Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Разработка концепции исследовательского проекта

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. В современном мире уже нельзя представить осуществление деятельности без проектов. В рамках традиционного менеджмента не всегда можно достичь те или иные результаты, поэтому для достижения стратегических целей все большую популярность набирает проектный менеджмент, который позволяет компаниям наиболее эффективно планировать и реализовывать свою деятельность, повышая конкурентные позиции.

Изношенность и устаревание оборудования свойственно для всех предприятий, особенно для промышленных. Заводы, которые были построены еще в советские годы, продолжают функционировать и в наше время. Но для их эффективного производства необходим ремонт, замена, модернизация и усовершенствование как технологий, так и механизмов. Без своевременного проведения перечисленных мероприятий качество продукции будет снижаться, эффективность производства падать, а себестоимость, наоборот, расти, что приведет к падению доходов предприятия.

Применение методологии и инструментов проектного менеджмента будет способствовать наиболее эффективному достижению целей, ради которых предпринимается проект, в рамках трех ограничений: время, ресурсы и качество.

Реализация проекта необходима для сокращения издержек на производство и восстановления мощностей, что не только улучшит состояние сырьевого цеха, но и повысит качество сырья для глинозема. Как известно, глинозем используется для производства алюминия, который является очень востребованным металлом на рынке. Таким образом, качество произведенного глинозема непосредственно влияет на качество производимого в дальнейшем алюминия.

Цель работы заключается в разработке концепции исследовательского проекта.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнение следующих задач:

изучение методологических аспектов управления проектом;
изучить историю развития управления проектами в России;
провести анализ состояния проектного управления;
разработать методы эффективности проекта.

Объектом является исследовательский проект и этапы развития управления.

Предметом выступает совокупность методов, принципов и мероприятий по управлению данным исследовательским проектом.

При проведении исследования будут использованы такие методы и инструменты, как анализ документов, методы проектного анализа и методы управления проектами.

Методологические аспекты управления исследовательского проекта

История развития управления проектами в России

Управление проектами остается развивающимся направлением менеджмента. Существующий опыт в данной области описан в стандартах управления проектами.

Разработанные стандарты управления проектами разных стран по-прежнему изменяются и совершенствуются, в соответствии с последними тенденциями мировой практики проектного управления.

Стандарты управления проектами созданы в соответствии с различными подходами к управлению проектами:

P2M – ценностно-ориентированный подход,

PMBoK – процессный подход,

IPMA – компетентностный подход PRINCE2 ® – структурированный.

Различия данных подходов повлияли на содержание стандартов управления проектами. Несмотря на это между стандартами управления проектами есть как сходства, так и различия.

Во-первых, стандарты управления проектами предлагают использование различных методик контроля. В P2M контроль осуществляется за счет управления программой проектов. В PMBoK контроль осуществляется через управление качественным процессом. В IPMA контроль осуществляется путем управления компетентными менеджерами проекта.

В PINCE2(R) контроль реализуется через проверку контрольных точек – выполнение и реализацию стадий проекта.

Во-вторых, в рассматриваемых стандартах управления проектами существуют как сходства, так и отличия между ключевыми факторами успешного управления проектом. P2M и IPMA одинаково описывают ключевой фактор успешного управления проектом, как соответствие менеджера компетенциям.

И в стандарте PMBoK, и в стандарте PINCE2(R) ключевым фактором успешного управления проектом являются процессы.

В-третьих, различаются процессы управления проектом. Процессы управления проектом, согласно PMBoK, включают в себя пять групп процессов: инициации, планирования, исполнения, мониторинга и управления, а также завершающие процессы.

Рассмотрим данные группы процессов подробнее.

Группа процессов инициации включает в себя:

- разработку устава и процессы, связанные со стейкхолдерами.

Группа процессов планирования включает в себя:

- управление проектом;

- управление содержанием;

- сбор требований; выбор содержания;

- определение иерархической структуры работ;

- управление расписанием;

- операции и их последовательность;

- оценку ресурсов; оценку длительности;

- составление расписания;

- утверждение плана управления стоимостью;

- проведение оценки стоимости;

- определение бюджета;

- составление планов качества, управления ЧР, коммуникаций;

- управление рисками;

- идентификация риска;

- проведение качественного и количественного анализа рисков;

- реагирование на риски; закупки;

- управление стейкхолдерами.

Группа процессов исполнения включает в себя:

- управление исполнением; обеспечение качества;

- набор команды; развитие команды;

- управление командой;

- управление коммуникациями;

- осуществление закупок;

- вовлеченность стейкхолдеров.

В стандарте PMBoK конкретные процессы объединяются в группы в зависимости от этапа управления проектом, в то время как в стандарте PINCE2®, основные этапы не подразделяются на более мелкие, а управление ими изучается, как управление всем этапом в совокупности.

Таким образом, можно сделать вывод, что несмотря сходство процессов инициации в PMBoK и начало и инициация проекта в PINCE2®, в остальном процессы и этапы различаются.

В-четвертых, отличаются основные цели, достижение которых, считается наиболее значимым, согласно каждому из стандартов управления проектами.

Стандарт P2M при определении проекта делает упор на бизнес-ценность. Стандарт PMBoK ориентирован на сбор и использование в управлении проектами существующего практического опыта, применимого к большинству проектов.

Стандарт IPMA ориентирован на повышение уровня компетенций руководителей и команды проекта.

Стандарт PINCE2® рассматривает проекты как способ внедрения изменений.

В-пятых, существуют важные отличия в процессах принятия решений. P2M предполагает совместный анализ информации и совещание, а, согласно стандарту IPMA, компетентный менеджер проекта самостоятельно принимает решения.

Особенностью принятия решений, согласно стандарту PMBoK, является использование дерева решений.

Данный стандарт, в отличие от остальных, указывает в данном вопросе на определенную методологию принятия решения. PINCE2® описывает лишь разделение ролей в процессе принятия решения и иерархическую структуру лиц, принимающих решения. В-шестых, существуют отличия и в отношении к стейкхолдерам.

Согласно стандарту Р2М, необходимо адаптировать ценность проекта для всех стейкхолдеров.

В соответствии с PMBoK, необходимо определить стратегию взаимодействия с каждым стейкхолдером и целенаправленно управлять связанными с дальнейшим взаимодействием процессами.

В IPMA, руководитель проекта должен выявить всех стейкхолдеров, идентифицировать характер их заинтересованности и выстроить их в порядке важности для проекта.

Затем необходимо построить систему взаимоотношений, обеспечивающую эффективное сотрудничество между заинтересованными сторонами.

Согласно стандарту PINCE2® взаимодействие со стейкхолдерами включает в себя два процесса: определение заинтересованных сторон и управление заинтересованными сторонами.

Проанализировав основные сходства и отличия рассмотренных стандартов управления проектами, можно сделать вывод, что, несмотря на выявленные сходства между ними, анализируемые стандарты описывают уникальные подходы к управлению проектами.

Каждый из рассматриваемых стандартов предлагает особенные методики принятия решений, изучение которых позволит специалистам подобрать те методы, которые подойдут для их проектов и организаций в зависимости от особенностей проекта и ключевых аспектов, рассматриваемых в каждом из стандартов.

Для лиц, осуществляющих взаимодействие со стейкхолдерами в рамках проекта и несущих ответственность за результаты в данной области важно точно выявить и проанализировать стейкхолдеров для выбора соответствующей модели взаимодействия.

Различие в подходах к управлению проектом и особенности каждого стандарта управления проектами позволяют изучать различные аспекты управления проектами.

Таким образом, можно сделать вывод, что отличия в стандартах управления проектами позволяют организациям и их сотрудникам выбрать стандарт и методологию управления проектами в зависимости от их потребностей и особенностей проектов, исполнителей, заказчиков и стейкхолдеров.

1.2 Проектный менеджмент как методология развития бизнеса

Несмотря на то, что методология «Управление проектами» зародилась не так давно, человечество уже на протяжении многих веков управляет проектами различной сложности.

Такие колоссальные проекты, как строительство пирамид в Египте, Колизей, путешествия первооткрывателей – все это требовало заранее проработанного плана, который бы включал временные, денежные, трудовые, материальные и другие ресурсы.

Рост масштабов проектов, научно-технический прогресс в XX веке, необходимость разработки новых инструментов для реализации управленческих функций - стало толчком для разработки методологии «Управление проектами».

Кроме того, управление проектами смогло выделиться в самостоятельную дисциплину за счет знаний, полученных в результат изучения общих закономерностей, характерных проектам в разных сферах деятельности, а также методам и средствам, применение которых подходило для различных проектов.

В современном мире уже нельзя представить осуществление деятельности без проектов. Мы можем встретить реализацию проектов в рамках предприятия, города, региона, страны, более того, проекты даже мирового масштаба.

Поэтому применение и развитие данной методологии будет все больше набирать обороты, так как она способствует более эффективной установке и обоснованию целей, а также их реализации.

Под методологией управления проектами понимают подход к формированию набора методов, структурирующих систему управления проектами и отражающихся в руководствах.

Основными элементами структуры методологии проектного менеджмента являются [14]:

методологические подходы к управлению проектами, сформулированные ведущими исследователями: логико-структурный, системный, интегрированный;
методы управления проектами: структуризация, сетевое планирование, метод освоенного объема и другие;
модели управления проектами: модели зрелости организационного управления проектами, сетевые и другие модели;
стандарты управления проектами, программами и портфелями различного уровня;
корпоративные и отраслевые методологии управления проектами. Стандарты проектного менеджмента можно разделить на 3 уровня [27]:

международные
национальные;
корпоративные.

В России методология управления проектами представлена в стандартах [3]:

- ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»

- ГОСТ Р 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»;
- ГОСТ Р 54871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой»;
- ГОСТ ИСО 21500-2014 Национальный стандарт РФ «Руководство по проектному менеджменту».

Большинство российских проектно-ориентированных предприятий вынуждено совмещать разные из вышеперечисленных стандартов. Некоторые компании создают свой корпоративный стандарт и корпоративную систему управления проектами, что является очень долгим и дорогостоящим процессом, но в дальнейшем это способствует получению эффективного результата.

Для того чтобы дать определение «управлению проектами», сначала необходимо раскрыть сущность понятия «проект». В общем, под проектом понимают какой-то замысел, идею, план, который направлен на изменения.

ГОСТ Р 54869-2011 характеризует проект, как «комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений» [3].

Многие информационные системы направлены не только на управление различными проектами и программами, но и на автоматизацию процессов управления портфелями всей организации.

Функциональная составляющая информационной системы проектного менеджмента дает возможность реализовать такие основные задачи:

1) автоматизация основных процессов проектного менеджмента, например процессов планирования, контроля, формирования отчетности;

2) создание единого справочника ресурсов, который может быть доступен для различных операций с ресурсами, например планирование, назначение, контроль;

3) автоматизация основных процессов, по работе с документами проектов, программ, портфеля проектов и по всему проектному офису;

4) объединение всех существующих планов проектов фирмы в единую базу данных;

5) автоматизация и уменьшение потраченного времени на обеспечение налаженных связей между основными участниками проектов;

6) создание архива и единой базы знаний проектного менеджмента.

Огромное число методик и инструментов в системах управления проектами помогают проектному менеджеру при практической реализации проектов.

Среди преимуществ системы проектного менеджмента можно указать такие:

- повышение контроля над реализуемыми проектами;

Таким образом, проект предполагает наличие следующих признаков:

- ограниченность во времени - наличие у проекта временных рамок;
- одноразовая, уникальная деятельность, направленная на создание уникальных результатов;
- направленность на достижение конечных целей.

Основные ограничения проекта представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Основные ограничения проекта

Кроме того, любой проект имеет жизненный цикл, который включает 4 обязательных этапа:

- инициация;
- планирование;
- исполнение;
- завершение.

Определив сущность «проекта», можно перейти к понятию «управление проектами».

Различные стандарты и авторы предлагают множество трактовок, обратимся к некоторым из них.

В соответствии с определением стандарта PMBOK, управление проектом – это «область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объемом работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками» [4].

В национальном стандарте ГОСТ ISO 21500-2014 под управлением проектами подразумевается «применение методов, инструментов, техник и компетенцией к проекту» [3].

Основным структурным элементом проекта являются его участники, которые непосредственно занимаются реализацией идеи проекта. Состав участников, их функции зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз его жизненного цикла.

Основные участники проекта и их функции представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Участники проекта и их функции

Участник	Сущность		Функции
Заказчик	Будущий владелец и пользователь результатами проекта.		Определяет основные требования к проекту и обеспечивает его финансирование за счет собственных или привлеченных средств
Спонсор (куратор)	Занимающий высокую должность сотрудник организации, реализующей проект, который курирует проект со стороны владельца проекта		Обеспечивает общий контроль и поддержку проекта, определяет приоритеты проекта и обеспечивает его ресурсами, несет ответственность за достижение конечных результатов проекта
Проектировщик	Специализированные проектные организации		Занимаются разработкой проектно- сметной документации
Поставщики	Сторонние организации		Осуществляют поставку материально- технического обеспечения проекта
Подрядчики (генподрядчик, субподрядчики)	Сторонние организации		Выполняют контракте	работы,	указанные	в
Команда проекта	Входят полномочные представители всех участников проекта		Управляют проектом в соответствии принятому распределению зон ответственности
Менеджер проекта	Лицо, ответственное управление проектом	лицо	Несет ответственность за достижение целей проекта в соответствии с указанными ограничениями по времени, сроку и качеству
Государство	Органы власти		Получение налогов от участников проекта, выдвижение и поддержка экологических общественных, социальных, государственных требований, связанных с проектом

Для наиболее эффективной проектной деятельности создается корпоративная система управления проектами (КСУП), которая описывает основные элементы в области проектов компании и взаимосвязи между ними [27].

Разработка КСУП может содействовать:

увеличению вероятности того, что компания будет расходовать средства и выполнять проекты, которые соответствуют ее стратегии;
предоставление менеджеру проекта методики реализации проекта и релевантных данных на основе обоснованных расчетов, с помощью которых будет осуществляться принятие решений;
снижение неопределенности, связанной с возможными результатами новых проектов.

КСУП включает в себя три подсистемы, которые представлены на рисунке 2:

регламентирующая – регламенты и стандарты по управлению проектами, основанные на международных и национальных стандартах;
информационная – программное обеспечение по управлению проектами (информационная система управления проектами – ИСУП);
исполнительная – сотрудники, реализующие проекты, во главе с проектным офисом.

Рисунок 2 – Подсистемы корпоративной системы управления проектами

Таким образом, чтобы проектная деятельность была эффективна, компаниям необходимо разрабатывать такую методологию по управлению проектами, учитывающую специфику сферы, в которой она функционирует.

Формирование правильной системы управления напрямую зависит от опыта руководителя организации.

При этом быстрое и результативное формирование системы управления каким-то проектом допустимо только в том варианте, при котором базовые составляющие такой системы выработаны и утверждены в организации, где есть в наличии квалифицированные сотрудники, а также информационная инфраструктура проектного менеджмента.

Доверять только опыту проектного менеджера опасно для руководства организации.

Даже если у проектного менеджера есть свой собственный опыт, он не в состоянии управлять проектами, не применяя адекватную культуру управления.

Рассмотренные принципы менеджмента могут использоваться в различных компаниях, независимо от разных факторов.

Эти принципы были проверены в разных проектах на протяжении многих лет. Если их придерживаться, то руководитель сможет добиться больших успехов при внедрении различного вида проектов.

Оптимальный выбор и приобретение программного обеспечения, обучение, разработка регламентов – это дорогостоящие процессы, которые не позволяют многим предприятиям создавать свои корпоративные системы управления проектами.

Управление проектами в современных условиях: отечественный и мировой опыт; тенденции развития

История управления проектами за рубежом начинается в конце 19 века. Именно американские и западные исследователи находятся у истоков зарождения методологии проектного менеджмента, так как основы, терминология, подходы и методы системы управления проектами были заложены.

Фредерик Тейлор в своих исследованиях анализировал производственную деятельность, он сформировал принципы научной организации труда и менеджмента, которые способствовали эффективной деятельности рабочих.

Последователем Тейлора считается Генри Гант. Его исследование сосредоточено на последовательности операций при работе на примере постройки кораблей во время Первой мировой войны.

Развитие и внедрение системного подхода к управлению проектами приходится на 70-ые годы.

Начинает учитываться «внешнее» окружение проектов, т.е. в процесс управления проектами включают внешние факторы, которые могут оказывать влияние на проект.

В ходе этого десятилетия уделяется внимание вопросам, связанным с менеджером проекта и командой проекта, управлением конфликтами проекта.

Также разрабатываются организационные структуры управления проектами [9].

В «Project manager» эксперты выделяют следующие тренды в управлении проектами на 2018 г. [6]:

использование искусственного интеллекта будет способствовать повышению производительности и рациональности работ;
благодаря «мобильным» технологиям (те, которые всегда под рукой), персонал больше вовлечен, есть возможность отслеживать его действия, а также быть всегда на связи;
использование смешанных методик в управлении проектами (Waterfall, Rolling wave, Iterative, Agile и др.);
развитие эмоционального интеллекта (EQ), который проявляется в умении менеджера проекта управлять эмоциями команды и развитии их навыков коммуникации;
широкое применение офисов управления проектами (PMO);
использование системы «Канбан» в целях бережливого планирования и распределения ресурсов;
развитие аналитических инструментов, включая использование искусственного интеллекта;
разработка проектов в области кибербезопасности;
применение гендерного разнообразия, используя возможности демографического баланса;
разработка проектов в области автономных автомобилей;
возрастание дистанционно работающих команд в области проектов;
растущий спрос на специалистов в области проектного менеджмента. По словам Вассермана А. А. управление проектами: «занимает центральное место и используется во всех областях деятельности «умных» организаций» [6].
Под «умными» организациями подразумевает те, которые осознают необходимость проектного управления и инвестируют средства для обеспечения отдельных сотрудников, команд и отделов всем необходимым для достижения максимального эффекта.

Таким образом, тенденция распространения в непроектных областях также имеет место. Все указанные тренды говорят о том, что значимость проектного менеджмента возрастает, что влечет за собой развитие и совершенствование его методологии и инструментов.

Анализ развития управления проектами в России на современном этапе

Анализ состояния проектного управления

Самым актуальным и наиболее значимым вопросом в момент стратегического управления предприятия становится расчет эффективности и оптимизации проектного.

Это обусловлено тем, что в ходе реализации проекта практически невозможно откатиться до первоначального состояния и любой просчет в оценке эффективности проектов на этапах их жизненного цикла может иметь для организации разрушительные последствия. Так же не маловажную роль играет то, что большинство проектов направлены на стратегическое развитие организации в целом.

На ранних стадиях зарождения проектного управления оценка эффективности проекта осуществляется менеджером «на глазок», она не занимала много времени и позволяла определиться с предварительными затратами, сроками и содержанием проекта на первоначальном этапе в этом случае она не занимает много времени. Но в нынешних реалиях проектной деятельности этого крайне недостаточно [1].

Сейчас в основе управления проектами лежит системный подход, позволяющий продуктивно реализовать инвестирование инноваций, обеспечивающих развитие организаций, но правильная оценка эффективности проектного управления позволит выявить узкие места или излишки резервов, которые можно направить на оптимизацию проекта в целом.

В связи с этим необходимо подчеркнуть, что методы оценки эффективности проектного управления требуют обобщения и адекватной классификации, а сам процесс обеспечения эффективности деятельности организации на основе проектного управления требует систематизации и определения последовательности процедур оценки эффективности управления проектами [2].

Накопившиеся проблемы традиционных систем оценки эффективности проектного управления требуют не только их выделения и точного формулирования. Это позволит определить первопричину всех остальных проблем проектного управления.

При успешном их разрешении можно найти адекватные инструменты оценки эффективности.

Однако среди обилия инструментов оценки эффективности проектного управления недостаточно комплексных показателей, позволяющих увязать различные подходы к оценке эффективности проектного управления.

Развитие различных направлений стратегического развития организаций и построение систем показателей, позволяющих оценивать степень успешности реализации таких стратегий, связывают в основном с именами зарубежных исследователей.

Но в рассматриваемой области исследования остаются еще нерешенные задачи, связанные с построением модели определения показателей оценки, эффективности проектного управления.

Методы эффективности проекта

Основу метода расчета экономической эффективности проектного управления составляет расчет эффективности каждого отдельно взятой стадии внедрения того или иного проекта.

Для более наглядной модели эффективности следует использовать усредненные значения по нескольким проектами, а не брать за основу один из наиболее успешных или наоборот.

На каждой стадии существуют специфические методы оценки эффективности проектного управления.

В этом плане задача состоит в том, чтобы выявить факторы, влияющие на эффективность на каждой стадии и определить метод оценки эффективности проектного управления для наиболее значимых факторов каждой стадии, а затем сформировать систему методов для интегральной оценки эффективности.

Составим совокупность классификаций, которая будет отличаться тем, что содержит новые комбинации известных методов оценки эффективности проектного управления:

− по этапам жизненного цикла проектов;

− по способам оценки эффективности;

− по объекту оценки и по ориентации эффективности.

Такая классификация позволит сгруппировать модели оценки эффективности в класс моделей, сконцентрированных вокруг целей, в семейство моделей, где первенствуют системные критерии, а также в схему процесса обеспечения эффективности деятельности, организации на основе проектного управления, которая будет отличаться сочетанием таких блоков, как формирование стратегии, планирование, бюджетирование, мониторинг и бенчмаркин.

Рассмотрение проблем традиционных систем оценки, эффективности проектного управления позволяет выделить:

- недостаточную мотивацию работников, зачастую обусловленную непониманием места проектов в стратегии развития организации;

- распределение ресурсов, не связанное с реализацией стратегически значимых проектов;

- отсутствие обратной связи, обусловленное неполнотой оценочных показателей.

Полученные результаты также позволяют разработать матрицу «циклы - инструменты» проектного управления, отличающуюся тем, что в ней выполнено сочетание основных характеристик проектного управления и показано, что сбалансированная система показателей удачно дополняется такими инструментами проектного управления, как менеджмент качества и управление компетенциями, что обеспечивает получение комплексного результата управления организаций, а следовательно, повышает эффективность проектного управления.

Построение графической модели эффективности проектного управления свидетельствует о том, что она отличается сочетанием трех систем: эффективного проектирования, эффективности проекта на стадиях его жизненного цикла и ориентации эффективности проекта.

Перспективы развития управления проектами в России

В реалиях современного бизнеса, при реализации проекта любого масштаба характерно наличие нескольких аспектов, влияющих на проектную деятельность.

Современные организации все чаще используют проектное управление, так как любая идея, функция или конечный результат функционирования организации является самостоятельным проектом.

Важно создать особые подходы к управлению проектами в организации для дальнейшего получения прибыли от деятельности.

Информационные технологии помогают решить проблемы увеличения сложности подходов, увеличения требований к срокам и качеству выполнения работ в проектах, которые обусловлены с необходимостью эффективного и качественного управления проектами.

Корпоративной системой управления проектами (КСУП) называют совокупность всех информационных, методических и организационных средств, которые направлены на качественную и эффективную организацию, реализацию и поддержку процессов по управлению различными проектами в организации.

Эффективной можно назвать такую корпоративную систему проектного менеджмента, в которой реализован комплексный подход к решению задач по проектному менеджменту в организации, которая направлена на увеличение качества планирования, реализации и контроля проектов, и как следствие, на повышение качества продуктов проектов.

В рамках исследования многократно было выявлено влияние внешней среды, а именно, динамики ее изменения на реализацию проекта.

Также, вне зависимости от сферы деятельности, для проектов разного

масштаба характерна тенденция в структуре затрат, включающая увеличивающуюся долю стоимости человеческих ресурсов.

Также нельзя опустить факт значительного воздействия уровня вовлеченности заинтересованных сторон на результаты проекта, что также не всегда благоприятно влияет на его реализацию.

Следующей особенностью и важной составляющей любого современного проекта стала его скорость выхода на рынок.

Значительная часть современных авторов относят данную тенденцию к основной категории в новой парадигме управления проектами, в рамках которой главными элементами управления являются «Скорость – Ценность – Эффективность» [9].

Данная особенность современного подхода к реализации различных проектов играет как положительную, так и отрицательную роль.

Проблемой данной парадигмы является тот факт, что проектная команда и руководство организации на первое место ставят именно скорость разработки проекта и скорейший вывод продукта на рынок.

Такая особенность, характерная для значительной доли проектов, имеет несколько важнейших отрицательных факторов:

- проектная команда вынуждена заниматься доработкой и поддержкой продукта после вывода его на рынок;

- продукт часто является не жизнеспособным и на ранних этапах значительно отличается от продукта, изначально описанного в техническом задании или уставе проекта.

Подтверждением данного утверждения является значительная часть современных проектов, провалившихся сразу после их анонса.

Самыми яркими представителями данного упущения являются IT-проекты, но также такая тенденция заметна и в прочих областях, таких как строительство, производство, консалтинг и т.д.

В качестве примера можно привести многочисленные IT-проекты из сферы разработки игр, где данная парадигма управления проектами пользуется большой популярностью.

Для лиц, осуществляющих взаимодействие со стейкхолдерами в рамках проекта и несущих ответственность за результаты в данной области важно точно выявить и проанализировать для выбора соответствующей модели взаимодействия.

Перед тем, как внедрить в организации основные процессы проектного менеджмента нужно предусмотреть то, как разрешить трудности между организациями, группами и личностями, которые сопряжены с формированием горизонтальных и вертикальных связей.

Если нужно реализовать комплексный замысел, который охватывает работу уже существующих и функционирующих линейных подразделений, то нужно подобрать подходящую организационную структуру.

Изучим и проанализируем 3 известных способа разрешения проблемы:

1) Формируется целевая группа или новый отдел из-за того, чтобы имеющаяся структура не может справиться с новыми трудностями. Следует отметить, что новая структура не в состоянии самостоятельно выполнить все процессы, не привлекая стандартные линейные подразделения.

2) Полномочия распределяются между основными исполнителями, но невозможно увидеть ответственного за основной итог. На руководителя стандартного отдела возлагают ответственность и полномочия по поводу разрешения новых вопросов вместе с основными функциями.

При этом снова появляющиеся проблемные и конфликтные трудности должен решать руководитель более высокого уровня.

Негативным моментом является то, что возникает не конкретное выделение ответственности и постоянное вмешательство менеджеров высшего звена.

3) Для внедрения нового проекта будет назначен руководитель, которому отдают всю власть и полномочия для разрешения появляющихся проблем.

Ему поручают ответственность за выполнение операций планирования, оперативного управления, ресурсного обеспечения и финансирования проекта.

Этот руководитель никак не будет связан с линейными процессами его старания направлены на достижение конкретной цели в соответствии с запланированными требованиями к затратам, времени и качеству.

Если рассматривать сложные процессы, которые связаны с немалым числом промежуточных этапов и непростыми техническими разработками в таких отраслях промышленности, как аэрокосмическая, электронная, разработка новейших технологий, то здесь применяют 3-ий вариант.

Для каждой организации, работа которой направлена на проектный менеджмент, нужно внедрить некоторую КСУП.

Следует отметить, что проектный менеджмент ориентируется на разработку некоторого продукта или новейшей технологии, а также на внутреннюю организацию работы в середине самой организации.

Характерной чертой описанной организации деятельности выступает проектный офис, формирующийся в начале внедрения нового проекта. Термин «проектный офис» достаточно долго находится в обращении в бизнес кругах, в переводе с английского языка проектный офис звучит как project office (PO).

Проектным офисом называют временную структуру, которую создают в организации для реализации определенных функций, которые связаны с планированием и реализацией нового проекта, как правило, инвестиционного.

Кроме того, знание нескольких подходов позволяет сертифицированным специалистам применять различные методики управления проектами и принимать решения, используя знания, сформулированные в стандартах, на практике.

Например, крупномасштабные игровые проекты: «No Man’s Sky» [10] и «Fallout 76» [11] провалились сразу после выхода из-за недоработки игрового мира и большого количества внутриигровых ошибок.

Данных проблем проектные команды могли бы избежать при более тщательной работе над проектом, а также если бы не ставили главной задачей проекта – быстрый вывод продукта на рынок.

Исходя из данных, полученных автором в ходе исследования и проведения анализа проектной деятельности участвующих в исследовании организаций, можно прийти к выводу, что организациям требуется система управления проектами, представляющая собой симбиоз из гибких и классических методов управления проектами.

Такие системы должны содержать блоки:

1) управления содержанием;

2) управления сроками;

3) управления стоимостью;

4) управления интеграцией;

5) управления персоналом, с добавлением групп процессов, в зависимости от специфики конкретного проекта.

Также хочется отметить важность для компаний интерпретации современных методов управления проектами, расставляя правильный приоритет категориям парадигмы проектного управления, обозначая их порядок как «Ценность – Скорость – Эффективность».

Так как «минимально жизнеспособный продукт», получаемый при постановке главного приоритета на скорости выпуска продукта, способен повлечь за собой ряд проблем, вплоть до полного отказа потенциальных пользователей от использования, предлагаемого им продукта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты данного исследования говорят о том, что многие проблемы современного менеджмента организаций лежат в области совершенствования проектного управления.

Развитие культуры проектного менеджмента в организации способно качественно повлиять как на ее прибыль, так и на процессы жизнеспособности организации в целом.

Применение инструментов и методов проектного управления позволяет повысить результативность проектов, однако руководители проектов не всегда следуют общепринятым мировым практикам, так как они не полностью адаптированы под российские реалии или рассчитаны на использование лишь в крупномасштабных проектах, что зачастую способно привести к краху в случае использования рекомендуемых инструментов в малых или средних проектах организации.

В свою очередь, разработать собственный комплекс инструментов и методов получается далеко не у всех компаний, так как изначально базой для создания корпоративной системы управления проектами может послужить неверная интерпретация инструментов и ошибочный анализ исходных данных, что влечет за собой ряд серьезных проблем, с которыми могут сталкиваться руководители проектов.

Но, безусловно, заметны и положительные тенденции, например, заинтересованность руководителей организаций в повышении квалификации своего персонала и в необходимости улучшения инструментов управления.

Данные тенденции однозначно будут способствовать развитию как проектного управления, так и укреплению позиций российского бизнеса в целом.

В заключение хочется отметить, что отзывчивость на новые технологии в менеджменте, а также использование проектных инструментов в управлении организацией способно благоприятно сказаться на повышении ее эффективности и уровня конкурентоспособности как на российском, так и на международном рынках.

Но для использования проектных инструментов необходимо разработать комплекс знаний по проектному менеджменту, жизнеспособный и продуктивный именно в российских реалиях, приспособленный для работы над проектами в условиях сжатого бюджета и при малых масштабах предполагаемых проектных инициатив.

При построении такой системы необходимо уделить внимание ценностям компании и компонентам управленческой парадигмы, так как неверная интерпретация современных тенденций проектного подхода способна повлечь негативные последствия при разработке важного для компании проекта.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Гражданский кодекс Российской Федерации. В 4 ч. Ч. 2 [Электронный ресурс]: федер. закон от 26.01.1996 № 14-ФЗ ред. от 05.12.2017. // Справочная правовая система «КонсультантПлюс».– Режим доступа http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_9027/416441e14a600610e2ba0 765f72cb72c290cdc3c/
ГОСТ Р 54869 - 2017 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом. – Введ. 22.12.2017. – Москва: Стандартинформ, 2011. – 10 с.
ГОСТ Р ИСО 21500 – 2014 Руководство по проектному менеджменту проектом. - Введ. 26.11.2014. - Москва: Стандартинформ, 2018. - 50 с.
Руководство к cводу знаний по управлению проектами [Электронный ресурс]: Руководство PMBOK®. – пятое издание. – Режим доступа: http://pm-files.com/sites/default/files/file/C/C-1/C-1- 1/pmbok_5th_2017_rus.pdf
Аньшин, В.М. Управление проектами: фундаментальный курс: учебник / В.М. Аньшин, А.В. Алешин, К.А. Багратиони; под ред. В.М. Аньшин, О.М. Ильина. – Москва: Высшая школа экономики, 2018. - 624 с.
Арчибальд, Р. Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами / Р. Д. Арчибальд; пер. с англ. Мамонтова Е. В.; под ред. Баженова А. Д., Арефьева А. О. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Компания АйТи ; ДМК Пресс, 2017. – 464 с.
Балашов, А. И. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонов. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 383 c.
Басовский, Л. Е. Теория экономического анализа: учебное пособие
/ Л. Е. Басовский. – Москва: ИНФРА-М, 2018. – 224 с.
Батлер, Б. Финансы. Толковый словарь / Б. Батлер, Б. Джонсон, Г. Сидуэл [и др.]; под общ. ред. И. М. Осадчая. – 3-е изд. - М.: ИНФРА-М, Изд-во
1. «Весь Мир», 2019. – 765 с.
Боронина, Л. Н. Основы управления проектами: учеб. пособие / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук. – Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2019. – 112 с.
Булатова, А. С. Экономика: учебник / А. С. Булатова. – 5-e изд., стер. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2018. - 896 с.
Верзух, Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе МВА. – 2-е изд. / Э. Верзух. – Москва: ИД Вильямс, 2017. – 144 с.
Володин, В. В. Управление проектом: учеб. пособие / В. В. Володин, Т.В. Алексеева, Ф.Б. Лобанов. – Москва: Московский Финансово- промышленный университет «Университет», 2018. – 96 с.
Вылегжанина, А. О. Мультипроектное управление и системы проектного управления: учебное пособие / А. О. Вылегжанина. – Москва- Берлин: Директ-Медиа, 2018. – 160 с.
Грищенко, О. В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие / О. В. Грищенко. – Таганрог : ТРТУ, 2017. – 112 с.
Заренков, В. А. Управление проектами: учеб. пособие. – 2-е изд. / В. А. Заренков. – Москва: АСВ, 2016. – 230 с.
Зуб, А. Т. Управление проектами: учебник и практикум / А. Т. Зуб.
– М.: Юрайт, 2017. - 424 c.
Колмыкова, Т. С. Инвестиционный анализ: учеб. пособие / Т. С. Колмыкова. – Москва: ИНФРА-М, 2018. – 204 с.
Коваленко, С. П. Управление проектами: Практическое пособие / С.П. Коваленко. – Минск: Тетралит, 2019. - 192 c.
Ларсон, Э. У. Управление проектами: учебник / Э. У. Ларсон, К. Ф. Грей; пер с англ. В. В. Дедюхин. – Москва: Дело и Сервис, 2017. – 784 с.
Metacritic Game Reviews. Retrieved from https://www.metacritic.com/ game/pc/fallout-76 Metacritic Game Reviews. Retrieved from https://www. metacritic. com/ game/pc/no-mans-skyPogudaeva M.Yu., Gladilina I.P., 2018
Polovova T.A., Suldina G.A., Pankova L.N., Sergeeva S.A., Bryukhanov D.Yu. 2017.
Institutsionalnaya ekonomika [Institutional Economics] Chekhov: Tsentr obrazovatelnogo i nauchnogo konsaltinga. (in Russian).Polovova T.A., Gusev Yu.V. 2016.
Instrumenty obespecheniya delovoy aktivnosti i rezultativnosti personala v usloviyakh realizatsii strategii izmeneniy organizatsii [Tools to ensure business activity and staff performance in the context of the implementation of the strategy of changes in the organization].Innovation and Investment. р. 111-115. (in Russian).Razu M.L. 2016
Upravlenie proektom. Osnovy proektnogo upravleniya [Managing project. Project management basics] M.: Knorus. (in Russian).Stellman E., Grin D. Postigaya Agile. Tsennosti, printsipy, metodologii [Learning Agile. Values, principles, methodologies] M.: Mann, Ivanov i Ferber. (in Russian) 2017.
Никитина, Н.В. Финансовый менеджмент: учебное пoсoбие / Н.В. Никитина. - М.: КноРус, 2016. - 328 с.
Операционный менеджмент: для бакалавров: учебник / С.Э. Пивоваров, [и др.], 2016. - 540 с.
Пинто, Дж. К. Управление проектами / Перевод с англ, под ред. В.Н. Фунтова. – СПб.: Питер, 2017. – 464 с.
Полковников, А. Эффективное управление проектами. – М.: Сетевая академия Ланит, 2018. – 92 с.
Попов, Ю.И., Яковенко, О.В. Управление проектами. – М: ИНФРА-М, 2017. – 540
Управлениe инновационными проектами: Учеб. пособиe / Под ред. проф. В.Л. Попова. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 336 с.
Управлениe проeктами: Практическое пособиe / Димитриев Д.М., Димитриева З.М., Рыбаков М.Ю. и др. – М.: Юркнига, 2015. – 355 с.
Управлениe проeктами: фундаментальный курс [Текст]: учебник / А.В. Алешин, В.M. Аньшин, К.A. Багратиони и др.; под ред. В.M. Аньшина, О.Н. Ильиной. — M. : Изд. дом Высшей школыэкономики, 2013. — 620 с.
Управлениe проeктом. Oсновы проектного управления: учебник / Под редакцией проф. М.А. Разу. – М.: КНОРУС, 2017. – 768 с.
Устенко, С. Взрослый он-лайн // Лаборатория рекламы, маркетинга и public relations. – 2018. – No 6. – С. 46-49.
Ципеc, Г.Л., Tовб, А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2018. – 290 с.
Шеховцев, А. Оптимизация дискретных методов управления проектами // Прoблемы теoрии и практики управлeния. – 2018.