этапы разработки управленческих решений представлены далее

На первом этапе важнее всего получить достоверную и как можно более полную информацию. Если она будет недостаточно полной или правдивой – это будет неэффективным для процесса принятия решений и, возможно, приведет к негативным последствиям. Также известно, что можно применять не только количественную, но и качественную информацию.

На следующем этапе нам необходимо определить цели. После этого следует разработки системы оценки. На данной стадии принятия управленческого решения нужно адекватно исследовать различных стороны проблемы и, соответственно, решения.

Четвертый этап — это адекватная оценка ситуации. Если у вас есть нужная информация, то нужно провести факторы, которые влияют на развитие организации.

Пятый этап — это диагностика ситуации. Необходимо определить важнейшие проблемы, на которые следует в первую очередь обратить внимание в условиях целенаправленного управления процессами. Нужно также исследовать характер влияния этих проблем на рассматриваемые процессы. В этом и заключаются задачи диагностики ситуации.

1.2 Современные методы контроля управленческих решений

Требования к управленческим решениям в процессе контроля их исполнения можно представить в виде схемы (рисунок 3). Стоит также отметить, что эти требования к управленческим решениям касаются всех предприятий, независимо от вида деятельности, следовательно, и предприятий индустрии гостеприимства.

Рисунок 3 Требования к управленческим решениям в процессе контроля их исполнения [14, с.237]

Содержание управленческого решения раскрывается в направляющей, координирующей и мобилизующей (стимулирующей) функциях, которые выполняются в общей системе управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия.

Направляющая функция. Любое решение разрабатывается с учетом стратегии управления социо-техно-экономической системой, то есть долгосрочной перспективой. В решении формулируется конкретное задание, которое нужно выполнить в определенный срок.

В процессе контроля за реализацией управленческих решений менеджер должен всегда осознавать, что любые решения - это альтернативный выбор обоснованных мнений, идей, намерений, выводов, анализа, направленных на достижение целей предприятия. Оно имеет чрезвычайно важное значение в деятельности любого предприятия (в том числе и в деятельности предприятий индустрии гостеприимства), влияет на эффективность его деятельности. От вовремя принятого правильного решения зависит деятельность целого предприятия, его будущее, сотрудничество с партнерами и потенциальными клиентами. Успешное управленческое решение должно отвечать требованиям научной обоснованности, целеустремленности, количественной и качественной определенности, правомерности, оптимальности, своевременности, комплексности, гибкости и полноты оформления. Кроме того, в деятельности предприятия управленческие решения выполняют направляющую, координирующую и мобилизующую (стимулирующую) функции.

Качество контроля реализации управленческих решений является очень важной теоретической и практической проблемой. Однако содержание этого понятия еще недостаточно обосновано. Сравнивая одноплановые решения, трудно определить, какое из них окажется качественным и наиболее правильным. Качество решения можно оценить в зависимости от степени его соответствия требованиям научной обоснованности, целеустремленности, количественной и качественной определенности, правомерности, оптимальности, своевременности, комплексности, гибкости, полноты оформления. В конкретных условиях функционирования организации возможны и другие критерии и показатели качества управленческих решений.

На рисунке 4 изображены все типы методов контроля качества принятия решений.

Рисунок 4 Типы методов контроля качества принятия управленческих решений [16, с.200]

Значительное место среди методов на этапе генерации идей, оценки и выбора вариантов занимают следующие: все эвристические, статистические, теоретико-игровые.

Улучшение решений достигается в результате применения научных инструментов и методов. Этой проблеме посвящены наработки в сфере экономики предприятий, математики, кибернетики, психологии и т.п. Наиболее эффективными методами разработки качественных решений является матрица экспертной оценки последствий реализации решения, метод теории игр, «дерева решений», аналитически-систематический, метод деловых игр. Математические методы исследования операций применяют относительно решений, содержания которых формализованы и подвергаются оптимизации.

Научный метод оптимизации управленческих решений в управлении предприятием предусматривает применение схемы, приведенной на рисунке 5

Матрица оценки последствий реализации решения - это простой, но наглядный метод выбора лучшего решения. Заключается он в том, что в матрицу заносят все возможные последствия (положительные и отрицательные) реализации решения (действия). Эффективность рассчитывают умножением вероятности наступления события на ее значение в составе всех событий, которые могут произойти в результате реализации решения. Эта матрица не гарантирует, что отобранный вариант решения будет высококачественным, поскольку при ее составлении возможные ошибки в оценке важности события или вероятности ее наступления.

Рисунок 5 Схема использования научного метода в процессе принятия и контроля реализации управленческого решения

Однако, полезность составления матрицы несомненна, поскольку во время этого фиксируют письменно, систематизируют и анализируют многочисленные варианты последствий решения.

Аналитически-систематический метод является эффективным орудием совершенствования процесса разработки управленческих решений. Он предполагает анализ ситуации, анализ проблем, анализ решения.

Применение метода деловых игр является эффективным при разработке решений, связанных с прогнозированием хозяйственных процессов на перспективу (15-20 лет), когда необходимо найти точное, аргументированное оптимальное решение.

Деловая игра - имитационная игра, которая по содержанию и способу проведения имитирует деятельность руководителей и специалистов и позволяет проанализировать (предусмотреть) комплекс причин (явлений, факторов), обусловливающих изменения хозяйственных ситуаций.

Деловая игра, в отличие от экономико-математического моделирования, не обеспечивает "доказательности" оптимального решения. Однако она позволяет учесть при разработке управленческого решения разнообразные, в том числе неформализованные, зависимости. Основой деловой игры является взаимосвязь ресурсов и знаний о возможностях, которые возникают в результате использования этих ресурсов. Конструктивными элементами являются: участники игры - носители модельных интересов; правила, которые ограничивают и направляют проявление интересов согласно представлениям конструктора игры о моделируемом объекте; информационный массив, который отражает состояние, движение ресурсов моделируемой хозяйственной системы и стимулирует интерес игроков [12, с.104].

Применение деловых игр в менеджменте организаций позволяет моделировать будущие действия, психологически готовиться к поведению в вероятных и конфликтных ситуациях. Во время игры проверяют и рационализируют потоки информации прямой и обратной связи, разрабатывают рекомендации по совершенствованию функций и структур системы менеджмента, проверяют и повышают уровень правовых знаний.

Итак, мы рассмотрели сущность управленческих решений, которые могут приниматься руководителями, их виды и выделили основе требования, предъявляемые к решениям. Также проанализированы особенности процесса разработки и принятия управленческих решений на предприятиях сферы туристического бизнеса, влияние управленческих решений на эффективность деятельности предприятий. Своевременно принятое, научно обоснованное решение стимулирует развитие организации. Решение слабое, принятое преждевременно или с опозданием, снижает результативность работы коллектива и отдельных исполнителей.

2 Анализ особенности процессов принятия управленческих решений на примере туристического агентства ООО «Чиптрип» г. Москва

2.1 Характеристика деятельности

Анализ механизма принятия и реализации управленческих решений осуществлялся по материалам деятельности Общества с ограниченной ответственностью "Чиптрип" (далее - туристическая фирма). В своей деятельности Общество руководствуется законодательством РФ и уставом.

Туристическая компания ООО "Чиптрип"– стабильно развивающаяся компания на рынке туристических услуг г. Москвы.

Юридический адрес: г. Москва, Яузская 8, стр 2.

ООО «Чиптрип»  имеет множество предложений для «стандартного» туриста, а также и для «VIP-туриста», желающего получить эксклюзивный отдых.

На рисунке 6 приведена структура услуг, которые предоставляет туристическая фирма ООО «Чиптрип»

Рисунок 6 Структура туристских услуг, предоставляемых ООО «Чиптрип»

Важными направлениями деятельности туристической фирмы «Чиптрип» являются туристические поездки в следующие страны: Венгрия, Хорватия, Чехия, Польша, Австрия, Италия, Франция, Болгария, Румыния, Голландия, Германия, Швейцария и др.

Разрабатывая новый туристический продукт, ООО «Чиптрип» осуществляет следующие операции:

• заключает соглашения с поставщиками услуг: гостиницами и другими учреждениями размещения;
• готовит программу тура;
• бронирует в соответствии с программой пребывания номера в гостинице и билеты с помощью AMADEUS;
• оплачивает услуги поставщиков услуг (средств размещения, питания туристов, компаний-перевозчиков);
• готовит бланки и оформляет проездные документы;
• оформляет страховые полисы;
• готовит списки групп туристов и комплект документов, необходимых для прохождения таможенного и пограничного контроля, а также оформляет проездные документы;
• оформляет визы стран посещения в посольстве.

Организационная структура туристической фирмы «Чиптрип» является следующей: директор фирмы, заместитель директора по туризму, старший менеджер и менеджеры по продажам (направлениям), транспортно-визовая служба, экскурсионная служба, юрисконсульт, бухгалтерия, офис-менеджер и технические работники.

Особенностью организационной структуры туристической фирмы «Чиптрип» (рисунок 7.) является то, что группирование задач осуществляется по направлениям. Направления включают в себя отдел менеджеров и визовый отдел. Каждый менеджер имеет свое направление работы, а старший менеджер курирует работу всего отдела. Руководитель транспортно-визового отдела (службы) руководит работой сотрудников отдела, оформляет весь необходимый пакет документов для получения виз в консульствах и согласовывает все вопросы с представителями фирмы, которые непосредственно работают с консульствами.

Такой тип структуры - линейно-функциональный - является наиболее приемлемым и более эффективным для данной туристической фирмы. При этом, не нарушен принцип единоначалия, то есть, каждый работник имеет своего непосредственного руководителя, что позволяет избежать недоразумений и конфликтов между работниками. Также эта структура позволяет эффективно распределить задачи, функции, обязанности и ответственность между отдельными сотрудниками и подразделениями, согласовывая сотрудничество между ними.

Рисунок 7 Организационная структура туристической фирмы ООО «Чиптрип»

Как и любое предприятие, туристическая фирма «Чиптрип» не функционирует обособленно, а тесно взаимодействует с другими составляющими и структурными элементами внешней среды.Туристическая фирма сотрудничает исключительно с юридическими лицами, то есть с туристическими агентствами, учреждениями размещения и питания, страховыми компаниями, предприятиями, обеспечивающими автобусные и авиаперевозки и тому подобное.

Кроме отечественных партнеров, у фирмы есть еще много организаций и предприятий, с которыми туристическая фирма сотрудничает за рубежом. Ими являются различные учреждения размещения, питания, учреждения досуга, туристические фирмы, которые действуют на приеме.

Со всеми своими партнерами туристическая фирма ООО «Чиптрип» заключает договора. Только за счет наличия договоров и на их основе может происходить сотрудничество туристической фирмы с партнерами. То есть, предприятие имеет право сотрудничать только с теми организациями, с которыми оно заключило договора. И никакое туристическое агентство не имеет права использовать туристические предложения ООО «Чиптрип» до того, как они заключили договор между туристическим агентством и туроператором.

Главным достоянием туристической фирмы «Чиптрип» является ее персонал, работники, ведь от их знаний, умений, опыта зависят результаты деятельности фирмы. Охарактеризовать структуру коллектива можно по нескольким показателям: образование, возраст, состав сотрудников по половому признаку и др.

Данную структуру персонала ООО «Чиптрип» по уровню образования можно представить в виде диаграммы (рисунок 8).

Высокий процент работников с высшим образованием является положительным явлением, поскольку это свидетельствует о высоком квалификационном уровне персонала общества.

Рисунок 8 Структура персонала туристической фирмы ООО «Чиптрип» по уровню образования

Возрастной состав работников ООО «Чиптрип» представлен следующим образом:

до 30 лет - 55%;

30-50 лет - 30%;

более 50 лет - 15%.

Рисунок 9 Структура персонала туристической фирмы ООО «Чиптрип» по возрастному составу

Как видно из рисунка 9, коллектив фирмы достаточно молодой, что говорит о том, что персонал готов как выполнять, так и самостоятельно принимать правильные управленческие решения.

Анализ движения рабочих кадров выполняется путем расчета следующих коэффициентов:

Коэффициент общего оборота, рассчитываемый как отношение числа принятых и уволенных работников за анализируемый период к среднесписочной численности работников. Рассчитывается по формуле 2.1:

, (2.1)

где Чпр — число принятых работников;

Чув — число уволенных работников;

Чср.сп — среднесписочная численность.

Коэффициент оборота рабочей силы по приему – это отношение числа принятых к среднесписочной численности работников. Определяется по формуле 2.2:

. (2.2)

Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению – отношение числа уволенных к среднесписочной численности работников. Определяется по формуле 2.3:

. (2.3)

Коэффициент необходимого оборота, равный отношению числа уволенных по неизбежным и не зависящим от организации причинам к среднесписочной численности работников. Определяется по формуле 2.4:

, (2.4)

где Чув.н.пр — число уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины.

Коэффициент текучести – отношение численности уволившихся к среднесписочной численности работников. Определяется по формуле 2.5:

. (2.5)

Данный анализ выполним в таблице 1.

Таблица 1

Анализ движения кадрового состава ООО «Чиптрип» за 2016-2017 гг.

Наименование показателя	Значение показателей
	2016	2017
Среднесписочная численность, чел.	17	17
Принято, чел.	2	2
Уволено, чел.	2	2
Коэффициенты:
– общего оборота	0,235	0,235
– оборота по приему	0,117	0,117
– оборота по увольнению	0,117	0,117

Анализ показывает, что для ООО «Чиптрип» очевиден факт нехватки специалистов высокой квалификации (с большим опытом работы и высшим профильным образованием).

Теперь необходимо выделить слабые и сильные стороны в каждом из аспектов среды данного предприятия. Проанализируем производственную сферу, маркетинговую деятельность, организационную, финансовую деятельности и информационное обеспечение. В таблице 2 приведены данные об анализе сильных и слабых сторон предприятия.

Оценивая сильные и слабые стороны, стоит выделить, что туристическая фирма ООО «Чиптрип» обладает довольно хорошими характеристиками. Производственный процесс обеспечивает высокое качество, широкий ассортимент и т. д. Главным недостатком здесь остаетсяне налаженная система по изобретению новых видов путевок. Что же касается финансов, то можно сказать, что турфирма регулярно получает прибыль, но на нее оказывает влияние фактор сезонности. Организационная структура отличается простотой, благоприятным рабочим климатом. Отдел маркетинга достаточно хорошо и точно проводит исследование рынка, но, к сожалению, отсутствуют собственные каналы сбыта.

Таблица 2

Анализ сильных и слабых сторон турфирмы ООО «Чиптрип»

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
1	2	3
Производство	1) Высокое качество оказываемых услуг. 3) Высокая производительность персонала. 4) Широкий ассортимент оказываемых услуг.	1) Не налаженная система по изобретению новых видов путевок. 2) Недостаточный контроль качества оказываемых услуг.
Персонал	1) Квалифицированный персонал. 2) Опыт персонала и хорошая динамика структуры. 3) Достаточное количество нанятого персонала.	Определенная пассивность в деятельности по улучшению результатов работы организации.
Финансы	1) Регулярно получаемая прибыль направляется на расширение сферы оказанию услуг. 2) Устойчивое финансовое состояние.	1) Неспособность рассчитаться с текущими обязательствами максимально быстро. 2) Неликвидный баланс. 3) Нестабильность получаемой прибыли, в зависимости от времени года.
Организация	1)Положительные внутренние внешние взаимоотношения. 2) Простота организационной структуры. 3) Разделение труда. 4) Четкие отношения подчинения.	1) Большой объем информации у руководителей. 2) Осложнены горизонтальные связи. 3) Плохо налажена система отдела рекламы.
Маркетинг	1) Участие в выставках, конференциях и т. п. 2) Высокий уровень организации продаж. 3) Хорошо изучена конъюнктура рынка.	1) Отсутствие собственных каналов продвижения продукции. 2) Налаженные каналы сбыта.

На основании вышесказанного, можно сделать определенные выводы о том, что ООО «Чиптрип» ведет успешную деятельность. Организационная структура является функциональной, которая обладает в свою очередь рядом преимуществ и недостатков. После проведения анализа производственной сферы, маркетинговой, организационной и финансовойдеятельности можно сказать о том, что турфирма наделена массой преимуществ, а недостатки являются устранимыми.

По мнению директора, работники, получая заработную плату, должны работать и нерабочее время без дополнительной оплаты. Также, вместо того, чтобы использовать положительные нравственные и моральные методы в стимулировании персонала, он больше использует критику, осуждение, рассмотрение результатов работы конкретного работника на собрании коллектива, что не способствует формированию адекватной реакции на критику, а наоборот, способствует ухудшению результатов в будущем. А это, в свою очередь, приводит к увольнению работника.

Итак, можно сделать вывод, что в ООО «Чиптрип» выбран неоптимальный и неэффективный стиль управления, однако пока что результаты хозяйственной деятельности общества являются удовлетворительными, о чем свидетельствуют положительные результаты деятельности общества «Чиптрип».

2.2 Эффективность принятия и контроля реализации управленческих решений

Любое управленческое решение, которое принимается руководством ООО «Чиптрип», так или иначе, влияет на результаты деятельности общества. Конечно, желательно получить тот результат, при котором принятое управленческое решение будет иметь положительное влияние на деятельность общества.

На примере туристической фирмы «Чиптрип», можно сказать, что здесь принятия многих управленческих решений имеет большую зависимость от организационно-распорядительных методов, которые используются в фирме. Они направлены на использование таких мотивов трудовой деятельности как чувство долга, ответственности, в том числе административной.
В своей ежедневной деятельности руководство ООО «Чиптрип» принимает много различных решений, от которых зависит эффективность деятельности фирмы. В туристической фирме ООО «Чиптрип» управленческие решения отвечают не всем установленным требованиям, а наиболее характерными и основными из них являются целеустремленность; количественная и качественная определенность; комплексность; полнота оформления управленческих решений. Такие требования как научная обоснованность и гибкость в большинстве случаев грубо нарушаются.

Оформление управленческого решения руководителем туристической фирмы «Чиптрип» заключается в: установлении порядка работы; определении необходимых ресурсов; назначении ответственных лиц; определении сроки выполнения; взаимодействии между исполнителями; формах контроля и учета результатов и тому подобное.

В обществе постоянно принимаются важные управленческие решения, которые могут быть как устными, так и письменными. Письменные управленческие решения оформляются в виде соответствующих документов. Среди этих документов в деятельности туристической фирмы «Чиптрип» выделяют две большие группы: нормативные акты, которые составляются на длительный период времени и содержат перечень общих действий работников в определенных условиях; индивидуальные акты, адресованные конкретным работникам.Именно в этих документах и ​​содержатся решения, которые были приняты руководством фирмы и подлежат выполнению работниками ООО «Чиптрип». Среди таких документов можно отметить приказы об увольнении работников или о принятии на работу. Что касается принятия таких решений, то все вопросы о принятии на работу или увольнении принимает исключительно директор. Именно он в первую очередь проводит собеседования при приеме на работу сотрудников, оценивает все кандидатуры, и только потом согласовывает эти вопросы на общем собрании и на основе общего мнения принимаются окончательные решения. Примером такого приказа может быть приказ об увольнении бухгалтера и приказ о приеме на работу нового бухгалтера. На эту должность было принято старшего и более опытного человека, что может в будущем поспособствовать повышению эффективности деятельности общества.

В деятельности общества есть и такие решения, которые руководитель принимает единолично, почти не учитывая мнение подчиненных. Такое отношение к подчиненным и их мнению может негативно повлиять на деятельность общества. Таким фактором является большая текучесть кадров, которая сейчас имеется в ООО «Чиптрип», ведь за последнее время изменился не только бухгалтер, но и менеджер по туризму, наблюдается также большая текучесть кадров и среди непосредственных исполнителей.

Среди управленческих решений, которые способствовали повышению эффективности деятельности общества можно отметить решение о проведении рекламной кампании ООО «Чиптрип». Процесс принятия этого решения был длительным и очень сложным. Хотя все работники понимали, что конкуренция на туристическом рынке чрезвычайно жесткая, однако они очень долго не могли определиться с видом рекламы, на которую следует обратить внимание, а также как можно точнее оценить целесообразность рекламной кампании. Количество клиентов является большим. Необходимо было заинтересовать потенциального клиента, привлечь его к фирме. Для решения этой проблемы руководство общества провело коллективное обсуждение данного вопроса, в ходе которого и появилась идея о необходимости рекламной кампании. В ходе этой кампании были оформлены рекламные буклеты о деятельности общества, печатная реклама (поданы объявление в газеты, напечатаны календари и визитки нового образца). Принятие этого управленческого решения является примером решения проблемы методом "круглого стола", ведь в принятии решения принимали участие работники аппарата управления, непосредственно связанные с туристической деятельностью, они выдвигали свои идеи, каждая из которых тщательно рассматривалась.

К неэффективным управленческим решениям можно отнести увольнение ведущего специалиста по оформлению и открытию виз одного из направлений деятельности туристической фирмы. На его место был принят работник, которого необходимо было обучать около трех месяцев, однако и это не принесло таких желаемых результатов. Новый работник оказался не аккуратным и не внимательным при заполнении анкет на получение виз. Если его предшественник завоевал доверие и уважение среди многих посольств, то на сегодня доверие и уважение предприятия трудно вернуть.

Очень редко директор туристической фирмы прислушивается к мнению непосредственных исполнителей управленческих решений. Негативным моментом в процессе реализации управленческих решений, принимаемых в туристической фирме ООО «Чиптрип» является тот факт, что контролируется уже полученный результат, а не сам процесс реализации управленческого решения. Полученные результаты трудно изменить, а в процессе реализации решения появляется возможность внести коррективы и исправить ситуацию.

Если же проблема, возникающая в ООО «Чиптрип» не подходит ни под одну формализованную модель, тогда директор пытается ее приспособить или модифицировать в уже существующие варианты решения проблемы. Если же и этот вариант не является действенным, в таком случае для решения проблемы он пытается найти новый вариант, который характеризуется новизной и необычностью.Процесс принятия управленческих решений в ООО «Чиптрип» можно изобразить в виде схемы (рисунок 10.). Схема показывает все этапы, которые проходит управленческое решение от возникновения проблемы до выполнения конкретного решения.

Стоит отметить, что практически все управленческие решения принимает директор ООО «Чиптрип», однако разработкой управленческих решений время от времени занимаются и другие работники, которые имеют определенную компетенцию по тем или иным вопросам. К примеру, менеджер по туризму может разрабатывать определенные управленческие решения по туристическим маршрутам или турагентствам, с которыми лучше сотрудничать, но только директор принимает окончательное решение на основании разработок менеджера. Такая последовательность разработки и принятия управленческих решений является более эффективной, ведь руководитель не в состоянии принимать абсолютно все решения, к тому же менеджер лучше знаком с ситуацией на туристическом рынке и может предложить самый оптимальный вариант принятия определенного решения.

Рисунок 10 Состав и последовательность этапов принятия управленческих решений на ООО «Чиптрип»

Чаще всего руководству общества «Чиптрип» приходится решать экономические управленческие решения, ведь именно от них в первую очередь зависит прибыльность деятельности общества. Также большое внимание в ООО «Чиптрип» уделяют научно-техническим инновационным решениям, в частности внедрению инноваций, к которым можно отнести заказ туристических продуктов через Интернет.

Что касается туристической фирмы ООО «Чиптрип», то самым оптимальным методом принятия управленческих решений будет метод линейного программирования, поскольку потребность в услугах в сезон сильно растет и существует очень большая конкуренция, поэтому фирме нужно иметь именно те путевки и в таком количестве, которое соответствует спросу, возникшему на рынке.

Ведь турист, который хочет поехать на отдых, не будет ждать, пока фирма сможет подготовить соответствующий пакет услуг, он, скорее всего, уйдет в другую фирму, где ему сразу предложат все услуги, которые его интересуют. Это имеет очень важное значение еще и потому, что на нашем рынке туристических услуг существует много туристических фирм, которые ведут между собой жесткую конкурентную борьбу за клиентов. Для того, чтобы иметь устойчивую позицию на туристическом рынке в будущем, ООО «Чиптрип» необходимо прикладывать максимум усилий для конкурентоспособности как самой фирмы, так и услуг, которые оно предлагает клиентам.

3 Направления совершенствования процесса разработки и принятия управленческих решений в ООО «Чиптрип»

Для формирования направлений совершенствования принятия решений проанализируем особенности внутреннего климата принятия управленческих решений с учетом предпосылок анализа среды принятия решений, отраженных в главе 2.

В таблице 3 раскроем основные причины увольнения персонала ООО «Чиптрип:

Таблица 3

Причины увольнения персонала ООО «Чиптрип»

Наименование причины увольнения	2017 год
Экономические причины	36
Психологический климат в коллективе	28
Нарушители трудовой дисциплины	5
По семейным обстоятельствам	2
Всего:	71

Главная причина текучести – это низкая заработная плата, среднегодовой доход 1 работника составляет 286,53 тыс. рублей, что для г. Москвы очень мало. Целесообразно ее пересмотреть, т.к. наблюдается отток квалифицированных кадров в другие сферы деятельности.

Несмотря на множество функций выполняемых отделом кадров ООО «Чиптрип», некоторые из них не выполняются должным образом. Так, функции ведения документации по кадрам и учет личного состава выполняются не в полной мере. Также имеется недостаточное информирование персонала об имеющихся вакансиях. Недостаточно эффективно формируется и ведется банк данных о количественном и качественном составе кадров.

Следует ввести коррективы в обеспечение предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и предметом деятельности общества. В процесс проведения аттестации работников общества, ее методического и информационного обеспечения также стоит внести изменения. Остальные функции отдела кадров ООО «Чиптрип» выполняются нормально, но для полноценной работы нужно регулировать имеющиеся недостатки в функциях кадровой службы ООО «Чиптрип».

Мероприятия по совершенствованию работы с кадрами с целью снижения их текучести должны содержать:

• предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки кадров;
• методики совершенствования аттестации кадров на предприятии, работы с резервом на выдвижение, повышения квалификации кадров;
• предложения по формам оплаты труда и видам льгот в целях привлечения, найма и закрепления работников на предприятии;
• методику оценки трудовой деятельности и доведения ее до работников:
  рекомендации по совершенствованию организации и условий труда — повышение качества трудовой жизни;
• методы перемещения сотрудников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на должности или участки работы, ротация кадров;
• рекомендации по совершенствованию социально-психологического климата в коллективе.

По каждому из указанных направлений развития кадрового потенциала в настоящее время имеются отечественные и зарубежные методики, которые должны быть предложены разработчиками проекта с учетом специфики данного предприятия.

Руководитель предприятия должен выбрать для себя стиль руководства (авторитарный, демократический, либеральный, попустительный). Знать методы формирования коллектива и поддержания в нем нормального социально-психологического климата.

Далее рассчитаем экономический эффект от двух управленческих решений– повышению квалификации и развитию кадров туристической организации и эффект от реализации маркетинговой стратегии ключевыми сотрудниками офиса.

Сегодня во всем мире конкурентоспособность предприятия, определяют обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень мотивации персонала, организационные структуры и формы работы, позволяющие достичь высокого уровня конкурентоспособности работников и эффективнее использовать их трудовой потенциал.

В качестве одного из мероприятий по повышению конкурентоспособности компании ООО «Чиптрип» за счет повышения квалификации работников предлагается система внедрения поощрительной надбавки за профессиональное мастерство.

В новой надбавке предусмотрена возможность установления поощрительных надбавок за личный вклад в результаты деятельности ООО «Чиптрип», а также в этой надбавке учитывается стаж и уровень образования сотрудника (естественно, приветствует образование в сфере социального сервиса и туризма_.

Поощрительная надбавка устанавливается за показатели оценки личного вклада рабочего и профессиональное мастерство (таблица 4).

Таблица 4

Распределение поощрительной надбавки за показатели оценки личного вклада сотрудника

№	Личный вклад работника	Поощрительная надбавка
1	Напряженность работы	(от 0 до 2%)
2	Рациональное использование рабочего времени	(от 0 до 4%)
3	Работа со сложными турами	(от 0 до 5%)
4	Перевыполнение установленного задания	(от 0 до 20%)
5	Стаж работы	(от 0 до 4%)
6	Профессиональное мастерство	(от 0 до 8%)
7	Выполнение дополнительных заданий, поручений	(от 0 до 3%)
8	Инициативность работников	(от 0 до 4%)
9	Уровень образования	(от 0 до 10%)

В скобках указана минимальная и максимальная составляющая надбавки.

Величина поощрительной надбавки должна устанавливаться непосредственным руководителем (отдела) по результатам работы за месяц.

Затраты, направляемые на установление надбавок, не должны превышать 60% фонда заработной платы работников по тарифным ставкам (должностным окладам) ООО «Чиптрип».

Величина надбавки для каждого сотрудника туристического офиса устанавливается в диапазоне от 0 до 0,6 и не может превышать 60% тарифной ставки (должностного оклада работника).

Итак, максимальный размер надбавки составляет 60%:

- 2% из которых может быть начислено за показатели напряженности труда работника, т.е. размер премии за напряженность труда работника колеблется от 0% до 2%;

- 4% от общего размера премии начисляется за рациональное использование рабочего времени, т.е. 4% начисляется за рациональное использование времени (т.е. отсутствие отлучек рабочего места, отсутствия несанкционированных перерывов в работе выполнение в срок всех поставленных перед рабочим задач), 2% за не очень рациональное использование рабочего времени, 0% за не рациональное использование рабочего премини;

- 5% от общего размера премии начисляется за выполнение более сложных работ по поиску сложных туров;

- 20% от общего размера премии начисляется за перевыполнение установленного задания;

- 4% от общего размера премии начисляется за стаж работы, по 1% за каждый отработанный год, т.е. максимальная надбавка за стаж составит 4%, когда стаж составляет 4 года и выше;

- 3% от общего размера премии начисляется за выполнение дополнительных заданий, поручений;

- 4% от общего размера премии начисляется за инициативность работников;

- 10% от общего размера премии начисляется за уровень образования. Ставки премии распределяются по следующим критериям:

- 0% - среднее образование;

- 2% - среднее специальное образование;

- 5% - среднетехническое образование по занимаемой специальности или высшее образование не по занимаемой специальности;

- 7% - высшее образование по специальности;

- 10% - два высших образования, необходимых для занимаемой должности.

Поощрительная надбавка является бесспорно сильным, мотивирующим рычагом, но также как все методы стимулирования имеет свои достоинства и недостатки, отметим их. Работник, которому установят этот коэффициент будет иметь заработную плату гораздо более высокую, по сравнению со своими коллегами. Слабой стороной является то, что понятие «полезности» каждого работника субъективно и зависит от мнения непосредственного руководителя. Но с учетом того, что сотрудников с туристической компании Чиптрип меньше 100 человек это не будет являться критичным фактором.

Таким образом, данная надбавка позволит стимулировать сотрудников туристического офиса к более ответственному подходу к работе, повышению уровня образования, и не будет ущемлять молодых специалистов, т.к. данная надбавка будет иметь значительный удельный вес в заработной плате работника, если будет иметь максимальное значение. Тем самым сократится число некачественно-проделанной работы и повысится конкурентоспособность предприятия в целом.

Работник, заинтересованный в увеличении заработной платы, будет стараться повысить свои производственные показатели. Если каждый отдельный сотрудник офиса будет работать в полную силу, то увеличатся объемы работ в целом по предприятию.

Можно сделать вывод, что работник, заинтересованный в повышении заработной платы, будет стремиться к повышению разряда персональной надбавки, повышению своего уровня образования, что подразумевает улучшение показателей его производственных результатов и повышение конкурентоспособности предприятия в целом.

Таким образом можно сделать вывод, что основные показатели деятельности ООО «Чиптрип», в результате внедрения предлагаемых мероприятий также улучшатся.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Классифицировать управленческие решения можно по многим признакам, и собственно их квалификация позволяет определить содержание, роль, место каждого решения в управлении организацией.
6. Технология принятия и реализации управленческого решения включает в себя много этапов, основными из которых являются: подготовка, принятие, реализация решения.

На всех этапах принятия решений важно учитывать факторы, влияющие на этот процесс: личные качества руководителя, его поведение, информационные ограничения, взаимозависимость решений, ожидания возможных негативных последствий, возможность применения современных технических средств, наличие эффективных коммуникаций и многие другие факты.

Качество решения можно оценить в зависимости от степени соответствия его требованиям научной обоснованности, целеустремленности, количественной и качественной определенности, правомерности, оптимальности, своевременности, комплексности, гибкости, полноты оформления.

Как показал анализ, от качества и обоснованности управленческих решений зависит эффективность функционирования предприятия. В ООО «Чиптрип» разработкой и принятием управленческих решений занимается лично директор, используя при этом авторитарный стиль и власть. Результаты деятельности фирмы являются положительными, в результате ряда обоснованных решений эффективность функционирования туристической фирмы на рынке туристических услуг в 2017 году по сравнению с 2016годом значительно повысилась.

Анализ эффективности системы управления персоналом показал следующие недостатки существующей системы управления персоналом включают:

высокая текучесть кадров по причине неудовлетворенности персоналом уровнем оплаты труда, так как заработная плата в основном не зависит от результатов деятельности работника;

на повышение квалификации направляются только специалисты.

Для повышения эффективности системы управления туристическим предприятием, в курсовой работе, был разработан проект мероприятий, направленный на совершенствование деятельности персонала предприятия:

1. Совершенствование системы премирования, введение «системы признания вклада сотрудника в результат работы компании», связь развития работника и его заработной платы;

2. Внедрение программы по повышению маркенговой деятельности с помощью ключевых сотрудников туристического офиса..

Разработанные мероприятия могут повысить социальную и экономическую эффективность существующей системы управления персоналом в компании ООО «Чиптрип».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Балдин К. В. Управленческие решения: Учебник / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. - 7-e изд. - М.: Дашков и К, 2016. - 496 с.
2. Бережная Е. В. Методы и модели принятия управленческих решений: Учебное пособие / Е.В. Бережная, В.И. Бережной. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 384 с.
3. Биржаков М.Б. Введение в туризм. – СПб.: Невский фонд, 2014. – 448с.
4. Бланк И.А. Управление финансовыми ресурсами. – М.: Омега-Л, 2011. – 768с.
5. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учеб.для вузов по эконом. спец. – М.: Финпресс, 2015. – с. 695.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. – М.: Гардарика, 2016. -780 с.
7. Вишневская О.Д., Вишневский Д.О. Факторы воздействия на характер управленческих решений // Сборник научных трудов Sworld по материалам международной научно-практической конференции. 2015. Т. 1. № 4. С. 24a-26.
8. Жигарь О.В. Условия и факторы качества управленческих решений органов местного самоуправления // Вестник Челябинского государственного университета. 2005. Т. 7. № 1. С. 25-33.
9. Жукова М.А. Менеджмент в туристском бизнесе. – М.: Кнорус, 2016. – 192с.
10. Зикунова В.С. Инвестиционные управленческие решения: фактор менталитета // Сборник научных трудов Sworld по материалам международной научно-практической конференции. 2017. Т. 12. № 3. С. 3-4.
11. Зуб А.Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика: Учебное пособие / А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ: ИНФРА-М, 2015. - 400 с.
12. Мичурина О. Ю. Методы экономического обоснования управленческих решений по формированию промышленных сетей в судостроении: Монография / О.Ю. Мичурина. - М.: ИНФРА-М, 20114. - 157 с.
13. Панфилова, Альвина Павловна Мозговые штурмы в коллективном принятии решений : учеб. пособие / А. П. Панфилова. - М. : Флинта: Мос­ковский психолого-соц. ин-т, 2016. - 316 с.
14. Принятие решений: инструменты руководителя : электронный справоч­ник. - 3-е изд. - М. : Равновесие,2017. – 822 с.
15. Учитель Ю.Г. Разработка управленческих решений: учебник для ву­зов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 383с.
16. Юкаева, В. С. Принятие управленческих решений [Электронный рсеурс] : Учебник / В. С. Юкаева, Е. В. Зубарева, В. В. Чувикова. - М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. - 324 с.