Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Разработка концепции и планирование инновационного проекта по совершенствованию услуг общественного питания

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На данный момент сфера по оказанию услуг общественного питания - одна из самых перспективных в России. Это направление деятельности требует серьезного понимания мирового опыта и глубокого сосредоточения на разработке и внедрении инноваций на российском рынке.

Актуальность темы выполненной мною курсовой работы заключается в том, что ресторанные услуги имеют особую роль в современном обществе. Приходя в ресторан, гости хотят получить не только изысканные блюда, но и отдохнуть, пообщаться друг с другом и получить эстетическое удовольствие.

Внедрение инноваций – один из необходимых процессов в ресторанном бизнесе. Данный процесс может преследовать совершенно различные цели:

- улучшить качество и скорость обслуживания.

- предоставить гостям новые, ранее не известные вкусовые комбинации и техники приготовления блюд.

- дать почувствовать необычную атмосферу заведения, к примеру, с перформанс подачи блюд применением технологий VR[1] и AR[2].

- оптимизировать систему работы заведения.

- удешевить себестоимость продукта, упаковки и т.д.

В конечном итоге, грамотно спланированная и введенная в операционную деятельность ресторана инновация приведет к двум самым главным, по моему мнению, результатам - повышение степени удовлетворенности гостя от оказанных ему услуг и получение ещё большего потока гостей и, как следствие, получению еще большей прибыли.

В данной работе я рассмотрю предложенный мной основателю ресторана «Оранжерея», Дмитрию Грабовскому, проект введения в эксплуатацию целого комплекса инноваций:
- Технологии AR-меню
- Электронное меню с интегрированной системой оплаты и мгновенным поступлением заказа на кухню ;
- Технологии Bottoms up[3];

Предложенные мной инновации, нацелены на увеличение скорости обслуживания, посредством оптимизации работы зала с кухней (электронное меню и технология Bottoms up), и на повышение лояльности гостей (AR-меню и QR-коды).

Цель курсовой работы – разработка и планирование проекта по внедрению инноваций в предприятие общественного питания, для улучшения качества обслуживания на примере ресторана «Оранжерея».

Для достижения цели работы необходимо решить следующие задачи:
1. Рассмотреть теоретически элементы и классификацию инновационных проектов.
2. Проанализировать механизм управления инновационным проектом.
3. Пройти через группу процессов в соответствии со стандартом PMBoK 5:

- Инициация (работа с заинтересованными лицами, составление устава проекта);
- Планирование (разработка финансового обоснования, управление рисками, постановка проектных задач, тайм-план проекта, формирование команды проекта);
- Выполнение (выполнение задач по проекту, периодическая отчетность по выполненным задачам);
- Наблюдение (мониторинг и оценка текущей ситуации, установка контролирующих действий, постоянная отчетность);
- Завершение (полноценная интеграция инновационного проекта в операционную деятельность, закрытие документов, завершение работы проектной группы, архивация проекта);


 

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 ПРОЕКТ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

Инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники. Уровень значимости проекта определяет сложность, длительность, состав исполнителей, масштаб, характер продвижения результатов инновационного процесса, что влияет на содержание проектного управления.

Виды инновационных проектов по основным типам:

По периоду реализации проекта, могут быть:

- Краткосрочными (1-2 года);

- Среднесрочными (до 5 лет);

- Долгосрочными (более 5 лет).

По характеру целей проекта, могут быть:

- Конечными – отражать цели, решения проблемы в целом;

- Промежуточными.

По виду удовлетворяемых потребностей, могут быть ориентированы на удовлетворение существующих потребностей или на создание новых потребностей;

По типу инноваций, могут быть:

- Введение нового или усовершенствованного продукта;

- Создание нового рынка;

- Освоение нового источника сырья или полуфабрикатов;

По уровню принимаемых решений, могут носить:

- Международный;

- Федеральный;

- Региональный;

- Отраслевой;

- Фирменный характер.

С точки зрения масштабности решаемых задач инновационные проекты подразделяются следующим образом:

Монопроекты – проекты, выполняемые, как правило, одной организацией или даже одним подразделением; отличаются постановкой однозначной инновационной цели (создание конкретного изделия, технологии), осуществляются в жестких временных и финансовых рамках, требуется координатор или руководитель проекта;

Мультипроекты – представляются в виде комплексных программ, объединяющих десятки монопроектов, направленных на достижение сложной инновационной цели, такой, как создание научно-технического комплекса, решение крупной технологической проблемы и т.д. 3)Мегапроекты – многоцелевые комплексные программы, объединяющие ряд мультипроектов и сотни монопроектов, связанных между собой одним деревом целей; требуют централизованного финансирования и руководства из координационного центра.

Основными разделами инновационного проекта являются:

- Содержание и актуальность проблемы (идеи);

- Дерево целей проекта, построение на основе маркетинговых исследований и структуризации проблемы;

- Система мероприятий по реализации дерева целей проекта;

- Комплексное обоснование проекта;

- Обеспечение реализации проекта;

- Экспертное заключение проекта;

- Механизм реализации проекта и система мотивации.

Любой проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит через определенные ряд последовательных ступеней своего развития. Жизненный цикл проекта принято делить на фазы, фазы - на стадии, стадии - на этапы. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого проекта можно выделить начальную (предынвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

1.2 ПОРЯДОК РАЗРАБОТКИ И УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

Разработка инновационного проекта представляет собой особым образом организованную работу прогнозно-аналитического и технико-экономического характера, связанную с постановкой цели инновационного проекта, разработкой его концепции, планированием проекта и внедрением результатов разработки

Разработка инновационного проекта— длительный, дорогостоящий и очень рискованный процесс. Любой проект от возникновения идеи до полного завершения проходит ряд последовательных ступеней своего развития. Совокупность ступеней развития образует жизненный цикл проекта, который принято декомпозировать на фазы, фазы — на стадии, стадии— на этапы. У любого проекта можно выделить начальную (предынвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ (инвестиционную).

Инновационные проекты характеризуются высокой неопределенностью на всей продолжительности цикла. Более того, успешно прошедшие стадию испытания и внедрения новшества вполне могут быть не приняты рынком. Многие проекты дают обнадеживающие результаты на первой стадии разработки, но затем при неясной технологической перспективе должны быть закрыты. Даже наиболее успешные проекты не застрахованы от появления у конкурентов более перспективной и финансово выгодной новинки.

Структуризация проекта представляет собой дерево ориентированных на продукт компонентов (оборудование, работы, услуги, информация), а также организацию связей между элементами. Проект возникает, существует и развивается в определенном окружении - внешней среде, которая формируется политическими, экономическими, социальными и научно-техническими факторами. Проект, как всякая система может быть разделен на элементы, между которыми должны определяться и поддерживаться связи.

Инновационный проект тесно связан с научно-техническим обеспечениями ориентируется на законодательно-правовые основы.

Непосредственно же древообразная структура позволяет распределить общий объем работ по проекту на независимые блоки, которые передаются под управление специалистам.

Структурирование помогает решить следующие задачи:

- Декомпозиция объекта на поддающиеся управлению блоки;
- Распределение зон ответственности;
- Оценка необходимых затрат средств, времени, материальных ресурсов;
- Создание единой базы для планирования, составления смет и контроля над затратами;
- Связка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов;
- Переход от общих целей к конкретным задачам.

Основными участниками инновационного проекта являются:

- Заказчик - будущий владелец и пользователь результатов проекта (юридические, физические лица);

- Инвесторы - юридические, физические лица, которые вкладывают деньги (заказчик и инвестор могут совпадать);

- Проектировщики - разработчики проекта;

- Поставщики - организации, которые обеспечивают материально-техническое обеспечение;

- Руководитель/ли проекта - юридические лица, которым заказчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту;

- Команда проекта, созданная на период работ.

Создание и реализация инновационного проекта включает следующие этапы.

- Формирование инновационного замысла (идеи).
Этап подразумевает разработку плана действий; необходимо определить субъекты (коммерческие организации и хозяйствующие субъекты) и объекты инвестиций (основные фонды, здания, сооружения, непосредственно программа инвестиций), их формы и источники в зависимости от деловых намерений разработчика идеи.

- Исследование инновационных возможностей.
Целью исследования инновационных возможностей является подготовка предложения для потенциального инвестора/ов. Если потребности в инвесторах нет и все работы производятся за счет собственных средств, тогда принимается решение о финансировании работ по подготовке технико-экономического обоснования (ТЭО) проекта.

- Подготовка контрактной и проектной документации.

- Строительно-монтажные работы.

- Эксплуатация объекта.

- Мониторинг экономических показателей.

В инновационном проекте могут использоваться следующие формы инвестиций:
- Денежные средства и ценные бумаги;
- Земля, здания, сооружения, любое другое имущество, используемое в производстве или обладающее ликвидностью;

Применительно к инновациям риск можно определить, как деятельность, которая позволяет снизить или преодолеть неопределенность в ситуации неизбежного выбора решения, когда имеется возможность количественно и качественно оценить вероятность достижения планируемого результата, отклонения от заданной цели и неудачи.

В данной деятельности важным является понятие «степень риска», в котором выражается количественная и качественная мера учитываемой вероятности достижения целей нововведения.

Рабочая группа, созданная для реализации проекта, оказывается вовлеченной в деятельность, разительно отличающуюся от деятельности, осуществляемой функциональными подразделениями.

Между рабочей группой и всей организацией существует устойчивая связь, так как реализация проекта должна осуществляться в сотрудничестве с существующими подразделениями и результат должен быть интегрирован в имеющуюся структуру.

Если речь идет о радикальных нововведениях, в составе группы могут быть выделены координаторы:

- Технический руководитель;

- Научный руководитель, отвечающий за качество выполнения работы;

- Руководитель-организатор, обеспечивающий личные интересы сотрудников;

Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени, используют методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления финансовыми ограничениями используют методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем чтобы не дать затратам выйти из-под контроля. Для выполнения работ требуется их обеспечение ресурсами, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами.

1.3 ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

Жизненный цикл проекта (ЖЦП) — это промежуток времени между моментом формализации идеи или утверждения технического задания проекта и моментом его закрытия, т.е. от состояния, «когда проекта еще нет», до состояния, «когда проекта уже нет».

Основные крупные временные участки называют фазами жизненного цикла:
- Фаза инициирования проекта;
- Фаза разработки его концепции;
- Фаза планирования проекта;
- Фаза осуществления проекта;
- Фаза завершения.

Каждая из этих фаз делится на более мелкие элементы — стадии, этапы, подэтапы и т.д. (необходимо отметить, что определение фазы как наиболее крупного элемента жизненного цикла проекта носит условный характер; в других подходах это этапы или стадии). Элементами самого нижнего уровня структуризации жизненного цикла являются пакеты работ или работы. Переход от одной фазы к другой регламентируется достижением промежуточных целей или результатов фазы. Только тогда, когда руководитель проекта добивается запланированных показателей промежуточной подцели и получает соответствующий результат (и, более того, доказывает заказчику или инвестору, что требуемая подцель действительно достигнута и получен действительно нужный результат), он имеет право перехода к другой фазе. Это формализуется в виде своего рода ворот или шлюзов, прохождение которых невозможно без достижения показателей промежуточных целей или результатов.

Жизненный цикл инновационных продуктов имеет в своей основе три жизненных цикла:
- Продукции;
- Создания новой техники;
- Товара.

Жизненный цикл инновационного проекта.

Часто жизненный цикл проекта представляется как процесс, состоящий из ряда следующих стадий (фаз, этапов): инициация, планирование, исполнение, контроль, завершение. Рассмотрим несколько примеров.

X. Кук и К. Тейт:
Жизненный цикл проекта представляют в виде следующих четырех стадий: 1) стадии инициации, 2) планирования, 3) исполнения, 4) окончания.

Ф. Бэгьюли видит жизненный цикл проекта состоящим из четырех этапов: 1) этап технико-экономического обоснования; 2) этап планирования и разработки; 3) этап производственный; 4) этап заключительный).

М. В. Романова считает, что жизненный цикл проекта должен иметь пять фаз.

1. Фаза жизненного цикла проекта — инициация (начальная фаза).

2. Фаза разработки (промежуточная фаза).

3. Фаза исполнения (промежуточная фаза).

4. Фаза контроля (промежуточная фаза).

5. Фаза завершения (конечная фаза).

Такое представление справедливо, если мы имеем дело с обычными повторяющимися циклами работ, например, обслуживание очередного корпоративного клиента, разработкой концепции, открытие нового филиала в регионе. Если мы имеем дело с таким сложным проектом, как создание и продвижение новшества, то в основе должен лежать жизненный цикл инновации.

Например, коллектив авторов учебного пособия "Управление инновационными проектами" под редакцией В. Л. Попова представляет жизненный цикл инновационного проекта как соответствующий циклу создания новшества. У них жизненный цикл инновационного проекта включает четыре фазы.

1. Фаза концепции.

2. Фаза разработки.

3. Фаза реализации.

4. Фаза завершения.

Проект должен реализовать жизненный цикл новшества, все его четыре стадии (зарождение, создание, распространение и потребление), и его программа действий должна быть направлена на поиск идеи новшества, создание новшества, его распространение и поддержку у потребителя. Создание новшества объединяет в себе и разработку документации, совместно с созданием опытного образца, и промышленное производство. Поскольку это разные виды деятельности, то с точки зрения организации управления проектом в жизненном цикле проекта это должны быть разные стадии. Проект должен иметь явное начало, его необходимо инициировать, и он должен иметь соответствующее завершение. Поэтому, мы выделяем 5 стадий инновационного проекта.

1. Инициация — Идея: инициация проекта при возникновении и отборе идеи, научно-исследовательская работа — НИР, макет, концепция новшества и т.д.

2. Разработка — Модель: разработка новшества (ОКР, разработка технологии, метода), документальное оформление новшества, создание опытных образцов и проведение испытаний, правовая защита новых решений.

3. Реализация — Производство: реализация идеи и создание (производство) новшества.

4. Распространение — Продвижение: диффузия, распространение и распределение новшества — маркетинговая логистика новшества.

5. Потребление — Завершение: потребление новшества, развитие

1.4 ФОРМЫ, ВИДЫ И МЕТОДЫ ОБСЛУЖИВАНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ

Конечная цель производственного процесса на предприятиях общественного питания - реализация готовой продукции и организация ее потребления. Эти функции определяют процесс обслуживания. Процесс обслуживания в общественном питании – это совокупность операций, выполняемых исполнителем при непосредственном контакте с потребителем услуг при реализации кулинарных продуктов и организации досуга.

Потребность в рекреации и дополнительных услугах

Потребность в создании условий для использования и потребления продуктов общественного питания

Потребность в продуктах общественного питания

Потребитель услуги (гость ресторана)

Результат – удовлетворение потребностей

Взаимодействия в процессе реализации услуги

Процесс обслуживания

Исполнитель услуги (ресторатор)

Рисунок 1.1 Упрощенная модель процесса обслуживания гостей на предприятиях общественного питания.

Методы и формы обслуживания зависят от:
- контингента потребителей;
- места приема пищи;
- способов ее получения и доставки потребителям;
- степени участия персонала в обслуживании;
- степени применения средств механизации и автоматизации процесса обслуживания;

Метод обслуживания – это способ, с помощью которого потребителям реализуется продукция. (рис.1.2.)

Самообслуживание

Методы обслуживания

«Шведский стол

Стол-экспресс

Зал-экспресс

Частичное

Частичное

Полное

Полное

Прогрессивные методы

Комбинированный

Обслуживание с официантами

Рисунок 1.2. Методы обслуживания потребителей.

Форма обслуживания – организационный прием, разновидность или сочетание методов обслуживания.

Формы обслуживания отличаются характером предоставляемых и производимых услуг, условиями и местом их выполнения, степенью вовлеченности и характером труда обслуживающего персонала, а также формой расчета с потребителями.

Из-за экономических перемен и связанных с ними процессами ускорения темпа жизни, уровнями запросов потребителей и т.д., изменения претерпели, соответственно, и ассортиментные матрицы предприятий общественного питания, требования к форматам и скорости обслуживания, к концепциям и уникальности заведений. Не обошлось без внедрения инновационных технологий.
Основными направлениями развития современных технологий в ресторанах, барах и кафе являются:
- Развитие системы доставок через сеть Интернет (агрегаторы доставок еды/кейтеринг);
- Создание концептуальных ресторанов кафе и баров, с внедрением современных технологий в процессы обслуживания, приготовления и подачи блюд и напитков;
- Внедрение новейших автоматизированных систем менеджмента в операционную деятельность заведения.
- Мерчендайзинг;

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА КОНЦЕПЦИИ И ПЛАНИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УСЛУГ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ НА ПРИМЕРЕ РЕСТОРАНА «ОРАНЖЕРЕЯ»

2.1 ХАРАКТЕРИСТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Ресторан «Оранжерея» представлен на рынке с 2013 года. За это время ресторан укрепил свои позиции за счет скрупулёзного отношения к еде и сервису. В заведении на постоянной основе совершенствуется система менеджмента как на кухне, так и в зале. Так же, на данный момент, открыто 3 ресторана по модели франчайзинга.

Кратко, ресторан «Оранжерея» — это уникальная концепция гастрономического пространства, объединяющая авторскую кухню, классические рецепты коктейлей и лучший сервис.

В ассортимент ресторана входит:
- Средиземноморская кухня;
- Европейская кухня;
- Кавказская кухня;
- Крафтовое пиво
- Различные алкогольные и безалкогольные коктейли;
- Кофе и чаи;

Исходя из ассортимента, концепции и идеологии заведения, можно сказать, что есть поле для внедрения инновационных методов подачи красивых блюд и внедрения инновационных систем управления персоналом и операционной деятельностью.

Т.к. владелец ресторана имеет амбиции к масштабированию (к концу 2025 года, планируется открыть более 15 заведений под брендом «Оранжерея» в различных форматах), следует полагать, что на данный момент имеется необходимость в создании положительного образа ресторана в социальных медиа, у будущих франчайзи и гостей. Также имеется необходимость в еще большей автоматизации бизнес-процессов. В том числе, для этого стоит использовать технологии AR-меню и интеграции QR-кодов в маркетинговую стратегию ресторана, электронное меню с интегрированной системой оплаты и мгновенным поступлением заказа на кухню, технологию Bottoms up;

2.2 ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕЛЕЙ РАЗРАБОТКИ ПРОЕКТА ПО ВНЕДРЕНИЮ ИННОВАЦИЙ В РЕСТОРАН. КОНЦЕПЦИЯ ПРОЕКТА

Рассматриваемый инновационный проект принят к реализации со следующей миссией: «Обеспечить нынешних и будущих гостей ресторанов «Оранжерея» передовым и технологичным сервисом, соответствующим современным трендам и запросам целевой аудитории».

Сущность рассматриваемого проекта состоит в следующем:
- Приобретение и установка в ресторане автомата розлива пива с технологией Bottoms UP.
- Реализация AR-меню
- Разработка электронного меню с интегрированной системой оплаты и мгновенным поступлением заказа на кухню.

Данный комплекс мероприятий позволит увеличить качество оказываемых услуг в ресторане, как с точки зрения скорости обслуживания, так и с точки зрения разнообразия взаимодействия с гостями.

Главной же целью данного инновационного проекта является получение прибыли, за счет оказания новых услуг для ресторанного рынка г. Симферополя. Также, есть цель построить маркетинговый и управленческий фундамент для последующего масштабирования бренда ресторана по модели франчайзинга.

Проект по планам должен быть завершен спустя 7 месяцев с момента утверждения и начала работ (включая обучение персонала и его аттестацию).

Бюджет на проект составляет 1 500 000 рублей.


Задействованы в проекте будут следующие участники:

1 владелец, он же инвестор;
1 управляющий рестораном;
5 официантов;
2 бармена;
1 менеджер проекта;
1 бренд-шеф/шеф-провар;
4 повара
1 поставщик оборудования Bottoms Up;
1 штатный инженер;
2 разнорабочих;
1 компания, специализирующаяся на разработке мобильных приложений для ресторанов;
1 штатный дизайнер/фотограф.



Планируемые результаты проекта таковы :
- увеличение прибыли в первый год на 35-45%;
- увеличение потока посетителей на 40% в первый год (в независимости от сезона);
- увеличение количества постоянных гостей на 25-30% каждый сезон;
- повышение скорости взаимодействия гостевого зала и кухни;
- увеличение уровня удовлетворенности от посещения и дальнейшее его сохранение;

Стоит отметить, что есть вероятность неприятия рынком данного проекта или отсутствие экономической эффективности по различным причинам, среди которых:
- консервативность публики (непредсказуемый показатель);
- новые указы, постановления и пр., связанные с деятельностью ресторанов и кафе, ограничивающие поток гостей;
- ошибки персонала и гостей при взаимодействии с техникой, неправильное её техническое обслуживание.

Чтобы понимать рыночную ситуацию, в которой работает ресторан, был проведен SWOT-анализ (рис.2.1)

Сильные стороны

Слабые стороны

- Персонал силён в высококлассном обслуживании
- В заведении приятный брендинг и интерьер
- Известный шеф-повар и бренд-шеф
- Действительно вкусный ассортимент еды и напитков
- Есть пул лояльной постоянной аудитории
- Весьма популярные соц. сети
- Грамотно справляемся с сезонностью бизнеса

- Финансовая модель не позволяет работать
с агрегаторами доставки еды
- Не всегда получается найти добросовестных
поставщиков, соответствующих высоким стандартам
- Текучка персонала выше средних показателей

Возможности

Угрозы

- Задействовать соц. сети для привлечения новой аудитории
(как соц. сети бренда, так и руководителя фирмы и бренд-шефа)
- Увеличение среднего чека после введения инноваций
- Наладить сотрудничество с лучшими местными поставщиками
- Участие в мероприятиях в качестве спонсора
- Участие в выставках концепций ресторанов
- Номинация на местную премию ассоциации рестораторов
- Масштабирование по модели франчайзинга
- Ресторан генерирует достаточно прибыли для реинвестиций в
развитие
- УТП для масштабного развития – инновационный подход к подаче и
сервису

- Высокий уровень конкуренции
- Спад покупательной активности
- Продолжительная пандемия
- Недобросовестные поставщики после масштабирования
- Недобросовестные франчайзи, портящие репутацию бренда


Рисунок 2.1. SWOT-анализ ресторана «Оранжерея».

Вывод из SWOT-анализа:
Ресторану стоит использовать возможности своих соц. сетей в привязке к внедрению инноваций (качественное освещение событий, анонсы, подогрев аудитории к концептуальным нововведениям), т.к. они являются каналом привлечения новой аудитории, средством сохранения и укрепления лояльной аудитории и привлечения будущих франчайзи.

Работа с персоналом на всем цикле должна производиться на высоком уровне, чтобы сохранить качество обслуживания, грамотно донести процессы взаимодействия с нововведениями (приложения, QR-коды, Bottoms Up).
В стратегическом плане ресторану стоит сделать упор на долгосрочные отношения с добросовестными, отвечающими требованиям стандартов качества ресторана поставщиками, развитие концепций с меньшим средним чеком для работы через агрегаторы доставки еды, или организовать собственную доставку (в чем может помочь, также, автоматизация процессов взаимодействия с кухней, т.к. алгоритм внутреннего приложения может стать основой для приложения B2C).

2.3 ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

Следуя экспертной оценке сроков выполнения работ, интеграция технологии Bottoms Up в календарном графике ознаменует старт выполнения работ по проекту. Структурная декомпозиция работ по данному блоку представлена на рисунке 2.2.


Рисунок 2.2. Структурная декомпозиция работ по блоку Bottoms up.

Параллельно с поиском поставщика по данному блоку менеджер проекта и управляющий ресторана могут заняться поиском студии разработки приложений. Как показывает практика, процесс разработки даже типичного приложения AR-меню может занять от 3 до 6 месяцев и стоить от 250 до 650 тысяч рублей (разработка под ключ).

Рисунок 2.3. Структурная декомпозиция работ по блоку AR-меню.

Для автоматизации процессов взаимодействия кухни и зала, инвестор предложил использовать приложение IIKO. В процессе переговоров предложение было утверждено единогласно.

Процесс интеграции занимает до 3 месяцев. Стоимость по тарифу PRO, в котором есть все необходимые функции, удовлетворяющие требованиям проекта, составляет 10 000 рублей в месяц. Для каждого работника потребуется планшет, так же планшет и экран на кухню (8 планшетов по 50 000 рублей, один экран за 5 000 рублей). Один кассовый аппарат, который необходимо расположить у бара (15 000 рублей).

Рисунок 2.4. Структурная декомпозиция работ по блоку IIKO.




Рисунок 2.5. Структурная декомпозиция всего проекта.

По результатам декомпозиции проекта и ее уточнения была сформирована таблица, в которой кодифицированы работы по реализации проекта, их взаимосвязь, время выполнения. Данные представлены в таблице.


Таблица 1. Кодификация и сроки работ по проекту.

Работа

Содержание работы

Непосредственно предшествующая работа

Время выполнения (дней)

A

Поиск поставщика Bottoms UP

-

5

B

Переговоры с поставщиком

A

5

C

Техническое закрытие ресторана

В, F

1

E

Подготовка барной стойки

B, С

2

F

Анонс технического закрытия

B

-

G

Прием Bottoms Up

E

-

H

Монтаж Bottoms Up

G

2

I

Запуск Bottoms Up

H

-

J

Инструктаж персонала (BU)

H

1

K

Опробация (BU)

J,H

1

L

Аттестация персонала (BU)

K

1

M

Поиск студии разработки AR-меню

-

10

N

Переговоры (AR)

M

5

O

Совместное составление технического задания

N

3

P

Утверждение (AR)

O

-

Q

Анонс в соц.сетях

P

3

R

Разработка (поиск и исправление ошибок, бета-тестирование)

P

150

S

Утверждение приложения

R

-

T

Обучение персонала

S

5

U

Переговоры по (IIKO)

M

2

V

Утверждение и предоплата (IIKO)

U,P

1

W

Закуп оборудования (планшеты)

V

1

X

Cбор и передача информации разработчикам

S,L,V

2

Y

Интеграция ( включая тестрирование, правки и прием)

X

40

Z

Обучение и аттестация персонала (IIKO)

W,Y

7


На основе данной таблицы был построен сетевой график проекта.



 



Рисунок 2.6. Сетевой график проекта.

- критический путь проекта


 

Важно отметить, что по каждому блоку внедренных инноваций, не всегда стоит учитывать весьма большие резервы времени и принимать их за чистую монету (в данном случае они дают проекту фору при непредвиденных обстоятельствах, таких как болезнь одного или нескольких участников проекта, увольнение или любые другие форс-мажорные обстоятельства, которые возможно решить за время резерва). К примеру, аттестовать персонал можно сразу после внедрения AR-меню и не стоит ждать окончания работ по IIKO.
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Планирование и управление механизмом инновационного проекта ресторана «Оранжерея», показало, что ресторан идет в ногу со временем, руководство готово реинвестировать полученную прибыль для повышения уровня обслуживания, повышение имиджа заведения и, как следствие, привлечения новых гостей. Мобилизация человеческих ресурсов и финансов возможна при внедрении подобных инноваций. Можно сделать вывод, что подобные проекты для ресторана могут стать традицией, периодическое обновление технического оснащения в ресторане, к примеру, ежегодное, становится возможным из-за скорости прогресса, а нынешний проект может стать фундаментом для дальнейших работ.

Нет никаких сомнений, что внедрение систем автоматизации операционной деятельности ресторана повысит скорость обслуживания и как следствие, уровень лояльности (вывод сделан на основе экспертного мнения). Для любого ресторана важно, чтобы гости получили удовольствие от посещения и еды, вернулись снова, порекомендовали заведение знакомым и т.д.

Как показывает опыт, заведение вполне может функционировать и без современных технологий или оригинальных концепций обслуживания, но при всем этом, удержит только старых гостей с рудиментарными взглядами и не привлечет новых. Поэтому, очевидно, что внедрение инновационных идей и технологий имеет экономическую эффективность при должном освещении событий и рекламе и при соблюдении стандартов качества обслуживания.
 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Книги.

1. Управление инновационными проектами: учебное пособие [Электронный ресурс]: учебник для бакалавров, обучающихся на направлении «Менеджмент». Селюк А. В., Куприна А. В., Бардасов С. А., 2015.

2. Управление проектами: фундаментальный курс: учебник [Электронный ресурс]: для студентов бакалавриата и магистратуры высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки «Менеджмент». Аньшин В. М., Алешин А. В., Багратиони К. А., 2013.

3. Управление рисками: механизмы, инструменты, профессиональные стандарты: учебник [Электронный ресурс], учебник и учебное пособие для вузов. Каранина Е. В., 2020.

4. Основные аспекты ресторанного бизнеса = the basics of restaurant business: учебное пособие. Учебное пособие для вузов. Гордиенко М.В., 2018

5. Управление гостеприимством. Вводный курс: учебник. пособие [Электронный ресурс] Учебное пособие для вузов. Уокер. Д. (в переводе Егорова В.Н.), 2012.

6. Инновационный проект [Электронный ресурс]: управление качеством и эффективностью. Учебное пособие. Круглов М.Г. 2011.

7. Исследование систем управления: учебник [Электронный ресурс] для студентов ВУЗов, обучающихся специальности «менеджмент организации». Жуков Б. М. , Ткачева Е. Н., 2017

Стандарты

1.PMBoK 5.

2. ГОСТ Р ИСО 10006–2005. Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании.

3. ГОСТ Р 52806–2007. Менеджмент рисков проектов. Общие положения.

4. ГОСТ Р 54869 – 2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом.

  1. Виртуальная реальность.

  2. Дополненная реальность.

  3. Автомат, который разливает пиво в пластиковые стаканы, но не через верх, а через дно.