Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Перемены, происходящие в всемирном финансовом обществе в минувшие десятилетия, характеризуются непрерывным ужесточением конкурентной борьбы. В рыночных обстоятельствах деятельность компаний невозможно защитить от воздействия факторов риска, приводящих к неустойчивому функционированию. Потребность выживания в всемирном и внутрироссийском рынке в обстоятельствах формирующегося постиндустриального сообщества потребует исследования наиболее результативных способов управления, характеризующихся оптимальным применением ресурсов, повышением эластичности и адаптивности компаний. В данной взаимосвязи с особенной остротой возникает академическая цель предоставления стабильности компании посредством улучшения внутрифирменного мотивирования сотрудников. Задачей для руководителя является разработать систему мотивации, чтобы заинтересовать своих сотрудников.

Мотивация персонала на любом предприятии занимает важное место в обеспечении качественной и эффективной работы предприятия. Качество работы сотрудника находится в прямой зависимости от поощрений и благодарности, которые он сможет получить за выполненный объем или превышение объема работы.

Мотивация играет очень важную роль при управлении любой компанией. Высокая производительность труда любого работника зависит от его мотивации к труду. Актуальностью выпускной квалификационной работы является то, что к эффективной трудовой деятельности любого человека, лежит через осознание его мотивации. Если знать, чем и как можно подтолкнуть человека к более интенсивным действиям, то есть возможность разработать различные методы управления им. На данный момент существуют различные способы мотивации, и их количество с каждым днем растет.

Актуальность темы работы заключается в том, что значимость мотивации работников предприятия имеет большое значение в кадровой политике в современных условиях деятельности предприятия. Именно от эффективности системы мотивации зависит, как сработает коллектив, и как следствие – какой финансовый результат получит предприятие.

Объектом исследования является персонал ООО «Аквалюкс». Предметом исследования является процесс мотивации персонала.

Целью исследования работы является анализ и повышение роли мотивации персонала в поведении организации ООО «Аквалюкс».

Задачами работы являются:

- раскрыть теоретические аспекты роли мотивации персонала в поведении организации;

- проанализировать действующую систему мотивации персонала в организации ООО «Аквалюкс»;

- предложить мероприятия по повышению роли мотивации персонала в поведении организации ООО «Аквалюкс».

Период исследования составил 2016-2018 гг.

Теоретической и методологической базой для исследования послужили труды классиков отечественной и зарубежной науки в области менеджмента по вопросам управления персоналом.

В работе использованы экономические и статистические методы исследования.

Информационными источниками при выполнении работы послужили статистическая отчетность, материалы годовых отчетов ООО «Аквалюкс» за 2016-2018 гг.

Практическая значимость результатов работы состоит в том, что разработанные рекомендации могут быть использованы руководством предприятия с целью улучшения трудовой деятельности персонала.

1. Теоретические аспекты роли мотивации персонала в поведении организации

1.1. Основные теории мотивации персонала

Мотивация означает желание работать, достигать свои цели, а компетентность - квалификацию сотрудника. Данные факторы нельзя противопоставлять, в любой компании они должны дополнять друг друга.

Также мотивацию можно определить как деятельность, целью которого является побудить каждого работника предприятия к эффективного труду и выполнению поставленных целей, которые сформулированы в планах.

Мотивация является составной частью функции руководителя. На настоящий момент времени главное, а в некоторых случаях и единственное конкурентное преимущество несет человеческих потенциал, и недооценка персонала либо игнорирование их потенциала в российских организациях не

допустима.

На сегодняшний день известно множество моделей мотивации, которые ложатся в основу формирования систем мотивации компаний. Наиболее известные и популярные из них — это содержательные теории мотивации по Маслоу, Вруму, МакКлелланду и Герцбергу^[1].

Маслоу Абрахам Маслоу — один из первых бихевиористов (от анг. behaviour — поведение). В современном мире Маслоу больше помнят, как врача-психолога, создавшего знаменитую пирамиду иерархии потребностей. По сути он предположил, что все потребности людей подобны животным инстинктам. Врожденные или приобретенные — их все можно разделить по приоритетам и построить иерархию (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 - Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу^[2]

Теория иерархией потребностей А.Маслоу является одной из самых известных теорий мотивации и стимуляции. А.Маслоу выдвинул гипотезу о том, что каждый человек имеет определенный набор потребностей, которые можно объединить в пять основных групп.

Дуглас МакГрегор также внес значительный вклад в изучении вопросов лидерства и стиля руководства. Разработанная им теория «Х» и «У» в начале 60-х годов применяется до сих пор. Данная теория представляет собой две модели управления, которые основываются на отношении сотрудника к работе, контроле, ответственности, которую они несут, а также вознаграждении за выполненную работу.

Но как отмечают критики, данную теорию очень сложно применять на практики, так как при организации управления в компании нужно сочетать различные теории и методы управления.

В 1960-х годах ХХ века психологом Фредериком Герцбергом была предложена двухфакторная теория мотивации. Герцберг совместно со своими сотрудниками опросил служащих разных предприятий, с целью узнать, что ожидает сотрудник после выполнения им заданий. До того, как Ф.Герцберг предложил свою теорию, считалось, что если служащий не удовлетворен каким-либо фактором, то его улучшение приведет к изменению мотивации в положительную сторону. Но психолог сделал вывод, что существуют две категории факторов, которые по-разному влияют на работников: поддерживающие (или гигиенические) и мотивирующие^[3].

Данная теория Герцберга, как и теория Маслоу, носит ограниченный характер, так как основывается в основном на исследованиях и выводах менеджеров и специалистов, и также подверглась критики среди ученых. Но следует отметить, несмотря на критику, Герцберг внес огромный вклад в изучение теории мотивации трудовой деятельности, дополнил иерархию потребностей Абрахама Маслоу.

В 1940-е годы Дэвид Макклелланд с помощью тематического апперцептивного теста, созданного в 1930-е годы Генри Мюрреем и Кристианой Морган, изучал человеческие побуждения и выделил три группы первостепенных мотивов (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 – Теория мотивации Дэвида Макклелланда^[4]

Дальнейшие исследования МакКлелланда показали, что мотивированность работника важнее имеющихся у него практических навыков. Содержательные теории описывают потребности, то есть что мотивирует человека, а процессуальные — то, что оказывает влияние на процесс мотивации.

Наиболее известные из процессуальных теорий это теория ожидания Врума и теория справедливости Адамса.

Главный вклад Врума заключается в исследовании мотивации на рабочем месте, изучении стилей лидерства и возможностей для принятия решений. Впервые Врум изложил свою теорию в книге «Труд и мотивация» (1964). Теория ожиданий говорит о том, что не только наличие у человека потребности определяет мотивацию к достижению цели.

Врум, в своей теории ожиданий, выделяет три ключевых фактора влияющих на мотивацию (рис. 1.3):

Рисунок 1.3 – Теория ожидания Врума^[5]

Модель Врума очень легко можно представить в виде формулы. Как и любая формула, формула мотивации Врума подчиняется элементарным математическим законам. Чем больше значение каждого множителя, тем выше результат, то есть мотивация. Однако если хотя бы один из них равен нулю, то и в результате получите нулевую мотивацию. Для менеджеров эта модель полезна: раз мотивация тесно связана с вознаграждением, они могут целенаправленно стимулировать высокую отдачу подчиненных, предлагая в качестве награды те материальные или иные поощрения, которые они ценят выше всего. Для этого менеджерам, потребуется провести дополнительные исследования, чтобы как можно больше узнать, чем заинтересовать того или иного работника^[6].

Еще одной распространенной процессуальной теорией мотивации является теория справедливости или теорией равенства (рис.1.4). Джон Стейси Адамс, психолог, изучавший поведение и рабочую среду, выдвинул свою теорию справедливости в мотивации труда в 1963 году.

Рисунок 1.4 – Теория равенства Д. Адамса^[7]

Основной вывод теории состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу.

Таким образом, на сегодняшний день известно множество моделей мотивации, которые ложатся в основу формирования систем мотивации компаний. Наиболее известные и популярные из них — это содержательные теории мотивации по Маслоу, Вруму, МакКлелланду и Герцбергу.

1.2. Методы и способы мотивации персонала

Все вышеперечисленные способы в управлении персоналом для упрощения и систематизации разделяют на материальные и нематериальные.

Материальные способы мотивации подчиненных подразделяют на прямые и непрямые. К типичной прямой материальной мотивации относят^[8]:

- премирование персонала;

- различные штрафные санкции;

- повышение заработной платы;

- различные подарки и материальные вознаграждения.

Непрямые способы материальной мотивации персонала могут выражаться в обеспечении служебным жильем, предоставлении социального пакета, организации недорогой столовой на территории предприятия. Наряду с материальной, нематериальная мотивация являются частью одной системы, основанной на психологических и физиологических особенностях личности человека.

Например, Профессор Владимир Герчиков, в своей концепции мотивации, разделяет работников по психотипам на группы, для каждой из которых определяет свой набор стимулов. Для тех работников, у которых на первом месте находится удовлетворение физиологических потребностей, следует обеспечить надлежащий уровень зарплат^[9].

Для работников, обладающих творческим складом характера, и испытывающих потребность в самореализации, следует предоставлять задания, выполнение которых требует нестандартного подхода.

Соответствие прогнозируемого карьерного роста, основанного на деловых качествах сотрудника и возможности развития всего персонала, относятся к наиболее действенным методам мотивации.

Сотрудники компании должны своевременно обеспечиваться четкими и понятными инструкциями и распоряжениями, с установленными конкретными временными рамками их исполнения. Также следует обеспечить наличие промежуточной отчетности, в которой отражается ход выполнения заданий. Это необходимо, чтобы свести к минимуму или вообще исключить случаи невыполнения поставленных задач^[10].

Перечень перечисленных примеров нематериальной мотивации персонала хотелось бы дополнить еще одним, вполне доступным, и в тоже время весьма действенным методом — обеспечение гарантии стабильности и открытой политики в отношении работающего персонала: неукоснительное соблюдение трудового законодательства; полное отсутствие любых проявлений дискриминации; обеспечение своевременной выплаты заработной платы; обеспечение справедливого вознаграждения за успешную результативность выполненных заданий. Наличие такой обратной связи поспособствует тому, что каждый сотрудник будет чувствовать личную ответственность и непосредственную заинтересованность в успехе компании, в которой он работает^[11].

Таким образом, применяя различные методы и способы нематериальной мотивации персонала, следует учитывать специфику основной части коллектива. Если большую часть коллектива составляет женская аудитория, то вполне подойдет использование гибкого графика труда, как одного из основных способов стимуляции. В работе тех компаний, где в основном трудится молодежь, популярными способами нематериального воздействия для повышения производительности будет организация и проведение корпоративных праздников и совместных экскурсий, а вовсе не оплата медицинских страховок.

1.3. Процесс управления мотивацией персонала на предприятии

Мотивация сотрудников в компании обычно рассматривается с точки зрения выбора правильных стимулов и мотиваторов. Цель простая – получить максимум эффективности сотрудников, полную отдачу своему делу.

Сначала немного об общей схеме мотивации персонала. Мотивация как процесс состоит из четырех этапов (рис. 1.5)^[12]:

1. Сначала у человека формируется потребность (в еде, одежде, творчестве и т.п.)

2. Затем у него под влиянием этой потребности появляется мотив или побуждение что-то делать, действовать. Не всегда потребность формирует мотив.

3. Если побуждение (мотив) появились, то при некоторых условиях, человек начинает действовать. Он совершает какой-то поступок или изменяет своё поведение.

4. В результате действий или поступков происходит удовлетворение потребностей (полное, частичное или не происходит).

Рисунок 1.5 – Процесс мотивации персонала^[13]

Способы мотивации персонала предприятий чаще всего организуются в единую систему поощрений, простую и понятную всем. Главные критериями оценки в этой системе — показатели эффективности производства: именно по ним определяется уровень премирования, возможность прохождения обучения, получение ценных подарков. Основные способы поощрения прописываются в коллективном договоре (или трудовом контракте), особенно, это касается материальных видов поощрений^[14].

При управлении персоналом предприятия на индивидуальный уровень могут выноситься различные виды нематериальных поощрений. Например, похвала руководителя, включение сотрудника в кадровый резерв предприятия. Системы мотивирования предприятий, занимающихся выпуском продукции, в большинстве случае, просты и понятны. Выполнение плана, внедрение новых эффективных технологий, повышение качества продукции — основные критерии для оценки успешности или неуспешности сотрудников^[15].

При внедрении эффективных способов мотивации персонала стоит обязательно организовать «обратную связь». Анкетирование сотрудников и прямое общение с коллективом — единственный действенный способ узнать, что именно мотивирует каждого из работников. Исходя из этой информации, можно разработать как общие для компании принципы поощрения персонала, так и применить индивидуальные подходы к стимулированию сотрудников.

Периодическое проведение с начальствующим составом подразделений тренинга «Нематериальная мотивация персонала», имеющего направленность на ознакомление руководителей с разными методами и способами стимуляции персонала, способствует повышению заинтересованности и лояльности работников организации^[16].

Таким образом, по результатам первой главы можно сделать следующие выводы.

На сегодняшний день известно множество моделей мотивации, которые ложатся в основу формирования систем мотивации компаний. Наиболее известные и популярные из них — это содержательные теории мотивации по Маслоу, Вруму, МакКлелланду и Герцбергу.

Технология мотивации – это совокупность или сочетание применения перечисленных видов и форм стимулирования персонала для повышения уровня производительности труда персонала и/или уровня его вовлеченности. На определенном этапе развития в системе подходов к управлению персоналом разных компаний могут преобладать стимулирующие или мотивирующие инструменты.

2. Анализ управления мотивацией персонала в организации ООО «Аквалюкс»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Аквалюкс» создан в 2004 г. и специализируется на розничной продаже сантехники и аксессуаров иностранного и отечественного производства.

Основной вид деятельности (по ОКВЭД): Розничная торговля санитарно-техническим оборудованием.

Режим работы торгового предприятия – ежедневно с 9.00 часов до 19.00 часов. По масштабу деятельности торговое предприятие ООО «Аквалюкс» относится к малым торговым предприятиям, так как численность работающих составляет до 100 человек.

За годы своей деятельности компания приобрела большую клиентскую базу и завоевала репутацию надёжного продавца сантехнической продукции и аксессуаров, чему способствовали принципы взвешенной ценовой политики, высокое качество продаваемой продукции и своевременное выполнение работ. Сегодня ООО «Аквалюкс» обслуживает множество клиентов, представляя в продажу продукцию крупнейших заводов-производителей сантехники.

Продукция ООО «Аквалюкс» представлена иностранным и отечественным производством. Одно из недостатков ООО «Аквалюкс» – это отсутствие четко выстроенной линейки товара.

В ассортимент магазина входят как сантехника для частных домов и квартир, так и специальная «коммерческая» сантехника для оборудования общественных мест, а именно: смесители, санитарная керамика (унитазы, раковины, биде), инсталляционные системы для консольной сантехники, мебель для ванной комнаты, ванны, душевые панели и душевые системы, оборудование для принятия душа и принадлежности для ванной комнаты, аксессуары для ванной, душевые поддоны и другое оборудование для вашей ванной комнаты.

Всё предлагаемое ООО «Аквалюкс» сантехническое оборудование для ванной комнаты проходит обязательную сертификацию и соответствует всем санитарным требованиям согласно европейским и российским стандартам.

Организационная структура ООО «Аквалюкс» представлена на рисунке 2.1.

Директор

Главный бухгалтер

Торгово-оперативный персонал

Вспомогательный персонал

Старший продавец

Рисунок 2.1 – Структура управления ООО «Аквалюкс»

Организационная структура ООО «Аквалюкс» представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого.

Одним из ключевых аспектов изучения хозяйственной деятельности является анализ его финансового состояния и финансовых результатов^[17]. Проведем анализ динамики технико-экономических показателей организации. Составим таблицу 2.1.

По данным таблицы 2.1 можно сделать вывод, что технико-экономические показатели ООО «Аквалюкс» демонстрируют разнонаправленные тенденции в работе предприятия.

Таблица 2.1 – Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности ООО «Аквалюкс»

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Темп роста, %
				2017 г. к 2016 г.	2018 г. к 2017 г.
1.Численность персонала, чел.	94	96	100	102,12	104,17
2. Товарооборот, тыс.руб.	197812	321872	335321	162,7	104,2
3.Себестоимость реализованных товаров, тыс.руб.	88906	170878	105943	192,2	62,0
4. Валовая прибыль, тыс.руб.	108906	150994	229378	138,6	151,9
5.Коммерческие расходы, тыс.руб.	87559	111210	124025	127,0	115,5
6. Прибыль от продаж, тыс.руб.	21347	39784	105353	186,4	264,8
7. Проценты к уплате, тыс.руб.	713	635	688	89,1	108,3
8. Прочие доходы, тыс.руб.	1077	15783	42651	1465,4	270,2
9. Прочие расходы, тыс.руб.	7604	6471	39666	85,1	612,9
10.Прибыль до налогообложения, тыс.руб.	14107	42738	107650	302,9	251,9
11.Налог на прибыль, тыс.руб.	5929	12899	23234	217,6	180,1
12. Чистая прибыль, тыс.руб.	8401	29818	83201	354,9	279,0
13.Рентабельность товарооборота, % (п.6/п.2)	10,8	12,4	31,4	114,8	253,2
14. Рентабельность издержек, % (п.6/п.5)	23,4	35,8	84,9	153,0	237,2

Коммерческие расходы (расходы на продажу) увеличились с 87559 тыс. руб. в 2016 г. до 111210 тыс. руб. – в 2017 г. и до 124025 тыс. руб. – в 2018 г. в основном в результате роста товарооборота.

Прибыль от продаж увеличилась с 21347 тыс. руб. в 2016 г. до 39784 тыс. руб. – в 2017 г. (рост составил 86,4% по сравнению с 2016 г.) вследствие увеличения объема товарооборота и до 105353 тыс. руб. – в 2018 г. (увеличение составило 164,8 % по сравнению с 2016 г.) в результате увеличения объема товарооборота и снижения себестоимости реализованных товаров за счет закупки по более выгодным ценам.

Прибыль до налогообложения увеличилась с 14107 тыс. руб. в 2016 г. до 42738 тыс. руб. – в 2017 г. и до 107650 тыс. руб. – в 2018 г. Чистая прибыль также увеличилась с 8401 тыс. руб. в 2016 г. до 29818 тыс.руб. – в 2017 г. (увеличение составило 254,9 % по сравнению с 2016 г.) и до 83201 тыс. руб. – в 2018 г. (увеличение составило 179% по сравнению с 2017 г.). Рост чистой прибыли обусловлен увеличением объемов товарооборота за счет расширения ассортимента, а также снижением себестоимости реализованных товаров в результате закупа по более выгодным ценам.

В целом, по результатам анализа основных экономических показателей деятельности организации за 2016-2018 гг. можно сделать вывод о том, что ООО «Аквалюкс» работает эффективно, развивается и наращивает объемы продаж сантехнической продукции.

2.2. Анализ состава и структуры персонала организации

Для начала рассмотрим кадровый состав организации ООО «Аквалюкс». В таблице 2.2 указана численность сотрудников ООО «Аквалюкс» за период с 2016 по 2018 года по всем категориям персонала.

Таблица 2.2 - Структура численности персонала за 2016-2018 гг.

Категории персонала	2016	2017	2018	Отклонение
				2017	2018
Руководители	10	10	10	-	-
Специалисты	77	79	83	102,6%	105,1%
Рабочие	7	7	7	-	-
ВСЕГО	94	96	100	х	х

По таблице 2.2, можно сделать вывод, что за анализируемый период наблюдается увеличение числа специалистов на 2, 4 сотрудников за 2017, 2018 года соответственно. Организация ООО «Аквалюкс» постепенно расширяется, что требует открытия новых должностей и вакансий.

Таблица 2.3 – Качественный состав персонала ООО «Аквалюкс» за 2017-2018 гг.

Показатель	Численность, чел.		Удельный вес, %
	Базовый год	Отчетный год	Базовый год	Отчетный год
Группы персонала по возрасту, лет:
От 20 до 30	51	45	53,125	45
От 30-40	42	52	43,75	52
От 40 до 50	3	3	3,125	3
От 50 до 60	-	-		-
Старше 60	-	-		-
Итого	96	100	100	100
По уровню образования:
Среднее профессиональное	18	15	18,75	15
Незаконченное высшее	51	46	53,125	46
Высшее	27	39	28,125	39
Итого	96	100	100	100
По трудовому стажу:
До 1 года	13	11	13,54	11
От 1 до 3	27	25	28,125	25
От 3 до 5	54	58	56,25	58
От 5 до 10	1	3	1,0425	3
Свыше 10	1	3	1,0425	3
Итого	96	100	100	100

По таблице 2.3 можно сделать вывод, что персонал в ООО «Аквалюкс» достаточно молодой. Средний возраст работников составляет от 30 до 40 лет, что составляет больше 50% от всей численности. Данная тенденция сохраняется и в 2018 году. Основная часть специалистов компании имеют высшее образование, либо доучиваются. Как правило, люди с высшим образованием обладают достаточным количеством знаний, умеют правильно общаться с людьми, а это особенно важно в отрасли. Также важно учесть, что в ООО «Аквалюкс» большее предпочтение отдаются людям с профильным высшим образованием, нежели сотрудникам с высшим образованием по различным другим специальностям. В ООО «Аквалюкс» работают сотрудники с опытом работы, 58% штата персонала работают больше 3 лет, что свидетельствуют о высокой квалификации персонала.

Таблица 2.4 – Текучесть кадров за 2012-2014 гг.

Категории персонала	2016	2017	2018	Отклонение
				2017	2018
Количество выбывшего персонала	7	6	4	-1	-3
Среднесписочная численность, чел.	94	96	100	2	4
Коэффициент текучести кадров, %	7,44	6,25	4	-1,19	-3,44

По данным таблицы 2.4 видно, что текучесть кадров наблюдается только в категории специалистов. По проведенному анализу можно сделать вывод, что с каждым годом все меньше сотрудников увольнялись, по тем или иным причинам. В 2017 году по сравнению с 2016 годом текучесть уменьшилась на 1,19%, а в 2018 году по сравнению с 2017 – на 3,44 %. Основной причиной увольнения является то, что в ООО «Аквалюкс» не наблюдается карьерного роста. Также по иным причинам: переезд в другой город, по выходу в декретный отпуск и другим семейным обстоятельствам.

2.3. Анализ применяемых методов мотивации персонала

Мотивация в любой компании играет важную роль. Правильная мотивация персонала всегда являлась основой успеха, поэтому ООО «Аквалюкс» очень внимательно относится к системе мотивации, которые используется в организации. От системы мотивации зависит работоспособность каждого сотрудника.

В ООО «Аквалюкс» существуют различные системы мотиваций, как материальной, так и нематериальной.

Целями системы оплаты и стимулирования труда работников ООО «Аквалюкс» являются:

1) Поддержание заинтересованности работников в развитии компании, стимулирование высококвалифицированного труда работников различных категорий.

2) Привлечение и удержание в компании высококвалифицированных работников.

3) Создание стимулов для повышения качества принятия управленческих решений руководящими работниками компании, способствующих росту прибыли и повышению капитализации компании, ее устойчивому развитию в текущем и долгосрочном периодах.

Мотивационная значимость системы оплаты и стимулирования работников ООО «Аквалюкс» определяется следующими базовыми принципами ее построения:

1) Обеспечение конкурентоспособного уровня и структуры материального вознаграждения, соответствующего состоянию рынка труда.

2) Взаимосвязь материального вознаграждения каждого работника ООО «Аквалюкс» с качественным выполнением должностных обязанностей и его личным вкладом в результаты деятельности структурного подразделения и в успех компании в целом.

3) Дифференцированный подход к уровню материального вознаграждения с учетом специфики деятельности структурных подразделений по целям и задачам, должности и профессионального уровня работников.

4) Обоснованность распределения материального вознаграждения результатами оценки деятельности структурных подразделений ООО «Аквалюкс».

Материальное вознаграждение состоит из фиксированной и переменной частей материального вознаграждения.

Размер переменной части материального вознаграждения работников ООО «Аквалюкс» зависит от фактических результатов деятельности работников и структурных подразделений ООО «Аквалюкс» по достижению показателей деятельности.

Премиальные выплаты (ежемесячные, квартальные, годовые и единовременные) составляют не менее 50% суммы должностных окладов с учетом индексации работника за год, при отработке им годовой нормы рабочего времени, при условии выполнения показателей деятельности, установленных для каждого структурного подразделения, с учетом личного вклада и качественного выполнения должностных обязанностей, возложенных на работника, а также при условии соблюдения работником Правил внутреннего трудового распорядка ООО «Аквалюкс».

В случае если вышеперечисленные условия не выполнены работником ООО «Аквалюкс», премиальные выплаты (ежемесячные, квартальные, годовые и единовременные) могут составлять менее 50% суммы должностных окладов с учетом индексации за год.

Ежемесячные премиальные выплаты за выполнение индивидуальных показателей деятельности работника ООО «Аквалюкс» устанавливаются с учетом:

1) высокого уровня производительности труда;

2) безаварийной работы.

3) Соблюдения работником Правил внутреннего трудового распорядка

Как мы видим, в ООО «Аквалюкс» система материальной мотивации продуманна до мелочей. Она производит огромный мотивационный эффект, так как является прозрачной и понятной для каждого работника, всеобъемлющей для всех организаций входящих в группу ООО «Аквалюкс». Также можно отметить гибкий подход к оплате труда, что также повышает эффективность мотивации работников.

Таким образом, основную часть денежного вознаграждения за труд занимает заработная плата работников предприятия по окладам.

Учет показателей премирования по установленной форме ведется ежедневно и служит основанием для ее окончательного утверждения по итогам работы за месяц (см. табл. 2.5).

Таблица 2.5 - Показатели и размеры премии основных производственных рабочих

Наименование показателей премирования	Размер премии в процентах к ставке
Своевременное выполнение заданий и обязанностей	10,0
Надлежащее качество выполнения заданий, обязанностей	10,0
Содержание в порядке рабочих мест, соблюдение трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка	10,0

На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что существующая в ООО «Аквалюкс» система вознаграждения и оплаты труда является не слишком эффективной, т.к. не выполняет все задачи, указанные выше. Система оплаты труда в ООО «Аквалюкс» отражает недостаточное внимание к потребностям и интересам специалистов как основной категории персонала в системе управления.

Также в качестве дополнения к оплате труда и премированию ООО «Аквалюкс» предлагает своим сотрудникам социальный пакет, который включает в себя:

1. Предоставление материальной помощи в связи со сложными жизненными обстоятельствами;
2. Доплаты к пенсиям неработающим пенсионерам;
3. Программа страхования от несчастных случаев и тяжелых болезней, финансируемая ООО «Аквалюкс»;
4. Льготное кредитование своих сотрудников.
5. Полная оплата больничного листа и отпуска по беременности и родам;
6. Предоставление оплачиваемого отпуска;
7. Отчисления в пенсионный фонд, уплата подоходного налога.

В ООО «Аквалюкс» проводится конкурс «Лучший по продажам». Подведение итогов по конкурсу проходит в конце года, а в течение года собирается вся информация об участниках, то есть показатели эффективности труда сотрудника, полученные награды, стаж работы и т.д. Самые лучшие получают денежные призы, а также благодарность и диплом.

Нематериальная мотивация:

• благодарности каждый год лучшим сотрудникам;
• почетные знаки отличия;
• занесение в Книгу Почета;
• сертификаты, дипломы, грамоты за отличную работу каждый квартал;
• стенд «Лучший работник месяца»;
• вечер «без галстуков» с руководителем ООО «Аквалюкс» (неформальная обстановка);
• корпоративные праздники: Новый Год, 23 Февраля, 8 Марта и День Победы, а также День сотрудника.

Нужно еще отметить то, что ООО «Аквалюкс» организует мероприятия для детей сотрудников, такие как:

• детские новогодние праздники;
• детский оздоровительный отдых в лагерь «Колос».

Сотрудникам, которые отличились за анализируемый год, руководитель ООО «Аквалюкс» ходатайствует о награждение их государственными наградами.

Система карьерного роста и профессионального развития в ООО «Аквалюкс» не развита. Не существует нормативно-правовой базы. Только сейчас отдел развития и оценки персонала взялся за проект создания системы управления карьерой.

Одним из направлений деятельности кадрового отдела в ООО «Аквалюкс» являются проекты программ развития сотрудников. Практикуется обучение сотрудников. Потребность в обучении проводится на основании периодической оценки персонала, либо при направлении руководителя. В компании проводятся ежемесячные тренинги, которые способствуют развитию нужных качеств и полезных навыков у сотрудников. Данный вид мотивации основан на том, что сотрудник, получая знания, понимает, что организация заботится о нем и его профессиональном росте. А для организации плюс в том, что сотрудник применяет новые знания и навыки и делает свою работу более качественно и эффективно.

Изучив и полностью проанализировав деятельность ООО «Аквалюкс», можно сделать вывод, что организация двигается в ногу со временем, использует современные технологии, программные обеспечения, тем самым частично автоматизируя некоторые процесс работы. Трудовые отношения между сотрудником и руководителем установлены в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации. Но, все-таки, есть недостатки, которые необходимо устранить.

Слабыми местами ООО «Аквалюкс», в основном, являются система мотивации и система управления персоналом. Это выявила результаты анкетирования (таблица 2.6) по разработанной нами анкете (Приложение А).

Таблица 2.6 – Результаты анкетирования удовлетворенности сотрудников (размещены по убыванию)

Вопросы		Количество человек	%
1.Есть потребность в повышении квалификации		79	94,05
2. Инициатива со стороны сотрудника всегда поощряется		73	87
3.У нас дружный коллектив		69	82,14
4. Я знаю свои должностные обязанности		67	79,76
5. Я знаю цель нашей компании.		65	77,38
Продолжение таблицы 2.6
6. Прилагаю максимум усилий, чтобы достичь поставленной цели		59	70,24
7. Отсутствие карьерного роста		58	69,05
8. В отделе считаются с моим мнением		54	64,28
9. Полностью реализую свои потребности		48	57,14
10. Считаю нормальным задержки после работы		21	25
11. В коллективе часто возникают разногласия/конфликты		12	14,3

Таблица 2.7 - Результаты анкетирования (размещены по убыванию)

Льготы	Средняя оценка
1.Медицинское обслуживание	9,7
2. Туристические путевки по льготе	9,5
3. Абонемент в тренажерный зал	9,3
4. Бесплатное обучение иностранным языкам.	8,7
5. Получение дополнительного образования.	7,6
6.Другое (обосновать) Стажировка, бесплатное обучение, повышение квалификации.	6,5
7. Льготы для не курящих (до 3-х дней оплачиваемого отпуска)	3,4

Рисунок 2.3 - Результаты анкетирования

В ходе анализа ООО «Аквалюкс» проводилось анкетирование сотрудников, по результатам которого можно сделать вывод, что:

• в анкетирование приняли участие 84 человек, в том числе 5 руководителей, 76 специалистов и 3 рабочих;
• по совершенствованию материальной мотивации больше 55% опрошенных отметили о введении: медицинского обслуживания, абонемента в тренажерный зал, а также туристических путевок по льготным ценам;
• по совершенствованию нематериальной мотивации больше 63% сотрудников отметили о необходимости построения карьерного роста;
• больше 50% опрошенных сотрудников указали свое желание в получении дополнительного образования и возможности получить опыт работы;
• 82% сотрудников отметили хорошую атмосферу в коллективе, что способствует благоприятному климату в ООО «Аквалюкс».

Проанализировав систему мотивации персонала в ООО «Аквалюкс», можно сделать вывод, что она требуется в совершенствовании, так как плохая мотивация сотрудников влечет за собой негативные последствия. Было проведено анкетированию, по результатам которого можно сделать вывод, что сотрудники не довольны:

- отсутствием медицинского обслуживания, возможности обучения и повышения квалификаций, а также стажировок;

- отсутствием поощрения лучших сотрудников.

3. Разработка мероприятий по повышению роли мотивации персонала в поведении организации ООО «Аквалюкс»

По результатам проведенного анализа во второй главе работы выявлен определены основные проблемы, наиболее существенными из них являются:

- мотивация персонала к более производительному труду на предприятии недостаточна: размеры заработной платы значительного числа персонала (составляют исключение работники отдела продаж, которые получают бонусы в процентах от прибыли) не зависят от результативности работы предприятия. Материальное вознаграждение административно-управленческому персоналу и персоналу вспомогательных служб назначаются директором по субъективной оценке труда работников;

- также на предприятии имеется проблема текучести персонала, так как многие работники не удовлетворены размером заработной платы, а также профессиональным продвижением по карьерной лестнице и считают, что их трудовой потенциал используется не в полную меру.

Совершенствование системы мотивации персонала предприятия ООО «Аквалюкс» позволит повысить чувство материальной и моральной ответственности работников за результаты их труда и успешное выполнение работы всех взаимосвязанных участков и рабочих процессов, рациональное использование рабочего времени, результативность труда персонала, а также размер их заработной платы, повысить интерес к трудовой деятельности, качество предоставляемых услуг, в результате чего ожидается учеличение объема товарооборота на 10059 тыс.руб. или на 3,0%.

Для проведения мероприятий по повышению квалификации и обучению сотрудников необходимо:

1) провести анализ кадрового состава предприятия. Особое внимание при этом уделяется личным качествам, образованию и квалификации, профессиональным успехам сотрудников.

2) определить сотрудников, готовых повысить свою квалификацию;

3) заключить договора на обучение в специализированных учебных заведениях о предоставлении образовательных услуг;

4) определить сроки прохождения обучения (2 месяца - курсы повышения квалификации по специализации «Маркетинговые исследования и маркетинговое планирование»).

Результатом проведения данных мероприятий станет приобретение организацией сотрудников необходимых специальностей и квалификации и соответственно увеличить объем реализации товаров. Для сотрудников это расширение и углубление своих профессиональных знаний, умений и навыков, профессиональный рост и возможность увеличения вознаграждения за свой труд.

В качестве механизма увеличения материальной мотивации к труду планируется использовать бальную систему оценки кадров для распределения премиального фонда. И чем выше квалификация работников, их исполнительность, эффективность совмещения профессий, вклад в экономию материальных ресурсов, тем выше величина балльной оценки, определяемой администрацией и советом трудового коллектива. Далее определяется стоимость балла: путем деления премиального фонда на всю сумму баллов, набранную работниками данного отдела. Зная величину этого показателя, нетрудно определить премию любого члена коллектива.

В таблице 3.1 перечислены критерии, определяющие качество и эффективность труда работников. В их числе: выполнение производственных заданий, сложность выполняемых работ, эрудиция по специальности, трудовая и производственная дисциплина и другие.

Таблица 3.1 – Балльная оценка системы премирования

Критерии оценки	Максимальное число баллов
Выполнение производственных заданий (производственная дисциплина)	10
Сложность выполняемых работ	10
Качество исполнения	8
Эрудиция по специальности	8
Инициатива и творческий поиск	6
Образование	6
Стаж по специальности	5
Трудовая дисциплина	5
Взаимоотношения с людьми по работе	4
Отношение к общественным поручениям	2
Итого:	64

Как видно из таблицы 3.1 по своему влиянию на итоговую оценку труда работников некоторые критерии оцениваются в 10 баллов (из десяти), другие в 8, 6, 5, 4 и даже в 2 балла. Максимальное число баллов равно 64. Это как бы эталон системы премирования, к которому должны стремиться работники, имеющие свою фактическую оценку труда.

Балльный метод оценки труда работников позволяет в зависимости от общей суммы баллов определить степень соответствия занимаемой должности и соответствующий уровень премирования.

Диапазон показателей премирования работников представлен в таблице 3.2.

Исходя из данных таблицы 3.2 известна базовая оплата труда работников по отделам, которая выплачивается в случае отсутствия премии (если по каким-либо показателям премирования выставляется качественная оценка «плохо», то есть балльная оценка труда менее 30 баллов).

Фонд премирования устанавливается для каждого работника в диапазоне от 4000 руб. – 15000 руб. в зависимости от категории работников.

Таблица 3.2 - Диапазон фонда премирования административно-управленческого персонала и работников вспомогательных служб

Категория работников	Кол-во работни - ков, чел.	Месячная базовая оплата труда (оклад), руб.	Фонд премирования в месяц, руб.		Стоимость одного балла, руб.
			Минимальный размер премии	Максимальный размер премии
1	2	3	4	5	6
Руководители, всего	2	-	-	-
В том числе директор	1	30000	7301	15000	243,37
Заместитель директора	1	25000	5859	12500	195,30
Финансовый отдел, всего	6	-	-	-	-
В том числе начальник финансового отдела	1	25000	5859	12500	195,30
Юрист	1	22000	5156	11000	171,87
Главный бухгалтер	1	22000	5156	11000	171,87
Экономист	1	18000	4219	9000	140,63
Бухгалтер	2	15000	3515	7500	117,17
Отдел персонала, всего	3	-	-	-	-
В том числе начальник отдела персонала	1	20000	4687	10000	156,24
Менеджер по персоналу	2	15000	3515	7500	117,17
Отдел закупа, всего	4	-	-	-	-
В том числе начальник отдела закупа	-	25000	5859	12500	195,30
Менеджер по снабжению	4	15000	3515	7500	117,17
Транспортный отдел, всего	13	-	-	-	-
В том числе начальник транспортного отдела	1	20000	4687	10000	156,24
Диспетчер	1	12000	2812	6000	93,73
Водитель-экспедитор	5	18000	4218	9000	140,60
Продолжение таблицы 3.2
Грузчик	7	15000	3515	7500	117,17
Отдел программного обеспечения, всего	1	-	-	-	-
Программист	1	20000	4687	10000	156,23
Технический отдел, всего	4	-	-	-	-
В том числе главный инженер	1	22000	5156	11000	171,87
Слесарь по ремонту оборудованию	1	14000	3281	7000	110,00
Электромонтер	2	14000	3281	7000	110,00
Отдел обеспечения безопасности, всего	7	-	-	-	-
В том числе начальник отдела безопасности	1	20000	4687	10000	157,00
Охранники	7	14000	3281	7000	110,00
Прочие:	4
Уборщик	4	8000	1875	4000	63,00

Минимальная сумма премии от 1875 до 7301 руб. в зависимости от категории работников выплачивается при оценке «удовлетворительно» по всем критериям (30 баллов). При оценке 52 – 64 балла - максимальная премия, то есть от 4000 руб. до 15000 руб. в зависимости от категории работников.

Стоимость одного балла от 62,50 руб. до 243,37 руб. получена путем деления фонда премирования для каждой категории работников на максимальное количество баллов – 64.

Зависимость заработной платы от фактической суммы баллов имеет вид:

ЗП = ФОб + (Бф × Сб), (3.1)

где ФОб - месячная базовая оплата труда для каждой категории работников, руб.;

Бф – фактическое число баллов;

Сб – стоимость одного балла для каждой категории работников, руб.

В таблице 3.3 рассмотрим формирование фонда оплаты труда до и после внедрения бальной оценки труда.

Таблица 3.3 - Формирование фонда оплаты труда до и после внедрения мероприятий

Показатели	Факт 2018 г.	После внедрения бальной оценки	Отклонение
1.Товарооборот (запланирован рост 3%), тыс.руб.	335321	345380	+10059
2.Заработная плата, всего, тыс.руб.	30836	32109	+1273
2.1По тарифным ставкам и окладам, тыс.руб.	11472	11472	-
2.2Добавочное вознаграждение (Бонусы 4% от выручки) персоналу отдела продаж, тыс.руб.	13412	13815	+403
2.3Премии административно- управленческому персоналу и работникам вспомогательной службы, тыс.руб.	3712	4582 (максимальный размер)	+870
2.4 Оплата ежегодных отпусков, тыс.руб.	2240	2240	-
3. Выплаты из прибыли (материальная помощь)	81	81	-
4. Пособия по временной нетрудоспособности за счет работодателя	56	56	-
5. Пособия по временной нетрудоспособности за счет средств ФСС	78	78	-
6.Итого средств, направленных на оплату труда	31051	32324	+1273
7.Среднемесячная заработная плата, руб.	30591	31854	+1263

По данным таблицы 3.3 можно сделать вывод, что планируется увеличение фонда заработной платы на 1273 тыс.руб. за счет увеличения суммы премий административно-управленческому персоналу и работникам вспомогательной службы (максимально возможный размер) и добавочное вознаграждение персоналу отдела продаж (выплачивается 4% от выручки) в результате достигнутого роста товарооборота. При этом среднемесячная заработная плата работников повышается на 1263 руб.

Такая система оценки труда и определения заработной платы и методов стимулирования основана на дифференцированном учете наиболее важных личных качеств работника, каждое из которых оценивается самостоятельно. Она устанавливает четкий порядок осуществления производственных и должностных обязанностей и внутреннюю дисциплину каждого работника, что полностью соответствует интересам большинства работников, которые всегда связывают перспективу своего развития, увеличения заработной платы с личными качествами.

Балльная оценка позволяет отказаться от фиксированных окладов, т.е. от равной оплаты труда за равную должность и с помощью системы премирования стимулировать ответственность за выполняемую работу.

Она обеспечивает не только своевременный приход на рабочее место и пребывание на нем в течение установленного времени каждого работника, но и соблюдение установленной технологии, обеспечение качества услуг, режима работы, поддержание на определенном уровне производительности труда.

Результаты совершенствования системы мотивации и стимулирования сотрудников организации представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4 – Оценка совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала

Мероприятия	Результат	Виды мотивирования сотрудников
		Материальное	Моральное
Обучение и повышение квалификации персонала	Лояльность к предприятию; Приобретение сотрудников необходимых специальностей и квалификации; Повышение производительности труда	Увеличение денежного вознаграждения (заработной платы и премии); Обучение за счет организации; Сохранение заработной платы во время обучения	Повышение профессионального уровня сотрудника; Повышение собственной значимости и ценности для организации
Продолжение таблицы 3.4
Бальный метод оценки труда административно-управленческого персонала и работников вспомогательных служб	Повышение производительности труда; Улучшение качества выполняемых работ.	Увеличение денежного вознаграждения (возможность получения максимальной премии)	Подтверждение высокого профессионального статуса специалиста

Таким образом, использование дополнительных способов материального и морального стимулирования труда сотрудников позволит создать более эффективную систему управления предприятием и соответственно позволит:

- развивать кадровый потенциал предприятия;

- обеспечить производственный процесс необходимыми специалистами;

- уменьшить текучесть кадров;

- обеспечить повышение дисциплины труда сотрудников;

- повысить ответственность персонала за выполнение трудовых операций;

- увеличить объем товарооборота;

- обеспечить желаемый уровень жизни работников (увеличение вознаграждения за труд);

- обеспечить приверженность работников к организации;

- усилить сплоченность коллектива (создание благоприятного психологического климата);

- создать внутренний кадровый резерв из наиболее перспективных сотрудников.

Совершенствование мотивирования труда сотрудников предприятия позволяет обеспечить более полное и эффективное использование кадрового ресурса предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация персонала играет важную роль при управлении персоналом. Только правильно подобранная система мотивации может привести к достижению цели любую организацию. При мотивации сотрудников нужно использовать как материальную, так нематериальную системы мотивации. Они всегда должны находиться в балансе, чтобы наиболее эффективно влияет на деятельность организации.

В данной выпускной квалификационной работе было рассмотрено предприятие ООО «Аквалюкс». Результаты проведенного исследования позволяют сделать вывод, что на предприятии существует проблема текучести кадров. В анализируемый период в организации произошел отток молодых кадров на другие предприятия города. При этом уровень образования в организации высокий: удельный вес работников с высшим и средним специальным образованием составляет более 50%.

По результатам проведенного анализа во второй главе работы выявлен определены основные проблемы, наиболее существенными из них являются:

- мотивация персонала к более производительному труду на предприятии недостаточна: размеры заработной платы значительного числа персонала (составляют исключение работники отдела продаж, которые получают бонусы в процентах от прибыли) не зависят от результативности работы предприятия. Материальное вознаграждение административно-управленческому персоналу и персоналу вспомогательных служб назначаются директором по субъективной оценке труда работников;

- также на предприятии имеется проблема текучести персонала, так как многие работники не удовлетворены размером заработной платы, а также профессиональным продвижением по карьерной лестнице и считают, что их трудовой потенциал используется не в полную меру.

Для проведения мероприятий по повышению квалификации и обучению сотрудников необходимо:

1) провести анализ кадрового состава предприятия. Особое внимание при этом уделяется личным качествам, образованию и квалификации, профессиональным успехам сотрудников.

2) определить сотрудников, готовых повысить свою квалификацию;

3) заключить договора на обучение в специализированных учебных заведениях о предоставлении образовательных услуг;

4) определить сроки прохождения обучения (2 месяца - курсы повышения квалификации по специализации «Маркетинговые исследования и маркетинговое планирование»).

Для решения существующих проблем необходимо создать условия, способствующие снижению текучести кадров и обеспечения организации недостающими кадрами и закреплению сотрудников организации за счет проведения следующих мероприятий:

- из числа наиболее перспективных работников, направить на курсы повышения квалификации 2 чел., используя предложения образовательных учреждений, с целью обеспеченности организации наиболее необходимыми кадрами (начальник отдела закупа, менеджер по оптовым продажам). Внедрение данного мероприятия будет способствовать повышению морального стимулирования, обеспечив ряду сотрудников карьерный рост.

- оптимизировать систему премирования (на основе бальной оценки личных деловых качеств) административно-управленческого персонала и работников вспомогательных служб с целью повышения мотивации к более производительному труду. Внедрение бальной оценки показателей премирования обеспечит улучшение материального стимулирования работников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аблязова Н.О., Аверкин М.Г. Управление социальным развитием организации: Учебник / Под ред. Егоршина А.П. - М.: НИЦ Инфра-М, 2015. – 379 с.
2. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология: учебник. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2015. – 31 с.
3. Гительман Л.Д. Менеджмент - твоя работа. Действуй на опережение: Учебник - М.: ИНФРА-М, 2016. – 227 с.
4. Дейнека А.В. Управление персоналом: Учебник - М.: Дашков и К, 2017. – 137 с.
5. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: Учебник / - М.: ИД ФОРУМ: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 146 с.
6. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение: Учебник - М.: Магистр: НИЦ Инфра-М, 2016. – 221 с.
7. Зайцева Т.В. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие / Под ред. проф. Пугачева В.П. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 22 с.
8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / Министерство образования и науки РФ. /- 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 193 с.
9. Кибанов А.Я., Баткаева И.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 2015. – 78 с.
10. Мельничук А. В. Геймификация как инструмент повышения уровня мотивации персонала современной организации // Стратегии социального развития современного общества: Российские и мировые тренды: Сб. материалов XIV Междунар. социального конгресса. - 2015. №4. - С. 318-320.
11. Минева О.К., Арутюнян С.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник - М.: Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 140 с.
12. Пономарева С.А. Наставничество как форма акмеологически ориентированного профессионального взаимодействия / С.А. Пономарева, Е.Г. Маликова, А.И. Спиридонова // Акмеология профессионального образования: материалы 11-й Всероссийской научно-практической конференции. — Екатеринбург: РГППУ, 2017. - №5. - С. 246-251.
13. Поршнев А.Г., Азоев Г.Л., Баранчеев В.П. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. - 4-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 109 с.
14. Резник С.Д. Организационное поведение: Учебник / - 4-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 42 с.
15. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: Учебник / - 2-e изд. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 43 с.
16. Тебекин А.В. Менеджмент: Учебник - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 47 с.
17. Хохлова Т.П. Теория менеджмента: история управленческой мысли: Учебник - М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 74 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Анкета удовлетворенностью системой мотивации в ООО «Аквалюкс»

Уважаемые сотрудники!

Просим вас ознакомиться с данными вопросами и ответить на них.

Данное исследование поможет нам узнать ваши пожелания и учесть их.

________________________

Фамилия, Имя, Отчество (возможно анонимно)

_______________________

Занимаемая должность

Вопрос 1. Напротив каждого вопроса поставить знак «+» в соответствующей колонке.

Вопрос	да	Нет	Затрудняюсь ответить
Я знаю цель нашей компании
У нас дружный коллектив
Я знаю свои должностные обязанности
Прилгаю максимум усилий, чтобы достичь поставленной цели
В отделе считаются с моим мнением
Считаю нормальным задержки после работы
В коллективе часто возникают разногласия / конфликты
Инициатива со стороны сотрудника всегда поощряется
Отсутствие карьерного роста
Есть потребность в повышении квалификации
Полностью реализую свои потребности

Вопрос 2. Оценить по 10- бальной шкале значимость дополнительных льгот, при их включении.

Льготы	Оценка
1.Медицинское обслуживание
2. Туристические путевки по льготе
3.Достойная заработная плата
4. Абонемент в тренажерный зал
5.Бесплатное обучение иностранным языкам.
6. Льготы для не курящих (до 3-х дней оплачиваемого отпуска)
7. Получение дополнительного образования.
8. Другое (обосновать)

Благодарим Вас! Ваше мнение очень важно для нас!

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Таблица Б.1 – Результаты анкетирования удовлетворенности сотрудников (размещены по убыванию)

Вопросы	Количество человек	%
1.Есть потребность в повышении квалификации	79	94,05
2. Инициатива со стороны сотрудника всегда поощряется	73	87
3.У нас дружный коллектив	69	82,14
4. Я знаю свои должностные обязанности	67	79,76
5. Я знаю цель нашей компании.	65	77,38
6. Прилагаю максимум усилий, чтобы достичь поставленной цели	59	70,24
7. Отсутствие карьерного роста	58	69,05
8. В отделе считаются с моим мнением	54	64,28
9. Полностью реализую свои потребности	48	57,14
10. Считаю нормальным задержки после работы	21	25
11. В коллективе часто возникают разногласия/конфликты	12	14,3

Таблица Б.2 - Результаты анкетирования (размещены по убыванию).

Льготы	Средняя оценка
1.Медицинское обслуживание	9,7
2. Туристические путевки по льготе	9,5
3. Абонемент в тренажерный зал	9,3
4. Бесплатное обучение иностранным языкам.	8,7
5. Получение дополнительного образования.	7,6
6.Другое (обосновать) Стажировка в других территориальных банка, бесплатное обучение, повышение квалификации.	6,5
7. Льготы для не курящих (до 3-х дней оплачиваемого отпуска)	3,4

1. Минева О.К., Арутюнян С.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник - М.: Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2015. С. 116. ↑

2. Поршнев А.Г., Азоев Г.Л., Баранчеев В.П. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. - 4-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. С. 79. ↑

3. Резник С.Д. Организационное поведение: Учебник / - 4-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. С. 56. ↑

4. Хохлова Т.П. Теория менеджмента: история управленческой мысли: Учебник - М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2013. С. 112. ↑

5. Тебекин А.В. Менеджмент: Учебник - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. С. 90. ↑

6. Мельничук А. В. Геймификация как инструмент повышения уровня мотивации персонала современной организации // Стратегии социального развития современного общества: Российские и мировые тренды: Сб. материалов XIV Междунар. социального конгресса. - 2015. №4. - С. 318. ↑

7. Зайцева Т.В. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие / Под ред. проф. Пугачева В.П. - М.: ИНФРА-М, 2016. С. 125. ↑

8. Кибанов А.Я., Баткаева И.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 2015. С. 127. ↑

9. Дейнека А.В. Управление персоналом: Учебник - М.: Дашков и К, 2017. С. 148. ↑

10. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология: учебник. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2015. С. 148. ↑

11. Гительман Л.Д. Менеджмент - твоя работа. Действуй на опережение: Учебник - М.: ИНФРА-М, 2016. С. 139. ↑

12. Аблязова Н.О., Аверкин М.Г. Управление социальным развитием организации: Учебник / Под ред. Егоршина А.П. - М.: НИЦ Инфра-М, 2015. С. 88. ↑

13. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: Учебник / - М.: ИД ФОРУМ: НИЦ ИНФРА-М, 2015. С. 121. ↑

14. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / Министерство образования и науки РФ. /- 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. С. 99. ↑

15. Пономарева С.А. Наставничество как форма акмеологически ориентированного профессионального взаимодействия / С.А. Пономарева, Е.Г. Маликова, А.И. Спиридонова // Акмеология профессионального образования: материалы 11-й Всероссийской научно-практической конференции. — Екатеринбург: РГППУ, 2017. - №5. - С. 246. ↑

16. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение: Учебник - М.: Магистр: НИЦ Инфра-М, 2016. С. 116. ↑

17. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: Учебник / - 2-e изд. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. С. 13. ↑