Разработка концепции проекта по реинженирингу организации.(Обоснование проекта)

Содержание:

Введение

Актуальность работы. На сегодняшний день управление проектами оказывает значительное влияние на эффективность и успех любой организации либо бизнеса. Так либо иначе, сфера информационных технологий развивается достаточно быстро: на смену одним тенденциям и принципам приходят новые, потому руководителям в современных корпорациях необходимо своевременно реагировать на изменения на рынке и адаптировать стратегии и бизнес-процессы к текущим обстоятельствам. Внедрение методологий управления проектами в организации способствует наиболее эффективному управлению IT-проектами, что, в свою очередь, позволяет максимизировать выгоду от внедрения решения.

Объектом исследования признаётся вертикально-интегрированная металлургическая и горнодобывающая компания ЕВРАЗ.

Предметом исследования признаётся проект внедрения системы мониторинга промышленного оборудования, а именно прокатного стана.

Цели и задачи исследования. Цель работы: управление проектом реинжиниринга организации путем внедрения системы мониторинга оборудования прокатного стана крупного производственного предприятия ЕВРАЗ.

В процессе работы необходимо решить следующие задачи:

1. Выполнить Обоснование проекта по реинжинирингу органимзации внедрения системы мониторинга оборудования прокатного стана.
2. Выполнить анализ окружения проекта.
3. Разработать основные положения устава проекта.
4. Сформировать содержание проекта.
5. Разработать организационную структуру проекта.
6. Сформировать смету проекта.
7. Построить календарный план проекта в программе MS Project.
8. Разработать план управления рисками и план управления изменениями.
9. Выполнить мониторинг реализации проекта и предоставить управленческую отчетность.

Теоретико-методологической основой исследования признаются труды отечественных и зарубежных ученых авторов, а также нормативные, инструктивные и законодательные документы и личные исследования

Методологическую основу исследования составили следующие методы: сравнительный, структурный, анализ документов, анализ финансовых данных, математический, SWOT-анализ, метод выявления достоинств и недостатков, графический, метод табулирования данных.

Информационная и источниковая база исследования. В данной работе были применены законодательные источники, статистическая база Федеральной службы государственной статистики, информационные материалы, актуальная и финансовая отчётность страховой медицинской организации, исследования, проводимые независимыми исследовательскими агентствами и научными коллективами.

Аналитические и статистические материалы, составившие научную базу проведенного исследования, позволили обеспечить высокую достоверность сформированных результатов, а также помогли сформировать его научно-практический аппарат.

Теоретическую основу настоящего исследования формируют научные труды, диссертации и монографии по теме организации документооборота на предприятии; исследования, научная и учебная литература по исследуемой проблематике, а также актуальные статьи и высказывания компетентных ответственных лиц государственных служащих и руководителей департаментов и ведомств государственных органов власти.

Методическую основу данной конструкторских и технических работ составляют аналитический и сравнительный методы.

1. Обоснование проекта по реинжинирингу организации

Рассмотрим бизнес-кейс проекта внедрения системы мониторинга прокатного стана в компании ЕВРАЗ, этот бизнес-кейс предназначен для последующего обоснования необходимости внедрения предлагаемого программного продукта.

Рассмотрим металлургическую и горнодобывающую компанию ЕВРАЗ. Компания ЕВРАЗ представляет собой вертикально-интегрированную металлургическую и горнодобывающую компанию с активами в России, Казахстане, на Украине, в Чехии, Италии, США, Канаде и Южной Африке. Компания является одним из самых крупных производителей стали во всем мире. В 2015 году предприятие ЕВРАЗ произвело 14,3 млн. т стали. Собственная база железной руды и коксующегося угля практически полностью обеспечивает внутренние потребности предприятия. В компании работают примерно 90 тыс. сотрудников по всему миру [13].

Компания ЕВРАЗ на сегодняшний день является:

- одной из крупнейших вертикально-интегрированных металлургических компаний;

- одним из самых низко-затратных производителей стали в мире;

- лидирующим производителем стальной продукции для строительного сектора;

- лидером по производству рельсов в мире;

- одним из крупнейших производителей ванадия в мире;

- географически диверсифицированным бизнесом.

ЕВРАЗ - глобальная металлургическая и горнодобывающая компания. Основная цель компании – создавать дополнительную стоимость для клиентов в инфраструктурных проектах, тем самым делая мир сильнее, чище и безопаснее [14].

Анализируя деятельность служб и отделов, сформулируем проблемы, стоящие перед компанией и бизнес-причины, побуждающее предприятие ЕВРАЗ инициировать проект по внедрению системы мониторинга прокатного стана:

- на производстве установлено много датчиков, что позволяет собирать информацию для быстрого выявления аномалий, за которыми скрываются проблемы и неисправности оборудования. Но существующие датчики ориентированы на нужды технологического процесса, а не на диагностику агрегатов;

- возможные отклонения от заданных режимов работы оборудования;

- на производстве оборудование выходит из строя, это вызывает необходимость проводить частые ремонты, возможны простои, как следствие – потери производства и убытки;

- не автоматизированная работа прокатного стана;

- не возможность удаленного мониторинга оборудования.

Анализ ситуации показал, что бизнес-целью данного проекта является: необходимо внедрить автоматизированную систему мониторинга прокатного стана, которая позволит компании снизить потери производства и получить более стабильное качество продукции, а также повысить производительность работы оборудования, а именно прокатного стана.

Внедренная система в режиме реального времени будет проводить мониторинг и контролировать работоспособность основных агрегатов, регуляторов и датчиков черновых и чистовой групп клетей прокатного стана и сигнализировать о возможных отклонениях от запланированных режимах работы. Система мониторинга поможет металлургам вовремя выполнять все нужные ремонты, избегать при этом простоев в работе оборудования и в целом потерь производства.

В системе мониторинга прокатного стана планируется использовать базу экспертных знаний, результаты анализа инцидентов, а также больше 2000 параметров работы оборудования и на их основе применить около 300 критериев работоспособности оборудования [17]. Применяя эти критерии, в системе будут формироваться ежедневные отчеты о состоянии и работоспособности оборудования прокатного стана. Эта информация будет подаваться на корпоративный компьютер для изучения, анализа и принятия решения авторизированными пользователями. Следует отметить, что выдаваемые системой данные мониторинга особенно полезны и необходимы для ремонтного персонала. На базе полученных от системы мониторинга данных далее будут спланированы работы, которые нужно обязательно реализовать в течении еженедельных планово-предупредительных ремонтов [10].

Система мониторинга предназначена также для выявления корневых причин поломок оборудования. Например, при возникновении какого-либо происшествия система покажет на мониторе оператора параметры нужного узла, его видеоизображение в момент случившегося, и проанализирует причины, вызвавшие поломку [21].

Перечислим потенциальные бизнес-выгоды, которые могут быть получены в случае успешной реализации проекта и последующей эксплуатации системы мониторинга:

- мониторинг работы оборудования прокатного стана происходит в режиме реального времени, все параметры синхронизированы;

- сразу можно проанализировать информацию о работе, состоянии и исправности прокатного стана;

- оповещение ответственных работников о простоях оборудования в реальном времени;

- возможность проводить мониторинг и анализ качества продукции;

- возможность выявлять основные причины поломки и простоя оборудования, регулировать работу оборудования;

- снижение затрат инструментального производства и получение более стабильного качества продукции;

- повышение производительности оборудования прокатного стана;

- сокращение простоев при производстве продукции;

- контроль за ходом производственных процессов и работой прокатного стана;

- быстрое реагирование на непредвиденные аварии, необоснованный простой или слишком долгое нахождение в состоянии наладки прокатного стана;

- система мониторинга накапливает статистику работы оборудования, что дает возможность менеджменту компании ЕВРАЗ обнаружить узкие места в работе оборудования, бороться с ними и получать более высокую эффективность;

- создание единой информационной среды для эффективного управления производством;

- обеспечение параллельной коллективной работы всех пользователей системы мониторинга;

- создание электронного архива документации;

- централизованное хранение электронных документов.

Для системного представления потенциальных бизнес-выгод заполним матрицу структурированных бизнес-выгод [25].

Таблица 1 – Идентификация бизнес-выгод проекта

		ХАРАКТЕР ВОЗДЕЙСТВИЯ НА БИЗНЕС
		Создание новых возможностей	Повышение эффективности операций	Отказ от операций
СТЕПЕНЬ ОПРЕДЕЛЕННОСТИ	Финансовые	Снижение затрат инструментального производства на 20% [7] Снижение затрат на содержание и поиск информации в 10 раз	Увеличение выпуска продукции на 10% Увеличение коэффициента загрузки оборудования в 1,5–2 раза Экономия на участке в год составила 55 млн. рублей.[18]
	Количественные	Увеличение скорости передачи данных о параметрах работы оборудования на компьютеры в 2 раза Сокращение простоев минимум на 25% [8]	Увеличение производительности оборудования прокатного стана на 8% Автоматизация сервисной и диспетчерской службы (сокращение простоев в 1,5 раза)
	Измеримые	Накапливание статистики работы оборудования Оперативное выявление поломок и сбоев в работе оборудования [11]	Уменьшение затрат на эксплуатацию прокатного стана Снижение потерь, связанные с остановками оборудования, его низкой производительностью. [26]
	Качественные	Возможность автоматизации процессов мониторинга оборудования Система мониторинга работает в режиме реального времени Создание единой информационной среды	Равномерная загрузка оборудования Снижение рисков остановки производства [18]	Отказ от ручных операций по определению параметров работы оборудования прокатного стана Отказ от бумажного архива документации

Система мониторинга и диагностики прокатного стана является одним из проектов цифровой трансформации, которые реализуются в компании ЕВРАЗ [11].

Новую информационную систему будут внедрять специалисты «ЕвразТехники» и работники рельсового производства ЕВРАЗ ЗСМК совместно с фирмой «Фест» из Липецка. Специалисты компании ЕВРАЗ изучат опыт липецких коллег и адаптируют его под собственное производство.

2. Анализ окружения проекта

Рассмотрим заинтересованные стороны проекта внедрения системы мониторинга оборудования прокатного стана в компании ЕВРАЗ и сформируем реестр заинтересованных сторон проекта (табл. 2).

Таблица 2 - Структура реестра заинтересованных сторон

Группа	ФИО	Должность	Роль в про- екте	Влияние на проект	Полномо- Чия	Интерес к проекту
Заказчик	Фролов А.В.	Генеральный директор компании ЕВРАЗ	Утверждает реализацию проекта	Низкое	Низкие	Высокий
Исполнитель	Попов Д.С.	Руководитель IT-отдела	Выполняет проект внедрения	Высокое	Высокие	Высокий
Исполнитель	Новоженов Д.В.	Руководитель отдела производства	Участвует в проекте	Высокое	Высокие	Высокий
Куратор	Воронов П.И.	Главный инженер	Представитель исполнителя, уполномоченный принимать решение о выделении ресурсов и изменениях в проекте	Высокое	Высокие	Высокий
Руководство проектом	Муллин А. М.	Руководитель проекта	Ответственный за реализацию проекта в срок, в пределах бюджета и с заданным качеством	Высокое	Высокие	Высокий
Подрядчик	Бодров П.А.	Директор компании, которая разрабатывает ИС мониторинга	Разрабатывает, внедряет, тестирует ИС мониторинга	Низкое	Низкие	Высокий
Подрядчик	Аваков А.Н.	Директор компании, которая разрабатывает ТЗ	Разрабатывает ТЗ	Низкое	Низкие	Высокий
Пользователи результатов проекта		Сотрудники цеха прокатного стана	Сотрудники цеха, которые пользуются системой мониторинга	Низкое	Высокие	Высокий

Проанализируем воздействие участников на проект, покажем это в виде карты заинтересованных сторон. Для визуализации результатов будем использовать матрицу Джонсона «Власть-интерес» (рис. 1). [9]

Рисунок 1 – Модель Джонсона «Власть-интерес»

В этой модели генеральный директор компании ЕВРАЗ, директор компании, которая разрабатывает ИС мониторинга, директор компании-разработчика ТЗ, сотрудники цеха прокатного стана обладают низким уровнем власти над данным проектом и попадают в сегмент В, т.е. их держат в курсе дел о реализации проекта, отчитываются об этапах внедрения проекта и результатах выполнения работ по проекту.

Руководитель IT-отдела и отдела производства, руководитель проекта, главный инженер имеют высокий уровень власти над данным конкретным проектом, потому что имеют непосредственное к нему отношение. Тогда руководители ИТ-отдела и отдела производства, руководитель проекта, главный инженер попадают в сегмент D и активно управляют проектом внедрения системы мониторинга оборудования прокатного стана.

Рассмотрим матрицу «Поддержка – Сила влияния» (рис. 2).

Рисунок 2 – Матрица «Поддержка – Сила влияния»

В этой модели, генеральный директор компании ЕВРАЗ, директор компании, которая разрабатывает ИС мониторинга, директор компании-разработчика ТЗ обладают низким уровнем влияния на данный проект и попадает в сегмент «Убеждать», т.е. эти заинтересованные стороны могут коммуницировать с руководителем проекта о реализации проекта, узнавая все больше и больше информации о выполненных работах по проекту и делая выводы об влиянии проекта на эффективность работы компании в целом.

Сотрудники цеха прокатного стана имеют низкий уровень влияния и высокий уровень поддержки, попадают в сегмент «Использовать»

Остальные заинтересованные стороны имеют высокий уровень влияния на данный проект и высокий уровень поддержки. Тогда руководители ИТ-отдела и отдела производства, главный инженер, руководитель проекта попадают в сегмент «Мобилизировать» и они занимают ключевые роли в проекте, координируют работу по проекту, выполняют работы, управляют и контролируют проект внедрения системы мониторинга оборудования прокатного стана.

3. Основные положения устава проекта

Рассмотрим основные положения устава проекта внедрения системы мониторинга оборудования прокатного стана в компании ЕВРАЗ в табл. 3 [15].

Таблица 3 - Устав проекта

Тип Проекта	Развитие
Цели проекта	Внедрить систему мониторинга оборудования прокатного стана в компании ЕВРАЗ и получить автоматизацию процесса мониторинга за работой прокатного стана для повышения эффективности и энергоэффективности работы оборудования прокатного стана на рельсовом производстве
Результаты проекта	1. Контроль за работой оборудования в режиме реального времени и увеличение скорости передачи данных о параметрах работы прокатного стана на компьютеры в 2 раза. 2. Исследование и обработка данных мониторинга, возможность накапливать и использовать статистику работы оборудования. 3. Планирование мероприятий по повышению загрузки оборудования, снижение количества персонала по обслуживанию прокатного стана. 4. Контроль загрузки и причин простоя прокатного стана, вследствие этого уменьшение простоев минимум на 25%. 5. Контроль времени выполнения технологических процессов и их оптимизация, оценка производственных потерь, включая потери рабочего времени, вследствие этого увеличение производительности прокатного стана на 8%. 6. Контроль качества производимой продукции, сокращение выпуска бракованной продукции 7. Прогноз использования запчастей и расходных материалов прокатного стана, учет типовых ремонтных случаев, вследствие этого снижение затрат производства на 20%. 8. Подключение всего оборудования прокатного стана в сеть компании , передача производственной информации на рабочие места в цифровом формате, вследствие этого снижение затрат на содержание и поиск информации в 10 раз. 9. Интеграция системы мониторинга с системами верхнего уровня в компании и создание единой информационной среды.
Допущения	Качество ТЗ зависит от компании, которая будет его разрабатывать. Подготовка требований к системе мониторинга зависит от информации, которую удастся получить в рамках предпроектного обследования. Долгие поиски и выбор разработчика системы мониторинга. Возможное увеличение стоимости системы мониторинга оборудования. Возможно изменение конъюнктуры на рынке программных продуктов.
Ограничения	Ограничение по бюджету. Ограничение по времени исполнения проекта. Ограничения по ресурсам выполнения. Возникновение технических сложностей, которые могут препятствовать интеграции и влиять на сроки выполнения проекта.
Расписание основных контрольных событий	Время начала и окончания проекта: 01.01.21 – 26.06.21 1 этап – Обследование и формирование ТЗ: 29.01.21 - Обследование проведено, ТЗ составлено 2 этап – Внедрение системы мониторинга: 22.02.21 - Внедрение системы завершено 18.03.21 - Тестирование завершено 09.04.21 - Обучение завершено 3 этап – Промышленное внедрение системы мониторинга 11.05.21 - Техническая эксплуатация проведена 26.06.21 - Опытная эксплуатация проведена
Бюджет проекта	4 700 000 руб.
Критерии приемки	Подключено оборудование цеха прокатного стана Установлено программное обеспечение Настроена и протестирована ИС мониторинга Обучены сотрудники цеха Система мониторинга развернута в цеху прокатного стана Выполнена интеграция с информационной системой компании Служба поддержки обеспечивает консультации по эксплуатации системы мониторинга
Обоснование полезности проекта	Проект считается выполненным после полного внедрения системы мониторинга оборудования прокатного стана в компании ЕВРАЗ, завершения обучения персонала и успешного проведения первой смены работы оборудования прокатного стана. Формальным подтверждением закрытия проекта признаётся оценка проекта с точки зрения выполнения поставленных задач на Проектном комитете формальное постановление о закрытии проекта со стороны инициатора проекта (Генерального Директора). С момента выпуска постановления проект перестает считаться проектом и становится частью операционной деятельности компании.

4. Содержание проекта

Структуризация проекта представляет собой достаточно сложный процесс, поскольку он должен учитывать все элементы и параметры проекта [3]:

- продукцию проекта;

- иерархическая структура работ;

- организационную структуру управления;

- ресурсы, выделяемые на разработку и реализацию.

Основным итогом описания содержания проекта является построение иерархической структуры работ проекта (ИСР) и формирование словаря ИСР. ИСР строится методом декомпозиции. Причем в основу декомпозиции первого уровня могут быть положены разные принципы: декомпозиция по этапам ЖЦ или декомпозиция по продуктам проекта и далее по компонентам ПО, которыми могут быть как прикладные, так и инфраструктурные подсистемы.

Жизненный цикл проекта определяет фазы, которые связывают начало проекта с его завершением. Определение жизненного цикла проекта может помочь менеджеру проекта решить, следует ли считать анализ осуществимости первой фазой проекта или выделить его в отдельный проект. Когда результат этого предварительного анализа не очевиден, лучше выделять его в отдельный проект. Фазы жизненного цикла проекта не совпадают с группами процессов управления проектом [6].

Разработка и внедрение проекта - от первоначальной идеи до момента работы системы мониторинга промышленного оборудования - может быть представлена в виде цикла, состоящего отдельных фаз.

Рассмотрим жизненный цикл проекта внедрения системы мониторинга оборудования прокатного стана в компании ЕВРАЗ.

Модель ЖЦ разработки и внедрения информационной системы (ИС) зависит от спецификации, масштаба и сложности проекта и спецификации условий, в которых система создается и функционирует. Модель ЖЦ внедрения ИС включает в себя: стадии, результаты выполнения работ на каждой стадии, ключевые события – точки завершения работ и принятия решений [2, 4, 5].

Для данного проекта выберем модель жизненного цикла и стандарт, в соответствие с которым будет проводиться разработка проекта по внедрению ИС.

Выберем V-образную модель, как разновидность каскадной модели (рис. 3).

Рисунок 3 – V-модель жизненного цикла проекта

Эта модель дает возможность разбить стадии ЖЦ на три логических этапа: проектирование (формирование ТЗ), реализация (внедрение ИС), промышленное внедрение ИС. Эти этапы соответствуют выдвинутым критериям, которые касаются подготовительных работ, непосредственно внедрения, настройки и тестирования ИС мониторинга, а также окончательных работ по технической и опытной эксплуатации ИС [22].

Иерархическая структура работ (ИСР) – это группировка элементов проекта, ориентированная на работы, которое упорядочивает и определяет итоговое содержание проекта: работа, что не имеет отношения к ИСР, стоит за пределами содержания проекта [1].

Для описания содержания проекта разработаем ИСР проекта внедрения системы мониторинга промышленного оборудования с двумя уровнями декомпозиции на рис. 4.

Рисунок 4 – Иерархическая структура работ проекта внедрения системы мониторинга оборудования

Словарь ИСР проекта представим в виде таблицы 4.

Таблица 4 – Словарь иерархической структуры работ проекта внедрения системы мониторинга оборудования

№	Этап	Состав работ	Трудоемкость (чел/ час)	Результат
1	Обследование и формирование ТЗ	Исследование структуры производства и работы оборудования	64 ч	Исследована структура производства и работа прокатного стана, разработано ТЗ на систему мониторинга, разработана концепция проекта
		Анализ требований к системе мониторинга оборудования	168 ч
		Разработка ТЗ на систему	80 ч
		Разработка концепции проекта	48 ч
2	Внедрение системы мониторинга	Подключение оборудования пилотного участка	48 ч	Внедрен пилотный проект системы мониторинга
		Установка программного обеспечения	40 ч
		Интеграция системы мониторинга оборудования	96 ч
		Стартовая синхронизация данных	64 ч
		Планирование тестирования модулей	48 ч	Тестирование системы мониторинга проведено
		Выявление ошибок	40 ч
		Исправление ошибок	64 ч
		Демонстрация результатов пилотного проекта	96 ч	Обучение сотрудников работе с системой завершено
		Разработка задания на промышленное внедрение	96 ч
		Обучение сотрудников	56 ч
3	Промышленное внедрение системы мониторинга	Развертывание системы мониторинга на предприятии	240 ч	Техническая эксплуатация проведена
		Сбор отзывов	120 ч
		Интеграция с информационной системой	96 ч
		Комплексное тестирование системы	240 ч
		Документирование выводов	80 ч	Опытная эксплуатация проведена
		Мониторинг работы оборудования переводится под управление системы	72 ч
		Оценка результатов эксплуатации системы	192 ч

5. Организационная структура проекта

Прежде чем разработать организационную структуру проекта необходимо показать штатное расписание проекта, которое отражает потребность в ресурсах для реализации проекта внедрения системы мониторинга промышленного оборудования.

Таблица 5 - Штатное расписание проекта

№	Должность	Структурное подразделение	Количество штатных единиц	Тарифная ставка, руб./час
1	Руководитель проекта	Команда проекта	1	300 руб./ч
2	Менеджер по финансовым вопросам	Команда проекта	1	260 руб./ч
3	Менеджер по административным вопросам	Команда проекта	1	260 руб./ч
4	Менеджер по закупкам	Команда проекта	1	250 руб./ч
5	ИТ-специалист	IT-отдел	1	280 руб./ч
6	Системный администратор	IT-отдел	1	290 руб./ч
7	Специалист по распространению технической информации	Цех прокатного стана	1	240 руб./ч
8	Консультант	IT-отдел	1	240 руб./ч
9	Инженер	Цех прокатного стана	1	240 руб./ч

Рассмотрим и проанализируем подробнее организационную структуру управления проектом.

OBS – иерархическая взаимная подчиненность участников проекта. Для проектной деятельности характерны матричные организационные структуры, в которых каждый исполнитель одновременно подчинен нескольким руководителям [16].

Организационная структура проекта внедрения системы мониторинга промышленного оборудования в компании ЕВРАЗ представлена на рис. 5.

Рисунок 5 - Организационная структура (OBS) проекта внедрения системы мониторинга промышленного оборудования в компании ЕВРАЗ

Организационная структура проекта регулирует взаимоотношения подразделений и должностных лиц в компании, устанавливает распределение ролей, полномочий и ответственности между ними, а также порядок функционально-технических связей, возникающих в процессах управления.

Организационная структура и организационный механизм как система связи в компании образуют организационные формы управления деятельностью коллектива. Можно передать в распоряжение разработчика информационной системы самые совершенные средства проектирования, четкие формы документации, планы работ, методы контроля, но без должной организации не получить проект, удовлетворяющий поставленным задачам и целям [24]. Для реализации проекта внедрения системы мониторинга промышленного оборудования была создана специальная группа, куда вошли ведущие специалисты, которые обеспечат осуществление каждой фазы проекта в четко установленной последовательности и в определенный срок.

Свои полномочия по руководству работами и операциями проекта, а именно: планирование, контроль и координацию работ всех участников проекта, заказчик и инвестор передают руководителю проекта.

Состав функций и полномочий руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком. Перед руководителем и его командой выдвинута задача управления и координации операций на протяжении проектного цикла до достижения необходимых целей и результатов при соблюдении ограниченных показателей, таких, как время, бюджет и качество результата.

Разработаем матрицу ответственности (RACI) для участников проекта внедрения системы мониторинга оборудования прокатного стана в компании ЕВРАЗ.

Таблица 6 – Матрица ответственности при реализации проекта

Основные работы проекта	Руководитель проекта	Менеджер по финансовым вопросам	Менеджер по административным вопросам	Менеджер по закупкам	ИТ-специалист	Системный администратор	Специалист по распространению технической информации	Консультант	Инженер	Разработчик информационной системы
Исследование структуры производства и работы оборудования	A, C	I	R	I	I	I	I	I	I	I
Анализ требований к системе мониторинга оборудования	A, C	I	I	I	R	I	I	I	R	I
Разработка ТЗ на систему	A, C	I	R	I	I	I	I	I	I	I
Разработка концепции проекта	A, C	R	R	I	I	I	I	I	I	I
Подключение оборудования пилотного участка	A, C	I	I	R	I	I	I	I	I	R
Установка программного обеспечения	I	I	I	I	A, C	R	I	I	I	I
Интеграция системы мониторинга оборудования	I	I	I	I	A, R	R	I	I	I	R, C
Стартовая синхронизация данных	I	I	I	I	I	R	I	R, C	I	R, A
Планирование тестирования модулей	I	I	I	I	R	I	I	I	I	R, A, C
Выявление ошибок	I	I	I	I	A, R	I	I	I	I	C
Исправление ошибок	I	I	I	I	I	I	I	R, C	I	R, A
Демонстрация результатов пилотного проекта	A, C	I	I	I	R	I	I	I	R	I
Разработка задания на промышленное внедрение	A	I	I	I	R	I	I	I	I	R, C
Обучение сотрудников	A	I	I	I	I	I	R, C	I	I	I
Развертывание системы мониторинга на предприятии	A	I	I	R	R, C	R	I	I	I	I
Сбор отзывов	A	I	I	I	R, C	I	R	I	R	I
Интеграция с информационной системой	I	I	I	I	I	R	I	R	I	R, A, C
Комплексное тестирование системы	A	I	I	I	R, C	I	I	I	R	I
Документирование выводов	A, C, R	I	I	I	I	I	I	R	I	I
Мониторинг работы оборудования переводится под управление системы	A, C	I	I	I	R	I	I	I	R	I
Оценка результатов эксплуатации системы	A, C	R	I	I	R	I	I	I	R	I

В этой матрице используются такие условные обозначения:

Исп. (R) - несет ответственность за непосредственное исполнение задачи;

Утв. (A) - отвечает за конечный результат перед вышестоящим руководством;

Cогл. (C) - согласует принимаемые решения, взаимодействие с ним носит двусторонний характер;

Н. (I) - его информируют об уже принятом решении, взаимодействие с ним носит односторонний характер.

6. Смета проекта

Основные принципы управления стоимостью проекта закладывают основу для успешного выполнения проекта с точки зрения соблюдения ограничений на использование финансовых ресурсов. Управление стоимостью включает деятельность по мониторингу бюджета проекта, ресурсное планирование, стоимостные оценки, сметные расчеты, анализ и регулирование стоимости, а также контроль соблюдения графика финансирования.

Все затраты, при выполнении проекта, могут быть сгруппированы в смету проекта.

Разработаем смету проекта с учетом штатного расписания и содержания проекта. Смета проекта классифицирует затраты по категориям.

В таблице 7 приведена смета проекта.

Таблица 7 – Смета проекта внедрения системы мониторинга промышленного оборудования

Стоимость работ
Категория специалиста	Трудозатраты, час	Ставка, руб./час		Итого
Руководитель проекта	428 ч	300 руб./ч		128 400 руб.
Менеджер по финансовым вопросам	72 ч	260 руб./ч		18 720 руб.
Менеджер по административным вопросам	112 ч	260 руб./ч		29 120 руб.
Менеджер по закупкам	108 ч	250 руб./ч		27 000 руб.
ИТ-специалист	508 ч	280 руб./ч		142 240 руб.
Системный администратор	228 ч	290 руб./ч		66 120 руб.
Специалист по распространению технической информации	128 ч	240 руб./ч		30 720 руб.
Консультант	184 ч	240 руб./ч		44 160 руб.
Инженер	280 ч	240 руб./ч		67 200 руб.
Разработчик информационной системы мониторинга наблюдения				211 000 руб.
Стоимость оборудования:
Категория расходов	Количество		Стоимость за единицу, руб.		Итого
Кабель-канал	34		100 руб.		3 400 руб.
Кабель витая пара	52		100 руб.		5 200 руб.
Телекоммуникационный шкаф	1		1 500 руб.		1 500 руб.
Розетки	6		300 руб.		1 800 руб.
Wi-Fi маршрутизатор	1		4 100 руб.		4 100 руб.
VPN-подключение	5		3 000 руб.		15 000 руб.
Общий доступ по сети	1		2 000 руб.		2 000 руб.
Принтер, сканер, МФУ	1		25 000 руб.		25 000 руб.
Коммутатор 8 портов	1		3 500 руб.		3 500 руб.
Щит настенный	1		3 440 руб.		3 440 руб.
Оборудование коммуникаций и видеосвязи	1		900 000 руб.		900 000 руб.
Инфраструктурные расходы:
Категория расходов	Количество		Стоимость за единицу, руб.		Итого
Разработка ТЗ	1		90 000 руб.		90 000 руб.
Услуги Интернет	1		8 000 руб.		8 000 руб.
Телефонная связь	1		5 000 руб.		5 000 руб.
Услуги электроэнергии	1		15 000 руб.		15 000 руб.
Услуги по разработке системы мониторинга оборудования	1		2 817 380 руб.		2 817 380 руб.
Услуги по разработке задания на промышленное внедрение	1		10 000 руб.		10 000 руб.
Услуги по комплексному тестированию системы	1		15 000 руб.		15 000 руб.

Стоимостная основа – это бюджет, упорядоченный по временным периодам и использованный для контроля и отслеживания стоимостного выполнения в проекте [12].

Итоговая сметная стоимость проекта внедрения системы мониторинга оборудования прокатного стана в компании ЕВРАЗ составляет 4 690 000 рублей.

7. Календарный план проекта

Для построения и оптимизации календарного плана проекта будем использовать MS Project.

Диаграмма Ганта (Gantt Chart) - один из самых популярных инструментов для наглядной иллюстрации календарного плана в проектном менеджменте [20]. Для того, чтобы получить диаграмму Ганта в программе MS Project выполним некоторые действия:

- введем данные в лист ресурсов проекта (рис. 6) в соответствии со сметой проекта (табл. 7);

Рисунок 6 – Лист ресурсов проекта, сформированный в MS Project

- сформируем ИСР проекта в соответствии с разработанным словарем ИСР (табл. 4);

- установим связи между задачами;

- после каждых значимых этапов и подэтапов сформируем вехи;

- просмотрим корректность сетевого графика (рис. 7);

Рисунок 7 – Сетевой график проекта, сформированный в MS Project

- произведем назначение ресурсов на задачи;

- проведем планирование сметы проекта в разрезе заданных статей затрат.

Проведем исследование и отразим длину критического пути и затраты до и после выравнивания ресурсов.

Проанализируем проект до оптимизации.

На рис. 8 представлен календарный план проекта в программе MS Project до оптимизации [23].

Рисунок 8 - Календарный план проекта в программе MS Project до оптимизации

Максимальный по продолжительности полный путь называется критическим, а работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Определить критический путь проекта можно из диаграммы Ганта, поскольку критические задачи обозначены красным цветом, таких задач в проекте – 15. Синим цветом обозначены некритические задачи, таких задач в проекте – 6.

Продолжительность критического пути определяет продолжительность реализации проекта в целом. Следовательно, продолжительность проекта внедрения системы мониторинга, исходя из диаграммы Ганта, составит 96,5 дня. Любые задержки в выполнении работ, лежащих на критическом пути, непременно вызывают отставание от сроков выполнения проекта в целом. Концепция критического пути обеспечивает концентрацию внимания менеджера проекта на критических работах.

Общая сумма средств, необходимая для проекта внедрения системы мониторинга, составляет 4 690 000 руб. Проведем выравнивание ресурсов и снова проанализируем проект после оптимизации.

Под оптимальным распределением ресурсов понимается такое размещение работ во времени, которое при заданной интенсивности потребления ресурсов обеспечило бы выполнение всего комплекса работ в минимальный срок и без перегруженности ресурсов.

Для решения проблемы превышения доступности ресурсов можно использовать такие способы.

1. Автоматическое выравнивание.

2. Изменение календарного плана и преобразование параллельных работ в последовательные.

3. Замена ресурсов.

4. Редактирование распределения трудозатрат вручную.

5. Перенос части трудозатрат в сверхурочные.

Выполним выравнивание по отдельным ресурсам, будем использовать ручное выравнивание с помощью визуального оптимизатора ресурсов на основании загруженности ресурсов. На рис. 9 представлен календарный план проекта в программе MS Project после оптимизации.

Рисунок 9 - Календарный план проекта в программе MS Project после оптимизации

После оптимизации длительность критического пути составила 105 дней и стоимость – 4 654 320 руб.

Рассмотрим сетевого график проекта после оптимизации (рис. 10);

Рисунок 10 – Сетевой график проекта после оптимизации, сформированный в MS Project

Сетевой график (рис. 10) позволяет увидеть критический путь - максимальный по продолжительности полный путь в сети называется критическим, работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Критический путь обозначен на сетевом графике красным цветом.

Как видно из рис. 9, общая продолжительность проекта составляет 105 дней. Первая фаза занимает 21 день с 01.09.20 по 29.09.20, вторая фаза занимает 50,5 дней, а третья фаза занимает 33,5 дней.

Значит, общие затраты всего проекта с учетом разгрузки всех ресурсов составляют 4 640 160 рублей при трудозатратах, равных 1 868 часов.

Рассмотрим поэтапные значение базового плана проекта:

1. Обследование и формирование ТЗ: 21 день, 193 080 руб. – 360 час.;
2. Внедрение системы мониторинга: 50,5 дня, 4 175 160 руб. – 648 час.;
3. Промышленное внедрение системы мониторинга: 33,5 дней, 271 920 руб. – 860 час.

Этап 2 - самый дорогой в денежном измерении, а этап 3 имеет наибольшие трудозатраты. На этапе 1 затрачено наименьшее кол-во денежных средств, что, возможно, связано с тем, что квалификация сотрудников данного этапа невысока, что влияет на оплату их труда.

Разгрузка ресурсов производилась в визуальном оптимизаторе ресурсов. Соответственно, при разгрузке стоимость и длительность проекта изменились, поскольку работы сдвигались во времени, а это привело к увеличению длительности проекта с 96,5 до 105 дней, а стоимость проекта уменьшилась с первоначальной цифры в размере 4 690 000 рубля до конечной цифры в размере 4 640 160 рублей за счет снижения загрузки некоторых ресурсов с 100% до 50%.

8. План управления рисками

Управление рисками проекта представляет собой деятельность, направленную на уменьшение воздействия на проект факторов окружения проекта, препятствующих достижению его целей [19].

При реализации проекта внедрения системы мониторинга промышленного оборудования в компании ЕВРАЗ могут возникнуть такие риски:

- неверно сформулированные требования к системе мониторинга;

- не качественно подготовленное ТЗ;

- увеличение сроков проекта из-за длительного выбора разработчика системы мониторинга;

- ошибки при настройке системы мониторинга;

- увеличение стоимости системы мониторинга оборудования;

- низкий профессиональный уровень исполнителей и руководителя проекта;

- изменения в команде разработчиков;

- некачественно проведенное тестирование;

- сбои или отказ работы оборудования;

- изменение конъюнктуры на рынке программных продуктов.

Разработаем шкалу оценки вероятности рисков в табл. 8.

Таблица 8 - Шкала оценки вероятности рисков

Интервал вероятностей	Словесная формулировка	Числовая оценка
1% - 20%	очень низкая	1
21% - 40%	низкая	2
41% - 60%	средняя	3
61% - 80%	высокая	4
81% - 99%	очень высокая	5

Разработаем шкалу оценки последствий (угроз) в табл. 9.

Таблица 9 - Шкала оценки последствий

Перерасход средств	Увеличение сроков	Изменение содержания	Изменение качества	Числовая оценка
Незначительное увеличение стоимости (<3%)	Незначительное увеличение времени (<2%)	Едва заметное уменьшение содержания	Едва заметное понижение качества	1
Увеличение стоимости 3-10%	Увеличение времени 2-5%	Затронуты второстепенные области содержания	Затронуты только самые трудоемкие приложения	2
Увеличение стоимости 10-20%	Увеличение времени 5-10%	Затронуты основные области содержания	Для понижения качества требуется одобрение начальства	3
Увеличение стоимости 20-40%	Увеличение времени 10-20%	Уменьшение содержания неприемлемо	Понижение качества неприемлемо	4
Увеличение стоимости >40%	Увеличение времени >20%	Конечный продукт фактически бесполезен	Конечный продукт фактически бесполезен	5

Результаты анализа рисков данного проекта представлены в таблице 10.

Таблица 10 – Риски проекта внедрения системы мониторинга оборудования прокатного стана в компании ЕВРАЗ

№	Наименование риска	Вероятность возникновения	Влияние/последствия риска
1	Неверно сформулированные требования к системе мониторинга	0,35	0,4
2	Не качественно подготовленное ТЗ	0,25	0,8
3	Увеличение сроков проекта из-за длительного выбора разработчика системы мониторинга	0,1	0,1
4	Ошибки при настройке системы мониторинга	0,22	0,4
5	Увеличение стоимости системы мониторинга оборудования	0,3	0,2
6	Низкий профессиональный уровень исполнителей и руководителя проекта	0,15	0,4
7	Изменения в команде разработчиков	0,1	0,1
8	Некачественно проведенное тестирование	0,15	0,2
9	Сбои или отказ работы оборудования	0,3	0,4
10	Изменение конъюнктуры на рынке программных продуктов	0,5	0,8

Построим матрицу оценки рисков в табл. 11.

Таблица 11 – Матрица оценки рисков проекта

Вероятность
0.81 – 0.99
0.61 – 0.8
0.41 – 0.6						10
0.21 – 0.4				5	1, 4, 9	2
0.01 – 0.2			3, 7	8	6
	0.05		0.1	0.2	0.4	0.8
	Влияние
		Область высоких рисков
		Область умеренных рисков
		Область низких рисков

Проанализируем карту рисков для проекта и определим степень риска данного проекта.

В область низких рисков попали такие риски:

3 - Увеличение сроков проекта из-за длительного выбора разработчика системы мониторинга,

7 - Изменения в команде разработчиков,

8 - Некачественно проведенное тестирование.

Такие риски еще по степени можно назвать несущественными рисками или рисками, не свойственными для данного проекта.

В область умеренных рисков попали такие риски:

1 - Неверно сформулированные требования к системе мониторинга,

4 - Ошибки при настройке системы мониторинга,

5 - Увеличение стоимости системы мониторинга оборудования,

6 - Низкий профессиональный уровень исполнителей и руководителя проекта,

9 - Сбои или отказ работы оборудования.

Такие риски по степени влияния еще называют материальными рисками, т.е. они имеют материальные потери.

В область высоких рисков попали такие риски:

2 - Не качественно подготовленное ТЗ,

10 - Изменение конъюнктуры на рынке программных продуктов.

Такие риски называют существенными рисками.

Результаты оценки рисков представим в виде реестра рисков (табл. 12).

Таблица 12 - Реестр рисков, отсортированный по рангу

Идентификатор риска	Наименование	Вероятность возникновения	Категория	Последствия (угроза)	Ранг риска	Стратегия реагирования	Владелец риска
10	Изменение конъюнктуры на рынке программных продуктов	0,5	Внеш-ний	0,8	0,4	Проведение дополнительных исследований для уменьшения неопределенности	Руководитель проекта
2	Не качественно подготовленное ТЗ	0,25	Техни-ческий	0,8	0,2	Проведение дополнительных исследований	Компания, которая оказывает услуги по разработке ТЗ
1	Неверно сформулированные требования к системе мониторинга	0,35	Техни-ческий	0,4	0,14	Проведение дополнительных исследований. Перепроверить требования несколько раз, уточнить недостающие данные.	Руководитель проекта
9	Сбои или отказ работы оборудования	0,3	Техни-ческий	0,4	0,12	Страхование	Руководитель цеха прокатного стана
4	Ошибки при настройке системы мониторинга	0,22	Техни-ческий	0,4	0,088	Планировать подготовку к проведению настройки заранее, подключить консультантов	Разработчик информационной системы мониторинга наблюдения
5	Увеличение стоимости системы мониторинга оборудования	0,3	Внеш-ний	0,2	0,06	Установление лимитов	Разработчик информационной системы мониторинга наблюдения
6	Низкий профессиональный уровень исполнителей и руководителя проекта	0,15	Управ-ление проек тами	0,4	0,06	Подбор квалифицированных работников в команду проекта, проведение анкетирования, ознакомление с квалификацией и умениями, которые необходимы в проекте. Дополнительное обучение	Руководитель проекта
8	Некачественно проведенное тестирование	0,15	Техни-ческий	0,2	0,03	Повторное тестирование и устранение неполадок, проверка подготовки системы к работе в несколько этапов	Руководитель ИТ-отдела
7	Изменения в команде разработчиков	0,1	Органи-зацион- Ный	0,1	0,01	Проведение дополнительных исследований	Разработчик информационной системы мониторинга наблюдения
3	Увеличение сроков проекта из-за длительного выбора разработчика системы мониторинга	0,1	Внеш-ний	0,1	0,01	Проведение дополнительных исследований	Разработчик информационной системы мониторинга наблюдения

Ранжируем риски по величине и сгруппируем по категориям на рис. 11.

Рисунок 11 – Категории рисков проекта

Проведем качественный анализ рисков в MS Project на рис. 12.

Рисунок 12 – Ресурс «Руководитель проекта» с превышением доступности

9. План управления изменениями

Команда управления проектами должна подготовить план управления организационными изменениями.

Разработаем план управления изменениями в проекте внедрения системы мониторинга оборудования прокатного стана в компании ЕВРАЗ. Руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата.

Таблица 13 – План управления изменениями

Содержание

Объект изменений	Процедура определения изменений
Расписание	Проверка даты начала и даты окончания каждой работы, каждой фазы и всего проекта.
Бюджет	Отслеживание показателей бюджета: - начальная калькуляция; - текущие расходы (включающие и фактические прямые затраты); - накладные и прочие расходы.
Отслеживание выполнения оставшихся работ и создание учетной информации по ним.
Документация проекта	Отслеживание соблюдение условий контрактов. Вся информация по проекту должна быть задокументирована и переведена в разряд архивной. Достигнутые результаты должны быть документально зафиксированы и утверждены. Вся необходимая информация должна быть передана потребителю проекта (заказчику), т.к. именно он будет дальше работать с результатами проекта
Другое	Отслеживать вопросы, связанные с участниками команды: кого и куда передать, кем кого заменить и прочие вопросы, т.к. по окончании любого проекта его команда должна быть распущена

В процессе контроля изменений проектный менеджер должен придерживаться следующих принципов:

- все выводы должны базироваться на сложившемся плане контроля;

- определение базовой нормативов и стандартов с целью облегчения сравнения полученных результатов с запланированными;

- постоянное наблюдение за ходом работ и сопоставления текущего состояния проекта с базовыми показателями;

- своевременное выявление проблем, возникающих и оперативное принятие мер для их решения.

Бюджетный контроль проекта предусматривает детальный анализ информации о выполнении и состояние работ по проекту. Осуществляют контроль в такой последовательности:

- определяют объемы выполненных работ и их сметная стоимость;

- сравнивают сметную стоимость выполненных и запланированных работ;

- определяют остатки сметной стоимости и фактические затраты на выполненные работы;

- сравнивают фактические расходы по сметной стоимости выполненных работ;

- определяют экономию или перерасход финансовых средств.

Изобразим процесс управления изменениями в нотации IDEF0, самый верхний уровень этого процесса показан на рис. 13.

Рисунок 13 – Контентная диаграмма процесса управления изменениями в проекте

Покажем 2-й уровень декомпозиции процесса управления изменениями на рис.14.

Рисунок 14 – Диаграмма 2-го уровня декомпозиции процесса управления изменениями

Входами процесса будут являться проблемы в работе системы мониторинга, ошибки в разработке ТЗ, а также концепции проекта. Выходом будут проведенные изменения в проекте. ПО, менеджер проекта, куратор проекта и заказчик проекта будут являться механизмами, влияющими на процесс. Управлением процесса являются требования к информационной системе мониторинга и стандарты по разработке ИС.

10. Мониторинг выполнения проекта и управленческая отчетность

Основной целью внедрения системы мониторинга оборудования прокатного стана в компании ЕВРАЗ является повышение эффективности и энергоэффективности работы оборудования в этой компании.

Система мониторинга оборудования прокатного стана содержит такие возможности:

- систему оповещений, которая позволяет контролировать события, возникающие на прокатном стане, создавать и рассылать оповещения ответственным сотрудникам (ремонтникам, технологам и т.д.) для своевременного реагирования на такие события;

- формирование отчетности и аналитики, которую система автоматически рассылает ответственным сотрудникам о работе прокатного стана за заданный период времени, при этом отчеты формируются с учетом календарного графика рабочего времени компании, цеха, оборудования;

- контроль энергопотребления, который позволяет регистрировать потребляемую полную и активную мощность, рассчитывает затраты электроэнергии и коэффициента мощности на каждую единицу оборудования, на выпускаемую продукцию, определять режимы перегрузки, создавать отчеты для анализа энергозатрат;

- табло эффективности, которое формирует показатели эффективности работы прокатного стана и отображает на мониторах большого формата (крупноразмерного дисплея, телевизора);

- видеомониторинг, который дает возможность проводить видеозаписи с применением IP-видеокамер на выбранных точках прокатного стана, просматривать видеоизображения (онлайн-видео), просматривать ранее записанное видео в интересующих точках и за нужный период времени;

Перечислим показатели, которые предлагается использовать для оценки фактической продуктивности проекта:

1) затраты на проект внедрения системы мониторинга оборудования прокатного стана (4,7 млн. руб.);

2) чистая приведенная стоимость проекта:

ЧПС = 13,58 – 4,7 = 8,88 млн. руб.

Чистая приведенная стоимость проекта должна быть больше ноля, поскольку ЧПС >0, то проект является экономически выгодным.

3) срок окупаемости:

Период окупаемости должен быть меньше рассматриваемого периода работы цеха. Поскольку Пок < 4 лет, то вложенные инвестиции окупятся.

4) увеличение полезной загрузки прокатного стана = 6%.

Этот показатель должен быть больше ноля.

5) равномерная загрузка оборудования, которая говорит о сокращении простоев. Чем меньше простоев, тем выше производительность работы оборудования.

6) снижение рисков остановки производства. Если вероятность рисков остановки падает, то количество простоев уменьшается.

Покажем графические индикаторы продуктивности проекта на рис. 15.

Рисунок 15 - Затраты на проект (4,7 млн. руб.) и чистая приведенная стоимость проекта (8,88 млн. руб.)

Рассмотрим отчеты о ходе выполнения проекта, предназначенные для спонсора/куратора проекта/менеджера проекта.

Для мониторинга выполнения хода выполнения проекта в программном комплексе PowerBI предназначен графический интерфейс (рис. 16, 17) [27].

Рисунок 16 – Графический интерфейс мониторинга реализации проекта в программном комплексе PowerBI

Рисунок 17 – Графический интерфейс мониторинга реализации проекта в программном комплексе PowerBI

Завершение проекта сопровождается двумя основными процессами:

1) административное завершение – это подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта;

2) закрытие контрактов включает подтверждение выполнения условий контрактов или их досрочное закрытие, включая разрешение всех возникших споров.

По завершении проекта должна быть проведена его оценка, в результате которой должно быть выяснено следующее: оправдан ли перерасход средств или изменение планов, и были ли методы управления оптимальными.

Заключение

Производственной компании, в том числе и компании ЕВРАЗ, важно поддерживать состояние своего оборудования и техники на высоком уровне, так как от него напрямую зависит прибыль. Состояние оборудования и техники во многом зависит от обслуживания, именно потому важно поддерживать и увеличивать эффективность данного процесса. Для того чтобы производить мониторинг и контроль процесса необходима качественно проработанная система ключевых индикаторов процесса и инструмент, позволяющий эффективно отслеживать данные показатели. Именно таким инструментом признаётся информационная система мониторинга оборудования прокатного стана.

Результатом данной работы стали требования к информационной системе для управления процессом обслуживания оборудования прокатного стана в компании ЕВРАЗ, а также рекомендации по внедрению этой системы в производственный цех.

В рамках данной курсовой работы:

- проведено обоснование и рассмотрен бизнес-кейс проекта;

- проведен анализ окружения проекта и разработана структура реестра заинтересованных сторон;

- разработаны основные положения устава проекта внедрения системы мониторинга;

- сформирована иерархическая структура работ и словарь ИСР проекта;

- построены штатное расписание, организационная структура проекта и матрица ответственности (RACI) для участников проекта внедрения системы мониторинга оборудования;

- разработана смета проекта;

- в программе MS Project построен календарный план проекта до и после оптимизации, показан сетевой график и критический путь. После оптимизации длительность критического пути составила 105 дней и стоимость – 4 640 160 руб.;

- сформирован перечень рисков проекта и построена матрица оценки рисков, а также результаты оценки рисков представлены в виде реестра рисков;

- разработан план управления изменениями в проекте внедрения системы мониторинга оборудования прокатного стана и показана организационная структура управления изменениями;

- показаны показатели, которые предлагается использовать для оценки фактической продуктивности проекта, а также отчеты о ходе выполнения проекта.

Таким образом, все поставленные задачи были выполнены и цель курсовой работы достигнута. Разработанные требования, запланированный проект и рекомендации по управлению проектом внедрения системы мониторинга оборудования прокатного стана помогут компании ЕВРАЗ разработать инструмент для управления процессом обслуживания оборудования и техники с помощью ключевых индикаторов.

Список использованных источников

1. ГОСТ Р ИСО 21500-2014 «Руководство по проектному менеджменту». – М.: Стандартинформ, 2015. – 52 с.
2. ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207-2010. Информационная технология. Системная и программная инженерия. Процессы жизненного цикла программных средств. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://docs.cntd.ru/document/gost-r-iso-mek-12207-2010 (дата обращения: 14.12.2020).
3. ГОСТ Р 57330-2016/EN 15341:2007 Системы промышленной автоматизации и интеграция. Системы технического обслуживания и ремонта. Ключевые показатели эффективности (утвержден и введен в действие приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 7 декабря 2016 г. N 1978-ст.)
4. Рекомендации по стандартизации. P.50.1.031-2001. Информационные технологии поддержки жизненного цикла продукта. Терминологический словарь. Часть 1. Стадии жизненного цикла продукции. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://docs.cntd.ru/document/1200028627 (дата обращения: 14.12.2020).
5. Рекомендации по стандартизации. P.50.1.032-2001. Информационные технологии поддержки жизненного цикла продукта. Терминологический словарь. Часть 2. Применение стандартов серии ГОСТ Р ИСО 10303. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://docs.cntd.ru/document/1200028628 (дата обращения: 14.12.2020).
6. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK) – Пятое издание / Даве В., Кестел Д. и др. – США: Project Management Institute, 2013. – 614 с.
7. Автоматизированная система управления производством прокатного стана ТОО «ЕВРАЗ Каспиан Сталь» // Отраслевой научно-технический журнал "ИСУП", № 4(70). – 2017. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://isup.ru/articles/2/11845/ (дата обращения: 14.12.2020).
8. АИС «Диспетчер» информационная система класса MDC (Manufacturing Data Collection). Система мониторинга работы промышленного оборудования и производственного персонала на предприятии. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.intechnology.ru/img/file/11-03-2015/7-10-2015/10-11-2015/121/122/ais_dispetcher_prezentaciya_5_7.pdf (дата обращения: 14.12.2020).
9. Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для СПО / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.
10. В рельсобалочном цехе ЕВРАЗ ЗСМК запущена система мониторинга и диагностики прокатного стана. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.akm.ru/news/v_relsobalochnom_tsekhe_evraz_zsmk_zapushchena_sistema_monitoringa_i_diagnostiki_prokatnogo_stana/ (дата обращения: 14.12.2020).
11. В рельсобалочном цехе "Евраз ЗСМК" запущена система мониторинга и диагностики прокатного стана. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.tadviser.ru/index.php/Проект:Западно-Сибирский_металлургический_комбинат_(ЕВРАЗ_ЗСМК)_(Проекты_ИТ-аутсорсинга). (дата обращения: 14.12.2020).
12. Гонтарева И.В. Управление проектами: Учебное пособие / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: ЛИБРОКОМ, 2013. – 384 c.
13. Евраз. Отчет об устойчивом развитии. 2018. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.evraz.com/upload/iblock/9bb/9bb798912f30cdc239acb3c94b5e2883.pdf (дата обращения: 14.12.2020).
14. Евраз. Отчет об устойчивом развитии. 2019. [Электронный ресурс]. - Режим доступа:https://www.evraz.com/upload/iblock/1e7/1e755e00894dad5a50427765b1ca5603.pdf (дата обращения: 14.12.2020).
15. Инвестиционные проекты - это что? Цель и эффективность инвестиционных проектов [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://fb.ru/article/165860/investitsionnyie-proektyi---eto-chto-tsel-i-effektivnost-investitsionnyih-proektovКомпанейцева Г.А. Проектный подход: понятие, принципы, факторы эффективности // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 17. – С. 363–368.
16. Мазур И.И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: Учебное пособие/ Под общ. ред. И.И. Мазура. — 8-е изд. — М.: Омега-Л, 2014. — 960 с.
17. Новая система диагностики прокатного стана ЕВРАЗ ЗСМК позволит сократить потери производства. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://urbc.ru/1068098892-novaya-sistema-diagnostiki-prokatnogo-stana-evraz-zsmk-pozvolit-sokratit-poteri-proizvodstva.html (дата обращения: 13.12.2020).
18. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.intechnology.ru/files/110/dispatcher_presentation_g.pdf (дата обращения: 14.12.2020).
19. Попов, В.Л. Управление инновационными проектами: Учебное пособие / В.Л. Попов, Д.А. Марков, Н.Д. Кремлев, В.С. Ковшов. - М.: Инфра-М, 2017. - 320 c.
20. Портал по Microsoft Project 2010 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.microsoftproject.ru (дата обращения: 15.12.2020).
21. Стручков А.В. Цифровизация производства. Создание эффективной интегрированной информационной системы предприятия авиационной отрасли. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://mpt.tatarstan.ru/file/File/03_Стручков.%20Теплообменник..pdf (дата обращения: 25.10.2020).
22. Управление проектами в сфере разработки программного обеспечения [Электронный ресурс] / Под ред. Журавлёв Д. В. - Электрон. дан. - М.: Справочно-информационный интернет-портал «Управление проектами», статья «Проект - Программа - Портфель». - Режим доступа: http://www.pm.by/sertifikaciya/proekt-programma-portfel/ (дата обращения: 13.12.2020).
23. Управление проектами: полный курс МВА / А. В. Полковников, М. Ф. Дубовик. - Москва: Олимп-Бизнес, 2016. - 533 с.
24. Харевич Г.Л. Выбор организационной структуры управления проектами. [Электронный ресурс] – режим доступа: http://pravo.kulichki.com/dop/plan/plan0043.htm (дата обращения: 25.10.2020).
25. Храмцова Н. А., Ахматова А.А. Теоретические основы управления инновационной деятельностью предприятия // Стратегии бизнеса, электронный научно-экономический журнал, № 10 (54). – 2018. С. 18 – 24.
26. Чуранов С.А. Система мониторинга работы промышленного оборудования и производственного персонала на предприятии. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.intechnology.ru/files/330/dispetcher_itopk.pdf (дата обращения: 14.12.2020).
27. Power BI. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://powerbi.microsoft.com (дата обращения: 14.12.2020).