Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Разработка бизнес-плана гостиницы

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время гостиничная индустрия-это отрасль с высоким уровнем конкуренции. Все чаще мы становимся свидетелями открытия нового ресторана или отеля с целью максимально полного удовлетворения потребностей определенных групп потребителей. В первую очередь это связано с развитием туристической отрасли. В первую очередь востребованы небольшие частные отели, расположенные в экологически чистых районах вдали от городской суеты.

В любой сфере деятельности для достижения поставленных целей необходим определенный план действий. При переходе к рынку некоторые руководители воспринимали вновь возникающие экономические отношения как "антиплан", но это далеко не так. Важность планирования деятельности предприятий и организаций не уменьшается, а, наоборот, возрастает, так как успех работы в рыночных условиях невозможен без полного и четкого понимания перспектив и последствий принимаемых решений. В связи с этим бизнес-план становится все более необходимым документом в деятельности предприятий и фирм. Она отражает проблемы, с которыми столкнутся предприниматели в процессе достижения своих целей. Систематизация этих проблем в соответствующих разделах бизнес-плана помогает разработать и обеспечить их наиболее приемлемые решения. Содержание и степень конкретизации разделов определяется спецификой и сферой его деятельности. Владение теоретическими и практическими навыками составления бизнес-плана является необходимым условием успешной деятельности как работников хозяйственных служб, так и руководителей фирм, организаций, предприятий независимо от организационно-правовой формы и сферы деятельности.

Актуальность данной работы обусловлена тем, что бизнес-план является неотъемлемым элементом стратегического управления любой фирмой, независимо от формы собственности и направления деятельности, одним из прединвестиционных этапов реализации бизнес-проектов. Без бизнес-плана вы вообще не должны заниматься предпринимательской деятельностью, иначе возможность получения положительного результата окажется под вопросом.

Исходя из актуальности темы исследования, можно определить основную цель работы, которая заключается в разработке бизнес-плана размещения предприятия на примере гостиницы "Сказка".

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи::

- изучение гостиничного предприятия как объекта исследования;

- выявление особенностей планирования в системе гостиничных предприятий;

- разработка бизнес-плана концептуальной гостиницы на примере гостиницы "Сказка"";

- оценка рисков и экспертиза бизнес-плана гостиницы "Сказка".

Предметом исследования является процесс разработки бизнес-плана.

Объектом исследования является бизнес-план гостиницы "Сказка".

Основой для решения поставленных в данной работе задач является диалектический метод познания процессов и явлений в их взаимосвязи и развитии.

Практическая значимость данной работы может быть использована для практического развития гостиничного бизнеса.

1 ГЛАВА. ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПЛАНА ГОСТИНИЦЫ

1. 1 Цель разработки бизнес-плана

Успех любой деятельности хозяйствующего субъекта напрямую зависит не только от влияния рыночных механизмов, но и от того, насколько успешно он планирует свои действия. При этом следует иметь в виду, что этапу разработки и реализации бизнес-проекта всегда должен предшествовать этап предварительного анализа и планирования планируемой деятельности. В связи с этим важны предварительная оценка, анализ полученной прибыли, расчет рентабельности, ликвидности, т. е. на основании этих показателей предприятие принимает решение о дальнейшей деятельности в данном направлении.

Первичный анализ деятельности компании должен выявить ее наиболее слабые места с целью их дальнейшего исправления. Чтобы выжить в конкурентной среде, компания должна первой проявлять инициативу (особенно по отношению к своим сотрудникам). Любой хозяйствующий субъект, независимо от формы собственности, имеет шансы на успех только в том случае, если он работает с полной отдачей. Только будучи первым, кто проявит инициативу, вы можете быть первым, кто выиграет от этого.

Бизнес-план дает представление о том, как предприятие будет учитывать специфику своего региона, производственные возможности региональных промышленных предприятий и имеющиеся у них запасы; объем и структуру предполагаемого поступления товаров из других регионов страны, дальнего и ближнего зарубежья; трудовой и интеллектуальный потенциал самого предприятия.

Любой новый бизнес нуждается в принятии важных предварительных решений о своем развитии. Бизнес-план - очень хороший инструмент для их понимания. В условиях формирующегося российского бизнеса уже действующие предприятия и люди, которые еще недавно были далеки от экономической деятельности, ищут новые возможные приложения своих сил в экономике. Предпринимательство-это больше творчество. Однако первые шаги в сфере бизнеса требуют тщательного расчета и умения правильно предвидеть свое будущее. Каждый бизнесмен, за исключением тех, кто обанкротился в первые 3 месяца, хотя бы раз составлял бизнес – план, но не все это понимали – казалось, что цифры "сколько мы покупаем-сколько продаем", диаграммы со стрелками на тетрадном листе-это просто рабочие записи, хотя это, собственно, и был бизнес-план, только неглубокий.

Таким образом, очевидно, что без бизнес-плана нельзя вообще браться за коммерческую деятельность, иначе вероятность провала будет слишком высока. План дает вам возможность подумать о будущих действиях. Чем лучше план, тем меньше неожиданностей всплывает при реализации проекта. В ходе работы план не менее важен, чем до его начала. Как только возникают ваши собственные недостатки, "узкие места" и всевозможные непредвиденные ситуации, вы всегда можете посмотреть на бизнес-план и, введя в него новые параметры, понять, как изменится финансовая эффективность бизнеса, срок окупаемости и ожидаемые дивиденды. Очень важно делать это на бумаге в соответствии с определенными требованиями и делать специальные расчеты – это помогает увидеть будущие проблемы и понять, преодолимы ли они.

Бизнес-план - это план развития компании, необходимый для развития новых сфер деятельности компании или для создания новых сфер бизнеса.

Цель разработки бизнес – плана-планирование хозяйственной деятельности предприятия на ближайшие и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями необходимых ресурсов.

Основными целями бизнес-плана являются:

1) определение степени жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снижение риска предпринимательской деятельности;

2) конкретизация бизнес-перспектив;

3) привлечение внимания и интереса потенциальных инвесторов общества, а также потребителей и поставщиков;

4) приобретение опыта планирования, показывающего компанию в будущем.

Бизнес-план необходим прежде всего для привлечения внимания будущих инвесторов (например, банков) в качестве отправной точки при ведении переговоров с будущими партнерами.

Хотя бизнес-план обычно считается инструментом получения кредита, он также служит и другим дополнительным целям, таким как:

1) определение бизнес-целей;

2) содействие разработке стратегии и оперативной тактики достижения бизнес - целей;

3) создание системы измерения производительности;

4) предоставление инструментов управления бизнесом;

5) предоставление инструментов для оценки сильных и слабых сторон бизнеса;

6) определение альтернативных стратегий выживания.

Другие цели разработки бизнес-плана могут отличаться, например:

1) понимать степень реальности достижения намеченных результатов;

2) доказать определенному кругу лиц целесообразность реорганизации работы существующего предприятия или создания нового;

3) убедить сотрудников компании в возможности достижения качественных или количественных показателей, изложенных в проекте, и т. д.

Бизнес-план помогает предприятию (организации) решить следующие основные задачи:

1) определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

2) формулировать долгосрочные и краткосрочные цели компании, стратегию и тактику их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию стратегии;

3) выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены предприятием потребителям. Оценка производственных и торговых затрат на их создание и реализацию;

4) выявление соответствия существующего персонала общества, условий мотивации его труда требованиям достижения поставленных целей;

5) определить состав маркетинговой деятельности предприятия по исследованию рынка, рекламе, стимулированию сбыта, ценообразованию, каналам сбыта и др.;

6) оценить финансовое положение общества и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;

7) предусмотреть трудности, подводные камни, которые могут помешать практической реализации бизнес-плана.

Бизнес-планы обычно составляются для:

1) внешнее использование для представления дела в наиболее выгодном свете людям со стороны, например, инвесторам;

2) внутреннее использование. Здесь случай представлен со всеми сильными и слабыми сторонами. Этот бизнес-план постоянно используется в качестве инструмента управления.

Вы можете добиться значительных преимуществ, если начнете с бизнес-плана для внутреннего использования . В процессе его написания рассматривается множество вопросов, которые могут никогда не быть зафиксированы во внешней версии бизнес-плана. Однако инвесторы, вероятно, зададут такие вопросы, чтобы "понять" серьезность исследования. Те, кто не готов к этим вопросам, окажутся в невыгодном положении.

1.2 Виды бизнес-планирования

В зависимости от потребностей существует несколько типов бизнес-планов.

Производственный бизнес-план. Каждое предприятие, начиная свою деятельность, должно четко понимать потребность в будущем в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источниках их получения, а также уметь точно рассчитать эффективность использования имеющихся средств в ходе работы предприятия. Этим вопросам посвящен производственный бизнес-план.

Бизнес-план бренда. Основное внимание здесь уделяется маркетинговым коммуникациям, ценовой стратегии и плану рекламной компании. Разработчику бизнес-плана приходится иметь дело с труднопрогнозируемым поведением потребителей.

Корпоративный бизнес-план. Пожалуй, самый сложный тип бизнес - плана для разработки. Необходимо не только планировать будущую деятельность компании, но и подводить итоги прошлого. Разработка такого бизнес-плана всегда начинается с анализа деятельности компании.

Таким образом, в зависимости от целей, преследуемых при составлении бизнес-плана, определяется также его содержание, а также меры, необходимые для исполнения с целью составления грамотного бизнес-плана.

Бизнес-план представляет собой подробное экономическое описание конкретного бизнес-проекта. Однако в зависимости от поставленной задачи содержание бизнес-планов может иметь различную направленность, что дает основание для их разделения на виды.

1. Внутренний бизнес - план-это бизнес-план функционирования предприятия. Такой документ необходим любой компании для осуществления успешной деятельности. Внутренний бизнес-план планирует дальнейшее развитие предприятия, прогнозирует уровень различных показателей его деятельности. Это "рабочий" бизнес-план, в который постоянно вносятся коррективы в соответствии с изменениями в компании и во внешней среде, переданным опытом, который помогает предположить, как будут обстоять дела на предприятии в будущем. Бизнес-план предприятия учитывает все препятствия и проблемы, с которыми может столкнуться предприятие, предлагая возможные пути их решения. Внутренний бизнес-план помогает компании развиваться в нужном направлении в соответствии с финансовыми, материальными и трудовыми показателями на каждый данный момент, а также с учетом рыночной ситуации.

2. Бизнес-план получения инвестиций. Понятно, что целью такого бизнес-плана является привлечение инвесторов, поэтому весь документ строится на анализе их эффективного и наиболее выгодного развития компанией. Инвестиции могут быть необходимы как для создания нового предприятия, так и для модернизации существующей фирмы. Бизнес-план вновь созданной компании должен учитывать перспективы развития бизнеса и инвестиционного развития, характер маркетинговой политики, естественно, такой документ будет основываться только на предположениях. Бизнес-план существующего предприятия также может учитывать личный опыт, который может быть использован для того, чтобы подсказать, какие части компании нуждаются в инновационных технологиях для повышения ее эффективности. Основными пунктами в бизнес-плане, предназначенном для инвесторов, должны быть такие пункты, как степень риска, срок окупаемости и чистая прибыль от вложенных средств.

3. Бизнес-план получения кредита. Содержание такого документа несколько отличается от бизнес-плана, предназначенного для инвесторов. Кредиторы будут обращать внимание в первую очередь на обоснованность потребности в кредитных средствах, уровень платежеспособности заемщика, а также наличие залогового обеспечения. Поэтому в бизнес-плане, предназначенном для кредиторов, вы должны сосредоточиться на том, как заемный капитал поможет вам, как вы сможете его обеспечить и каков уровень ожидаемой прибыли. Следует помнить, что чем больше в бизнес-плане доказательств способности компании в будущем расплатиться по кредиту при наличии высоколиквидного имущества, тем больше вероятность получения ею кредитных средств.

4. Бизнес-план получения гранта. Если компания рассчитывает на государственную поддержку или помощь из государственных средств, то бизнес-план в этом случае должен иметь социальную направленность. В бизнес - плане получения гранта следует указать, какие выгоды принесет ваша компания городу, региону, населению. При выдаче грантов особое внимание уделяется социальным целям компании. Уровень прибыли здесь не важен, большое значение имеет гуманность бизнес-проекта.

Любой из вышеперечисленных бизнес-планов играет важную роль в деятельности компании, являясь опорой для принятия внутренних решений, прогнозирования развития компании в будущем, решения ее судьбы, которая иногда зависит от внешней финансовой помощи.

1.3 Точная допустимая шкала затрат

С точки зрения управления затратами на предприятии необходимо знать максимально допустимую величину затрат, при превышении которой предприятие окажется убыточным, допустимую величину затрат при организации производства нового для предприятия продукта и продукции с улучшенными качественными характеристиками.

Важной характеристикой экономики предприятия являются предельные издержки производства и реализации продукции. Предельные издержки-это абсолютная сумма максимально возможных издержек для предприятия, при которой оно еще безубыточно, но не имеет прибыли.

В рыночной экономике факторами верхнего предела величины предельных издержек предприятия являются объективно установленные цены на продукцию (работы, услуги) и количество их производства (выполнения) и реализации, которое определяется емкостью рынка и возможностями предприятия. Предельными издержками предприятия можно считать минимальный объем реализации продукции (работ, услуг), который позволяет ему не иметь убытков в результате своей деятельности.

Расчет предварительных затрат следует начинать на этапе разработки продукта и маркетинговых исследований, так как именно на этапе проектирования, разработки технологии, определения емкости рынка закладывается уровень затрат, начинается планирование выручки и контроль затрат на производство.

Рассчитав нормативные и фактические затраты, можно оценить разницу между ними и определить, чем она вызвана: различными суммами прямых затрат, накладными расходами; выбором между производством и закупкой полуфабрикатов; затратами на обеспечение качества, изменениями нормативных нормативов; количеством выпускаемой продукции; влиянием спроса, цены или других факторов.

1.4 Маркетинговый план

Маркетинговый план-это будущие шаги маркетинговой деятельности и коммуникаций, направленные на достижение долгосрочных целей компании, с расчетом всех затрат, рисков и стратегий.

Часто владельцы бизнеса недооценивают эффективность такого плана, считая его пустой тратой денег и времени.

Ведь товар продается, есть клиенты, и все в порядке. Но это было не так. Вы знаете, что рынок все еще находится в состоянии неопределенности. Вот завтра придет великан, и ваши клиенты будут только сверкать у вас за спиной.

Поэтому для того, чтобы не допустить такой ситуации, а кроме того проанализировать текущее состояние компании, ее возможности, слабые и сильные стороны, необходим маркетинговый план.

Маркетинговый план-это руководство, которое вы используете, чтобы заработать деньги.

Поэтому, понимая, что такое бизнес и как он будет работать, можно увидеть, как каждый результат влияет на прибыль.

Структура маркетингового плана:

1. Определение общей цели плана;

2. Выбор лиц, ответственных за подготовку и содержание плана;

3. Анализ предыдущего и текущего положения компании на рынке;

4. Определение целей и сроков планирования;

5. Детальная разработка мероприятий по достижению поставленных целей;

6. Детальное составление бюджета по каждой статье расходов;

7. Учет рисков и действий при возникновении внеплановых ситуаций;

8. Поддержание и корректировка плана.

1.5 Контроль выполнения всех задач

Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (как основу общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйствующего субъекта финансовой отчетности по наиболее важным экономическим показателям деятельности в стандартных формах, идентичных для отечественных и зарубежных дочерних обществ. Количество статей и сроки представления отчетности могут варьироваться. Как правило, более подробную отчетность предоставляют крупные дочерние компании и компании, расположенные на наиболее важных рынках. Она служит основой для сравнения фактических показателей с плановыми. При этом основное внимание уделяется таким показателям, как уровень прибыли, затраты на производство и их отношение к чистым продажам, эффективность капитальных вложений, наличие собственных средств, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей проводится отдельно по каждому центру ответственности (производственно-экономическая группа, производственный отдел, дочернее предприятие), а также по предприятию в целом.

Организационно-финансовый контроль осуществляется через подразделения различных уровней управления. На самом высоком уровне управления она осуществляется через офис контролера (центральная служба). Контроль за деятельностью производственных подразделений и дочерних предприятий осуществляется через их бухгалтерские, финансовые службы и системы планирования, которые собирают и обрабатывают информацию, характеризующую фактические (преимущественно финансовые) результаты деятельности за определенный истекший период, отклонения от плановых показателей и, в частности, от показателей прибыли и затрат. Они также анализируют степень реализации планов и причины отказа. Поскольку система отчетности филиалов и дочерних обществ обычно базируется на той же форме, что и система планирования, это облегчает контроль за выполнением плановых показателей.

Повышение роли контрольной функции в управлении фирмами тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили быстро и точно передавать информацию по назначению, обрабатывать и анализировать ее, выявлять отклонения от запланированных показателей и принимать срочные решения в этой связи.

Это позволило систематически контролировать производственно-сбытовую деятельность всех подразделений в поэтапном внедрении, координировать и своевременно вносить необходимые коррективы в связи с изменением конъюнктуры рынка. Использование электронно-вычислительной техники и автоматизированных систем способствовало усилению централизации и эффективности контроля в управлении, то есть передаче контроля над деятельностью предприятия на высший уровень управления.

Использование современных средств транспорта и связи оказало большое влияние на усиление контроля в глобальном масштабе. Например, современное авиасообщение позволяет осуществлять регулярные визиты высшего руководства и представителей центральных служб в зарубежные дочерние компании с целью контроля, то есть поддерживать личные контакты с целью контроля.

Многие крупные фирмы имеют собственные системы связи, позволяющие набрать номер телефона любого иностранного филиала и осуществлять повседневный контроль за их операционной деятельностью. Все это способствует усилению централизованного контроля за деятельностью каждого подразделения компании, независимо от его местонахождения, а следовательно, приводит к ограничению самостоятельности иностранных компаний. Иными словами, существовали материальные предпосылки и основания для объединения территориально разрозненных многочисленных дочерних предприятий в единый механизм.

Система централизованного управления позволяет сохранить определенное сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью нижестоящих уровней (производственных отделов, дочерних предприятий, заводов) руководителям соответствующих подразделений.

На этом уровне осуществляется контроль за соответствием экономических результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; сопоставляются объемы фактических и плановых продаж; анализируется изменение доли рынка предприятия в целом, а также по отдельным товарам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов.

Такой контроль обычно называют оперативным (а также административным или тактическим), в отличие от общего стратегического контроля.

Оперативный контроль предназначен для систематического контроля за выполнением производственной программы, запланированной текущим планированием, поэтому его обычно объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с долгосрочным планированием.

Таким образом, общий управленческий контроль требует централизации, в то время как оперативный контроль требует децентрализации.

В то же время система управления позволяет воспользоваться как самостоятельностью подразделений, так и эффективным руководством из центра. Функция контроля, как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и в то же время позволяет добиться оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении фирмой в целом.

ВЫВОДЫ ПО 1 ГЛАВЕ

Бизнес-план-это краткое, точное, доступное и понятное описание предлагаемого бизнеса, важнейший инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективные решения и определить средства их достижения. Бизнес-план является отправной точкой и основой плановой и исполнительной деятельности предприятия, единым источником стратегической информации о нем. Бизнес-план напрямую влияет на все результаты деятельности предприятия.

В условиях рыночной экономики бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Этот план дает описание процесса функционирования компании, показывает, как ее менеджеры собираются добиваться реализации поставленных задач, в первую очередь повышения прибыльности компании. Хорошо разработанный план помогает компании расти, завоевывать новые позиции на рынке, где она работает, составлять более глубокие долгосрочные планы своего развития, концепции производства новых товаров и услуг, выбирать рациональные пути их реализации.

Как правило, бизнес-план систематически обновляется, и в него вносятся изменения, связанные как с изменениями, происходящими внутри фирмы, так и с изменениями на рынке, где работает фирма, и в экономике в целом. Таким образом, бизнес-план помогает предпринимателю оценить ход своего бизнеса на основе внутреннего и макроэкономического анализа и контролировать текущие операции.

Бизнес-план-это продукт внутренней управленческой деятельности, хотя его потребителями чаще всего являются внешние контрагенты: инвесторы, кредиторы, партнеры. Это также инструмент делегирования ответственности, позволяющий руководству компании более точно определять вклад менеджеров в достижение целей компании. Кроме того, это точный и конкретный план, и лучше составлять его не только на год, но и на каждый квартал и полугодие.

Важное значение имеет структура бизнес-плана, представляющего собой достаточно сложный документ, включающий в себя описание компании, ее потенциала, оценку внутренней и внешней бизнес-среды, а также конкретные данные о развитии компании. Хотя внешне бизнес-планы могут отличаться друг от друга, раздел остается практически неизменным, он содержит: краткое содержание (резюме), отраслевые характеристики, описание будущей компании и наших продуктов и услуг, исследования и анализ рынка, маркетинговые планы, производственные и финансовые планы, а также оценку потенциальных рисков и страхование.

Содержание разделов бизнес-плана может меняться в зависимости от вида бизнеса. Например, при составлении плана получения капитальных вложений необходимо учитывать определенные особенности, учет которых поможет успешно привлечь внимание потенциальных партнеров и инвесторов к проекту.

2 ГЛАВА. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА ГОСТИНИЦЫ "СКАЗКА"

2.1 Цель разработки бизнес-плана гостиницы "Сказка"

С каждым годом в нашей стране растет как внешний, так и внутренний туризм. Расширяется и география малого и среднего бизнеса, что влечет за собой периодические командировки и профессиональную переподготовку, требующие перемещения по стране. Эти факторы способствуют активному росту спроса на жилье.

Открытие гостиницы сегодня-очень актуальный и перспективный бизнес. Необходимо обратить внимание на средний класс и быть ориентированным на предоставление качественных услуг по доступным ценам.

Малые гостиницы - самый динамично развивающийся вид размещения в России.

Этот бизнес-план рассчитан на город с населением более 1 миллиона человек.

2.2 Оценка финансовых возможностей гостиницы"Сказка"

В рамках данного проекта мы рассмотрим небольшую гостиницу с 30 номерами.

Выделим следующие категории номеров:

двухместные «люкс» —2 (5 900руб.);

одноместные «люкс» — 2 (3 900руб.);

двухместные «стандарт» — 11 (4 190руб.);

одноместные «стандарт» — 9 (2 790руб.);

двухместные «бюджет» — 3 (3 490 руб.);

одноместные «бюджет» — 3(1 790руб.).

Для осуществления своей деятельности мы используем арендованное помещение площадью около 900м2. Одна комната имеет площадь около 20-25 м2.

В каждом номере есть кровать, шкаф, зеркало, прикроватная тумбочка, телефон, небольшой телевизор, настольная лампа, стул, кресло, мини-холодильник, ванная комната с душем. На полу мягкий ковер. Дизайн выполнен в мягких, спокойных тонах. Преобладающие цвета-бежевый, молочный, коричневый с зелеными элементами в декоре-занавесками и картинами.

Этот проект заключается в создании нового предприятия - гостиничного комплекса для взыскательных иностранных и российских туристов "Сказка" путем создания общества с ограниченной ответственностью.

Гостиница "Сказка", благодаря рекламе, будет известна широкому кругу потребителей, а, следовательно, будет получать более высокие доходы.

Для необходимого объема потребления гостиничных услуг потенциальные гости должны иметь высокий уровень дохода.

Целью проектирования является привлечение инвестиций в производство.

Планируется предоставление услуг кейтеринга и хост - ключа и множество дополнительных возможностей (верховая езда, аренда русской бани, банкеты и торжества, аренда павильонов и мангалов, зимой сани на праздник "гуляния", прокат лыж, сноубордов, бубликов и др.).

Гостиница Сказка-это стильная и комфортабельная небольшая гостиница, с безупречным сервисом, дизайном и спецификой которой всецело базируется на русских традициях.

Гостиница "Сказка" будет готова к приему иностранных и отечественных туристов, приезжающих в Москву и Московскую область. Гостиничный комплекс также будет отличаться невероятным комфортом, отражающим черты истинно русского колорита, но изнутри гостиничные дома комплекса отвечают всем современным требованиям для комфортного проживания.

2.3 Оценка рыночной ситуации

Гостиничный бизнес последние 7 лет только набирает обороты. На графике мы видим положительную динамику уже с 2013 года, особенно большой скачок мы наблюдаем в 2016 г. Что говорит о благоприятных прогнозах для этой сферы в будущем.

Рисунок 1. Численность лиц, размещенных в гостиницах, тыс. чел.

Целевая аудитория имеет очень широкий диапазон. В основном это молодые и среднего возраста люди, имеющие активную жизненную позицию, со средним уровнем достатка. На диаграмме мы видим распределение целевой аудитории по группам. Отсюда следует, что основное внимание нужно уделить именно аудитории, основной целью которой является туризм, а также образование и профессиональная подготовка. Их суммарная доля составляет 80,5%.

Рисунок 2. Распределение численности лиц, размещенных в коллективных средствах размещения, по целям поездок в 2016г., %.

2.4 Оценка ситуации на рынке труда

Потенциальными гостями отеля "Сказка" станут представители практически всех возрастных групп.

Планируется сформировать развитую информационную сеть для привлечения корпоративных клиентов, турагентств, специализирующихся на въездном и внутреннем туризме.

Постояльцы гостиницы в основном обеспечат иностранным гостям и обеспеченным москвичам и другим российским туристам, прибывшим в Москву и Подмосковье, как с деловыми, так и с туристическими и иными целями, ценящими экологически чистую природу, свое здоровье и чтящими русские традиции с высоким уровнем достатка.

Гостиница "Сказка" будет рада принять гостей разных возрастных групп. Отдых будет комфортным, как для семей с детьми, людей в возрасте от 20 до 45 лет, так и для пожилых людей, так как в отеле предусмотрено все для комфортного проживания разных возрастных групп.

Основные принципы создания клиентоориентированной структуры:

укрепление передовой линии обслуживания клиентов;

активизация персонала во взаимодействии с внешним климатом;

организация внутреннего маркетинга;

переход на стратегический уровень мышления и развития;

многоуровневая маркетинговая система.

2.5 Составление бизнес-плана гостиницы "Сказка"

Ключевая цель — открытие гостиницы и максимизация прибыли.

1. Календарный план открытия

Таблица 1. Календарный план открытия

Этап/длительность исполнения, нед.	1	2	3	4	5	6	7	8
Поиск помещения
Оформление документов
Ремонт работы помещения
Покупка мебели и оборудования
Найм персонала
Обучение персонала
Запуск рекламной компании

2. Организационная структура

Правильно подобранная команда — это основной ключ к успеху организации. Ведь очень важно на пути к цели иметь надежный и сплоченный коллектив.

Список обслуживающего персонала: директор (управляющий) — 1 человек; работники на ресепшн — 4 человека; агент по бронированию номеров — 1 человек; менеджер по рекламе — 1 человек; бухгалтер — 1 человек; уборщицы — 6 человек. Общее количество персонала — 14 человек.

Первое время роль управляющего может занять сам собственник бизнеса, чтобы наладить все процессы в организации.

Ресепшн — лицо гостиницы. Именно от приветливости и отзывчивости его работников зависит первое впечатление от вашего комплекса.

Основные требования к данной должности: приятный, доброжелательный внешний вид, гибкость, умение работать в режиме многозадачности, стрессоустойчивость, грамотная и легко воспринимаемая речь.

К остальному персоналу предъявляются следующие требования: наличие опыта работы; профессионализм; активность; дисциплинированность; честность; ответственность; нацеленность на результат.

Уборщицы, агент по бронированию номеров и бухгалтер имеют фиксированную заработную плату — 15 000, 25 000 и 15 000 руб. соответственно. У остального персонала есть окладная часть и премиальная. Надбавка к основной выплате начисляется при месячной заполняемости гостиницы более 70% и рассчитывается следующим образом: управляющий — оклад 50 000 руб. + 0,6% от выручки; работник ресепшна — оклад 15 000 руб. + 0,2% от выручки; менеджер по рекламе — оклад 20 000 руб. + 0,5% от выручки.

Фонд оплаты труда 1-ого года реализации проекта, руб. (Приложение 1)

Фонд оплаты труда 2-ого года реализации проекта, руб.

3. Финансовый план

Инвестиционные затраты на открытие данного бизнеса составляют 12 400 000 руб.

Таблица 2. Затраты на организацию бизнеса, руб.

Регистрация, оформление документов	100 000
Аренда	900 000
Затраты на ремонтные работы	4 000 000
Мебель и оборудование	6 500 000
Средства и материалы	150 000
Реклама	250 000
Резервный фонд	500 000
Итого	12 400 000

План продаж составляется исходя из заполняемости гостиницы. Прогнозируется постепенное увеличение объёмов продаж в первые 10 месяца реализации проекта. Месячная заполняемость от 70% считается очень хорошим показателем, суточная же в некоторые дни может достигать 100%. В плане продаж наблюдаются сезонные изменения. Это связано с праздничными днями и каникулами. Заполняемость гостиницы растет в майские и новогодние праздники, в весенние, летние и осенние каникулы.

Базовый сценарий является реалистичным, и проект обладает резервом увеличения объемов продаж в случае удачного вхождения на рынок.

План продаж 1-ого года реализации проекта, руб. (Приложение 3)

План продаж 2-ого года реализации проекта, руб. (приложение 4)

В ежемесячные затраты входят как постоянные, так и переменные издержки (прямые расходы), зависящие от объемов продаж.

В таблице представлены усредненные ежемесячные издержки.

Таблица 3. Ежемесячные затраты, руб.

Аренда торгового помещения	450 000
Реклама	100 000
ФОТ	374 000
Услуги охраны	15 000
Коммунальные расходы	100 000
Расходные материалы	20 000
Техническое обслуживание	20 000
Непредвиденные расходы	50 000
Итого:	1 129 000

Финансовый результат за первые 2 года деятельности представлен в следующих таблицах. Средняя чистая прибыль за первые 2 года работы составляет 775 690 руб.

Финансовый результат 1-ого года реализации проекта, руб. (Приложение 5)

Финансовый результат 2-ого года реализации проекта, руб. (Приложение 6)

При горизонте планирования 3 года можно выделить следующие экономические показатели:

Срок окупаемости составляет 19 месяцев;

Дисконтированный срок окупаемости — 21 месяц;

Чистый дисконтированный доход — 11 317 678 руб.;

Индекс прибыльности — 1,91;

Внутренняя норма рентабельности — 36%.

8. Факторы риска

Гостиничный бизнес — это крупное дело, перед началом которого необходимо обдумать все плюсы и минусы. Обратите внимание на основные риски, с которыми можете столкнуться во время осуществления деятельности и будьте готовы к их предотвращению.

Это может быть неверный выбор месторасположения отеля, конкуренция с другими гостиничными объектами, находящимися вокруг, командеа в которой мало профессионалов.

1. Риск аварий и катастроф в сфере жилищно-коммунального хозяйства.

Заключите договор с ответственной и надежной компанией, чтобы даже при наступлении аварий, она устранялась в короткое время.

2. Риск повреждения или утраты имущества.

За порчу имущества и нарушения правил безопасности предусмотрите штрафные санкции для клиентов.

3. Риск потери репутации.

Внимательно следите за отзывами и жалобами. Разрешайте конфликтные ситуации спокойно и быстро.

Если вы будете вовремя реагировать на возникающие ситуации, которые могут привести к негативным последствиям, вам обеспечено стабильное развитие и устойчивое положение на рынке.

2.6 Контроль выполнения всех поставленных задач

Контроль-это необходимая функция, но чаще всего он вызывает неприятные ощущения у тех, кого контролируют. Как и методы постановки задач, методы управления могут быть различными в зависимости от реализуемого стиля управления.

Если у руководителя есть основания не доверять квалификации или ответственности одного из исполнителей, он может строго контролировать его. Если он имеет дело с квалифицированным и ответственным сотрудником, то жесткий контроль только навредит. Все возможные методы проведения контроля можно существенно свести к трем вариантам и оценить с точки зрения того, насколько они способны реализовать свою главную цель как функцию управления-мотивировать людей к продуктивному и эффективному выполнению поставленных задач.

1. руководитель контролирует работу подчиненных, делая ее постоянно неожиданно для них. Подчиненные знают, что в любой момент их работа может стать объектом контроля. Контролируя, менеджер пытается определить, что делается не так, как должно. А когда он обнаруживает недостатки, то делает либо устные предложения, либо принимает более жесткие административные меры.

Он не обсуждает со своими подчиненными, как они будут устранять выявленные недостатки, считая, что в этом и заключается их непоследовательность. Описывает только время, необходимое для того, чтобы все пришло в норму.

2. руководитель редко контролирует текущую работу подчиненных, особенно тех, кто, по его мнению, отлично справляется со своими обязанностями. Когда неожиданно обнаруживаются какие-то недостатки, он считает их случайными и не склонен применять санкции к подчиненным, а ограничивается просьбой не допускать подобных ошибок в будущем.

3. руководитель регулярно контролирует работу подчиненных. При этом их заранее информируют о предстоящем контроле и приглашают подготовиться к нему. Менеджер одинаково заинтересован в успехе и трудностях. Ошибки не считаются ошибкой. Ознакомившись с работой подчиненного, руководитель обязательно обсудит вместе с ним, что и как нужно делать, чтобы устранить выявленные недостатки и трудности.

Первый метод контроля должен быть признан твердым, подавляющим и унижающим совесть работников. Он может выступать как антимотиватор, так как создает впечатление недоверия со стороны руководителя к подчиненному, понижает его самооценку способностей. Этот метод может быть применен только к тем подчиненным, которым руководитель имеет основания не доверять.

Второй метод управления представляет собой другую крайность. В отличие от первого, он даже не обеспечивает необходимого компонента управления-обратной связи. В этом случае самооценка исполнителей собственных способностей может быть завышена. Третий вариант управления более рациональен, хотя при определенных обстоятельствах может возникнуть необходимость его комбинирования с первым вариантом. Контроль может и должен решать другие задачи, а именно:

выделять внимательное, доверительное и уважительное отношение к подчиненному, тем самым повышая его самооценку.;

добиться от подчиненного положительного отношения к критическим замечаниям, понимания и принятия критики, готовности исправлять недостатки;

В общем, чтобы сделать контроль более эффективным, следует придерживаться ряда общих правил, которые были проверены на практике многими менеджерами:

1. Контроль должен быть регулярным и не неожиданным. Его не нужно сводить к отдельным инцидентам.

2. Не нужно пытаться все контролировать, лучше сосредоточиться на более фундаментальных моментах.

3. Контролируя, нужно стараться выявлять не только недостатки, но и успехи.

4. Не должно быть неконтролируемых рабочих зон.

5. Результаты контроля обязательно должны быть доведены до сведения подчиненного. Плохие результаты контроля бесплодны, если их немедленно не обсудить и не найти методов устранения недостатков.

6. Беседа по результатам контроля должна быть конструктивной.

7. Важно, чтобы подчиненный действительно (а не формально) делал для себя соответствующие выводы.

ВЫВОДЫ ПО 2 ГЛАВЕ

Этот проект предусматривает создание высочайшего качества обслуживания, современного комфорта в сочетании с возможностью приобщиться к удивительной природе Рузского района. Проект привел немало аргументов в пользу того, что гостиница "Сказка" обладает высоким потенциалом стать одним из самых привлекательных мест для семейного и индивидуального отдыха взыскательных российских и иностранных туристов.

Также хотелось бы обратить внимание на то, что в этом районе Московской области нет гостиниц, способных разместить взыскательных иностранных и российских туристов на высоком уровне, поэтому есть необходимость создать гостиницу высокого класса. Основными конкурентами гостиницы "Сказка" являются пансионат "Парус" и санаторно - курортный комплекс "Русь", но в то же время по качеству и количеству предоставляемых услуг их вряд ли можно назвать основными конкурентами.

Я хотел бы обратить больше внимания на главного потенциального конкурента, а именно на строительство комплекса "Рузская Швейцария". Но после проведения конкурентного анализа был сделан вывод, что строительство "Рузской Швейцарии" только улучшит положение гостиницы "Сказка", поскольку здесь планируется построить развитые транспортные маршруты, горнолыжный комплекс и многое другое. Наличие собственного конного парка и лодочной станции только укрепит позиции гостиницы "Сказка".

Гостиница Сказка построена в русских традициях с использованием новейших технологий, главным преимуществом которых станет "отличный сервис" и широкий спектр дополнительных услуг, которые позволят вам иметь динамичный поток гостей. Гостиница "Сказка", благодаря рекламе, будет известна широкому кругу потребителей, а, следовательно, будет получать более высокие доходы, и именно поэтому предполагается, что прогнозируемый объем продаж основных и дополнительных услуг достаточно велик (примерно 70 %).

Исходя из поставленных целей, мы будем придерживаться стратегии: высокое качество - высокая цена (выше среднего).

Данный проект изначально был рассчитан на срок окупаемости 2 года, как показали экономические расчеты, проект является экономически эффективным, срок окупаемости проекта не превысит трех лет.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Гостиничный бизнес активно развивается в ряде российских городов-миллионеров, и особенно в Москве и Московской области. Это связано с ростом экономических, культурных и деловых связей столицы России, а также развитием туристической отрасли в целом. Особым спросом пользуются небольшие гостиницы, расположенные в экологически чистых районах вдали от городской суеты, но следует также отметить, что в регионе наблюдается дефицит таких гостиниц.

Проект гостиницы" Сказка " предусматривает создание высочайшего качества обслуживания, современного комфорта в сочетании с возможностью приобщиться к удивительной природе Рузского района.

Проект привел немало аргументов в пользу того, что гостиница "Сказка" обладает высоким потенциалом стать одним из самых привлекательных мест для семейного и индивидуального отдыха взыскательных российских и иностранных туристов.

Также хотелось бы обратить внимание на то, что подразделения гостиниц Московской области могут предложить своим гостям такое важное преимущество, как расположение в экологически чистой природной зоне, в относительной близости от столицы, прекрасная природа и развитая инфраструктура, а также возможность гордиться отличным уровнем сервиса и высококвалифицированным персоналом.

Основными конкурентами гостиницы "Сказка" являются пансионат "Парус" и санаторно - курортный комплекс "Русь", но в то же время по качеству и количеству предоставляемых услуг их вряд ли можно назвать основными конкурентами.

В ходе работы были достигнуты и решены следующие задачи:

- гостиничная компания изучалась как объект исследования;

- выявлены особенности планирования в системе гостиничных предприятий;

- разработан бизнес-план концептуальной гостиницы на примере гостиницы "Сказка"";

- была дана экспертная оценка рисков и изучен бизнес-план гостиницы "Сказка".

Следует также отметить, что данный проект изначально был рассчитан на срок окупаемости в 5 лет, как показали экономические расчеты, проект является экономически эффективным, срок окупаемости проекта не превысит трех лет.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ГОСТ Р 50645-94 «Туристско-экскурсионное обслуживание. Классификация гостиниц» (01/07/1994);
ГОСТ Р 51185-98 «Туристские услуги. Средства размещения. Общие требования» (01/01/1999);
«Правила предоставления гостиничных услуг в РФ» от 25 апреля 1997 года № 490;
Закон РФ «Об основах туристической деятельности в РФ» (24/11/1996) № 132-ФЗ.
Веснин, В. Р. Теория организации и организационного поведения / В. Р. Веснин. – М.: КноРус, 2017.
Дмитриева Н. В., Зайцева Н. А., Огнева С. В., Ушаков Р. Н. Гостиничный менеджмент: учебное пособие – М.: Альфа-М , 2015 .
Джум Т.А., Денисова Н.И. Организация гостиничного хозяйства: учебное пособие – М.:Магистр. – 2015 .
Тюрин, Д.В. Маркетинговые исследования: Учебник для бакалавров / Д.В. Тюрин. – М.: Юрайт, 2013.
Александрова А. Ю., Ступина О. Г. Туристское регионоведение: влияние региональной интеграции на мировой туристский рынок: монография / А. Ю. Александрова, О. Г. Ступина – Москва: КноРус , 2014.
Волков, А. С. Бизнес-планирование : учебное пособие / А. С. Волков, А. А. Марченко. - Москва : РИОР : ИНФРА-М, 2020. - 81 с.
Бизнес-планирование : учебник / под ред. Т.Г. Попадюк, В.Я. Горфинкеля. — Москва : Вузовский учебник : ИНФРА-М, 2020. — 296 с.
Болдырева, Н. П. Бизнес-планирование : учебное пособие / Н. П. Болдырева. — 2-е изд., стер. - Москва : ФЛИНТА, 2016. - 148 с.
Бережнов, Г. В. Стратегия позитивного и креативного развития предприятия : учебник для магистров / Г. В. Бережнов, В. В. Дергунов. — 3-е изд., испр. и доп. - Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2019. - 716с.
Бизнес-планирование: Учебное пособие / Лихтерман С.С., Федунец Н.И., Попович Н., - 3-е изд., стер. - Москва :МГГУ, 2004. - 208 с.

Приложение 1

Фонд оплаты труда 1-ого года реализации проекта, руб

	1 месяц	2 месяц	3 месяц	4 месяц	5 месяц	6 месяц	7 месяц	8 месяц	9 месяц	10 месяц	11 месяц	12 месяц
Управляющий (окладная часть)	50 000	50 000	50 000	50 000	50 000	50 000	50 000	50 000	50 000	50 000	50 000	50 000
Управляющий (премиальная часть)					6 494	7 998	10 036	11 617	12 988	13 331	14 366	14 664
Работник ресепшна (окладная часть), 4 чел.	60 000	60 000	60 000	60 000	60 000	60 000	60 000	60 000	60 000	60 000	60 000	60 000
Работник ресепшна (премиальная часть), 4 чел.					8 659	10 665	13 382	15 489	17 317	17 774	19 154	19 552
Менеджер по рекламе (окладная часть)	20 000	20 000	20 000	20 000	20 000	20 000	20 000	20 000	20 000	20 000	20 000	20 000
Менеджер по рекламе (премиальная часть)					5 412	6 665	8 363	9 681	10 823	11 109	11 971	12 220
Агент по бронированию номеров	25 000	25 000	25 000	25 000	25 000	25 000	25 000	25 000	25 000	25 000	25 000	25 000
Бухгалтер	15 000	15 000	15 000	15 000	15 000	15 000	15 000	15 000	15 000	15 000	15 000	15 000
Уборщица, 6 чел.	90 000	90 000	90 000	90 000	90 000	90 000	90 000	90 000	90 000	90 000	90 000	90 000
Начисления на ФОТ	78 000	78 000	78 000	78 000	78 000	78 000	78 000	78 000	78 000	78 000	78 000	78 000
Итого:	338 000	338 000	338 000	338 000	358 564	363 329	369 781	374 787	379 129	380 214	383 491	384 436

Приложение 2

Фонд оплаты труда 2-ого года реализации проекта, руб

	13 месяц	14 месяц	15 месяц	16 месяц	17 месяц	18 месяц
Управляющий (окладная часть)	50 000	50 000	50 000	50 000	50 000	50 000
Управляющий (премиальная часть)	16 137	13 331	13 972	13 521	14 956	15 235
Работник ресепшна (окладная часть), 4 чел.	60 000	60 000	60 000	60 000	60 000	60 000
Работник ресепшна (премиальная часть), 4 чел.	21 515	17 774	18 629	18 028	19 941	20 314
Менеджер по рекламе (окладная часть)	20 000	20 000	20 000	20 000	20 000	20 000
Менеджер по рекламе (премиальная часть)	13 447	11 109	11 643	11 268	12 463	12 696
Агент по бронированию номеров	25 000	25 000	25 000	25 000	25 000	25 000
Бухгалтер	15 000	15 000	15 000	15 000	15 000	15 000
Уборщица, 6 чел.	90 000	90 000	90 000	90 000	90 000	90 000
Начисления на ФОТ	78 000	78 000	78 000	78 000	78 000	78 000
Итого:	389 099	380 214	382 245	380 817	385 360	386 245

Приложение 3

План продаж 1-ого года реализации проекта, руб.

	1 месяц	2 месяц	3 месяц	4 месяц	5 месяц	6 месяц	7 месяц	8 месяц	9 месяц	10 месяц	11 месяц	12 месяц
Заполняемость	22%	28%	30%	31%	33%	42%	51%	61%	66%	70%	73%	77%
Количество дней в месяце	31	28	31	30	31	30	31	30	31	30	31	30
Количество мест	46	46	46	46	46	46	46	46	46	46	46	46
Средний чек	2 300	2 300	2 300	2 300	2 300	2 300	2 300	2 300	2 300	2 300	2 300	2 300
Выручка (доходы)	721 556	829 472	983 940	983 940	1 082 334	1 333 080	1 672 698	1 936 140	2 164 668	2 221 800	2 394 254	2 443 980

Приложение 4

План продаж 2-ого года реализации проекта, руб.

	13 месяц	14 месяц	15 месяц	16 месяц	17 месяц	18 месяц	19 месяц	20 месяц	21 месяц	22 месяц	23 месяц	24 месяц
Заполняемость	82%	70%	71%	71%	76%	80%	84%	81%	69%	70%	75%	80%
Количество дней в месяце	31	30	31	30	31	30	31	30	31	30	31	30
Количество мест	46	46	46	46	46	46	46	46	46	46	46	46
Средний чек	2 300	2 300	2 300	2 300	2 300	2 300	2 300	2 300	2 300	2 300	2 300	2 300
Выручка (доходы)	2 689 436	2 221 800	2 328 658	2 253 540	2 492 648	2 539 200	2 755 032	2 570 940	2 263 062	2 221 800	2 459 850	2 539 200

Приложение 5

Финансовый результат 1-ого года реализации проекта, руб

	1 месяц	2 месяц	3 месяц	4 месяц	5 месяц	6 месяц	7 месяц	8 месяц	9 месяц	10 месяц	11 месяц	12 месяц
Выручка	721 556	829 472	983 940	983 940	1 082 334	1 333 080	1 672 698	1 936 140	2 164 668	2 221 800	2 394 254	2 443 980
(-) Ежемесячные затраты	1 073 000	1 073 000	1 073 000	1 073 000	1 093 564	1 098 329	1 104 781	1 109 787	1 114 129	1 115 214	1 118 491	1 119 436
(=) Валовый доход	— 351 444	— 243 528	— 89 060	— 89 060	— 11 230	234 751	567 917	826 353	1 050 539	1 106 586	1 275 763	1 324 544
(-) Налоги УСН (6%)	43 293	49 768	59 036	59 036	64 940	79 985	100 362	116 168	129 880	133 308	143 655	146 639
(=) Чистая прибыль	— 394 737	— 293 296	— 148 096	— 148 096	— 76 170	154 767	467 555	710 185	920 659	973 278	1 132 108	1 177 906
(=) Чистая прибыль нарастающим итогом	— 394 737	— 688 034	— 836 130	— 984 226	— 1 060 397	— 905 630	— 438 075	272 110	1 192 769	2 166 047	3 298 155	4 476 060

Приложение 6

Финансовый результат 2-ого года реализации проекта, руб.

	13 месяц	14 месяц	15 месяц	16 месяц	17 месяц	18 месяц	19 месяц	20 месяц	21 месяц	22 месяц	23 месяц	24 месяц
Выручка	2 689 436	2 221 800	2 328 658	2 253 540	2 492 648	2 539 200	2 755 032	2 570 940	2 263 062	2 221 800	2 459 850	2 539 200
(-) Ежемесячные затраты	1 124 099	1 115 214	1 117 245	1 115 817	1 120 360	1 121 245	1 125 346	1 121 848	1 115 998	1 115 214	1 119 737	1 121 245
(=) Валовый доход	1 565 337	1 106 586	1 211 413	1 137 723	1 372 288	1 417 955	1 629 686	1 449 092	1 147 064	1 106 586	1 340 113	1 417 955
(-) Налоги УСН (6%)	161 366	133 308	139 719	135 212	149 559	152 352	165 302	154 256	135 784	133 308	147 591	152 352
(=) Чистая прибыль	1 403 971	973 278	1 071 694	1 002 510	1 222 729	1 265 603	1 464 384	1 294 836	1 011 280	973 278	1 192 522	1 265 603
(=) Чистая прибыль нарастающим итогом	5 880 031	6 853 309	7 925 003	8 927 513	10 150 242	11 415 845	12 880 229	14 175 065	15 186 345	16 159 623	17 352 145	18 617 748