Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Разработка бизнес-плана организации гостеприимства (Теоретические аспекты разработки бизнес-плана организации)

Содержание:

Введение

Каждому предпринимателю, решившему открыть дело в ресторанном бизнесе, в начале своей деятельности необходимо иметь чёткое представление о потребностях в будущем, финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источниках их получения. Владельцу бизнеса нужно уметь рассчитывать эффективность использования данных ресурсов в процессе работы предприятия общественного питания.

Чёткое и эффективное планирование деятельности организации – необходимость для достижения стабильности в развитии ресторана или кафе, установления контактов с партнёрами и инвесторами. Данный путь возможен при постоянном сборе и анализе информации о состоянии рынка и конкурентов, а также собственных перспективах и возможностях, а также учёта специфики предприятий гостеприимства.

Бизнес-план – это комплексный документ, в котором отражены основные показатели и аспекты деятельности предприятия.

Цель данной курсовой работы – разработка бизнес-плана нового предприятия в сфере общественного питания.

Для достижения поставленной цели будут выполнены следующие задачи:

  1. Изучить теоретические аспекты бизнес-планирования в сфере общественного питания
  2. Рассмотреть ресторан, как предприятие индустрии гостеприимства, сущность услуг и организацию деятельности
  3. Рассмотреть принципы бизнес-планирования на предприятии общественного питания
  4. На примере ресторана «BBQ Zone» обосновать практическое использование разобранного в теоретической части курсовой работы материала

Объект исследования – ООО «BBQ Zone», предметом исследования является бизнес-план ресторана «BBQ Zone».

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты бизнес-планирования в целом, а также принципы бизнес планирования на предприятии общественного питания с учётом специфики отрасли.

Во второй главе представлен бизнес-план организации ресторана «BBQ Zone», включающий анализ рыночной ситуации, разработку маркетингового, организационного, производственного и финансового планов, а также спрогнозирована возможность рисков.

Глава 1. Теоретические аспекты разработки бизнес-плана организации

    1. Бизнес-план, как метод осуществления финансово-экономической деятельности предприятия

Переход в России от централизованно-плановой к рыночной обязал по-новому относиться к организации управления, объективному анализу и научно обоснованной оценке любого бизнеса, предпринимательского начинания, государственной, муниципальной частной и другой собственности [1].

В нынешней экономике бизнес-план стал инструментом, проникшим во все сферы предпринимательства, ввиду того, что в нём описан процесс функционирования фирмы, как спланировать деятельность для решения тактических задач и достижения основной стратегической цели в виде получения или увеличения прибыли.

Бизнес-план также содержит не только финансовую информацию, но сведения о компании, продукте (услуге), особенностях его производства и рынке сбыта.

Ввиду того, что работа над бизнес-планом предполагает тщательное изучение целевого рынка, сбора большого объёма информации и о реальных и потенциальных клиентах и позволяет оценить имеющиеся ресурсы, всё это может обеспечить организации стабильность на текущий момент и даже на ближайшие годы.

Также одной из причин к подготовке бизнес-плана может стать необходимость в поиске инвестора или получения банковского кредита, грантовых средств фондов в рамках программ развития предпринимательства. Для привлекательности бизнес-плана в нём описываются отношения с конкурентами, потребителями, поставщиками, указываются имеющиеся ресурсы, кадровая политика, система маркетинга, совокупность конкурентных преимуществ[2].

Для самого предпринимателя работа над бизнес-планом поможет оценить реалистичность самого проекта, так же, как и предупредить или, при определённых событиях, достойно встретить возникающие препятствия и трудности во время воплощения в жизнь нового проекта или же развития существующего бизнеса[3].

Основная цель разработки бизнес-плана – это подробное описание предполагаемой деятельности предприятия на ближайший год для снижения рисков при открытии нового предприятия или разработке новых товаров или услуг. То есть, наилучшим вариантом для предпринимательства является новая, еще не освоенная сфера или направление дея­тельности, так как фирма, которая начинает функционировать первой, не имеет конкурентов, формирует спрос, может опреде­лять ассортимент и цены[4].

В бизнес-плане принято выделять две части: аналитическую и практическую. В аналитической части бизнес-плана обосновывается платёжеспособный спрос на товары/услуги/работы фирмы и приводится анализ возможностей рынка (уровень цен, конкуренты, каналы движения продукции, регулирующие нормативы и др.).

Практическая часть состоит из определенного набора планов различных сторон деятельности фирмы для достижения поставленных целей, то есть обоснование, каким образом организация намерена реализовать намеченное[5].

Практическая часть состоит из:

1) плана производства, в котором содержатся основные компоненты производства продукции (сырье, оборудование, персонал, контроль качества, стандарты, издержки производства, готовая продукция);

2) коммерческого плана, в котором указаны основные параметры взаимодействия организации с партнёрами в связи с приобретением товаров и сбытом собственной продукции;

3) организационного плана, в котором отображены основные сведения о том, каким образом распределена рабочая сила, и указаны принципы взаимодействия между подразделениями компании;

4) юридического плана, в котором включена информация о порядке взаимодействия между учредителями фирмы, между организацией и кредиторами, между фирмой и инвесторами;

5) оценки риска и страхования (данный раздел имеет важное значение для бизнес-плана, потому как прогнозирует действия организации в форс-мажорных обстоятельствах);

6) финансового плана[6].

Финансовый план является резюмирующим блоком всего бизнес-плана, так как содержит прогноз объемов реализации продукции, баланс денежных расходов и поступлений, таблицу затрат и результатов деятельности организации, сводный баланс активов и пассивов фирмы, график достижения безубыточности и рентабельности фирмы.

Начинается бизнес план с введения и резюме, то есть описания организации, рода ее деятельности, контактных данных владельца, уровня конкурентоспособности и т.д[7].

Структура бизнес-плана не может быть жесткой, а сам бизнес-план может иметь сравнительно небольшой объём. При этом основной информационный массив составляют приложения, иногда состоящие из нескольких томов. Они содержат подробный экономический анализ различных сторон бизнес-проекта, технико-экономическое обоснование предстоящей деятельности организации[8].

Также различают три вида бизнес-плана, которые исходят из его объёма, полноты изложения фактов, документально подтвержденных и научно-обоснованных аргументов:

  1. Полный. Содержит все расчеты, справки, свидетельства. В нем прописана вся подноготная получения тех или иных результатов. Как правило полный бизнес-план хранится у руководителя организации и предъявляется ограниченному числу заинтересованных лиц. Это могут быть самые серьезные участники бизнеса, например, инвесторы или банкиры.
  2. Достаточный. Включает в себя все разделы бизнес-плана (их электронные версии) по предполагаемому варианту и не обязательно содержит подробные расчеты по альтернативным вариантам. Обычно такой бизнес-план носит доказательный характер относительно перспектив реализации проекта и развития организации.
  3. В виде резюме. В данном случае под резюме подразумевают краткие выводы по каждому разделу бизнес-плана, без обоснования и расчётов. Как правило, подобный бизнес-план состоит из одной-четырёх страниц текста с «ответами без решений» и носит рекламный характер, представляя либо разрабатываемую продукцию (или услуги), либо саму организацию[9].

Традиционно в мировой практике процесс подготовки бизнес-плана проходит ряд этапов:

  1. подготовительная;
  2. разработка бизнес-плана;
  3. продвижение бизнес-плана;
  4. реализация бизнес-плана[10].

Перспективная бизнес-идея является ключевым компонентом подготовительной стадии. Правильный выбор бизнес-идеи, её технические, организационные, и экономические особенности лежат в основе успеха нового коммерческого предприятия. Источниками бизнес-идей могут выступать потребители, которые и определяют потребительский спрос, а также потенциальные или реальные конкуренты и даже сами сотрудники, если руководитель организации привлекает персонал к выдвижению новых идей.

Основные вопросы, на которые следует дать однозначный ответ на подготовительной стадии, являются следующие:

1) в чем конкретно заключается бизнес-идея (товар, услуга);

2) в чем состоит новизна бизнес-идеи;

3) кто будет пользователем (покупателем) продуктов (услуг);

4) какие ресурсы необходимы, чтобы приступить к реализации бизнес-идеи;

5) что может воспрепятствовать практической реализации бизнес-идеи[11].

Прежде, чем приступить к разработке и реализации бизнес-плана, необходимо провести сметное планирование, то есть провести плановый расчёт, который определяет подробную программу действий предприятия на предстоящий период. Сметой называют простейший финансовый план, то есть план поступления и расходования денежных средств, используемых для финансирования хозяйственной деятельности предприятий, организаций, учреждений[12].

Если речь идёт о проектировании нового предприятия, то предполагают составление сметы «с нуля». В других случаях имеют ввиду смету «от достигнутого». Как правило, смета оставляется на год, с поквартальной или месячной разбивкой.

Выделяют следующие сметы бизнес-плана предприятия:

  1. Смета продаж;
  2. Смета производства;
  3. Смета прямых материальных затрат;
  4. Смета расходов на оплату труда, накладных расходов и себестоимости реализованной продукции;
  5. Смета текущих периодических расходов;
  6. Смета прибылей и убытков[13].

При этом смету продаж считают основной, так как на ней базируются все последующие сметы. Смета продаж содержит в себе информацию о выручке от продаж, об объёме продаж в натуральном выражении и о цене единицы товара. В смете производства определяют объём производства, соответствующий объёму продаж, и размер материальных запасов.

По данным сметы производства рассчитывается смета прямых материальных затрат. Она зависит от объёма основных материалов, используемых в производственном процессе.

Расходы на оплату труда оценивают умножением количества часов, отработанных в производстве, на средний уровень почасовой оплаты труда.

Уровень развития производства влияет на накладные расходы, которые могут достигать 20% общепроизводственных затрат.

Смета себестоимости продукции составляется на основе смет:

  1. Производства;
  2. Прямых материальных затрат;
  3. Затрат на оплату труда;
  4. Накладных расходов.

Смета текущих расходов является частью сметы затрат и включает в себя расходы на аренду, рекламу, страхование, общие и административные расходы[14].

Смета прибылей и убытков составляется на основе данных из смет продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов, в том числе данных с прочими прибылями и расходами, также налога на прибыль[15].

Для диагностики внутренней и внешней среды деятельности организации проводят стратегический анализ бизнеса. Он позволяет оценить эффективность выбранной стратегии, прочность позиции на рынке и конкурентоспособность фирмы в ее будущем развитии[16].

Конечной целью стратегического анализа считают раскрытие потребности в продукции, работах и услугах на фоне нынешнего состояния отрасли, ее развития и способности наполнения рынка. Состояние и перспективы развития отрасли характеризуются значениями технических и экономических

показателей. В качестве таких показателей используют:

1) ассортимент товаров;

2) размер рынка (количество продаваемых изделий, их стоимость);

3) темпы роста рынка (по годам);

4) уровень удовлетворения спроса;

5) количество конкурентов и их структуру;

6) уровень рентабельности и др[17].

Для анализа конкурентной среды в отрасли часто используют модель М. Портера (приложение 1). Использование данной модели позволяет определять прибыльность, а также выявить наличие у нового бизнеса собственных характерных особенностей[18].

Большую популярность в процессе разработки стратегии бизнеса получил метод SWOT-анализа (приложение 2), который позволяет оценить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы компании, её подразделений. Основное предназначение SWOT-анализа – изучение сильных и слабых сторон в деятельности организации с целью приспособления их к изменяющимся возможностям и угрозам внешней среды[19].

При этом при выборе стратегии рекомендуется помнить о том, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности.

Для обоснования объёма, метода, цены продажи продукции, определения товарной и рекламной политики составляется маркетинговая программа. При этом придерживаются основного лозунга маркетинга: «Производить то, что продаётся, а не продавать то, что производится».

Стратегия маркетинга – это составная часть всего стратегического управления предприятия. Его товарная политика включает в себя:

  1. Ассортиментную политику;
  2. Создание новых товаров и исключение товаров, потерявших спрос;
  3. Проблемы упаковки товара;
  4. Использование товарного знака;
  5. Сервисное обслуживание (производителем, продавцом, специализированной службой)[20].

Для реализации стратегии маркетинга формируют политику ценообразования. Процесс формирования цен проходит определенную этапность:

  1. постановку задач ценообразования;
  2. определение спроса;
  3. оценку издержек;
  4. проведение анализа цен и товаров конкурентов;
  5. выбор метода установления цен;
  6. определение окончательной цены и правил ее будущих изменений;
  7. учет мер государственного регулирования цен[21].

После определения окончательной цены на товар начинают определять сбытовую политику, где и определяются основные характеристики рыка, его сегментация, уровень прогнозируемых продаж, покупатели, организация сбыта.

Одним из важнейших шагов маркетинговых планов является реклама – информация о потребительских свойствах товаров и различных видах услуг с целью их реализации, создания спроса на них, а также распространения сведений о лице, организации, произведении литературы с целью создания им популярности[22].

По использованию основных средств реклама может быть:

  1. прямой – рекламные материалы, приходящие по почте, листовки, вручаемые потребителю лично и т.п.;
  2. в прессе – различные печатные СМИ, телефонные книги;
  3. печатной – различные бумажные носители (каталоги, буклеты, плакаты);
  4. экранной – кино, телевидение;
  5. наружной – плакаты, лайт-боксы, панно, витрины;
  6. на транспорте – снаружи или в салоне транспортных средств, витрины с товарами на вокзалах, аэропортах и т.д.;
  7. сувенирной – ручки, зажигалки, кружки, брелоки.

Для планирования рекламной компании выбирают не только виды рекламных средств, аудиторию, объекты и субъекты компании, но и учитывают смету расходов на рекламу[23].

При создании нового предприятия в бизнес-плане отводят особое место организационному плану, где приводится организационная структура, прописывается распределение обязанностей, схема взаимодействия между подразделениями, указываются принципы контроля производства.

В разделе «Персонал и управление» даётся характеристика менеджеров и персонала, отвечающего за реализацию бизнес-плана[24].

Обязательно прописывается штатное расписание с предположительным увеличением численности сотрудников в дальнейшем при вероятном расширении бизнеса, а также политика подбора и отбора персонала с рынка труда.

В процессе реализации бизнес-плана на любом предприятии нельзя отрицать вероятность встречи с рисками, связанными с его производственной, коммерческой и другой деятельностью. Любой владелец бизнеса несёт ответственность за последствия принимаемых управленческих решений. Фактор риска заставляет предпринимателя экономить финансовые и материальные ресурсы, рассчитывать эффективность новых проектов, коммерческих сделок. Фактор риска в предпринимательской деятельности особенно усиливается в периоды нестабильного состояния экономики, сопровождаемого инфляционными процессами, дорогими кредитами и т.п[25].

Предпринимательский риск — это риск неполучения ожидаемых доходов от предпринимательской деятельности. Он регулируется ст. 933 ГК РФ. Страховой стоимостью предпринимательского риска является сумма убытков от предпринимательской деятельности, которую страхователь, как можно ожидать, понес бы при наступлении страхового случая[26].

Виды предпринимательского риска:

  1. производственный риск (связан с производством продукции, характерен снижением размеров производства и ростом затрат. Мера для снижения производственного риска – контроль на производстве и дублирование поставщиков);
  2. коммерческий риск (характерен снижением объёма реализации. Профилактика – изучение конъектуры рынка, развитие PR, реклама);
  3. финансовые риски (вызываются инфляционными процессами, валютными колебаниями. Снижение последствий финансовых рисков возможно при развитии системы финансового менеджмента организации, создании резервного фонда, работе с дилерами по предоплате);
  4. риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами (мерой по снижению данных рисков служит работа предприятия с достаточным запасом финансовой прочности, а также страхование)[27].

Если говорить о новых проектах, то предполагают возникновение следующих видов рисков:

  1. риск, связанный с техническими нововведениями;
  2. риск, связанный с экономической или организационной стороной производства;
  3. риск, определяемый молодостью предприятия[28].

Для избегания или уменьшения риска его изначально оценивают. Для этого используются статистический, экспертный и расчетно-аналитический методы. Статистический метод включает в себя комплексный анализ системы показателей фирмы за опреде­ленный отрезок времени, сопоставление их и расчет риска. Экс­пертный метод предполагает использование внешних экспертов для анализа состояния дел фирмы и расчета риска, расчетно-аналитический — анализ показателей фирмы на основе научно раз­работанных концепций[29].

Для управления риском осуществляют деятельность для смягчения воздействия негативных последствий риска на управляемую систему. В основе данной деятельности лежит разработка различных мер, которые способствуют устранению возможных отрицательных последствий риска.

К подобным мерам относят разработку рекомендаций для лиц, принимающих и реализующих рисковые решения, а также инструкций по реализации выбранной рисковой альтернативы и т.д.

Основой создания любого бизнес-плана предприятия является финансовый анализ. Для этого используются исходные данные по факту, то есть на момент реализации бизнес-плана. В состав исходных данных входят:

  1. исходный баланс;
  2. исходный отчёт о прибылях и убытках;
  3. сведения об основных производственных фондах;
  4. сведения о незавершённых капитальных вложениях;
  5. сведения о погашении заёмных средств;
  6. сведения о кредиторской задолженности[30].

В состав информации для проведения анализа входят данные из производственного плана предприятия:

  1. Затраты на производство и реализацию продукции;
  2. Поступления и расходы;
  3. Приобретения и реализация ресурсов;
  4. Привлечение заёмных средств;
  5. Движения запасов продукции на складе.

Финансовый прогноз осуществляется за счёт формирования отчётов о прибылях и убытках, балансовом отчёте и отчёте о движении денежных средств[31].

Также учитывают анализ безубыточности (он основан на отчёте о движении денежных средств). Данный документ является основным при принятии решений, связанных с возможностью различных затрат, начиная от покупки нового оборудования, заканчивая трудоустройством нового сотрудника.

Анализ отклонений позволяет ежемесячно сопоставлять фактические результаты хозяйственной деятельности предприятия с запланированными. Это самое эффективное средство, позволяющее избежать необоснованного роста расходов и увеличить прибыль.

Все перечисленные документы позволяют продумать и оценить все предпосылки и последствия бизнеса, в том числе и в сфере общественного питания.

    1. Ресторан, как предприятие индустрии гостеприимства, сущность ресторанных услуг, организация деятельности

Индустрия гостеприимства – предпринимательская деятельность на рынке услуг, связанная с приёмом и обслуживанием гостей. Данная сфера услуг считается достаточно узкой и включает в себя предприятия общественного питания, парки отдыха и развлечений, гостиницы[32].

Предприятие общественного питания — предприятие, основное предназначение которого производство кулинарной продукции, мучных кондитерских и булочных изделий, их реализация и (или) организация их потребления.

Характер торгово-производственной деятельности предприятия общественного питания разделяет их на рестораны, кафе, бары, закусочные, столовые и т.д. Предприятия, характеризующиеся полным циклом производства, осуществляют обработку сырья, выпускают как готовую продукцию, так и полуфабрикаты, реализуют данную продукцию в залах, буфетах, магазинах кулинарии[33].

Ресторан – предприятие общественного питания, который предлагает широкий ассортимент блюд сложного приготовления с высоким уровнем сервиса. Уже в прошлом убеждения, что ресторан должен обязательно располагаться в оживлённых частях города. Хорошо организованный, зарекомендовавший себя с лучшей стороны ресторан может находиться и на окраине города или в тихом переулке. При правильно спланированном подходе такой ресторан всегда будет полон гостей.

Огромную роль в предоставлении сервиса играет персонал, прошедший специальную подготовку и имеющий форменную одежду и обувь единого образца. Для приготовления блюд из ассортимента задействованы высококвалифицированные повара.

Для организации ресторана уровня от среднего и выше продумывается всё до мелочей: начиная от архитектурных особенностей, заканчивая брендированными расходными материалами.

Рестораны принято различать по ассортименту предлагаемой продукции и по месту расположения[34].

По типу предприятия общественного питания рестораны часто путают с кафе.

Кафе – предприятие по организации питания и отдыха потребителей с предоставлением ограниченного по сравнению с рестораном ассортимента продукции. Однако, в последнее время данная дифференциация перестала иметь особое значение, и в ассортименте некоторых кафе можно найти достаточно оригинальные и технологически сложные блюда.

Научно-технический прогресс коснулся и производств в сфере общественного питания. Широкое распространение механизации производств получили и малые предприятия. Сегодня выпускается много видов оборудования, позволяющие повысить производительность и рационально использовать площадь производственных помещений[35].

Постоянно совершенствуется и осваивается производство аппаратов непрерывного действия, средств комплексной механизации и автоматизации производственных процессов.

Для производства продукции организуется продовольственное снабжение – основной вид снабжения для обеспечения процессов производства, реализации и организации потребления продукции общественного питания.

Материально-техническое снабжение служит для обеспечения всех аспектов хозяйственной деятельности предприятий необходимыми средствами труда и материалами[36].

Топливно-энергетическое снабжение служит для обеспечения достаточными объёмами горячего и холодного водоснабжения, электроэнергии и газового топлива.

Для снабжения предприятия сырьем, полуфабрикатами, покупными товарами в необходимом количестве разрабатывается план снабжения ресторанного хозяйства, который разрабатывается в форме баланса. Он включает в себя:

  1. Потребность в сырье, товарах;
  2. Запасы товаров и сырья на начало и конец планового периода;
  3. Поступление сырья и товаров.

Для оценки эффективности деятельности ресторанного хозяйства используют понятие товарооборачиваемости – это время обращения товаров со дня их поступления до дня их реализации, а также скорость оборота сырья и покупных товаров[37].

На предприятиях общественного питания принято разделять персонал на следующие группы:

  1. Работники производства;
  2. Обслуживающий персонал (сотрудники торгового зала и работники торговой группы);
  3. Административно-управленческий персонал.

Администрацией предприятия должны быть составлены должностные инструкции, где изложены функции, обязанности, права и ответственность сотрудников[38].

Стимулирование труда является двигательным поршнем механизма функционирования предприятия. Различают моральные стимулы и материальные стимулы: заработная плата, премии, поощрения, проценты, дивиденды, трудовые и социальные льготы.

Вопросы регулирования оплаты труды на уровне предприятия включаются в коллективные договоры, включающие, как правило, определение величины тарифной ставки первого разряда, уточнение тарифных коэффициентов, размер надбавок и доплат, премиальных выплат и т.д[39].

Фонд оплаты труда предприятия представляет собой сумму расходов на оплату труда независимо от источников финансирования выплат. Для учёта эффективности использования фонда оплаты труда используют различные показатели, такие как балансовая прибыль на рубль фонда заработной платы, чистую прибыль на одного сотрудника, соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы, уровень фонда заработной платы в % к товарообороту и т.д.

Для изучения потребительского спроса используют метод изучения реализованного спроса. Это статистические данные, которые характеризуют объём, структуру и интенсивность спроса. На основе этих данных корректируется ассортимент продукции[40].

Однако при этом нельзя не учитывать метод изучения неудовлетворенного спроса и метод изучения формирующегося спроса. Данные методы основаны на анкетировании потребителей, получения обратной связи от гостей ресторанов при общении персонала с ними, а также анализ тенденций и трендов на выставках и кулинарных фестивалях.

Основным рекламным инструментом ресторанов является вывеска, которая придерживается концептуальной концепции ресторана, часто дублирует его логотип. Особое внимание уделяется витринам ресторанов и плакатам с выдержками из меню. Сейчас данный плакаты стали светящимися для привлечения повышенного внимания[41].

Также для стимулирования спроса используют широко известные форматы рекламы, такие как реклама на телевидении и радио. В последнее время активное распространение получили раздача листовок в районе локации ресторана, а также активное продвижение его имени и ассортимента в интернете и социальных сетях.

    1. Бизнес-планирование на предприятии общественного питания

Необходимость бизнес-планирования деятельности организации общественного питания является такой же существенной, как и в какой-либо другой сфере. Особенность сферы услуг заключается в том, что её развитие отражает качество жизни населения, степень её благосостояния и жизнеустройства.

К специфике рынка сферы общественного питания относят высокую динамичность рыночных процессов и высокую скорость оборота капитала, которая обуславливается коротким производственным циклом. Сфера HoReCa и ресторанная сфера в частности очень чувствительна к изменениям рыночной конъектуры. Данная специфика объясняется неспособностью хранения и транспортировки услуг.

Пожалуй, одна из определяющих черт данной сферы является личный контакт производителя и потребителя, вследствие чего приоритетным фактором становится высокая степень дифференциации услуг, обусловленная персонификацией и индивидуализации спроса на услуги[42].

Нельзя не учитывать и неопределённость оценки качества услуги, потому как окончательная оценка возможна только лишь после потребления услуги. Уровень сервиса невозможно продемонстрировать в рекламном буклете или на конференции. Для уменьшения данной неопределённости гость ищет то, что осязательно поможет ему оценить уровень ресторана. В данном случае конкретным инструментом является внешний вид ресторана и прилегающая к нему территория[43].

При разработке бизнес-плана необходимо максимально внимательно учитывать численность сотрудников по причине того, что, как правило, рестораны работают в вечерне-ночное время, необходимо делать акцент на разносменный график работы, включать различные программы стимулирования персонала, так как работа в общественном питании подразумевает не только высокое физическое напряжение, но и эмоциональный стресс, связанный с личным контактом с потребителем.

Экономические и информационные параметры, отражающие деятельность ресторана, принято разделять на относительные и абсолютные. Традиционно относительные показатели выражаются соотношением каких-то абсолютных показателей, а абсолютные, в свою очередь, являются денежными и натуральными измерителями[44].

Для анализа факторов внешней среды необходимо учитывать потенциал региона, в котором планируется создание предприятия, а также конъюнктуру рынка, и провести анализ конкурентной среды.

Для оценки конкурентоспособности предполагаемого предприятия необходимо провести сравнительный анализ, учитывая количество точек предприятий в регионе (районе), их расположение относительно федеральных, муниципальных и крупных частных объектов (вокзалы, станции метро, торговые центры), плотность населения региона, ассортимент продукции, уровень обслуживания, размер среднего чека.

Определения данных показателей недостаточно, так как необходимо прогнозировать дальнейшую динамику конкурентной борьбы. Как раз для определения конкурентоспособности предприятия и используют SWOT-анализ. К сильным сторонам предприятия общественного питания обычно относят наличие определенных финансовых возможностей, высокое качество, надежный менеджмент и эффективный маркетинг. К слабым – неудачное расположение и неквалифицированные кадры, невысокую прибыль. Из возможностей рассматривают привлечение новых групп потребителей, повышение квалификации персонала и эффективную рекламу. К угрозам – усиление позиций конкурентов и экономические кризисы.

Для сравнения силы предприятия и его ближайших конкурентов проводят так называемую сравнительную оценку:

  1. Определяют 5-10 наиболее важных качеств конкурентного преимущества;
  2. Для каждого фактора определяют его вес, исходя из значимости;
  3. Определяется общая оценка конкурентоспособности путём суммирования взвешенных рейтинговых оценок для каждого конкурента;
  4. В заключении строится конкурентный профиль[45].

Рассматривая ресторан с точки зрения конкурентных преимуществ, принято разделять их на внутренние и внешние. Внешние основаны на отличительных качествах услуг ресторана, обособление которых возможно за счёт сокращения издержек или повышения привлекательности услуг в глазах потребителя (имидж ресторана или ресторатора, история ресторана). Внутренние конкурентные преимущества имеют ценность для производителя – это высокий потенциал кадров, использование новых технологий, уровень сервиса и маркетинга. Данные факторы влияют на повышение эффективности производства.

Также потребитель при выборе того или иного ресторана обращает внимание не только на удобное месторасположение и ценовую политику, но и комфортную мебель в торговом зале, чистоту (в том числе в туалетных комнатах), программу лояльности для постоянных клиентов. Для семейных гостей, порой, основополагающим фактором является наличие в ресторане игровой комнаты или аниматора.

Составлению плана маркетинга в ресторане отводят особую роль, так как он даёт владельцу бизнеса возможность контролировать все показатели, связанные с реализацией работ, услуг, за ценами, за формами предоставления услуги и т.д. В плане маркетинга отображается цикл жизнедеятельности ресторана. За его выполнением нужно следить регулярно[46].

В плане маркетинга должна быть отображена стратегия для реализации целей, а в его основе должны лежать реалистические допущения. Сам план должен быть гибким, а его тезисы должны быть краткими и ясными.

При формировании стратегии для анализа объёма продаж и/или прибыли рекомендуют придерживаться следующих принципов:

  1. Разработка рынка. Предполагает стабилизацию или увеличение объёма или доли рынка за счёт снижения цен, увеличения объёма упаковки, привлечения покупателей конкурирующих услуг и активизации скрытой потребности.
  2. Расширение рынка. Выход со старыми продуктами на новые рынки.
  3. Развитие товара (инновации). Продажа новых услуг на старых рынках.
  4. Диверсификация. Происходит частичная или полная смена сфер деятельности[47].

Безусловно, разработка основного продукта лежит в основе концепции, необходимо планировать товарооборот с учётом конъюнктурных циклов[48]. Основное меню должно быть интересным потребителю, ценовая политика должна быть обоснована.

При разработке меню учитывают не только жизненный цикл продукта, но и понимание того факта, что все продукты со временем устаревают, то есть, чтобы выжить компания должна разрабатывать новые продукты. Это можно реализовать собственными силами, либо купить новый готовый продукт.

При этом для развития ассортиментной стратегии на предприятиях общественного питания не совсем верно делать упор только на непосредственный, основной ассортимент, то есть меню и его наполнение.

В ресторанной сфере основной ассортимент необходимо дополнять сезонными предложениями, что особенно ярко выражено в ресторанах средней полосы России. Зимой – это согревающие напитки и сытные блюда, летом – прохладительные лимонады, ассортимент лёгких блюд: салатов с сезонными овощами, фруктовых десертов и т.д.

Планирование ввода сезонных предложений – деятельность, осуществляемая задолго до старта дополнительного меню. При этом необходимо учитывать не только сезонность, но и модные тенденции. В сфере услуг важна и подача той или иной продукции. Например, в этом году привычные молочные коктейли принято подавать с большим количеством кондитерских украшений, «шапка» из которых, порой, достигает размеров, превышающих сам коктейль. То есть, в большинстве случаев необходимо учитывать и атмосферу предложения продукта, которая порой является решающим фактором при обслуживании. Атмосфера – это то, что воспринимается с помощью органов чувств[49].

Главными визуальными аспектами являются цвет, яркость, размер и форма, из обонятельных аспектов – запах и свежесть, главные осязательные аспекты атмосферы – мягкость, гладкость и температура.

В довесок к основному продукту необходимо разрабатывать сопутствующие и дополнительные продукты. В ресторанах таковыми часто являются живая музыка, ди-джей сеты, кальяны и караоке-комнаты.

В любом случае при разработке нового продукта, в качестве основного или сезонного, необходимо следовать определенной этапности:

  1. Генерирование идей – из своих внутренних источников, а также потребителей, конкурентов, дистрибьюторов и поставщиков;
  2. Отбор хороших идей;
  3. Разработка и проверка концепции нового товара;
  4. Разработка стратегии маркетинга
  5. Бизнес-анализ с обзором прогнозов объёмов продаж, издержек и прибылей;
  6. Разработка образца продукта;
  7. Пробный маркетинг;
  8. Коммерциализация, то есть внедрение продукта[50].

Этап внедрения продукта сопровождается рекламной компанией, которая определяется за счёт формирования целей, рекламного бюджета, разработкой рекламного сообщения и выбором рекламных средств информации[51].

В последнее время актуальным и вполне охватывающим инструментом информирования населения о новом ресторане является интернет, который к тому же можно считать вполне бюджетным источником рекламы. Создание сайта и его продвижение более не актуально, так как социальные сети, при грамотном подходе при работе с ними, достаточно активно продвигают продукт. Для граждан, являющихся ограниченными пользователями соц.сетей и интернета, вполне удобен формат листовок. Формат, который удобен ещё и тем, что его охват ограничен как раз клиентурой, которая живёт или работает неподалёку от нового предприятия.

Для стимулирования сбыта с учётом конкуренции и стоимостью средства стимулирования используют различные средства[52]. К основным относят купоны, вознаграждения за покупку того или иного товара, лотереи, акции, связанные с уменьшением стоимости продукции при покупке ее большего объёма или же вкупе с другими продуктами из ассортимента.

В последнее время рекламную компанию часто совмещают со стимулированием продаж, когда, например, раздают рекламные листовки, при предъявлении которых в ресторане возможна покупка продукта по заниженным ценам или по стандартной цене в сопровождении с вознаграждением.

Формирование маркетингового плана в ресторане является предпосылкой для разработки плана деятельности ресторана.

Организационный план, как правило, включает в себя следующие разделы:

  1. Организационная структура управления рестораном. Здесь отмечается перечень должностей с указанием круга обязанностей, уровня ответственности, взаимодействие между отделами и уровни подчинения.
  2. Организация обучения кадров и повышения их квалификации. Данный раздел учитывает формы подготовки и переподготовки кадров, их оценки. Также включаются затраты на обучение.
  3. Форма поощрения. Здесь для каждой должности указывают форму оплаты труда, виды и условия премирования или же иные формы поощрения.
  4. Организация условия безопасной трудовой деятельности и социальной защиты персонала[53].

Организационная структура предприятий общественного питания традиционно бывает линейно-функциональной, являясь при этом, пожалуй, самой эффективной, потому как предполагает экономию на управленческих расходах, ориентирована на действующие технологии, обеспечивает быстрое решение простых проблем, в конкурентной борьбе ориентирована на ценовой фактор[54]. Из недостатков подобной структуры выделяют загруженность руководителя предприятия. При этом необходимо обязательно учитывать то, что каждая конкретная функция должна быть закреплена за конкретным подразделением, при этом недопустимо закрепление данной функции за несколькими подразделениями, а у одного субъекта в подчинении не может находиться более шести-семи объектов.

Побором персонала занимается отдел кадров, на предприятиях общественного питания подобная ответственность возлагается на руководителя. Сам подбор кадров обусловлен потребностью в специалистах различной квалификации. В общественном питании разрядная система оценки квалификации кадров по основным профессиям предполагает определённый уровень знаний и навыков профессиональной подготовки. Рабочие, не имеющие специальной профессиональной подготовки (мойщики, уборщики), не получают разряда[55].

Для расчёта численности сотрудников предприятия используют данные по объёму производственно коммерческой деятельности и планирования прибыли на предстоящий период, а также режим работы ресторана и сложившийся уровень производительности труда. Для снижения издержек, связанными с расширенным штатом рестораны часто практикуют метод аутсортинга некоторых бизнес-процессов, таких как: ремонт санитарно технического оборудования и электроприборов, ИТ-обслуживание, юридическое консультирование и т.д[56].

Итоговый перечень необходимых для предприятия должностей и целесообразного количества сотрудников для каждого из них закрепляются в штатном расписании ресторана.

Одним из аспектов разработки производственного плана является планирование товарооборота ресторана. Во-первых, здесь учитывают интенсивность потока гостей ресторана, то есть его пропускную способность. Данный показатель состоит из множества факторов, таких как время работы ресторана, количество посадочных мест, продолжительность приёма пищи одним гостем.

Во-вторых, необходимо спрогнозировать производственную мощность, то есть максимально возможный выпуск рестораном определенного ассортимента в единицу времени.

Для прогнозирования товарооборота необходимо использовать комплекс методов, выбор которых зависит от периода прогнозирования, экспертного мнения, требованиям к точности прогноза и т.д[57].

Следующий аспект, входящий в производственный план, это снабжение ресторанного хозяйства необходимым производственным сырьем, материально-техническими и топливно-энергетическими ресурсами.

Продовольственное снабжение, являясь основным, рассчитывается через учёт сырьевых норм (рецептур, технологических карт и т.д.), а также сезонности, специфики спроса, изменения производственных мощностей предприятия[58]. В основе подобных расчётов лежит планирование продуктового баланса, то есть форма планового расчета в котором приводятся в соответствие потребность в сырье и товарах и ее удовлетворение. Подобный расчёт содержит объём необходимых продуктов и товаров для бесперебойной работы рестрана, что позволяет установить правильные пропорции между поступлением, расходом продуктов и их запасами[59].

Материально-техническое снабжение играет большую роль для обеспечения высокой культуры обслуживания потребителей. Периодичность поставок зависит от срока эксплуатации. Для мебели он, конечно же, выше, нежели для оборудования, посуды и моющих средств.

Топливно-энергетическое снабжение обеспечивает предприятие необходимым объёмом электроэнергии, горячего и холодного водоснабжения, газового топлива[60].

Если ресторан предоставляет дополнительные услуги, то и для них в производственном плане отводят определенное место.

При разработке бизнес-плана с целью избегания непредвиденного хода событий и неопределенности деятельности всегда прогнозируют риски, то есть возможные потери при осуществлении предпринимательской деятельности, которые могут возникнуть, как результат отклонения от планируемого развития событий[61].

Материальные потери исчисляют в их стоимостном выражении, трудовые – умножением трудочасов на стоимость одного часа. Безусловно, прогнозируют также и финансовые потери, выражающиеся в прямом денежном ущербе. К специальным потерям относят нанесение вреда здоровью, окружающей среде и престижу ресторана.

Наиболее характерными для ресторанного бизнеса потерями считаются:

  1. Снижение товарооборота за счёт снижения объёмов реализации, как основного ассортимента, так и дополнительных услуг;
  2. Снижение цен в связи с неблагоприятным изменением рыночной конъюнктуры, падением спроса, инфляцией, усилением конкуренции;
  3. Повышение материальных затрат, вызванное перерасходом материально-технических ресурсов;
  4. Перерасход по фонду оплаты труда, связанный с увеличением штата или увеличением размера оплаты труда выше запланированного;
  5. Уплата повышенных отчислений и налогов в случае изменения их размера в неблагоприятную для ресторана сторону;
  6. Потери, связанные со штрафными санкциями, естественной убылью, стихийными бедствиями. Учёт данных потерь расчётным образом не предоставляется возможным[62].

Некоторые рестораны и кафе планируют бюджет для подарков и комплиментов гостям на случай форс-мажорных ситуаций, связанных с человеческим фактором: увеличение тайминга отдачи блюд, ошибки персонала, низкий уровень качества сервиса, несовпадение ожиданий, инородный предмет в блюде и т.д.

Финансовый план представляет все предыдущие разделы в стоимостном выражении. Его наличие необходимо не только для самого предпринимателя, но и для инвесторов ввиду того, что финансовый план даёт возможность оценки источников и размеров финансовых ресурсов, без которых невозможно создание и функционирование нового ресторана, а также направление использования денежных средств, оценка промежуточных и финансовых результатов деятельности ресторана.

Главная цель составления финансового плана заключается в согласовании намечаемых расходов с финансовыми возможностями ресторана.

Для составления финансового плана нового предприятия используют следующую информацию:

  1. Прогнозные данные об основных показателях деятельности предприятия (товарообороте, валовых доходах, издержках производства и обращения, прибыли и др.)
  2. Данные об объёмах капитальных вложений;
  3. Сведения о движениях основных фондов и оборотных средств;
  4. Нормативы отчислений налогов в бюджет, бюджетные фонды;
  5. Нормы амортизационных отчислений[63].

Одна из составных частей финансового плана – планирование прибыли, под которой понимается разница между выручкой (без НДС) и себестоимостью.

В основе планирования прибыли лежит прогноз продаж по всем аспектам деятельности предприятия. В себестоимость оказанных услуг включают прямые материальные затраты, прямые расходы на оплату труда и начисления. Сюда же относят административные и коммерческие расходы. Затраты ресторана делят на постоянные и переменные.

Общая последовательность формирования прибыли выглядит следующим образом:

Выручка от указания услуг (без НДС и акцизов) – переменные затраты =

= валовая прибыль – постоянные расходы = прибыль от продаж ±

± результат от внереализованных, операционных и прочих доходов и расходов = прибыль до налогообложения – налог на прибыль =

= чистая прибыль (остающаяся в распоряжении предприятия)[64].

Чтобы свести воедино все разделы бизнес-плана ресторана, планируют денежные потоки. Данный раздел позволяет оценить источники средств и их использование. Денежный приток возможен за счёт поступлений от оказания услуг общественного питания, привлечения заёмных средств и увеличения капитала.

Входящие денежные потоки прогнозируют за счёт предполагаемого объёма продаж, который возможен на основе внутренних и внешних исследований. Для реализации нового ресторана такой план является более важным, чем план прибыли, так как является основополагающим для выбора оптимального варианта привлечения собственных и заёмных средств, а также эффективного вложения временно свободных денежных средств[65].

Для отражения имущества ресторана и источников его образования разрабатывают бухгалтерский баланс, то есть имущество ресторана рассматривается с двух позиций: по составу и размещению и по источникам образования. Таблично, это две колонки: левая – актив (состав, размещение и использование средств ресторана), правая – пассив (те же средства, но по источникам их формирования и целевому значению). Соответственно, итог актива должен быть равен итогу пассива баланса, величину итогов еще называют валютой баланса. Имущество ресторана и источники его образования представляют в структурированном виде. Такой баланс даёт представление не только об имущественном положении ресторана, но и о тех изменениях, которые произойдут за тот или иной период[66].

Потребности ресторана в оборотных и внеоборотных активах определяют общую величину капитала. Для созданий нового ресторана общий объём капитала включает предстартовые расходы и стартовый капитал. Предстартовые расходы, обычно, не велики, так как нужны для создания бизнес-плана и финансирования соответствующих исследований.

Стартовый капитал лежит в основе формирования активов нового ресторана, так как он необходим для старта его хозяйственной деятельности. Источниками финансирования могут быть собственные средства (внутренние и внешние) и заёмный (долгосрочный и краткосрочный) капитал. Каждый вид источников финансирования имеет определённые особенности, все их необходимо учитывать для создания структуры нового ресторана. Инвесторы всегда обращают внимание, были ли для соответствующего объёма инвестиций объективно учтены темпы инфляции, вероятность получения инвестором предполагаемой прибыли, риски и т.д[67].

При создании нового ресторана учитывают множество критериев, основные из которых:

  1. Чистая текущая стоимость NPV (разница между приведёнными доходами по проекту и приведёнными инвестиционными затратами);
  2. Срок окупаемости;
  3. Индекс доходности (отношение чистого денежного потока и инвестиционных затрат);
  4. Индекс рентабельности (отношение NPV к инвестиционным затратам);
  5. Внутренняя форма рентабельности (дисконтная ставка, по которой чистый денежный поток в процессе дисконтирования будет приведён к нулю)[68]

В конце финансового плана следует дать оценку по основным финансовым показателям ресторана.

Глава 2 Бизнес-планирование организации ресторана «BBQ Zone»

В данной главе на примере ресторана «BBQ Zone» будет обоснована необходимость разработки бизнес-плана даже малого предприятия в сфере общественного питания, так как предприниматель поставил перед собой чёткую цель выхода на рынок и закрепления на нём для получения прибыли. Несмотря на то, что данное предприятия принято считать малым, для его создания необходимо учесть немало аспектов.

Резюме.

Цель проекта «BBQ Zone» – открытие в районе Марьино города Москва двухэтажного предприятия общественного питания с количеством посадочных мест на 112 человек (с учётом посадочных мест за барной стойкой и в зале караоке). Ресторан располагается по адресу: Новочеркасский бульвар, дом 41/4, юридическое название ООО «Ким Рест».

Согласно ГОСТ Р 50762-95 данное предприятие попадает под тип: "кафе" и "закусочные", оно создается для предоставления населению качественных услуг по организации питания и продажи сопутствующих товаров, а также услуг по проведению торжеств и иных мероприятий в помещении кафе. Обстановка в ресторане позволяет его гостям мысленно перенестись в Америку, ресторанная культура которой славится большими сытными порциями.

Потребность в финансовых ресурсах Сумма инвестиций в проект составляет … рублей. Инвесторами выступает единственный учредитель предприятия – физическое лицо, он же генеральный директор. Привлечение коммерческих кредитов для реализации проекта не предусмотрено.

Материально-техническая база реализации проекта.

Для создания ресторана предполагается аренда двухэтажного помещения в 350 кв. м. в спальном районе города. Помещение полностью соответствует нормативно-техническим и санитарно-гигиеническим требованиям для размещения предприятия общественного питания. Создаваемое предприятие комплектуется новым производственным оборудованием, мебелью, иными активами за счет собственных средств предприятия.

Характеристика продукции.

Около 50 блюд американской и мексиканской кухни, алкогольные и безалкогольные напитки. Средний чек на стол – 950 рублей, на Гостя – 600 рублей.

Ежемесячная выручка составляет порядка 2400000 рублей

Срок окупаемости

Стратегия маркетинга – внедрение программы лояльности на основе пластиковых карт, внедрение стимулирующих акций на приобретение нескольких сопутствующих друг другу блюд по заниженной цене, раздача листовок.

Анализ рыночной ситуации.

Рынок предприятий общественного питания района Марьино, в котором находится ресторан, не изобилует количеством точек общепита. Люблинская улица, проходящая через район Марьино, условно разделяет его на две части: восточную и западную. Как раз именно в районе станции метро и сосредоточены основные конкуренты, однако рестораны «Теремок», «Саперави», «Маки Маки» и «МуМу» находятся у метро с восточной тороны, что не совсем удобно для жителей западной части района, где и находится ресторан «BBQ Zone», что заметно повышает уровень его конкурентоспособности. Что интересно, около станции метро в западной части нет ни одного кафе или ресторана, а Новочеркасский бульвар является центральной улицей западной части Марьино, по которой большинство его жителей стремятся домой в конце рабочего дня. Дальность расположения ресторана от метро – около 400 метров. Основной конкурент в западной части района – ресторан «Веста», который специализирован на банкетном обслуживании, которое, как известно «крадёт» таинство церемонии индивидуального сервиса.

Деятельность ресторана «BBQ Zone» направлена на среднеценовой сегмент ресторанного рынка. Типичный потребитель ресторана – гость в возрасте от 20 до 55 лет. Это жители района, покупатели супермаркета «Билла», который находится в том же здании, что и ресторан; сотрудники центрального офиса и учебного центра сети супермаркетов «Билла».

Сильные стороны ресторана – выгодное месторасположение, места для парковок, уникальность меню, возможность совместить посещение ресторана с дискотекой и караоке.

Из слабых – отсутствие доверия со стороны потребителей, отсутствие постоянных клиентов.

Возможности – рост и укрепление бизнеса, повышение спроса за счёт дистанционных продаж (доставка).

Угрозы – нестабильная экономическая ситуация в стране, усиление конкуренции.

План маркетинга.

Главной стратегией развития ресторана «BBQ Zone» максимизация потребления и максимизация степени удовлетворения.

При формировании цен были учтены следующие особенности:

  1. Себестоимость услуг;
  2. Цена, определяемая спросом;
  3. Средний уровень доходов населения.

Расчёт сводился к тому, чтобы один гость ресторана смог позволить себе одно основное блюдо и два напитка.

Целью рекламной компании ресторана «BBQ Zone» было внедрение на рынок и создание благоприятного образа предприятия. Бюджет рекламной компании складывался из:

  1. Изготовление и размещение рекламных баннеров, перетяжек и лайт-боксов на входной группе – 10000 рублей
  2. Изготовление и раздача листовок у метро – 5000 рублей

Для поддержания спроса и удержания клиентуры в маркетинговый план также вошло внедрение программы лояльности с использованием карт по балльной системе. Общие затраты на изготовление карт составили 15000 рублей на 250 карт.

Для поддержания имиджа предприятия были созданы визитки с номером телефона директора ресторана для получения экстренной обратной связи от гостей. Затраты на изготовление визиток составили 6000 рублей.

Организационный план.

Название организации общество с ограниченной ответственностью «Ким Рест». Выбор организационно-правовой формы предприятия осуществлен с учетом ряда критериев, в первую очередь это: простота регистрации и постановки на учет в государственных органах; степень ответственности учредителей перед контрагентами и иными заинтересованными лицами в рамках хозяйственных отношений; простота ведения бухгалтерского учета.
Оформление необходимой документации, такой как договор аренды помещения, лицензия на розничную продажу алкоголя, свидетельство о внесении в Торговый реестр, санитарно-эпидемиологическое заключение о соответствии санитарным правилам заявленного вида услуг и о согласовании плана организации и проведения производственного контроля, т.е. кухни, разрешение от пожарной охраны, согласование по поводу наружной рекламы, заключение договоры на вывоз мусора, дезинфекцию, дератизацию и установку охранно-пожарной сигнализации, в целом составит 150 000 рублей.

Штатное расписание предприятия прописано в приложении 3. Из него понятно, что расходы на оплату труда ежемесячно будут составлять 606000 рублей.

Бухгалтерская отчетность будет вестись по договору аутсортинга, данные расходы составят 12000 рублей.

Время работы ресторана с 13.00 до 00.00. Для сотрудников ресторана предусмотрен разносменный график работы.

Набор персонала возложен на менеджеров ресторана, которые напрямую подчиняются генеральному директору ресторана и контролируют работу всего ресторана, в том числе являются кассирами предприятия.

Для повышения квалификации персонала планируется мониторинг качества труда сотрудников по каждой должности для выявления сильных, продуктивных сотрудников для повышения их квалификации в дальнейшем и последующим переводом в ранг наставников.

Производственный план.

Для данного проекта помещение будет сниматься в аренду. Стоимость аренды всего помещения 195000 рублей в месяц.

Для обеспечения производственного процесса сырьем были выбран несколько поставщиков продуктов. Затраты на данные поставки зафиксированы в приложении 4, они составляют 565729 рублей.

Детализация затрат на основное и вспомогательное оборудование размещена в приложении 5. Данные затраты составляют 302200 рублей.

Затраты на ремонт производственных помещений и торгового зала с покупкой мебели составляют 3560000 рублей.

Закупка униформы персонала осуществляется с учётом предполагаемой текучести сотрудников 50% в месяц по каждой должности (условно по одному сотруднику). Затраты по данной статье составляют 28000 рублей

Затраты на коммунальные платежи рассчитаны согласно тарифам г. Москвы в среднем будут составлять 90 000 рублей в месяц. Другая важная составляющая ресторанного бизнеса — автоматизация системы контроля и учета. Наиболее комфортный для данной деятельности продукт – система R-Keeper, минимальная конфигурация обойдётся в 300000 рублей.

Риски.

Исключить влияние внешних рисков, практически невозможно, однако вероятность роста цен на ресурсы можно «обыграть» в договоре поставок цены на планируемый период и закрепить условия их изменения. В случае экономического кризиса и роста цен, связанного с курсом доллара, необходимо сопоставить список сырья, переориентировав его на внутренний рынок согласно актуальной сегодня «политике импортозамещения». На тот же случай необходимо предусмотреть стимулирующие акции, некоторые из которых уже указаны в плане маркетинга.

Для минимизации производственных рисков предлагается предпринять следующие меры:  

  1. нормировать затраты продуктов на приготовление блюд и назначить ответственного за выполнение данных нормативов;  
  2. наладить схемы поставки продуктов и напитков с поставщиками;
  3. четко распределить обязанности между работниками ресторана и наладить внутреннюю организацию;
  4.  установить график работы сотрудников в соответствии с временной загрузкой ресторана;
  5. наладить систему обучения и повышения квалификации сотрудников, проведение тренингов;
  6. введение сбалансированной системы поощрения для большей мотивации к качественной и интенсивной работе;
  7. контроль за соответствием требований к предприятиям, занимающимся подлежащей лицензированию деятельностью.

Присутствие коммерческого риска возможно в недостаточном объёме продаж. Для данного вида риска предусмотрены активности для гостей ресторана, регулярное получение обратной связи от них по качеству выпускаемой продукции для предполагаемых изменений в основном меню или внедрении сезонных спецпредложений.

Финансовый план.

Расчёт объёмов продаж является ключевым параметром при организации нового предприятия. Однако он носит ориентировочный характер, так как предугадать потребности потребителей и спрос на выпускаемую предприятием продукцию не представляется возможным на 100%.

Для расчёта примерной прибыли, полученной в результате хозяйственной деятельности за расчётный период, применялся метод, который является традиционным для предприятий общественного питания: средний чек на гостя умножается на ориентировочное количество гостей за указанный период.

В ресторане «BBQ Zone» с учётом предлагаемой продукции и опыта конкурентов (с занижением параметров) сумма среднего чека взята равной 650 рублей, а количество гостей в месяц, хоть это и изменчивый параметр, примерно равна 3000 человек (под данным разбивки по дням недели).

Таким образом, ежемесячная выручка будет равна 1950000 рублей.

В приложении 6 можно увидеть примерный план по прибыли в рамках одного месяца.

Как видим, чистая ежемесячная чистая прибыль ресторана будет составлять примерно 404000 рублей. С учётом всех затрат на запуск ресторана (в том числе и три месяца аренды для ремонта помещения и налаживания оборудования) в размере 6282539 срок окупаемости проекта составит около 16-ти месяцев.

Заключение.

Несмотря на экономический кризис, ужесточение санкций и нестабильную политическую обстановку, ресторанный бизнес в России, как и туристическая сфера испытывают перерождение. Переход на «импортозамещение» позволил снизить издержки производства и в большинстве случаев повысить качество продукции. Потребительская среда активна в сферах с лейтмотивом «российского производства и без ГМО». Однако, и при повышенном потребительском спросе предпринимателям необходимо быть максимально аккуратными в выборе направления новых проектов, так как индустрия гсотеприимства очень чувствительна и к экономическим колебаниям, и к любым мелочам в просчётах предприятий, поэтому проблема точного расчёта по-прежнему актуальна.

В данной работе было продемонстрировано обоснование рентабельности нового предприятия в районе Марьино города Москва, ресторана «BBQ Zone».

Основными преимуществами данного проекта являются территориальная обособленность от конкурентов и хорошее месторасположение, а также оригинальное направление кухни с упором на американскую и мексиканскую кухню, блюда которой славятся большими порциями и идеальным соотношением цена-качество.

Следует отметить, что данный экономический прогноз является пессимистическим и предполагает незначительный объем спроса. Вместе с тем в работе, в маркетинговом плане, предложен ряд мероприятий, направленных на формирование спроса и стимулирование сбыта.

При этом менеджменту ресторана необходимо помнить о том, что нужно постоянно быть гибкими и быстро адаптироваться под условия изменчивой рыночной ситуации и прислушиваться к мнению гостей.

С экономической точки зрения данный проект может быть интересен ввиду того, что срок его окупаемости достаточно небольшой и составляет около 16-ти месяцев.


 


 

Библиография.

Ефимова О.П. Экономика гостиниц и ресторанов: учебное пособие / О.П. Ефимова, Н.А. Ефимова; под ред. Н.И. Кабушкина. – М.: Новое знание, 2004. – 392 с. – (Экономической образование).

 Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: Учебник для вузов. – М.: Юнити, 2005. – 790 с.

Бизнес-планирование: учеб. пособие для студентов и вузов, обучающихся по направлениям «Экономика» и «Менеджмент» / [В.З. Черняк и др.]; под ред. В.З. Черняка, Г.Г. Чараева. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010 – 591 с.

Рубин Ю.Б. Курс профессионального предпринимательства 12-е изд. – МФПУ «Университет», 2012. – 944 с.

Бизнес-план предприятия/Н.Н. Шаш; под ред. А.В. Касьянова – Москва: ГроссМедиа, 2006 – 320 с. – (Малый бизнес).

Морозов М.А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме: учебник для студ. высш. учеб. заведений (гриф) / М.А. Морозов. – М.: Академия, 2010.

Бухаров А.В., Никитин Н.В., Сазыкин Б.В. Разработка бизнес-плана: обучающий курс. – М: Логос, 2007. – 176 с.

Зайко Г.М., Джум Т.А. Организация производства и обслуживания на предприятиях общественного питания: учеб. пособие / Г.М. Зайко, Т.А. Джум – М.: Магистр, 2008. – 557 с.

Виноградова М.В. Бизнес-планирование в индустрии гостеприимства: Учебное пособие / М.В. Винградова, З.И. Панина, А.А. Ларионова, Л.А. Васильева. – 4-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2014. – 280 с.

Ефимова О.П. Экономика общественного питания: учеб. пособие. – 2-е изд., испр. – Минск: Новое знание, 2000. – 304 с.

Усов В.В. Организация производства и обслуживания на предприятиях общественного питания: Учеб. для нач. проф. образования / В.В. Усов – 2-е изд. стер. – М.: Издательский центр «Академия»: образовательно-издательский центр «Академия», 2002. – 416 с.

Приложения.

Приложение 1. Модель Портера.

Приложение 2. SWOT-анализ

Приложение 3. Штатное расписание ресторана «BBQ Zone»

Должность

Количество сотрудников

Заработная плата, руб.

Ген.директор

1

50000

Менеджер

2

40000

Повар

6

35000

Официант

4

30000

Охранник

2

30000

Бармен

2

25000

Тех.персонал

2

18000

Итого:

19

606000

Приложение 4. Затраты на сырье.

Поставщики товаров и услуг

ИТОГО

364337,42

Маруся

0

Эверест

139377,98

Фруктовый Альянс

0

Metro

31034,81

Bobby Dazzler

10669,49

"Стэн- Ридж"

3950

Рынок

170684,72

Billa

5833

Десерт Фентези

1152,18

Ашан

1635,24

НАПИТКИ

144002,64

Интербир

108918,6

Гульден

11650

Coca Cola

23434,04

Metro

0

РАЗНОЕ

43189

ИМ "Изюминка-Презент"

19000

Metro

9061

ИМ "Родные игрушки"

1255

Компекс Бар

0

Ikea/Obi

13873

СНС СЕРВИС

0

Клен Маркет

0

ПОСУДА И ПРИБОРЫ

Кмоплекс Бар

14200

Приложение 5. Производственное оборудование.

Наименование

Стоимость

Количество

Итого

Стеллаж со сплошными полками С-1500х400х2000/4

3000

2

6000

Стеллаж со сплошными полками С-1200х400х2000/4

2800

1

2800

Стеллаж со сплошными полками С-900х400х2000/4

2700

1

2700

Полка сплошная ПН 15/4

1000

4

4000

Полка сплошная ПН 6/4

1200

1

1200

Стол морозильный HICOLD SN 11/BT

4000

1

4000

Зонт вытяжной пристенный МВО-2,2 МСВ-1,0 П

1500

1

1500

Стол производственный пристенный СПП 12/6-э

1000

1

1000

Стол производственный пристенный СПП 9/6-оц

1000

1

1000

Стол производственный островной СПО 9/6-э

1000

1

1000

Стол производственный островной СПО 6/6-э

1000

2

2000

Стол для сбора отходов СППО 9/6-э левый

1500

1

1500

Ванна моечная односекционная ВМ 11/600

3000

1

3000

Ванна моечная двухсекционная ВМ 2/7 э

4000

4

16000

Мясорубка «Convito» HM-22А

5000

1

5000

Плита индукционная «Convito» HS-III-B26 настольная плоская

20000

2

40000

Плита электрическая ЭПК-48ЖШ-К-2/1 четырехконфорочная с жарочным шкафом (полностью нерж, серия 900)

23000

1

23000

Кипятильник «Convito» WB-16 заливного типа

1000

1

1000

Соковыжималка GASTRORAG HA-720

4000

1

4000

Печь СВЧ «Convito» D90D23SL-YR

6000

1

6000

Стол охлаждаемый HICOLD GNE 111/TN

2000

3

6000

Слайсер «Convito» HBS-250

7500

1

7500

Блендер GASTRORAG B-166 СТ

15000

1

15000

Куттер «Convito» HR-9

3000

1

3000

Машина посудомоечная купольного типа MACH ECO90

15000

1

15000

Стол охлаждаемый для салатов SL3-111GN без крышки

1000

1

1000

Жарочная поверхность ERGO EG-738-2 гладкая/рифленая

4000

1

4000

Мармит первых блюд «Convito» SB-6000 (черный металл)

6000

1

6000

Шкаф для сумок ШРМ-312

3000

1

3000

Шкаф холодильный R700M (глухая дверь)

8000

1

8000

Шкаф холодильный R1400M (глухие двери)

8000

2

16000

Шкаф морозильный R1400L (глухие двери)

12000

2

24000

Шкаф холодильный барный «Convito» JGA-SC98

3000

1

3000

Льдогенератор «Convito» ZB-50

20000

1

20000

Фритюрница AMITEK FE88

20000

1

20000

Блендер QUAMAR CE/1-P

10000

1

10000

Ванна моечная рукомойник ВМ 12/300

1000

3

3000

Миксер «Convito» HLB-7

3000

1

3000

Весы CAS DB-II 150 (Е)

3000

1

3000

Лари морозильные 300 литров

5000

1

5000

Пароконвектомат TECNOEKA KF 725 UD-GA

3000

1

3000

Шкаф шоковой заморозки

8000

1

8000

Итого:

302200

Приложение 6. План по прибыли ресторана «BBQ Zone».

Доходы

1950000

Переменные затраты

1126339

Валовая прибыль

823661

Постоянные затраты

292185

Прибыль/убыток

531476

Налог на прибыль (24%)

127554.24

Чистая прибыль

403921.76

Рентабельность

20.7%

  1. Бизнес-планирование: учеб. пособие для студентов и вузов, обучающихся по направлениям «Экономика» и «Менеджмент» / [В.З. Черняк и др.]; под ред. В.З. Черняка, Г.Г. Чараева. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010 – 591 с., стр. 4

  2. Рубин Ю.Б. Курс профессионального предпринимательства 12-е изд. – МФПУ «Университет», 2012. – 944 с., стр 571

  3. Бизнес-план предприятия/Н.Н. Шаш; под ред. А.В. Касьянова – Москва: ГроссМедиа, 2006 – 320 с. – (Малый бизнес). стр. 9

  4. Морозов М.А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме: учебник для студ. высш. учеб. заведений (гриф) / М.А. Морозов. – М.: Академия, 2010., стр. 134

  5. Рубин Ю.Б. Курс профессионального предпринимательства 12-е изд. – МФПУ «Университет», 2012. – 944 с., стр. 572

  6. Рубин Ю.Б. Курс профессионального предпринимательства 12-е изд. – МФПУ «Университет», 2012. – 944 с., стр. 572

  7. Бизнес-планирование: учеб. пособие для студентов и вузов, обучающихся по направлениям «Экономика» и «Менеджмент» / [В.З. Черняк и др.]; под ред. В.З. Черняка, Г.Г. Чараева. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010 – 591 с., стр. 44

  8. Рубин Ю.Б. Курс профессионального предпринимательства 12-е изд. – МФПУ «Университет», 2012. – 944 с., стр. 572

  9. Бизнес-планирование: учеб. пособие для студентов и вузов, обучающихся по направлениям «Экономика» и «Менеджмент» / [В.З. Черняк и др.]; под ред. В.З. Черняка, Г.Г. Чараева. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010 – 591 с., стр. 21

  10. Бизнес-план предприятия/Н.Н. Шаш; под ред. А.В. Касьянова – Москва: ГроссМедиа, 2006 – 320 с. – (Малый бизнес). стр. 48

  11. Бизнес-план предприятия/Н.Н. Шаш; под ред. А.В. Касьянова – Москва: ГроссМедиа, 2006 – 320 с. – (Малый бизнес). стр. 50

  12. Бизнес-планирование: учеб. пособие для студентов и вузов, обучающихся по направлениям «Экономика» и «Менеджмент» / [В.З. Черняк и др.]; под ред. В.З. Черняка, Г.Г. Чараева. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010 – 591 с., стр. 55

  13. Бухаров А.В., Никитин Н.В., Сазыкин Б.В. Разработка бизнес-плана: обучающий курс. – М: Логос, 2007. – 176 с., стр. 17

  14. Бухаров А.В., Никитин Н.В., Сазыкин Б.В. Разработка бизнес-плана: обучающий курс. – М: Логос, 2007. – 176 с., стр 18

  15. Бизнес-планирование: учеб. пособие для студентов и вузов, обучающихся по направлениям «Экономика» и «Менеджмент» / [В.З. Черняк и др.]; под ред. В.З. Черняка, Г.Г. Чараева. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010 – 591 с., стр. 58

  16. Бухаров А.В., Никитин Н.В., Сазыкин Б.В. Разработка бизнес-плана: обучающий курс. – М: Логос, 2007. – 176 с., стр 26

  17. Бизнес-план предприятия/Н.Н. Шаш; под ред. А.В. Касьянова – Москва: ГроссМедиа, 2006 – 320 с. – (Малый бизнес). стр. 60

  18. Бизнес-планирование: учеб. пособие для студентов и вузов, обучающихся по направлениям «Экономика» и «Менеджмент» / [В.З. Черняк и др.]; под ред. В.З. Черняка, Г.Г. Чараева. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010 – 591 с., стр. 347

  19. Бизнес-план предприятия/Н.Н. Шаш; под ред. А.В. Касьянова – Москва: ГроссМедиа, 2006 – 320 с. – (Малый бизнес). стр. 69

  20. Бухаров А.В., Никитин Н.В., Сазыкин Б.В. Разработка бизнес-плана: обучающий курс. – М: Логос, 2007. – 176 с., стр 39

  21. Бизнес-план предприятия/Н.Н. Шаш; под ред. А.В. Касьянова – Москва: ГроссМедиа, 2006 – 320 с. – (Малый бизнес). стр. 81

  22. Бизнес-планирование: учеб. пособие для студентов и вузов, обучающихся по направлениям «Экономика» и «Менеджмент» / [В.З. Черняк и др.]; под ред. В.З. Черняка, Г.Г. Чараева. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010 – 591 с., стр. 285

  23. Бизнес-планирование: учеб. пособие для студентов и вузов, обучающихся по направлениям «Экономика» и «Менеджмент» / [В.З. Черняк и др.]; под ред. В.З. Черняка, Г.Г. Чараева. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010 – 591 с., стр. 291

  24. Бизнес-план предприятия/Н.Н. Шаш; под ред. А.В. Касьянова – Москва: ГроссМедиа, 2006 – 320 с. – (Малый бизнес). стр. 78

  25. Морозов М.А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме: учебник для студ. высш. учеб. заведений (гриф) / М.А. Морозов. – М.: Академия, 2010, стр. 135

  26. Бизнес-планирование: учеб. пособие для студентов и вузов, обучающихся по направлениям «Экономика» и «Менеджмент» / [В.З. Черняк и др.]; под ред. В.З. Черняка, Г.Г. Чараева. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010 – 591 с., стр. 427

  27. Бизнес-план предприятия/Н.Н. Шаш; под ред. А.В. Касьянова – Москва: ГроссМедиа, 2006 – 320 с. – (Малый бизнес). стр. 109

  28. Морозов М.А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме: учебник для студ. высш. учеб. заведений (гриф) / М.А. Морозов. – М.: Академия, 2010, стр. 136

  29. Морозов М.А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме: учебник для студ. высш. учеб. заведений (гриф) / М.А. Морозов. – М.: Академия, 2010, стр. 137

  30. Бухаров А.В., Никитин Н.В., Сазыкин Б.В. Разработка бизнес-плана: обучающий курс. – М: Логос, 2007. – 176 с., стр 53

  31. Бизнес-планирование: учеб. пособие для студентов и вузов, обучающихся по направлениям «Экономика» и «Менеджмент» / [В.З. Черняк и др.]; под ред. В.З. Черняка, Г.Г. Чараева. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010 – 591 с., стр. 228

  32. Ефимова О.П. Экономика гостиниц и ресторанов: учебное пособие / О.П. Ефимова, Н.А. Ефимова; под ред. Н.И. Кабушкина. – М.: Новое знание, 2004. – 392 с. – (Экономической образование)., стр. 6

  33. Усов В.В. Организация производства и обслуживания на предприятиях общественного питания: Учеб. для нач. проф. образования / В.В. Усов – 2-е изд. стер. – М.: Издательский центр «Академия»: образовательно-издательский центр «Академия», 2002. – 416 с., стр. 10

  34. Усов В.В. Организация производства и обслуживания на предприятиях общественного питания: Учеб. для нач. проф. образования / В.В. Усов – 2-е изд. стер. – М.: Издательский центр «Академия»: образовательно-издательский центр «Академия», 2002. – 416 с., стр. 13

  35. Зайко Г.М., Джум Т.А. Организация производства и обслуживания на предприятиях общественного питания: учеб. пособие / Г.М. Зайко, Т.А. Джум – М.: Магистр, 2008. – 557 с., стр. 64

  36. Зайко Г.М., Джум Т.А. Организация производства и обслуживания на предприятиях общественного питания: учеб. пособие / Г.М. Зайко, Т.А. Джум – М.: Магистр, 2008. – 557 с., стр. 87

  37. Ефимова О.П. Экономика гостиниц и ресторанов: учебное пособие / О.П. Ефимова, Н.А. Ефимова; под ред. Н.И. Кабушкина. – М.: Новое знание, 2004. – 392 с. – (Экономической образование)., стр. 105

  38. Зайко Г.М., Джум Т.А. Организация производства и обслуживания на предприятиях общественного питания: учеб. пособие / Г.М. Зайко, Т.А. Джум – М.: Магистр, 2008. – 557 с., стр. 262

  39. Ефимова О.П. Экономика гостиниц и ресторанов: учебное пособие / О.П. Ефимова, Н.А. Ефимова; под ред. Н.И. Кабушкина. – М.: Новое знание, 2004. – 392 с. – (Экономической образование)., стр. 369

  40. Усов В.В. Организация производства и обслуживания на предприятиях общественного питания: Учеб. для нач. проф. образования / В.В. Усов – 2-е изд. стер. – М.: Издательский центр «Академия»: образовательно-издательский центр «Академия», 2002. – 416 с., стр. 408

  41. Зайко Г.М., Джум Т.А. Организация производства и обслуживания на предприятиях общественного питания: учеб. пособие / Г.М. Зайко, Т.А. Джум – М.: Магистр, 2008. – 557 с., стр. 488

  42. Виноградова М.В. Бизнес-планирование в индустрии гостеприимства: Учебное пособие / М.В. Винградова, З.И. Панина, А.А. Ларионова, Л.А. Васильева. – 4-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2014. – 280 с., стр. 13

  43. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: Учебник для вузов. – М.: Юнити, 2005. – 790 с., стр. 110

  44. Виноградова М.В. Бизнес-планирование в индустрии гостеприимства: Учебное пособие / М.В. Винградова, З.И. Панина, А.А. Ларионова, Л.А. Васильева. – 4-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2014. – 280 с., стр. 23

  45. Виноградова М.В. Бизнес-планирование в индустрии гостеприимства: Учебное пособие / М.В. Винградова, З.И. Панина, А.А. Ларионова, Л.А. Васильева. – 4-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2014. – 280 с., стр. 56

  46. Виноградова М.В. Бизнес-планирование в индустрии гостеприимства: Учебное пособие / М.В. Винградова, З.И. Панина, А.А. Ларионова, Л.А. Васильева. – 4-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2014. – 280 с., стр. 186

  47. Виноградова М.В. Бизнес-планирование в индустрии гостеприимства: Учебное пособие / М.В. Винградова, З.И. Панина, А.А. Ларионова, Л.А. Васильева. – 4-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2014. – 280 с., стр. 188

  48. Ефимова О.П. Экономика гостиниц и ресторанов: учебное пособие / О.П. Ефимова, Н.А. Ефимова; под ред. Н.И. Кабушкина. – М.: Новое знание, 2004. – 392 с. – (Экономической образование)., стр. 78

  49. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: Учебник для вузов. – М.: Юнити, 2005. – 790 с., стр. 321

  50. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: Учебник для вузов. – М.: Юнити, 2005. – 790 с., стр. 358

  51. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: Учебник для вузов. – М.: Юнити, 2005. – 790 с., стр. 634

  52. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: Учебник для вузов. – М.: Юнити, 2005. – 790 с., стр. 634

  53. Виноградова М.В. Бизнес-планирование в индустрии гостеприимства: Учебное пособие / М.В. Винградова, З.И. Панина, А.А. Ларионова, Л.А. Васильева. – 4-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2014. – 280 с., стр. 222

  54. Виноградова М.В. Бизнес-планирование в индустрии гостеприимства: Учебное пособие / М.В. Винградова, З.И. Панина, А.А. Ларионова, Л.А. Васильева. – 4-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2014. – 280 с., стр. 226

  55. Зайко Г.М., Джум Т.А. Организация производства и обслуживания на предприятиях общественного питания: учеб. пособие / Г.М. Зайко, Т.А. Джум – М.: Магистр, 2008. – 557 с., стр. 265

  56. Виноградова М.В. Бизнес-планирование в индустрии гостеприимства: Учебное пособие / М.В. Винградова, З.И. Панина, А.А. Ларионова, Л.А. Васильева. – 4-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2014. – 280 с., стр. 234

  57. Ефимова О.П. Экономика гостиниц и ресторанов: учебное пособие / О.П. Ефимова, Н.А. Ефимова; под ред. Н.И. Кабушкина. – М.: Новое знание, 2004. – 392 с. – (Экономической образование)., стр. 95

  58. Зайко Г.М., Джум Т.А. Организация производства и обслуживания на предприятиях общественного питания: учеб. пособие / Г.М. Зайко, Т.А. Джум – М.: Магистр, 2008. – 557 с., стр. 265

  59. Ефимова О.П. Экономика гостиниц и ресторанов: учебное пособие / О.П. Ефимова, Н.А. Ефимова; под ред. Н.И. Кабушкина. – М.: Новое знание, 2004. – 392 с. – (Экономической образование)., стр. 123

  60. Зайко Г.М., Джум Т.А. Организация производства и обслуживания на предприятиях общественного питания: учеб. пособие / Г.М. Зайко, Т.А. Джум – М.: Магистр, 2008. – 557 с., стр. 88

  61. Виноградова М.В. Бизнес-планирование в индустрии гостеприимства: Учебное пособие / М.В. Винградова, З.И. Панина, А.А. Ларионова, Л.А. Васильева. – 4-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2014. – 280 с., стр. 234

  62. Виноградова М.В. Бизнес-планирование в индустрии гостеприимства: Учебное пособие / М.В. Винградова, З.И. Панина, А.А. Ларионова, Л.А. Васильева. – 4-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2014. – 280 с., стр. 255

  63. Ефимова О.П. Экономика общественного питания: учеб. пособие. – 2-е изд., испр. – Минск: Новое знание, 2000. – 304 с., стр. 291

  64. Виноградова М.В. Бизнес-планирование в индустрии гостеприимства: Учебное пособие / М.В. Винградова, З.И. Панина, А.А. Ларионова, Л.А. Васильева. – 4-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2014. – 280 с., стр. 259

  65. Виноградова М.В. Бизнес-планирование в индустрии гостеприимства: Учебное пособие / М.В. Винградова, З.И. Панина, А.А. Ларионова, Л.А. Васильева. – 4-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2014. – 280 с., стр. 264

  66. Виноградова М.В. Бизнес-планирование в индустрии гостеприимства: Учебное пособие / М.В. Винградова, З.И. Панина, А.А. Ларионова, Л.А. Васильева. – 4-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2014. – 280 с., стр. 270

  67. Виноградова М.В. Бизнес-планирование в индустрии гостеприимства: Учебное пособие / М.В. Винградова, З.И. Панина, А.А. Ларионова, Л.А. Васильева. – 4-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2014. – 280 с., стр. 274

  68. Виноградова М.В. Бизнес-планирование в индустрии гостеприимства: Учебное пособие / М.В. Винградова, З.И. Панина, А.А. Ларионова, Л.А. Васильева. – 4-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2014. – 280 с., стр. 277