Разработка бизнес-плана организации гостеприимства (Резюме)

Содержание:

Введение

В настоящее время в условиях перехода к рыночным отношениям на предприятиях и организациях бурно протекает процесс совершенствования форм и методов работы.

Сложность современной экономической ситуации, отсутствие четких ориентиров в развитии предприятий и организаций, нестабильность финансовых и хозяйственных отношений ставят сегодняшнего предпринимателя в зависимость от ряда трудно поддающихся анализу и контролю факторов. Сложность ситуации в значительной степени усугубляется отсутствием опыта ведения хозяйственно-экономической деятельности руководителями фирм и компаний в условиях рыночных отношений. Отказ от плановых форм ведения хозяйства, централизованного управления экономикой, планового установления цен на продукцию и потребляемые ресурсы ставит перед современным предпринимателем совершенно незнакомый ему круг задач, от качества решения которых в значительной степени зависит финансово-экономическое состояние фирмы, ее конкурентоспособность, возможность динамического развития. В круг этих задач входят: производственная и ценовая политика, маркетинг и сбыт, вопросы стратегического управления и планирования, финансирование и кредитование текущих расходов и капитальных проектов. Данная ситуация вынуждает руководителя к поиску целостного методологического аппарата, способного к комплексной оценке экономической и финансовой ситуации предприятия, анализу наиболее значимых факторов, воздействующих на итоговые показатели деятельности фирмы, выработке 6на основе регулирования стратегии развития предприятия.

При всем многообразии форм рыночного предпринимательства существуют ключевые положения, применяемые практически во всех областях коммерческой деятельности для разных предприятий и организаций, необходимых для того, чтобы своевременно подготовиться, устранить потенциальные трудности, опасности и тем самым уменьшить риск в достижении поставленных целей. Разработка стратегии и тактики производственно-хозяйственной деятельности фирмы является важнейшей задачей для любого бизнеса.

Успех в обычной рыночной торговле и в выходе фирмы с новым видом услуг на рынок, и даже в организации свободной экономической зоны невозможен без полного и ясного представления о перспективах предпринимательского дела, без разработки надежных предварительных ориентиров и реального плана действий.

Наиболее полно отвечающей предъявленным требованиям и способной к решению широкого круга актуальных задач является комплексная экономическая модель функционирования и развития предприятия, именуемая бизнес-планом.

В целях увеличения объема прибыли, рентабельности своей работы предприятие должно постоянно разрабатывать проекты, которые предусматривают вложение финансовых ресурсов в создание новых технологий, организацию новых производств, реконструкцию производственных платежей и оборудования для выпуска конкурентоспособных товаров на внутреннем и внешнем рынках, строительство филиалов и цехов, приближенным к источникам сырья и рынка сбыта. Каждый из этих проектов должен быть основан на бизнес-плане от идеи до расчета конкретной суммы прибыли, которая будет получена от его реализации.

Наиболее активно бизнес-план используется при поиске инвесторов: новых акционеров, кредиторов, спонсорских вложений и т.д. Помогает бизнес-план крупным предпринимателям и фирмам, которые собираются расширить дело, купив пакет акций существующей фирмы или организовав новую организационно-производственную структуру.

Таким образом, бизнес-план представляет собой программу, которая описывает экономико-организационную сторону проекта, реализация которого должна принести прибыль предприятию-инвестору.

Одним из главных вопросов является методика составления бизнес-планов, необходимых для решения вопросов, связанных с обоснованием перспектив развития предприятий и организаций, возможности получения банковских кредитов, осуществление структурной перестройки производства, создания условий для организации более эффективной и рентабельной работы. Бизнес-план позволяет очертить круг проблем, с которыми столкнется предприниматель при реализации своих целей в изменчивой, неопределенной, конкурентной среде, сформировать и обеспечить пути решения этих проблем.

Хорошо разработанный бизнес-план помогает фирме расти, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, составлять перспективные планы своего развития, концепции производства новых товаров и услуг и выбирать рациональные способы их реализации.

Составлению бизнес-плана предшествует определение целей собственного бизнеса в целом и бизнес-плана в отдельности. При этом определяются деловые, общие и личные цели, что является основой оценки успешного бизнеса как личного успеха предпринимателя.

Все предприятия (фирмы, компании) нуждаются в бизнес-плане. Тем не менее, для многих, особенно в нашей стране, необходимость разработки бизнес-плана не является неоспоримой истиной. Цель данной работы - показать значение бизнес-плана для организации успешного бизнеса, разработать такой план.

Стремительность рыночных перемен в экономике России, практическое завершение процесса малой приватизации крупных предприятий, а значит, расширение “рядов предпринимателей”, делают данную тему актуальной.

1. Разработка бизнес-плана предприятия гостиничной сферы

На данном этапе выполнен объем работы, связанный с разработкой концепции и его структуризацией. Теперь возникает необходимость в итоговом, максимально компактном документе, который позволит предпринимателю не только принять обоснованное решение, но и указать, что и когда нужно сделать, чтобы оправдались ожидания относительно эффективности бизнес-проекта. От правильности составления этого документа зависит – получит ли проект одобрение и какова его жизнеспособность.

Одним из важнейших этапов создания гостиничного комплекса является его бизнес-план будущей деятельности. Он является основой финансового менеджмента как для вновь создаваемой, так и уже функционирующей фирмы.

Для вновь создаваемой фирмы важно определить причину уверенности в успехе и показать опыт работы в этой сфере. Разработка бизнес-плана новой фирмы производится поэтапным методом, а конечной целью данной разработки является обоснование целесообразности создания данного предприятия или реализация его инвестиционных программ.

Первой составляющей бизнес-плана для нового предприятия является выбор основного вида уставной деятельности.

-Выбрать сопутствующие виды деятельности, т.е. диверсифицировать основу своего бизнеса для снижения финансовых рисков ввиду того, что гостиничный бизнес весьма чувствителен к целому ряду объективных или форс-мажорных факторов: политических, экономических, инфраструктурных.

• Желательно выбрать такие виды основной деятельности, которые бы были приоритетными на длительный период, имели бы определенные налоговые льготы на федеральном или на местном уровне, т.е. заложить изначально в бизнес-план стабилизирующие финансовые факторы и факторы профилактики от банкротства.

  1. Резюме

В дальнейшем в целях морального и материального стимулирования работников планируется преобразование предприятия в Закрытое акционерное общество.

Учредителями общества с ограниченной ответственностью, в соответствии с учредительным договором, выступают:

Иванов А.В. – 45 % от суммы заявленного уставного фонда;

Сидорова В.Б. – 20 % от суммы заявленного уставного фонда;

Петров Е.С. – 35 % от суммы заявленного уставного фонда.

Иванов А.В. и Петров Е.С. имеют высшее техническое образование и значительный опыт работы в гостиничном бизнесе, Сидорова В.Б. имеет высшее экономическое образование.

Таким образом, такая стратегия создания фирмы позволит на первом этапе ее существования обеспечить ее эффективное управление и контроль над деятельностью.

В настоящее время рынок гостиничных услуг развивается достаточно высокими темпами, следовательно, гостиницы, особенно на ЮБК, всегда будут пользоваться популярностью.

Разработка проекта гостиницы курортного типа предназначена для относительно длительного отдыха на одном месте (до 1 месяца). В связи с этим предусматривается увеличенный размер встроенных шкафов для хранения платья и белья. А также в номере выделяется зона дневного отдыха, которая распространяется на балкон. Данная гостиница круглогодичной эксплуатации, а следовательно, должна иметь более высокий уровень комфорта.

По функциональному назначению в гостинице предусматривается группа помещений вестибюля; жилая часть (на 20 номеров); помещение для питания гостей, помещение торгово-бытового обслуживания; служебные и бытовые помещения; технические помещения.

Для облегчения работы службы приема гостей внедряются информационные вычислительные системы.

Также в гостинице планируется спектр дополнительных платных услуг. В их числе: получение необходимой информации; обмен валюты; приобретение билетов в театры, концертные залы.

Гостиница будет оснащаться инженерным оборудованием. Наряду с обеспечением гостиницы холодной водой будут задействованы системы горячего и пожарного водоснабжения.

Система оповещения гостиницы будет представлять собой аудиосистему многоцелевого назначения, а именно: оповещение персонала о возникновении чрезвычайной ситуации; передача информации с микрофонов. Система контроля доступа призвана предотвратить проникновение нежелательных лиц в здание или отдельные помещения гостиницы.

Предусматриваются автономные системы, состоящие из дверных замков со считыванием, терминалов для изучения информации с замков, управляющего компьютера. Телевизионная система поможет наблюдать за техническим обеспечением гостиницы, оперативно реагировать на изменение потока клиентов, проводить анализ и экспертизу чрезвычайных ситуаций, облегчить работу персонала.

• 1. Краткая характеристика рынка гостиничных услуг Большой Ялты

1. Форма собственности. Классификация гостиниц.

№ п.п	Наименование гостиницы	Форма собственности	Классификация гостиницы
1	Авангард	Государственная	**
2	Бристоль-Южная	Общество с ограниченной ответстве6нностью	***
3	Владимир	Частная собственность	**
4	Крым отель		**
5	Огонек		*
6	Ореанда	Закрытое акционерное общество	****
7	Отдых ОКУ		***
8	Ялта Интурист	Открытое акционерное общество	***

Таблица 2.2.1. Форма собственности, классификация гостиниц.

Разработка национальных систем классификации гостиниц по уровню комфорта имеет определяющее значение в решении вопросов управления качеством услуг гостиничного хозяйства, обеспечении защиты прав потребителей в сфере туризма. В настоящее время, в том числе и на европейском континенте, нет единой системы классификации гостиничных предприятий. К выработке критериев классификации гостиниц, обязательности проведения процессов определения соответствия качества услуг, в каждом отдельном государстве проходят по-разному.

1. Процент заполняемости гостиницы

Исходя из аналитических показателей финансово-хозяйственной деятельности (табл. 2.2.2.), можно выделить самый высокий процент заполняемости за 2002 год. Это гостиница “Владимир”, заполняемость которой составила 79 %. А самый низкий процент заполняемости в гостинице “Ялта Интурист”, составляет 19,92 %. Все остальные гостиницы (за исключением “Огонек” - 76,78 %) не превышают 39,2 % заполняемости. Тем не менее, предприятия гостиничного типа были, есть и будут самыми прибыльными на мировом рынке.

Гостиница	Авангард	Бристоль Южная	Владимир	Крым отель	Огонек	Ореанда	Отдых ОКУ	Ялта Интурист
Показатели
	1	2	3	4	5	6	7	8
1. Процент заполнения, %	33,3	39,2	79	33,88	76,78	34,19	22,63	19,92
2. Среднее кол-во дней пребывания, дней	4,67	3,72	1,84	3,45	10,94	2,77	3,53	4,49
3. Кол-во отдых-щих на 1 раб-ка, чел.	85,58	29,39	10,33	235,86	126,3	22,75	40,35	61,32
4.Объем реализации на 1 отдых-щего	159,16	482,22	135,81	145,75	96,44	2198,38	395,66	891,33
5. Объем реализации дополнит. услуг на 1 отдыхающ.	0	97,04	0	0	2,22	1378,28	0	314,83
6.Рентабельность, %	8,69	0,36	0	98,45	0,5	0	3,68	6,99
7. Ст-сть 1 койко-дня, руб.	25,65	103,6	73,86	40,69	7,14	147,86	106,38	102,85
8.Затраты на 1 койко-день, .	38,83	196,4	145,61	28,28	7,31	1951,99	105,82	313,41
9.Прибыль/убыток на 1 койко-день, руб.	3,37	071	-71,75	27,84	0,04	-358,83	3,89	21,9
10.Налоги на 1 койко-день	13,88	30,12	110,18	2,32	2,89	77,13	18,16	20,69

Таблица 2.2.2. Аналитические показатели финансово-хозяйственной деятельности гостиниц за 2017 год

1. Доля на рынке

Гостиница	Авангард	Бристоль Южная	Владимир	Крым отель	Огонек	Ореанда	Отдых ОКУ	Ялта Интурист
Показатели
1.Кол-во кр. разв. коек, ед	153	24	20	115	50	201	35	2274
2.Кол-во максим-но разв. коек	160	24	20	122	50	201	35	2274
3.Спсок числ-сти раб-щих, чел	40	31	3	21	10	393	20	592
4.Кол-во отдых-щих, чел	3423	911	31	4953	1263	8942	807	36299
5. в т.ч. граждан СНГ	0	100	9	1449	62	1662	78	4530
6. в т.ч. граждан дальнего зарубежья	0	200	0	410	13	1982	85	7829
7. В т.ч. граждан России	3423	611	22	3094	1188	52,91	644	23940
8.кол-во провед. койко-дней, к/дней	15982	3387	57	17075	13820	24739	2852	163070
9. Занимаемая площадь, га	4,8	0,27	0,02	0	0,31	2,01	0,04	13,88
10. в т.ч. облагаемая	0,4	0,27	0,02	0	0,31	0	0,04	13,88
11. в т.ч. льготируе-мая	4,4	0	0	0	0	2,01	0	0
12.объем реализации и услуг, тыс.руб.	544,8	439,3	4,21	721,9	121,8	19657,9	319,3	32354,5
13. в т.ч. НДС, тыс.руб.	134,9	0	0	27,2	20,3	3675,3	15,9	4154,1
14. в т.ч. с продажи путевок	409,9	350,9	4,21	694,7	98,7	3658	303,4	16772,4
15. в т.ч. дополнит. услуги, тыс.руб.	0	88,4	0	0	2,8	0	11428	12324,6
16.прочие доходы	264,6	228,3	0	263,6	0	9,5	26479,1	23430,4
17.затраты на пр-во	620,6	665,2	8,3	482,9	101	301,8	51107,6	48290,2
18. в т.ч. на оплату труда, тыс.руб.	251,3	127	3,95	87,6	23,2	83,9	4069,8	3015
19.Прибыль, тыс.руб.	53,9	2,4	0	475,4	0,5	11,1	3571,9	0
20.Убыток, тыс.руб.	0	0	-4,09	0	0	0	0	-8877,2
21.Платежи в бюджет (факт.) тыс.руб.	221,8	102	6,28	39,6	39,9	51,8	3374,5	1946,2
22. в т.ч. плата за землю, тыс. руб.	31,4	11,8	0,8	0	2,8	1	1335,8	0
23. в т.ч. налог на прибыль, тыс.руб.	13,2	56,8	0	0	0	25	13,1	0
24. в т.ч. НДС, тыс.руб.	134,9	0	0	0	18,5	2	171,4	1134
25. в т.ч. подоходный налог, тыс.руб.	40	19,9	0,28	13	2,1	12,9	680,6	672,2
26. в т.ч. прочие налоги, тыс.руб.	2,3	13,5	5,2	26,6	16,5	10,9	627,6	1134
27.Платежи в пенсион. фонд	85,7	2,2	0,09	1,5	4,9	3,4	1276,8	932,8

Таблица 2.2.3. Основные финансово-экономические показатели гостиниц на 2002 год по Ялтинскому региону.

Анализируя данные из таблицы 2.2.3., а именно: объем реализации и услуг, можно определить долю на рынке каждой гостиницы по отношению к общей сумме. Это показано в таблице 2.2.4.Объем реализации и услуг составляет в сумме 54163,61 тыс. руб.

№ п.п.	Наименование гостиницы	Объем реализации и услуг, тыс.руб.	Доля на рынке, %
1	Авангард	544,8	1,01
2	Бристоль - Южная	439,3	0,81
3	Владимир	4,21	0,01
4	Крым Отель	721,9	133
5	Огонек	121,8	0,23
6	Ореанда	19657,9	36,3
7	Отдых	319,3	0,6
8	Ялта Интурист	32354,5	59,8

Таблица 2.2.4. Доля на рынке

Отсюда видно, что наибольшую долю на рынке по объему реализации и услугам занимает “Ялта Интурист”, - 59.8 %, а наименьшую – гостиница “Владимир”, - 0,01 %

1. Рентабельность.

Рентабельность каждой гостиницы отражена в процентах в таблице 2.2.2. Отсюда видно, что рентабельность гостиницы “Владимир”, “Ореанда” на 2002 год равна 0. В то время, как “Крым Отель” был самым рентабельным (98,45 %) по отношению к остальным гостиницам, приведенным в данной таблице.

1. Анализ конкуренции в отрасли
2. Конкурентная стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения

Угроза появления

новых конкурентов

Способность Соперничество Способность

поставщиков между собой покупателей

торговаться имеющимися конкурентами торговаться

Угроза появления

Услуг - заменителей

Схема 2.2.1. Пять сил Портера

. В любой отрасли экономики суть конкуренции выражается пятью силами Портера:

1. Угрозой появления новых конкурентов;
2. Угрозой появления услуг – заменителей;
3. Способностью поставщиков торговаться;
4. Способностью покупателей торговаться;

Соперничество уже имеющихся конкурентов между собой.

1. Потребители.

По сравнительным результатам в гостиницах “Владимир”, “Ореанда” преобладают граждане СНГ, аналогичная ситуация в гостинице “Крым”. В гостиницах “Ялта” и “Бристоль” больше отдыхающих из Дальнего Зарубежья – 74,43 % и 1,9 % соответственно.

Показатели	Авангард	Владимир	Крым	Огонек
Стоимость 1 к/дня	25,65	73,86	40,69	7,14
Уровень комфорта	**	**	**	*

Таблица 2.2.8. Одна – две звезды

4. Угроза появления новых конкурентов

В настоящее время быстрыми темпами строятся и развиваются частные гостиницы и гостиничные комплексы, следовательно, они становятся новыми конкурентами. Примером могут быть следующие частные предприятия гостиничного типа: Развлекательный комплекс “Лето”, “Славянский Альянс”, “Левант”.

В данных гостиничных комплексах предоставляется широкий спектр услуг, в том числе аналогичные, новейшие технологии, обеспечение комфорта, сниженные цены. В этой связи они являются реальными конкурентами.

5. Угроза появления услуг – заменителей

Заменителями услуг, предоставляемыми гостиницами, могут служить санатории, пансионаты, дома отдыха, медицинские центры, а также сдача квартир и домов.

В 2001 году всего в Ялту прибыло туристов 405 тысяч человек. Тем не менее, удалось определить приблизительное количество неорганизованных отдыхающих – 40 тысяч человек.

Таким образом, был проведен анализ отрасли гостиничной сферы города Ялта по пяти силам Портера, в котором четко определены потребители, поставщики, соперничество между организациями, появление новых конкурентов и услуг – заменителей. Также определена доля каждой гостиницы и категории граждан на рынке гостиничных услуг. В связи с этим в дальнейшем можно будет определить долю гостиничного комплекса, рассматриваемого в данной курсовой, его влияние на рынок гостиничных услуг в целом.

2.3. Организационный план.

Общеизвестно, что успех любого бизнеса зависит от его правильной организации. Гостиничный бизнес не является исключением из этого правила, поэтому организационная структура отеля в очень высокой степени влияет на абсолютное большинство показателей деятельности предприятия. Чтобы оперативно и качественно оказывать клиентам заявленный диапазон услуг, отель должен иметь отлаженный механизм предоставления таких услуг. Различные по размерам и характеру специализации гостиницы будут иметь и особенности в своей организационной структуре, но все-таки при любой конкретной форме организации отеля должен гарантировано выполняться ряд его важнейших функций. Кроме того, исключительно важным фактором является гармония в деятельности всех структурных подразделений гостиницы.

Большие, средние и малые предприятия должны отличаться по своей организационной структуре. Но в любом случае для успешной работы необходимо, чтобы ключевые службы контролировались персонально.

В малом предприятии нет особой необходимости содержать собственный отдел по работе с кадрами: эти функции может выполнять для своего отдела каждый из начальников тех отделов, необходимость существования которых будет признана.

На учредительном собрании будут собираться директор, исполнительный директор, главный бухгалтер вместе раз в неделю на час или два, чтобы обсудить следующие темы: гостей, служащих, общее качество управления, прогнозы на заполняемость, обучение персонала, главные статьи расхода, вопросы реконструкции, экономию энергии, новое законодательство, доходность предприятия.

Учредительное собрание

Администратор Генеральный директор Главный

бухгалтер

Исполнительный директор

Повар Горничная Завхоз

Бармен Официант Охранник

Схема 2.3.1. Организация отеля

На схеме показаны взаимосвязи между подразделениями и отдельными работниками гостиницы. Схема наглядно демонстрирует каждому работнику его место в общественном процессе. Директору гостиницы и руководству такая структурная схема позволяет четко увидеть общую картину: чем и как занимается каждый работник. Все сотрудники закреплены за отдельными структурными подразделениями гостиницы с четко определенными обязанностями и полномочиями.

Обязанность администратора состоит в том, чтобы улучшать обслуживание гостей. Функции:

1. Оценить заполняемость номеров;
2. Рассчитать среднюю выручку с номера за прошедшую ночь;
3. Уточнить коллективные заявки на ближайший месяц;
4. Просмотреть список убывающих и прибывающих гостей в этот день;
5. Просмотреть список важных гостей и подготовить бумаги для регистрации;
6. Принимать участие в учредительных собраниях;
7. Проверить график работы;
8. Провести инструктаж работников по обслуживанию гостей.

Главный бухгалтер анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности.

Исполнительный директор занимается вопросами оперативного и стратегического планирования.

Служба общественного питания (повар, бармен, официант) обеспечивает обслуживание гостей предприятия в ресторане, баре гостиницы, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций.

Заведующий хозяйством отвечает за непосредственные закупки продуктов и расходных материалов, их хранение, выдачу и учет.

Вспомогательные службы (охранники, горничные) обеспечивают процесс работы гостиничного комплекса, предлагая услуги прачечной, бельевой служб, уборка помещений.

Каждый сотрудник должен не только знать свои непосредственные обязанности и функции, но и хорошо понимать, каким именно образом его работа соотносится с той, которую выполняют другие сотрудники или подразделения, и каким образом их общая деятельность влияет на эффективность работы отеля. Для директора исключительно важно постоянно сопоставлять упомянутую выше схему с гаммой тех услуг, которые предоставляет отель – это позволит сделать вывод о том, нет ли на отдельных участках избытка рабочей силы и наоборот.

Должность	Число работников	Оклад, руб.	Годовой ФОТ, руб.
Исполнительный директор	1	1000	12000
Администратор	1	1000	12000
Главный бухгалтер	1	1000	12000
Повар	2	700	8400
Бармен	2	450	5400
Официант	4	350	4200
Горничная	2	300	3600
Завхоз	1	200	2400
Охранник	2	200	2400
Итого	16

Таблица 2.3.1. Штатное расписание административно-управленческого персонала

В связи с тем, что предприятие относится к сфере обслуживания, проектируется режим работы для административно-управленческого персонала с 9.00. до 20.00. Для обслуживающего персонала – посменно.

Характер работы обуславливает следующие квалифицированные требования к работникам:

Администратор – образование высшее с опытом работы в сфере обслуживания.

Главный бухгалтер – образование высшее экономическое, умение работать на персональном компьютере, опыт работы.

Повар - 5 разряд

Бармен – образование средне специальное, опыт работы.

Официант – умение работать в сфере обслуживания, желательно знание языков.

Найм сотрудников будет производиться на конкурсной основе с учетом личных качеств и опыта работы. Планируется ежемесячно оценивать качество работы персонала и поощрять лучших работников.

Для определения полезного фонда рабочего времени работы одного работника, необходимо составить баланс рабочего времени одного работника.

Показатели	Всего	1 кв.	2 кв.	3. кв.	4 кв.
Календарный фонд времени. В т.ч. Праздничные; Выходные.	366 8 85	91 2 21	91 2 25	92 2 20	92 2 19
2. Номинальный фонд времени, дней	273	68	64	70	71
Неявки, дней В т.ч. Отпусков; Прогулов; Простоев	31,2 30 0,7 0,5	0,3 - 0,2 0,1	0,3 - 0,3 -	30,4 30 - 0,4	0,2 - 0,2 -
Число фактических рабочих дней	241,8	90,7	90,7	61,6	91,6
Средне плановая продолжительность рабочего дня	7,67
Потери в связи с сокращением длительности рабочего дня	0,05	0,01	0,01	0,02	0,01
Средне фактическая продолжительность рабочего дня	7,62
Полезный фонд времени работы, ч	1842,5

Таблица 2.3.2. Баланс рабочего времени одного работника

Номинальный фонд рабочего времени рассчитывается:

Календарный фонд рабочего времени – праздничные – выходные = 366-8-85=273 дня.

Число фактических рабочих дней рассчитывается:

Номинальный фонд времени – неявки = 273-31,2=241,8

Средне фактическая продолжительность рабочего дня определяется следующим образом: от средне плановой продолжительности рабочего дня вычитаются потери в связи с сокращением длительности рабочего дня, следовательно, 7,67-0,05=7,62.

Полезный фонд рабочего времени равен: Средне фактическая продолжительность рабочего дня, умноженная на число фактических рабочих дней. 7,62*241,8=1842,5.

Баланс рабочего времени работника заполняется поквартально и суммируется по каждому из показателей как годовое значение.

Плановый фонд рабочего времени находится в пределах требований трудового законодательства.

Таблица 2.3.3. заполняется на основании расчетов таблицы 2.3.1.

Категории работников		2015				2016		2017
		Потребность, чел	Среднгодов. З/п, руб.	Затраты на з/п, руб.	Начисле-ния на з/п, руб.	Затраты на з/п, руб.	Начисле-ния на з/п, руб.	Затраты на з/п, руб.	Начисле-ния на з/п, руб.
1		2	3	4	5	6	7	8	9
1.Административно-управленческая служба		3	12000	36000	13860	36720	14137,2	37440	14399
2. Служба общественного питания		8	5550	44400	17094	45288	17435,88	46176	17777,76
3. Вспомогательн. служба		5	2880	14400	5544	14688	5654,88	14976	5765,76
Итого	16			94800	36498	96696	37227,96	98592		37942,52

Таблица 2.3.3. Потребность в персонале и заработной плате

Размер заработной платы на 2016, 2017 гг. определяется с учетом коэффициентов инфляции, условно соответствующих росту цен – 1,02; 1,04.

Должность	Число работников, чел	Затраты на заработную плату, руб.
		2015	2016	2017
1. Административ-но-управлен-ческая служба
Исполнитель-ный директор Администра-тор Главный бухгалтер	1 1 1	12000 12000 12000	12240 12240 12240	12480 12480 12480
Итого	3	36000	36720	37440
2. Служба общественного питания
Повар Бармен Официант	2 2 4	16800 10800 16800	17136 11016 17136	17472 11232 17472
Итого	8	44400	45288	46176
3. Вспомогатель-ная служба
Горничная Завхоз охранник	2 1 2	7200 2400 4800	7344 2448 4896	7488 2496 4992
Итого	5	14400	14688	14976
Всего		94800	96696	98592

Таблица 2.3.4. Затраты на заработную плату

2.4. Финансовый план

Составление финансового плана каждое предприятие осуществляет самостоятельно по установленной форме, включающей 5 разделов:

1. Прогноз объема реализации;

2. Баланс денежных поступлений и затрат;

3 Таблица доходов и расходов;

1. 4.Прогнозный баланс активов и пассивов предприятия;

5.Расчет точки безубыточности.

Главной целью проектируемого предприятия является проникновение на рынок и последующее расширение рыночной доли. Прогнозируемые объемы продаж могут значительно колебаться в зависимости от социально-экономических, демографических и прочих факторов. Построение вариантного прогноза позволяет предусмотреть различные варианты развития событий без использования сложной математической модели.

Показатели		2013				2014	2015	2016	2017
		1	2	3	4
Рост рынка в процентах к предыдущему периоду	Максимальный	30	50	100	50	21	19	17	16
	Средний	15	35	85	35	17	14	13	11
	Минимальный	10	30	80	30	10	0	0	0
Доля рынка, %	Максимальный	5	7	10	11	30	50	80	100
	Средний	3	5	9	10	20	30	40	50
	Минимальный	1	2	5	8	10	15	17	18
Прогнозируе-мое кол-во проведенных к/дней	Максимальный	150	130	270	160	700	710	720	750
	Средний	143	125	260	150	670	680	685	690
	Минимальный	130	100	240	110	630	650	655	657
Прогнозируе-мый объем реализации продукции (в баре), тыс. руб.	Максимальный	60	59	59,5	61	245	250	310	350
	Средний	45	45,3	44,5	46	188	190	193	195
	Минимальный	30	25	26	28	120	124	127	127,5
Прогнозируе-мый объем реализации прочих услуг, тыс. руб.	Максимальный	20	21	19,5	22	88	86	90	91
	Средний	18	18,5	19	20	79	82	83,5	84
	Минимальный	16	15	15,5	16,5	64	65	64,5	67

Таблица2.4.1. Прогноз объема реализации

Все расчеты в таблице 2.4.1. проводились с учетом приведенного прогноза спроса по среднему варианту, как наиболее вероятному, из таблицы 2.4.2.

В плане доходов и расходов приведены средние цены на продукцию и услуги.

Показатели			2013
			1			2			3			4			5			6			7			8			9			10			11	12
Кол-во провед. к/дней	Объем, к/дн		60			40			43			20			35			70			85			90			85			60			45	45
	Цена, руб.		500			500			500			500			500			700			700			700			600			500			500	500
	Издержки, руб./к/дн.		300			300			300			300			300			300			300			300			300			300			300	300
	НДС, руб./к/дн.		100			100			100			100			100			100			100			100			100			100			100	100
Бар/ ресторан	Объем реализации тыс. руб.			17			13			15			15,3			14			16			20			15			9,5			12		15	19
	Издержки, тыс.руб.			5			5			5			5			5			5			5			5			5			5		5	5
	НДС, тыс. руб.			3,4			2,6			3			3,06			2,8			3,2			4			3			1,9			2,4		3	3,8
Прочие услуги	Объем, реализ., тыс.руб.		1,5			1,6			1,3			1,5			1,6			1,9			2			2			1,8			1,7			1,6	1,5
	Издержки, тыс. руб.		0,6			0,6			0,6			0,6			0,6			0,6			0,6			0,6			0,6			0,6			0,6	0,6
	НДС, тыс.руб.		0,3			0,32			0,26			0,3			0,32			0,38			0,4			0,4			0,36			0,34			0,32	0,3
Сводные показате-ли	Выручка от реали-зации, тыс. руб.	48,5			34,6			38,1			26,8			33,1			66,9			81,5			80			62,3			43,7			39,1		43
	Издержки тыс. руб.	23,6			17,6			18,5			11,6			16,1			26,6			31,1			32,6			31,1			23,6			19,1		18,9
	НДС, тыс. руб.	10,3			6,92			7,56			5,36			6,62			10,58			12,9			12,4			10,76			8,74			7,82		8,6
	Прибыль, тыс. руб.	14,67			10,08			12,04			9,84			10,38			29,74			37,5			35			20,44			15,36			12,18		15,5

Таблица 2.4.2. План доходов и расходов на 2004 год

Показатели		2013	2014			2015	2016			2017
Кол-во провед. к/дн.	Объем, к/дн..	678		730	780			800	900
	Цена, тыс. руб.	0,5		0,5	0,6			0,6	0,6
	Издержки, тыс.руб.	0,3		0,3	0,3			0,3	0,3
	НДС, тыс. руб.	0,1		0,1	0,12			0,12	0,12
Бар/ ресторан	Объем реализации, тыс.руб.	180,8		192	200			215	230
	Издержки, тыс. руб.	5		5	5			5	5
	НДС, тыс. руб.	36,16		38,4	40			43	46
Прочие услуги	Объем реализации, тыс.руб.	20		21	23			25	27
	Издержки, тыс.руб.	0,6		0,6	0,6			0,6	0,6
	НДС, тыс. руб.	4		4,2	4,6			5	5,4
Сводные показате-ли	Выручка от реали-зации, тыс. руб.	539,8		578	691			720	797
	Издержки тыс. руб.	209		224,6	239,6			245,6	275,6
	НДС, тыс. руб.	107,96		115,6	138,2			144	159,4
	Прибыль, тыс. руб.	222,84		237,8	313,2			330,4	362

Таблица 2.4.3. План доходов и расходов

План денежных поступлений и платежей отражает движение денежных средств и расчетов и позволяет оценить ликвидность и платежеспособность проектируемого предприятия.

Показатели	2013
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	год
Доход от продажи товаров и услуг	48,5	34,6	38,1	26,8	33,1	66,9	81,5	80	62,3	43,7	39,1	43	678
Наличные оборотные средства	50,2	28,4	19,3	20,1	30,2	65	78,5	150	180,4	400	436	450	1908,1
Денежные издержки на производство и реализацию товаров и услуг по статьям													0,00
Коммунальный налог	0,03	0,03	0,03	0,03	0,03	0,03	0,03	0,03	0,03	0,03	0,03	0,03	0,33
Транспортный сбор	0,01	0,02	0,03	0,02	0,05	0,05	0,12	0,09	0,09	0,02	0,02	0,02	0,54
Инновационный фонд	0,21	0,32	0,53	0,41	0,83	0,8	1,98	1,49	1,47	0,41	0,31	0,31	9,07
Фонд социальной защиты	0,54	0,54	0,54	0,54	0,54	0,54	0,54	0,54	0,54	0,54	0,54	0,54	6,44
НДС	10,3	6,92	7,56	5,36	6,62	10,58	12,9	12,4	10,76	8,74	7,82	8,6	107,96
Заработная плата	7	7	7	7	7	10	10	10	9	7	7	6,8	94,8
Отчисления с фонда заработной платы	2,695	2,695	2,695	2,695	2,695	3,85	3,85	3,85	3,465	2,695	2,695	2,618	34,498
Отчисление амортизации	0,26	0,26	0,26	0,26	0,26	0,26	0,26	0,26	0,26	0,26	0,26	0,26	3,13
Инвестиции в имеющееся оборудование					3,21							3,21	6,42
Инвестиции на приобретение нового оборудования													0,00
Закупка материалов, сырья, комплектующих	14,75	14,75	14,75	9,62	9,62	9,62	7,92	7,92	7,92	0,55	0,55	0,55	98,52
Процентные издержки												150	150
Аренда													0,00
Расходы на содержание офиса и оплата торгового патента	0,52	0,52	0,52	0,52	0,52	0,52	0,52	0,52	0,52	0,52	0,52	0,52	6,24
Расходы на электроэнергию	0,1	0,1	0,1	0,1	0,1	0,1	0,3	0,3	0,2	0,1	0,1	0,1	1,7
Затраты, связанные с повышением качества товаров	0,99	0,99	0,99	0,99	0,99	0,99	0,99	0,99	0,99	0,99	0,99	0,99	11,85
Налог на прибыль				3			8			7			18
Суммарные затраты денежных средств	37,405	34,145	35,005	30,545	32,465	37,34	47,15	38,13	35,245	28,855	20,835	174,548	551,498
Добавление к активной частибаланса	61,295	28,855	22,395	16,355	30,835	94,56	112,85	191,87	207,455	414,845	454,265	318,452	2034,602

Таблица 2.4.4. План денежных поступлений и расходов на 2004 год (тыс. руб.)

Показатели	2013	2014	2015	2016	2017
Доход от продажи товаров и услуг	678	1015	2100	3250,5	4625
Наличные оборотные средства	1908,1	900	1517,2	1800,7	1955,4
Денежные издержки на производство и реализацию товаров и услуг по статьям	0,00
Коммунальный налог	0,33	0,37	0,45	0,45	0,45
Транспортный сбор	0,54	1,70	2,29	2,93	3,54
Инновационный фонд	9,07	28,25	38,21	48,84	59,00
Фонд социальной защиты	6,44	6,44	6,44	6,44	6,44
НДС	107,96	203,00	420,00	650,1	925,00
Заработная плата	94,8	117,7	362,4	401,1	470,1
Отчисления с фонда заработной платы	36,498	45,315	139,52	154,42	180,99
Отчисление амортизации	3,13	3,13	4,09	5,53	8,02
Инвестиции в имеющееся оборудование	6,42	6,42	7,39	8,83	11,32
Инвестиции на приобретение нового оборудования			9,63	14,42	0,00
Закупка материалов, сырья, комплектующих	98,52	110,1	113,7	750,4	954,7
Процентные издержки	150	150	150	150	150
Аренда					0,00
Расходы на содержание офиса и оплата торгового патента	6,24	4,81	5,12	5,42	5,42
Расходы на электроэнергию	1,7	1,8	2	2	2,1
Затраты, связанные с повышением качества товаров	11,85	38,6	46,66	56,32	64,48
Налог на прибыль			300,2	352	397,4
Суммарные затраты денежных средств	551,498	717,635	1608,1	2609,2	3238,96
Добавление к активной части баланса	2034,602	1197,365	2009,1	2442	3341,44

Таблица 2.4.5. План денежных поступлений и расходов

Планируется начать реализацию проекта во второй половине 2003 года. Первые шесть месяцев – подготовительный этап, который не учитывался при составлении финансового плана.

№	Содержание этапа реализации проекта	Календарные сроки использования
1	Детализация и разработка проекта окончательного варианта бизнес-плана, поиск инвестора.	01.07.2003 – 01.08.2003
2	Регистрация предприятия, заключение договоров	01.08.2003 – 01.09.2003
3	Подготовка помещения	01.09.2003 – 01.12.2003
4	Приобретение оснащения и материалов, набор персонала	01.12.2003 – 14.12.2003
5	Отладка оборудования и обучение персонала	14.12.2003 – 21.12.2003
6	Реклама, опытная эксплуатация оборудования	21.12.2003 – 01.01.2004

Таблица 2.4.6. Календарный график подготовки реализации проекта

2.5. Характеристика и оценка рисков

Под риском понимается опасность того, что цели, поставленные в проекте, могут быть недоступны полностью или частично.

Так как рассматриваемый проект охватывает несколько стадий, то и оценку риска целесообразно проводить по ним, то есть по подготовительной и стадии функционирования.

По характеру воздействия риски были разделены на простые и составные. Составные риски являются композицией простых, каждый из которых в композиции рассматривается как простой риск. Простые риски определяются полным перечнем пересекающихся событий, т.е. каждое из них рассматривается как не зависящее гот других.

Характер инвестиционного проекта как чего-то совершаемого в индивидуальном порядке, по существу, оставляет единственную возможность для оценки значений рисков – использование мнений экспертов. Для оценки вероятности рисков использовались мнения трех экспертов: Генеральный директор создаваемого предприятия (1), Генеральный директор аудиторской фирмы (2), главный специалист инвестиционного отдела коммерческого банка (3).

Разработчиками проекта был составлен перечень первичных рисков по всем стадиям проекта. Каждому эксперту, работающему отдельно, предоставлялся перечень первичных рисков, и им предлагалось оценить вероятность их наступления, руководствуясь следующей системой оценок:

0 – риск рассматривается как несущественный;

25 – риск, скорее всего, не реализуется;

50 – о наступлении события ничего определенного сказать нельзя;

75 – риск, скорее всего, проявится;

100 – очень большая вероятность реализации риска.

В таблице 2.5.1. приведены оценки приоритетов, которые отражают важность каждого отдельного события для всего проекта. После определения вероятностей по простым рыскам была проведена интегральная оценка риска в два последовательных этапа: сначала определялась оценка риска для каждой из стадий, предварительно рассчитав риски для подстадий (композиций), стадии функционирования – финансово-экономической, технологической и социальной. После этого можно работать с объединенными рисками и дать оценку риска всего проекта на основе оце6нок риска отдельных стадий.

Для получения оценки рисков объединенных стадий использовалась процедура взвешивания. Процедура определения веса, с которыми каждый простой риск входит в общий риск проекта, проводилась согласно следующим правилам:

• все простые риски могут быть ранжированы по степени важности (расставлены по приоритетам). Риски первого приоритета имеют больший вес, чем риски второго, и т.д.;
• все риски с одним и тем же приоритетом имеют равные веса;
• сумма весов равна единице, веса являются числами положительными, в диапазоне от 1 до 0.

Определение приоритетов прямо связано с социально-экономической ситуацией в стране. Так как она существенным образом связана с неплатежами, то все риски, связанные с системой расчетов, имели первый приоритет. Второй приоритет был отдан социальным факторам. А техническим – третий.

Анализ рисков настоящего проекта приведен в таблице 2.5.1..

Как показывает таблица, суммарный риск проекта составляет 44,58 балла и может быть охарактеризован как средний.

Наиболее высоким уровнем риска обладают подготовительная стадия и финансово-экономические факторы функционирования. Риск подготовительной стадии связан, прежде всего, с возможным валютным риском и непредвиденными затратами. Особую опасность представляют непредвиденные затраты, из-за которых может снизится общая рентабельность проекта.

Из результатов расчета финансово-экономических рисков следует, что риск составляет примерно 60 % от общего показателя риска проекта, причем, доминирующими причинами этого является возможное снижение спроса и непредвиденное снижение цен конкурентами, а также неплатежеспособность потребителей и рост цен на сырье. Уровень социальных рисков составляет 5,33 (11,9 %), причем их подавляющая часть обусловлена возможными трудностями с набором персонала и его квалификацией.

Рассматриваемый проект не связан со значительными техническими рисками. Риск проекта, как правило, в первую очередь связан с небольшим числом особо опасных факторов. В таблице 2.5.2. приводятся наиболее значимые риски.

№	Простые риски	Эксперты			Сред-няя	Прио-ритет Pi	Вес Wi	Оцен-ка Ii
		1	2	3
Подготовительная стадия								11,92
1	Непредвиденные затраты	50,00	50,00	75,00	58,33	1	0,09	5,25
2	Валютный риск	75,00	50,00	75,00	66,67	1	0,09	6,00
3	Недостатки проектн. работ	25,00	50,00	25,00	33,33	3	0,01	0,33
4	Несвоевременная поставка комплектующих	25,00	25,00	0,00	16,67	3	0,01	0,17
5	Несвоевременная подготовка оборудования и рабочих	0,00	0,00	0,00	0,00	2	0,04	0,00
6	Недобросовестность подрядчика	25,00	25,00	0,00	16,67	3	0,01	0,17
Функционирование
Финансово-экономические								26,83
7	Неустойчивость спроса	50,00	75,00	50,00	58,33	1	0,09	5,25
8	Появление альтернативного продукта	50,00	75,00	50,00	58,33	3	0,01	0,58
9	Снижение цен конкурентами	75,00	100,00	75,00	83,33	1	0,09	7,5
10	Рост налогов	50,00	25,00	50,00	41,67	3	0,01	0,42
11	Неплатежеспособность потребителей	520,00	50,00	25,00	41,67	1	0,09	3,75
12	Рост цен на сырье, материалы, перевозки	75,00	50,00	75,00	66,67	1	0,09	6
13	Зависимость от поставщиков	25,00	50,00	25,00	33,33	3	0,01	0,33
14	Недостаток оборотных средств	25,00	50,00	25,00	33,33	1	0,09	3,00
Социальные								5,33
15	Трудности с набором квалифицированной рабочей силы	75,00	50,00	50,00	58,33	2	0,04	2,33
16	Угроза забастовки	25,00	0,00	0,00	8,33	2	0,04	0,33
17	Отношение местных властей	25,00	25,00	0,00	16,67	2	0,04	0,67
18	Недостаточный уровень заработной платы	0,00	25,00	25,00	16,67	2	0,04	0,67
19	Квалификация кадров	25,00	50,00	25,00	33,33	2	0,04	1,33
Технические								0,50
20	Нестабильность качества сырья и материалов	25,00	0,00	25,00	16,67	3	0,01	0,17
21	Новизна технологии	0,00	25,00	25,00	16,67	3	0,01	0,17
22	Недостаточная надежность технологии	0,00	25,00	25,00	16,67	3	0,01	0,17
23	Отсутствие резерва мощности	0,00	0,00	0,00	0,00	3	0,01	0,00
Суммарный риск проекта							0,97	44,52

Таблица 2.5.1.Оценка простых рисков

Вид риска	Уровень
Непредвиденные затраты	5,25
Валютный риск	6,00
Неустойчивость спроса	5,25
Снижение цен конкурентами	7,5
Рост цен на материалы	6,00

Таблица 2.5.2.Наиболее значимые риски проекта

В качестве условий предотвращения рисков могут быть рекомендованы следующие мероприятия:

• Страхование имущества и ответственности работников, заключение договоров с фиксированными суммами, детальная проработка подготовительной стадии проекта с целью снижения риска непредвиденных затрат;
• Заключение долгосрочных контрактов с поставщиками с четкими условиями и штрафными санкциями;
• Использование механизмов страхования валютных рисков.

Заключение

На данном этапе выполнен объем работы, в котором были рассмотрены методы, цели и сущность планирования, а также аспект практики составления бизнес-плана.

В данной работе содержится актуальная информация о гостиничном комплексе, а также гостиницах Большой Ялты. Рассмотрена типологическая характеристика гостиниц по уровню комфорта и функциональному признаку. Особое внимание уделено формированию предметно-пространственной сферы гостиниц с целью создания для нее необходимого комфорта.

Подчеркнута необходимость составления бизнес-плана, поскольку он является неотъемлемой частью внутрифирменного планирования, одним из важнейших документов, разрабатываемых на предприятии; эффективным инструментом управления; помогает предприятию определить перспективы роста своего дела, контролировать свою ситуацию, а также показывает, что и когда нужно сделать, чтобы оправдать ожидания относительно эффективности бизнес-проекта.

Выделен круг проблем, с которыми может столкнуться предприниматель при реализации своих целей в изменчивой, неопределенной среде, рассмотрены пути решения этих проблем.

В связи с тем, что разработка новой фирмы, в данном случае гостиничного комплекса “Лилия”, производится поэтапным методом, в курсовой работе рассмотрены методические принципы бизнес-планирования.

Не менее значительное внимание уделено финансовому планированию, без которого не может быть достигнут нужный уровень управления экономикой, и который обеспечивает предприятию повышение его эффективности, успех на рынке, расширение материальной базы, успешное решение социальных вопросов и вопросов материального стимулирования.

В бизнес-плане, представленном в данной работе, рассмотрена краткая характеристика рынка гостиничных услуг Большой Ялты и приведены таблицы аналитических показателей финансово-хозяйственной деятельности, а также основные финансово-экономические показатели гостиниц по Ялтинскому региону.

Исходя из этих таблиц, был проведен анализ по каждой гостинице, а именно: доля на рынке, процент заполняемости. Не менее важен анализ конкуренции в отрасли, который был проведен по пяти силам Портера.

В третьем разделе курсовой работы рассмотрены пути повышения эффективности управления гостиницей. Тем не менее, на современном этапе развития рыночной экономики существует и остается не решенным ряд проблем, связанных с усовершенствованием законодательства, повышением качества гостиничных услуг, обеспечением индустрии гостеприимства кадрами.

Для этого следует предпринять титанические усилия, чтобы догнать наших ближайших конкурентов на мировом туристическом рынке. Руководители должны быть настроены на серьезную работу, законодатели- быть решительными в желании создать условия для развития отрасли, чиновники – быть эффективными и искренними в желании помочь гостиничному бизнесу. И тогда Россия займет достойное место среди мировых туристических грандов.

Список использованной литературы

1. Белолипецкий В.П. Финансы фирмы. – М.: ИНФРА-М, 1999.

2. Моляков Д.С. Финансы предприятий отраслей народного хозяйства. – М.: “Финансы и статистика”, 1999.

1. Рукина С.Н. Финансы коммерческих предприятий и организаций. – М.: Экспертное бюро, 1997.
2. Филимоненков А.С. Финансы предприятий. Учебное пособие. – К.: Эльга Ника-Центр, 2002.
3. Колчина Н.В. Финансы предприятий. – М.: “Финансы”, “Юнити”, 1998.
4. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 1998.
5. Бородина Е.М. Финансы предприятий. – М.: “Банки и биржи”, “Юнити”, 1995.
6. Буряковский В.В., Кармазин В.Я., Каламбет С.В. Финансы предприятий. Учебное пособие. – Днепропетровск: “Пороги”, 1998.
7. Павлова А.Н. Финансы предприятий. Учебник. – М.: “Финансы”, “Юнити”, 1998.
8. Поддєрьогін А.М. Фінанси підприємств. Підручник. – К., 1998.
9. Крутик А.Б., Хайкин М.М. Основы финансовой деятельности предприятия для студентов вузов. – Ростов-на-Дону: “Феникс”, 1999.
10. Сухова А.Ф., Чернова Н.А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия. – М.: “Финансовая статистика”, 1999.
11. Попов В.М. Сборник бизнес-планов. – М., 2002.
12. Попов В.М. Сборник бизнес-планов. Учебно-практическое пособие. – М.: “Финансы и статистика”, 1997.
13. Шудра В.Ф., Величко А.Н. Бизнес-план. - К.: “Капрал”, 1997.
14. Уткин Э.А. Бизнес-план. – М., 1997.
15. Акуленок Д.Н., Буров В.П., Морошкин В.А., Новиков О.К. Бизнес-план фирмы. – М., 1997.
16. Соболь С.М., Швиданенко Г.О. Покропивний С.М. Бізнес-план. Технологія розробки та обгрунтування. Навчальний посібник. – К., 1999.
17. Колін Барроу, Пол Барроу, Роберт Браун. Бізнес-план. Практичний посібник. – К.: “Знання”, 2002.
18. Попов В.М. Бизнес-план. – М.: “Фистат”, 1995
19. Маниловский Р.Г. Бизнес-план. Методические материалы. – М.: “Финансы и статистика”, 1997.
20. Агафонова Л.Г., Рога О.В. Підготовка бізнес-плану. Практикум. – К.: “Знання” , 2000.
21. Влосниеов А., Василенко В. Разрабатываем бизнес-план самостоятельно. Практическое пособие. - №23, август, 1999.
22. Шудра В.Ф., Величко А.Н. Как подготовить успешный бизнес-план. – К., 1994.
23. Скворцов Н.Н. Как разработать бизнес-план предприятия. Практическое руководство для бизнесменов. – К., 1994.
24. Бизнес-Информ. “Бизнес-планирование на предприятии” Е. Степанова, Е. Каминский. Журнал, май-июнь, 1999.
25. Буров В.М., Галь В.В., Казаков А.П., Морошкин В.А. Бизнес-план инновационного проекта. – М., 1997.
26. Как составить план по маркетингу производственной компании. – М.: Дело, 1997.
27. Как разработать бизнес-план. Проект Тасис по распространению технической информации, 1996.
28. Густав Берл, Пол Киршнер. Мгновенный бизнес-план. - М., 1995.
29. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. Экономика. – М., 2002.
30. Гуляев В.Г. Организация туристической деятельности. Учебное пособие. – М.: “Нолидж”, 1996.
31. Чудновский А.Д. Туризм в гостиничном хозяйстве. Учебник. – М., 2000.
32. ЕфремоваМ.В. Основы технологии туристического бизнеса. Учебное пособие – М.: “Ось-89”, 1999.
33. Чудновский А.Д. . Туризм в гостиничном хозяйстве. Учебник. – М., 1998
34. Романов А.Н. Маркетинг. – М.: “Банки и биржи”, 1996.
35. Чудновский А.Д. Гостиничный и туристический бизнес. Учебник. М.: “Тендем”, 1998.
36. Байлик С.И. Гостиничное хозяйство. Учебное пособие. – К.: Вира –Р, 2001.
37. Кабукин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Учебное пособие. – Минск: “Новое издание”, 2001.
38. Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм. – М.: ЮНИТИ, 1998.
39. Уокер Дж. Введение в гостеприимство, - М.: ЮНИТИ, 1999.
40. Лукичева Л.И., Квартальнов В.А. Менеджмент туризма – М.: “Финансы и статистика”, 2002.
41. Портер М. Международная конкуренция. М., 1993.
42. Гостиничный и ресторанный бизнес. Журнал. 1(4) 2001.
43. Гостиничный и ресторанный бизнес. Журнал. 1,2000
44. Гостиничный и ресторанный бизнес. Журнал. 4(8), 2002.
45. Гостиничный и ресторанный бизнес. Журнал. 2002.
46. Гостиничный и ресторанный бизнес. Журнал 6(10), 2002
47. Гостиничный и ресторанный бизнес. Журнал. 5 (9),2002.