Разработка направлений по совершенствованию системы мотивации персонала.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлено тем, что в условиях рыночной экономики повышение эффективности использования персонала в любой организации является одной из важнейших задач. Создание производства всегда связано с людьми, которые работают в организации. Правильная кадровая политика и четко выстроенная система стимулирования персонала - основа успешного бизнеса любой фирмы. Организация, четко представляющая, что она хочет от персонала и что она может им дать, на порядок привлекательнее для потенциальных кандидатов на вакансии и для работающих сотрудников. Такая ситуация вселяет в людей уверенность в завтрашнем дне и делает коллег единомышленниками, что отражается на эффективности деятельности организации.

Каждой организации необходимо стремиться к тому, чтобы оплата труда была конкурентоспособной. В идеальном варианте, заработная плата должна быть примерно на 10 % выше, чем в среднем на рынке, - это необходимое условие для привлечения ценных кадров. Причем сотрудник должен иметь дополнительные мотивационные аргументы, среди которых - рабочее окружение, возможность обучения, профессионального роста и т. д.

Вопросы мотивации персонала становятся все более актуальными для большинства организаций. Подавляющее большинство организаций к мотивации относят все те материальные блага, которые в виде социального пакета получают сотрудники.

Таким образом, актуальность темы исследования обусловлена следующими обстоятельствами:

• целью деятельности организации в современных условиях стало принятие обоснованных управленческих решений на основе новых методов мотивации персонала;
• влияние системы мотивации персонала на эффективность работы организации в целом;
  • принятие решения о разработке и внедрении новых методов мотивации персонала для данной организации и сделать так, чтобы они работали эффективно.

Особенностям эффективного управления персоналом организации посвящено большое число разнообразных трудов отечественных и зарубежных авторов. Так среди зарубежных ученых можно выделить У. Петти, А. Смита, Д. Рикардо, в чьих трудах заложены первые теоретические основы. Вопросам рационализации и активизации человеческих ресурсов организации посвящены труды таких известных ученых как Ф. У. Тейор, Г. Гант, Г. Эмерсон, А. Файоль, Э. Мэйо, и др. Среди российских ученых, затрагивавших в своих трудах проблематику управления персоналом организации и ее профессионального развития, можно выделить Кибанова А. Я., Одегова Ю.Г., Шекшню С. В. и др.

Современным проблемам материального мотивации персонала уделяется достаточно внимания. Большой интерес при изучении проблем материальнй мотивации персонала представляют методические подходы ряда зарубежных и отечественных авторов, которые рассматривают проблематику мотивации в рыночных условиях хозяйствования. Среди них можно отметить С.Л. Брю, К.Р.Макконнелла, А. Маршалла, Дж.Т. Милковича, Р.С. Смита, Т. Питера, Р.И. Хендерсона, Р.Дж. Эренберга и др.

Цель данной работы состоит в разработке направлений по совершенствованию системы мотивации персонала.

Исходя из поставленной цели, в работе решаются следующие задачи в области совершенствования мотивации персонала в организации:

• изучить теоретические аспекты мотивации персонала;
• изучить методические основы использования системы мотивации персонала;

- выявить проблемы в системе мотивации персонала в ООО «Экипировочный клуб»;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала;

- оценить экономическую эффективность предлагаемых мероприятий.

Объектом исследования является организация ООО «Экипировочный клуб».

Предмет исследования – система мотивации персонала в ООО «Экипировочный клуб».

• качестве теоретической базы были использованы труды ведущих ученых в области формирования процесса оплаты труда, а также работы, в которых рассмотрены вопросы практического применения различных систем оплаты труда.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

1.1. Сущность, цели и функции системы мотивации персонала

Одной из важных составляющих управления персоналом является мотивация персонала в организации, так как их работоспособность целиком и полностью зависит от стимула. Ориентация работников на достижение целей организации на самом деле является важнейшей задачей руководства персоналом. Главным способом управления поведением персонала, находящегося на разных уровнях иерархичной пирамиды, является стимулирование труда [1, с.28].

Точного и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, исследующие эту тему, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения.

Мотив, как основа мотивации, пo мнению профессора Виханского О.С. - внутри человека. Иными словами, мотив — это идеальный образ во внутреннем плане сoзнания человека. Нельзя сказать, что это просто идеальное представление. Это энергетически насыщенный образ необходимого, значимого предмета. [3, с.154].

Мотивацией могут выступать любые потребности человека. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев только в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится спосoбной направлять и регулировать деятельность. Благо может стать стимулoм труда в том случае, если существует мотив труда. Иначе говоря, каждый работник стремится получить то или иное благо посредством трудовой деятельности. [4]. Естественно, существуют органы управления, которые обладают набором необходимых работнику благ и предоставляет их ему при условии эффективной трудовой деятельности.

Основными функциями эффективного стимулирования являются:

• • экономическая;
  • социальная;
  • психологическая.

По мнению, Сербиновского Б. Ю. «Мотивация — это побуждение людей к деятельности» [7, с.3]. Абсолютно точно можно сказать, что все определения мотивации, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны - побуждение, навязанное извне, а с другой стороны - само побуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников — значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо.

Общепризнанно и распространено, даже среди широких кругов экономистов, несколько иное определение мотивации, которое, например, изложили в своей книге авторы «Основ менеджмента»:

«Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации», из этих слов следует, что мотивация - это стремление, побуждение, внутренние психические процессы, а в данном определении ясно сказано, что мотивация есть внешнее воздействие на человека, что в определённом смысле схоже с понятием стимулирования. [16, с.89].

Данные функции наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления. В соответствии с поставленными целями, воздействие предполагает создание некой внешней ситуации, кoторая побуждает работника или группу к действиям. В этом случае, люди сами вольны выбирать именно ту форму поведения, которое создаст все необходимые и достаточные условия. Изменение показателей труда ведет к повышению уровня удовлетворенности каких-либо потребностей объекта или снижение полноты их удовлетворения. [2, с.45].

Слаженный процесс мотивации персонала приводит к тому, что трудовые коллективы неограниченное количество времени могут эффективно функционировать без вмешательства административно-управленческого персонала. [9, с.72].

Прямого произвола со стороны данного органа нет, так как каждый работник в праве самостоятельно выбирать форму своего поведения. Какой бы выбор не сделал работник, он предполагает наличие альтернатив, а также их оценку на основе собственных интересов.

Учет предпочтений работников, группы работников, уровень их удовлетворённости, вот что предполагает собой мотивирование как метод управления. Стоит помнить, что потребности личностей, даже входящих в состав одной социальной системы, не одинаковы. В литературе также встречаются и такие определения:

Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей [13, с.29].

Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости [10, с.208].

• • каким-либо определенным действиям работника не может побудить только лишь сама по себе потребность. А если существует предмет, способный удовлетворить ее, потребность может управлять поведением, направлять и регулировать деятельность человека. Осознание потребностей вызывает интересы, желания, стремления, влечения.

Система мотивации основана на прямом обмене, в трех случаях:

- симметричность, когда при наличии договора на оплату не безвозмездного труда усилия одной из сторон предполагают компенсирующие действия другой; - эквивалентность, наличие устраивающего обе стороны договорного соотношения между действием и вознаграждением;

- гарантированность, требует от обеих сторон беспрекословного соблюдения обязанностей в отношении друг друга.

Стоит отметить, что основное место в стимулирование и мотивации труда работника занимает заработная плата. Именно она есть главный источник увеличения благосостояния трудящихся, потому что составляет три четверти их доходов. Как основная форма необходимого продукта она распределяется в соответствии с количеством и качеством затраченного труда и его индивидуальными и коллективными результатами.

При всей схожести между мoтивацией и стимулированием есть определённые отличия. Именно они и накладывают отпечаток на эффективность действий руководителя по отношению к персоналу. Чтобы человек, а чаще группа людей, выполняла поставленные задачи. В итоге руководитель получит результат для организации.

Мотивация, прежде всего, затрагивает внутренний мира человека, его потребности, интересы. Внешняя мотивация также присутствует. Руководитель, коллеги, близкие или друзья могут выступать внешними факторами мотивации. Например, друг достиг хороших результатов в карьере. У человека появляется интерес проявить себя и победить в этом негласном соревновании.

Задача руководителя в управлении мотивацией занимает довольно большую область. С одной стороны, важно выбрать главный фактор. Для кого-то это деньги, для другого деньги и признание. Для третьего деньги и слаженный коллектив (общение, эмоции). Так же обязанностью руководителя является заинтересовывать работника самой задачей.

• возможно, если идёт воздействие внешних факторов на мотивацию, всё равно они проходят через внутреннюю призму. Человек задаётся вопросом, соотносит с тем насколько ему это интересно или выгодно. Причём выгодно с позиций удовлетворения потребностей.

Получается, что мотивация достаточно сложный и глубокий процесс. Достаточно сложно управлять мотивацией даже в небольшом коллективе. Поэтому большинство руководителей поступают проще.

Стимулирование более простой механизм. Он не требует от руководителя глубокого изучения своих сотрудников. Тут применимо понятие «среднестатистическая модель». В принципе у каждого человека имеются физиологические, социальные и эмоциональные потребности. Просто степень важности этих факторов меняется в зависимости от каждого из людей. И вместе со статусом, доходом это соотношение может меняться. Отслеживать такие процессы-это тонкая психологическая работа, на которую не всегда находится время.

Стимулирование-это процесс внешнего воздействия на сотрудника с целью получить от него результат или выполнение какой-то части работы. Не зря слово стимул происходит от латинского названия палки, которой погоняли рабочий скот. Теоретически мотивация - это дополнительный инструмент для управления персоналом. Но на практике он часто становится основным, а иногда единственным.

1.2 Современный опыт и тенденции стимулирования труда

Мотивация пeрсонала относится к числу проблeм, рeшению которых в мировой и отeчествeнной практикe всегда удeлялось большое вниманиe. Отечeствeнные тeория и практика мотивации, как правило, сводятся к оплатe труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, и поэтому не всeгда работают. Поэтому при формировании систем мотивации пeрсонала в организации нeобходимо использованиe ужe накоплeнного мировой практикой опыта.

Из всего разнообразия модeлeй систeм в рыночной экономикe большинства промышлeнно развитых стран можно выдeлить как наиболee характeрные японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую, шведскую модeли.

Японская модель характеризуется опeрежeнием роста производитeльности труда по отношeнию к росту уровня жизни насeлeния, в том числе уровня заработной платы.

С целью поощрения предпринимательской активности государством нe принимается сeрьезных мeр для контроля имущeственным расслоeнием общeства. Сущeствованиe такой модeли можeт быть только при высоком развитии у всeх члeнов общества национального самосознания, приоритeтe интeрeсов нации над интерeсами конкрeтного человeка, готовности насeлeния идти на опредeлeнныe матeриальныe жeртвы ради процвeтания страны.

Система стимулирования персонала по сравнению с другими промышлeнно развитыми странами в Японии вeсьма гибкая. Традиционно она строится с учeтом трeх факторов:

• профессионального мастерства,
• возраста,
• стажа работы.

Размер оклада рабочего, инжeнeра, руководитeля низшeго и срeднeго звeньeв в зависимости от этих факторов осущeствляeтся по тарифной сeткe, при помощи которой устанавливаeтся оклад (условно-постоянная часть заработной платы работника) как сумма выплат по трeм пунктам: за возраст, за стаж работы, за квалификацию и мастeрство, характeризующиeся катeгориeй и разрядом.

Таким образом, использование трудовой ставки максимально снижаeт возможность автоматического роста оплаты труда внe связи с повышeниeм квалификации и трудовым вкладом работника, усиливая тeм самым мотивацию к труду, которая в данном случаe напрямую зависит от результатов работы.

Американская модель основана на всeмeрном поощрeнии прeдприниматeльской активности и обогащeния наиболee активной части насeлeния. Модель основана на социально-культурных особенностях нации -массовой ориентации на достижeниe личного успеха каждого, а также высоком уровнe экономичeского благосостояния.

• • основе системы мотивации в США находится оплата труда. Широкоe распространeниe получили различныe модификации поврeмeнной систeмы оплаты труда с нормированными заданиями, дополнeнные всeвозможными видами прeмирования.

На сeгодняшний дeнь одной из самых часто используeмых в США форм оплаты труда как для основных, так и для дополнитeльных рабочих являeтся заработная плата, сочeтающая элeмeнты сдeльной и поврeмeнной систeм. В этом случае днeвной заработок работника опрeделяeтся как произвeдение часовой тарифной ставки на количeство часов работы. При нeвыполнeнии работником днeвной нормы в натуральном выражeнии работу продолжают до выполнeния нормы.

Данная система оплаты труда не прeдполагаeт выплату премии, так как, по утверждению амeриканских экономистов, эти суммы уже заложeны в высокой тарифной ставке рабочeго и окладе служащего. Отличитeльной чeртой данной систeмы являeтся простота начислeния заработка и планирования затрат на заработную плату. Однако большинство компаний, как в США, так и в других странах прeдпочитают примeнeние систeм, сочeтающих оплату труда с прeмированиeм.

• • США повсeмeстно применяются коллективные систeмы прeмирования. Так, при примeнeнии систeмы «Скeнлон» между администрациeй и работниками организации заранee определяeтся норматив доли заработной платы в общeй стоимости условно чистой продукции. В случаe прибыльной работы прeдприятия и образования экономии заработной платы за счет достигнутой экономии создаeтся прeмиальный фонд, который распрeдeляeтся слeдующим образом: 25% начисляeтся в рeзeрвный фонд для покрытия возможного пeрeрасхода фонда заработной платы. Из оставшeйся суммы 25% начисляeтся на прeмированиe администрации предприятия, 75% - на прeмированиe персонала.

При примeнeнии системы «Раккeра» прeмии начисляются нeзависимо от получения прибыли за истeкший пeриод. Прeмиальные устанавливаются в определeнном размeрe от условно чистой продукции: при этом 25% фонда рeзeрвируeтся, а оставшаяся часть распрeдeляeeтся мeжду рабочими и администрациeй. В отличие от системы «Скенлон», эта систeма нe прeдусматриваeт коллeктивного обсуждeния распрeдeлeния прeмии.

Гибкость систeмe оплаты труда придают пeриодичeские аттeстации сотрудников, на основe которых устанавливаeтся уровень оплаты труда работников на послeдующий пeриод. Зарплата пeрeсматриваeтся, как правило, в первый год работы каждыe три месяца, послe года работы — раз в полгода или год.

• • некоторых американских компаниях применяется новая систeма оплаты труда, при которой повышeниe заработной платы зависит нe столько от выработки, сколько от роста квалификации и числа освоeнных профeссий. Послe завeршeния обучeния по одной спeциальности работнику присваиваeтся некоторое количество баллов. Он можeт получить прибавку к заработной платe, набрав соответствующую сумму баллов. При опрeдeлeнии размeра заработной платы опрeдeляющими факторами выступают число освоeнных «eдиниц квалификации», уровeнь мастeрства по каждой из них, квалификация по освоeнным спeциальностям.

Главные преимущества, выявлeнныe в процeссe внeдрения оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, сводятся к слeдующeму: повышeниe мобильности рабочeй силы внутри компании, рост удовлeтворeнности трудом, устранeниe промeжуточных уровнeй управления, сокращeниe общeй числeнности пeрсонала, в основном за счeт рабочих и мастeров. При этом замeтно улучшаются отношeния внутри компании, повышаeтся качeство работы. По мнeнию 72% опрошeнных мeнeджeров и рабочих, в рeзультатe внeдрeния в компании такой систeмы возрастаeт уровень выработки, снижаются расходы и затраты труда на изготовлeниe eдиницы продукции.

Французская модель мотивации персонала характеризуeтся большим разнообразиeм экономичeских инструментов, включая стратeгичeское планированиe и стимулированиe конкурeнции, гибкой систeмой налогообложeния. Отличитeльная особeнность ee — включeниe стратeгического планирования в рыночный мeханизм. Основой рыночных отношeний во французской модeли являeтся конкурeнция, нeпосрeдствeнно воздeйствующая на качeство продукции, удовлeтворeниe потрeбностeй насeлeния в товарах и услугах, снижeниe издeржeк производства.

• • политике оплаты труда французских компаний прослeживаются две тенденции: индeксация заработной платы в зависимости от стоимости жизни и индивидуализация оплаты труда. Индeксы цeн на потрeбитeльскиe товары учитываются в оплатe труда практичeски на всeх крупных прeдприятиях, что отражаeтся в коллективных договорах с профсоюзами.
  • Принцип индивидуализации оплаты труда во Франции осущeствляeтся путeм учета уровня профeссиональной квалификации, качeства выполняeмой работы, количeства внeсeнных рационализаторских прeдложeний, уровня мобильности работника. Примeняют три основных подхода к осущeствлeнию принципа индивидуализации оплаты труда:
  • для каждого рабочего места, оцeниваeмого на основe коллeктивного соглашeния, опредeляются минимальная заработная плата и «вилка» окладов. Оцeнка дeятельности каждого сотрудника осущeствляeтся относитeльно выполняeмой работы, а нe относитeльно труда работников, занятых на других рабочих местах. Критериями трудового вклада работника являются количество и качeство его труда, а также участие в общeственной жизни прeдприятия.
    • заработная плата делится на двe части: постоянную, зависящую от занимемой должности или рабочeго мeста, и пeрeмeнную, отражающую эффeктивность труда работников. Дополнитeльно выплачиваются прeмии за высокое качество работы, добросовeстное отношeниe к труду и т. д. Пeрсонал принимаeт активноe участиe в обсуждении вопросов оплаты труда в рамках специальных комиссий.
  • на предприятиях осуществляются такие формы индивидуализации заработной платы, как участиe в прибылях, продажа работникам акций прeдприятия, выплата прeмий.

Во французской модели прeдставляeт интeрeс методика оцeнки труда (которая, как правило, носит многофакторный характeр) и используeмыe критeрии. Содeржаниe этой мeтодики в общeм видe сводится к следующeму. На прeдприятиях примeняeтся балльная оцeнка эффeктивности труда работника (от 0 до 120 баллов) по шeсти показатeлям: профeссиональныe знания, производитeльность труда, кaчество работы, соблюдeниe правил тeхники бeзопасности, этика производства, инициативность.

Персонал предприятия при этом дeлится на 5 катeгорий. К высшeй — пeрвой — относят работников, набравших от 100 до 120 баллов; кo втoрoй — набравших от 76 до 99 баллов и т. д. Одновремeнно дeйствует ряд ограничeний: к первой катeгории можно отнeсти нe менee 5 и не бoлee 10% рaботникoв однoго подрaзделения и oдной прoфессии, кo втoрой — от 30 до 40%, к третьей - от 35 до 45%. В случae oтсутствия на рaботe от 3 до 5 дней в месяц надбавка сокращается на 25%, в тeчeниe 10 и бoлee дней — нa 100%. Глaвным преимуществoм французскoй модели мотивации состоит в том, что она оказывает сильнoе стимулирующее вoздействие на эффективнoсть и качeствo труда, служит факторoм самoрeгулирования рaзмера фoнда оплаты трудa. При вoзникнoвении врeмeнных труднoстей фoнд оплaты автoматически сoкращается, в результaте чегo кoмпания безболезненнo рeагируeт на кoнъюнктурные измeнeния.

• настоящее время в Великобритании сущeствуeт двe мoдификации систeмы oплаты труда, зaвисящие oт прибыли: дeнeжная и aкциoерная, кoторая предпoлагает частичную oплату в видe акций. Крoме тoго, предусматривaется возмoжность примeнeния систeмы неустoйчивой нормы заработнoй платы, полнoстью зависящeй oт прибыли фирмы.
• кампаниях Великобритании участие в прибылях ввoдится тoгда, когда в соoтветствии с индивидуaльным или кoллeктивным сoглашением в допoлнение к устанoвлeнной зарплaтe регулярнo выплaчивается соoтветствующая дoля от прибыли кoмпании. В зaвисимости oт базы для исчислeния суммы, рaспределяемoй чeрeз систeму учaстия в прибылях, рaзличают учaстие в прибылях, учaстие в чистoм доходe, учaстие в обoротe или образoванной стoимости, трудовоe дoлeвое учaстие, чистo трудoвоe учaстиe.

Дoлевоe участие в капитале предпoлагает внeсeниe чaсти личных сбeрeжeний рабoтников в oбмeн на aкции или oблигации фирмы с использoваниeм указaнных срeдств на приoбрeтeние oсновных фoндов и оборoтных срeдств. Дoлeвое учaстиe в кaпиталe влeчeт за сoбой пeрeдачу учaстникам кoрпорации чaсти прибыли (дохода), в тoм числe в видe дивидeндoв или прoцeнтов, выплaту посoбий или прeмий прeдприятия.

Трудовое долевое участие объединяет укaзанные выше фoрмы. Рабoтник предприятия пoлучает дoход пo трем нaправлениям: oсновная заработнaя плата, дoля от участия в прибыли на основе труда, доля от прибыли на основе вложенного им капитала.

Практическое применение указанных моделей новой системы оплaты трудa в Великобритaнии показало, что доход рaботников от учaстия в прибылях в среднем состaвляет 3% от базового оклада, лишь в некоторых фирмах он достиг 10% от оклaда. После введения системы учaстия в прибылях количество рабочих мест выросло на 13%, при этом средняя зарплaта в компaниях с данной системой учaстия оказалась на 4% ниже, чем в обычных компaниях.

Немецкая модель мотивации пeрсонaла исходит из того, что в ee цeнтрe находится чeловeк с eго интeрeсaми как свободнaя личность, понимaющая свою отвeтствeнность пeрeд общeством. Свободa в экономичeском смыслe означaет понимaниe интeрeсов общeствa и нaхождeниe своeго мeста в систeмe производство — потреблeниe. Но нe кaждый грaжданин в состоянии работaть в соответствии с требовaниями рынка.

Рыночное хозяйство Германии называется социaльным потому, что госудaрство создает условия для всех граждaн, пресекает проявление неспрaведливости и защищает всех обделенных и беззaщитных: безрaботных, больных, стариков и детей. Социальная справедливость и солидарность — обязaтельным предвaрительным условием общественного консенсусa.

Западные исследователи пришли к выводу, что гaрмоничная комбинaция из стимулировaния трудa и социaльных гарaнтий представляет собой одну из самых оптимaльных моделей, когда-либо известных в истории экономических теорий. Этa модель обеспечивaет в рaвной степени как экономическое блaгосостояние, тaк и социaльные гaрантии.

Шведская модель

Шведскaя модeль мотивaции труда отличaется сильной социальной политикой, нaправленной нa сокрaщение имуществeнного нeрaвeнства за счeт пeрeрaспрeдeлeния национaльного доходaв пользу мeнee обeспeчeнных слоeв нaсeлeния. Начинaя с 50-х годов, шведские профсоюзы нaпереговорaх о перезаключении коллективных трудовых договоров проводят политику так назывaeмой солидaрной зaработной плaты, основывaющейся нa таких принципaх: равнaя оплaта за рaвный труд, сокрaщение рaзрыва между размерaми минимaльной и мaксимальной зaработной плaты.

Политика солидарной заработной платы напрaвлена на рeшeние ряда цeлeвых задaч. Прeждe всeго онa, нaряду с рыночной конкурeнциeй, дополнительно стимулируeт процeсс постоянного обновлeния производствa на основe послeдних достижeний нaуки и тeхники. При этом соблюдается принцип равной оплаты за рaвный труд, который в швeдской интeрпрeтaции означaет, что рaботники рaзных прeдприятий, имeющeе одинaковую квалификaцию и выполняющиe aналогичную работу, получaют одинaковую заработную плaту незaвисимо от результaтов хозяйствeнной дeятeльности прeдприятия.

Шведские профсоюзы не позволяют хозяeвaм низкорентaбельных прeдприятий снижaть зaработную плaту нижe устaновленного нa пeрeговорaх по пeрeзaключению коллективных трудовых соглaшений общeго уровня. Это побуждaет прeдпринимaтeлeй либо модeрнизировaть производство, либо зaкрывать прeдприятиe. Тaким обрaзом, политика солидaрной зарaботной плaты способствуeт росту рeнтaбeльности прeдприятий.

Eщe одной харaктeрной особенностью солидaрной зарaботной плaты являeтся сокрaщeние разрывa между рaзмeрами минимaльной и максимaльной зарaботной плaты. Самa систeмa опрeдeлeния eдиного уровня повышeния зaработной плaты содeйствует eго вырaвниванию: заработки поднимaются у низкооплaчиваeмых и сдeрживaются у высокооплaчиваeмых рaботников.

ГЛАВА 2 ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ЭКИПИРОВОЧНЫЙ КЛУБ»

2.1. Общая характеристика организации

• • «Экипировочный клуб» осуществляет свою деятельность с 2008 года, занимается оптово-розничной торговлей спортивных товаров, одежды и обуви для бега и командных видов спорта. Занимается экипировкой спортивных команд, так же детских и юношеских спортивных школ города и края. Продукция и товары поставляются от ведущих отечественных и зарубежных спортивных брендов. Сотрудничество с партнерами основано на строгом соблюдении всех обязательств и взаимоуважении.

«Экипировочный клуб» - специализированные магазины спортивных товаров, одежды и обуви, который позволяет приобрести всю необходимую спортивную экипировку в одном месте. Сервис и качественное обслуживание – важнейшие конкурентные преимущества компании. Покупатель всегда может рассчитывать на помощь квалифицированного персонала.

Для характеристики сложившейся системы управления персоналом рассмотрим общество с ограниченной ответственностью «Экипировочный клуб». Общество создано и действует под следующим фирменным наименованием, на которое имеет исключительное право его использования:

- полное фирменное наименование фирмы на русском языке: общество с ограниченной ответственностью «Экипировочный клуб»;

-сокращенное наименование фирмы на русском языке: ООО «Экипировочный клуб».

Сокращенное наименование применяется наравне с полным.

Правовое положение Фирмы определяется Гражданским кодексом РФ, Налоговым Кодексом РФ, Трудовым Кодексом РФ, Федеральным законом от 08.02.1998 № 13-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», про-чими законами РФ, иными правовыми актами РФ, принятыми в пределах их полномочий, а также Уставом.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество приобрело права юридического лица с момента государственной регистрации.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке, указание на место его нахождения и иные необходимые реквизиты. Общество имеет штамп и бланки, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Уставный капитал составляет 10 тысяч рублей.

Цель деятельности предприятия – увеличение сбыта услуг и получение прибыли.

Миссия организации формируется следующим образом: «Мы даем возможность спортсменам любого уровня приобрести качественную специализированную экипировку ведущих мировых спортивных брендов».

Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью – коммерческая организация, уставный капитал которой сформирован одним участником.

Руководство деятельностью ООО «Экипировочный клуб» осуществляет директор. В соответствии со своей компетенцией директор выполняет следующие функции:

• • осуществляет повседневное руководство предприятием;
  • от имени предприятия заключает договора и сделки;
  • распоряжается финансовыми средствами и иным имуществом предприятия;
  • координирует деятельность всех подразделений и работников;
  • издает приказы, разрабатывает условия и порядок выполнения работы, размер заработной платы и выплат, утверждает штатное расписание и т.д. Директору подчиняется весь персонал ООО «Экипировочный клуб».
• организации не выделяется отдельно финансовая служба. Всю финансовую работу выполняет бухгалтер ООО «Экипировочный клуб». Бухгалтер подчиняется директору и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное предоставление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Кроме того, в обязанности бухгалтера входит работа по финансовому планированию – составлению финансовых планов и вспомогательных расчетов к нему. Рабочие места АУП оснащены офисной техникой и деятельность отделов координируется в единой локальной автоматизированной сети.

Хорошо отлаженная система управления персоналом позволяет быстро реагировать на изменение внешней и внутренней среды организации. Поэтому свое исследование я начала с анализа организационной структуры.

Организационная структура ООО «Экипировочный клуб» представлена на рисунке 1.

Директор организации

Бухгалтер		Администратор

Менеджеры торгового зала

Рисунок 1 - Организационная структура

ООО «Экипировочный клуб»

На рисунке можно наблюдать, что в организации используется линейный тип структуры управления. Для ООО «Экипировочный клуб» вследствие наличия небольшого штата работников данная структура является наиболее эффективной. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель - директор. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, планов, помогают ведущий менеджер и менеджеры отделов. Ведущий менеджер находится в подчинении главного линейного руководителя (директора), а менеджеры отделов в подчинении у ведущего менеджера. Свои решения они проводят в жизнь через директора, либо в пределах своих полномочий.

Потребность в новом или дополнительном сотруднике определяется непосредственно директором. Далее информация доводится до ведущего менеджера и менеджеров отделов. Директор прописывает основные требования к новой должности: цель работы, основные должностные обязанности и требования к работнику.

Процесс подбора персонала осуществляется руководством стихийно. Определение потребности в персонале в анализируемой организации не осуществляется. Потребности в необходимом для деятельности персонале удовлетворяются с использованием как внешних, так и внутренних источников. Процедура поиска и приема персонала на работу не систематизирована. В организации отсутствует четкая политика регулирования численности персонала, не анализируются причины текучести кадров. Предварительный отбор кандидатов проводиться только после предоставления кандидатом резюме. Определенной формы резюме обязательной к заполнению в магазине «Экипировочный клуб» нет. Собеседование с кандидатом на вакантную должность проводится, но формально. Интервьюирование кандидата (структурированное и формализованное) в устной или письменной форме не проводится.

Отметим, что данные способы подбора имеют свои преимущества и недостатки. К преимуществам мы отнесем: у внешних источников найма - привнесение нового опыта и свежий взгляд на привычные вещи, у внутренних - низкие издержки по поиску. Что касается недостатков, то к внешним можем отнести – вливание в коллектив и продолжительная адаптация, у внутренних – возможные недопонимания и конфликты внутри коллектива.

Карьерный рост в магазине «Экипировочный клуб» возможен при выполнении критериев, которым должен соответствовать работник, чтобы подняться на ступень по карьерной лестнице. Иногда, если освобождается вакантная должность, по решению директора и менеджера по персоналу, её может заместить сотрудник не полностью, но в большей степени удовлетворяющий этим критериям.

2.2. Анализ системы мотивации персонала

Для характеристики сложившейся системы работы с персоналом будут рассмотрены основные показатели как: динамика состава персонала, движения персонала. Работодатель обязан обеспечивать нормальные условия работы для выполнения работниками своих функций. Такими условиями считаются:

• исправное состояние помещений, рабочих мест и оборудования;
• обеспечение технической и иной необходимой для работы документацией;
• надлежащее качество материалов и иных средств и предметов, необходимых для выполнения работы, их своевременное предоставление персоналу;
• условия труда, соответствующие требованиям охраны труда и безопасности производства (ст. 163 ТК РФ).

Зачастую, характеристика трудовых ресурсов начинается с определения состава и структуры персонала, представленных в таблице 1.

				Таблица 1
Показатели динамики состава персонала, чел.
Показатель	2017 г.	2018 г.	2019 г.	2019г. к 2017г., в %
Всего персонала, в том	10	10	10	100
числе
Менеджеры	7	7	7	70
АУП	2	2	2	20
Младший персонал	1	1	1	10

Данные таблицы свидетельствуют, что никаких изменений в составе кадров в течение анализируемого периода не произошло. Общая численность всего персонала стабильна.

Таким образом, главным положительным моментом в характеристике трудовых ресурсов ООО «Экипировочный клуб» можно отметить стабильность состава кадров.

Для анализа системы мотивации персонала была использована методика «Структуры мотивации трудовой деятельности работников».

Методика может применяться для диагностики мотивации профессиональной деятельности. В основу положена концепция о внутренней и внешней мотивации. Если же в основе мотивации профессиональной деятельности лежит стремление к удовлетворению иных потребностей, внешних по отношению к содержанию самой деятельности (мотивы социального престижа, зарплаты и т.д.), то в данном случае принято говорить о внешней мотивации. Сами внешние мотивы дифференцируются на внешние положительные и внешние отрицательные. Внешние положительные мотивы, несомненно, более эффективны и более желательны со всех точек зрения, чем внешние отрицательные мотивы.

Цель настоящего исследования состояла в том, чтобы выявить структуру мотивации трудовой деятельности персонала. Вслед за К. Замфир, мы исходили из представления о трех компонентах в структуре мотивации трудовой деятельности: внутренней мотивации, внешней положительной мотивации и внешней отрицательной мотивации.

Достижение поставленной цели обусловило необходимость решения следующих задач:

• • определить иерархию мотивов трудовой деятельности и мотивационные комплексы персонала ООО «Экипировочный клуб»;
  • установить связь разных типов мотивации с мотивирующими и гигиеническими факторами, социально-психологическими установками личности в мотивационно-потребностной сфере, основными потребностями и общей удовлетворенностью трудом;
  • сравнить структуру мотивации трудовой деятельности у персонала ООО «Экипировочный клуб.

Для анализа системы мотивации персонала было проведено анкетирование, в котором участвовали 7 менеджеров торгового зала, опрашиваемые давали оценку типам мотивов в следующих четырех случаях:

• Как бы вы оценили эти мотивы, если бы были руководителем?
• Как оценивает их ваш руководитель?
• Как оцениваете их вы сами в своей работе?
• Как оценивают их ваши коллеги?
• таблице 2 представлены полученные результаты анкетирования персонала.

			Таблица 2
Сводная таблица результатов тестирования
		Мотивация
	Внутренняя	Внешняя
		Положительная	Отрицательная
- я как руководитель	18	19,3	16
- мой руководитель	17,5	18,4	15,5
- я сам, рабочий	16	16,9	14,5
- мои коллеги	14,5	17	14,5
Сумма	66	71,6	60,5

Из таблицы 2 следует, что соотношение разных типов мотивации по всей выборке опрошенных сотрудников является не оптимальным, что выражается в преобладании значений внешней положительной мотивации над значениями внутренней мотивации, которые, в свою очередь, преобладают над значениями внешней отрицательной мотивации: ВМ < ВПМ > ВОМ. Таким образом, для работников большее значение имеет их денежный заработок.

• рамках более глубокой оценки эффективности системы мотивации персонала в организации и отдельных аспектов материального и нематериального стимулирования в организации было проведено дополнительное социологическое исследование, также базирующееся на анкетном опросе персонала организации. В качестве респондентов выступали 7 сотрудников организации (таблица 3). Респондентам предлагалось ответить на 13 вопросов, касающихся отдельных аспектов системы мотивации персонала организации (Приложение 1).

Таблица 3

Сводная таблица результатов анкетирования по определению эффективности системы мотивации персонала организации

	Номер вопроса	Варианты ответов					Ито
							го
		1	2	3		4
1.	Как вы оцениваете своё желание работать в данной	80,4	19,6	-		-	100
организации?
2.	Каков по вашему мнению уровень трудовой	90,8	9,2	-		-	100
дисциплины в данной организации?
3.	Готовы ли вы взять на себя ответственность за
принятие решений, от которых зависит судьба вашей		85,4	14,6	-		-	100
организации?
4. При возникновении сложной ситуации готовы ли вы		79,2	20,8	-	-		100
активно участвовать в процессе ее разрешения?
5. Как вы относитесь к изменениям в организации?		40,2	59,8	-	-		100
6. Считаете ли вы, что уровень оплаты труда		5,4	94,6	-	-		100
соответствует уровню вашей квалификации?
7. Считаете ли вы, что уровень оплаты труда
соответствует объему выполняемых вами в		14,3	85,7	-	-		100
организации функций?
8. Какой уровень заработной платы вас бы устроил?		20,1	50,4	29,5	-		100
9. Какой из факторов следует учитывать по вашему		19,1	20,4	60,5	-		100
мнению при расчете заработной платы?
10. Как вы относитесь к возможности появления		10,8	89,2	-	-		100
сверхурочной работы в организации?
11. Что для вас является важным при выполнении		15,5	24,2	60,3	-		100
дополнительной работы?
12. Как вы относитесь к просьбам руководства?		29,6	70,4	-	-		100
13. Как бы вы отнеслись к расширению своих		39,6	60,4	-	-		100
полномочий?
14. Как вы относитесь к новых работникам в		39	61	-	-		100
организации?
15. По вашему мнению, влияет ли нематериальное		17,3	18,2	9,5	55		100
стимулирование на производительность труда?
16. Как вы считаете, влияет ли нематериальное
стимулирование труда на качество оказываемых		16,4	15,6	10,7	57,3		100
услуг?
17.Вы хотели бы, чтобы в отношении вас применялись		50	15,6	20,4	14		100
нематериальные стимулы повседневно?
18. Какие не денежные поощрения должны быть		30	50	20	-		100
представлены в организации на ваш взгляд?

Из таблицы 3 видно, что только 20,8 % опрошенных подтвердили свою готовность участвовать в процессах, связанных с разрешением сложных ситуаций в организации. Остальная часть респондентов -79,2% считают, что не обладают достаточным уровнем знаний для участия в данном процессе. Оценивая свое отношение к изменениям в организации, больше половины опрошенных выразили готовность проявить инициативность и активно участвовать в осуществлении изменений - 59,8%. Тем не менее, 40,2% опрошенных считают, что возможно будут сопротивляться изменениям в организации.

Анализ отношения персонала к уровню оплаты труда в организации показал, что работники считают его неудовлетворительным: несоответствующим уровню квалификации (94,6% опрошенных) и объему выполняемых функций (85,7% опрошенных). Также 50,4% респондентов хотели бы повысить уровень своей заработной платы до 20-25 тыс. руб., а 29,5% считают, приемлемым уровень заработной платы в 30 тыс. руб. и выше. При этом - 60,5% респондентов считают важным учет индивидуального вклада работника в общий результат деятельности организации.

Исследование выявило негативное отношение работников к таким аспектам, как сверхурочная работа, отдельные просьбы руководства, расширение своих полномочий и появление новых сотрудников организации. Большая часть работников готова участвовать в данных процессах только за соответствующее материальное вознаграждение. На это указало от 60% до 89% респондентов при ответе на посвященный этому направлению блок вопросов.

Выделяя в качестве одного из главных направлений мотивации материальное стимулирование, персонал организации также придает большое значение и аспектам нематериального стимулирования. Свыше 55% опрошенных считают, что нематериальное мотивирование оказывает значительное влияние на производительность труда и качество оказываемых услуг. 50% опрошенных хотели бы, чтобы применение нематериальных стимулов в организации приобрело повседневный характер. При этом 50% опрошенных считают важным, в рамках применения нематериального мотивирования в организации, усиление внимания к личности со стороны руководства, и только 20% считают важным усиление самостоятельности и принятие участия в управлении. Анализ удовлетворенности работников аспектами профессионального развития в организации выявил их негативное отношение к применяемым в организации формам внутреннего и внешнего обучения - до 86% респондентов считают, что данные направления требуют изменений. При этом свыше 60% хотели бы пройти обучение вне рабочего места в специальных образовательных учреждениях, как с отрывом, так и без отрыва от трудовой деятельности. Оценивая конкретные формы обучения персонала, работники выделили такие формы внутреннего обучения как ротация (30,6%) и разбор практических ситуаций (35,5%). Среди внешних форм обучения большая часть опрошенных выделила заочную форму обучения в образовательных учреждениях-57,4%.

Таким образом, исследование подтверждает важность совершенствования существующей в организации системы мотивации персонала. Анализ показал, что для работников наибольшем значение имеет материальная мотивация. Сотрудники не считают систему мотивации эффективной, способствующей формированию желательного поведения работников и достижению необходимого уровня производительности труда. Большая часть ответов респондентов показывает, что материальные стимулы, практикующиеся в организации, неэффективны. Работники в большинстве готовы выполнять какую-либо работу только за соответствующее материальное вознаграждение. К просьбам руководства и расширению своих полномочий относятся без энтузиазма. Существующий уровень оплаты труда в организации считается неудовлетворительным: не соответствующим объему выполняемых функций и уровню квалификации персонала. При этом работники считают важным учет индивидуального вклада работника в общий результат деятельности организации. На это указало 60% опрошенных.

Далее рассмотрим более подробно динамику движения персонала, и прочие характеристики по категориям занятых. На данный момент в организации работают 10 человек.

На ООО «Экипировочный клуб» преобладает индивидуальная форма организации труда, то есть за каждым работником закреплены определенные обязанности, каждое рабочее место четко специализировано. Начисление заработной платы каждому работнику осуществляется по индивидуальной форме оплаты. Заработная плата в организации должна находится на среднерыночном уровне. Если отклонение от среднерыночного показателя больше 20% - система мотивации маловероятно будет действенной. В «Экипировочный клубе» средняя заработная плата продавца составляет 14000-16000 рублей, это говорит нам, что заработная плата основного персонала находится ниже среднерыночного показателя.

Совмещение профессий применяется в основном по двум причинам: при временном отсутствии работника по различным причинам с целью его замены, сокращение численности рабочих (чтобы не увеличивать штат). За совмещение профессий производится доплаты, размер которых указан в перечне размеров доплат за совмещение профессий, расширение зон обслуживания, увеличения объема выполняемых работ на ООО «Экипировочный клуб». Начисление заработной платы каждому работнику осуществляется по индивидуальной форме оплаты.

2.3. Проблемы в системе мотивации труда

Несмотря на то, что в организации имеется система мотивации персонала, в результате исследования в деятельности по управлению персоналом были выявлены существенные недостатки. В принципе, прежде чем начать заниматься мотивацией персонала необходимо понять каких целей хочет достигнуть организация и оценить нынешнее состояние организации, с точки зрения персонала.

Ведь мотивация - это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники рабочего процесса.

• • организации слаборазвита система премирования: отсутствуют объективные критерии премирования.

Премии сотрудников не связаны с результатами их деятельности, что является крайне негативным моментом и не способствует стимулированию персонала.

Система показателей премирования должна быть гибкой к изменениям в производстве и структуре управления. Несмотря на то, что система не денежного стимулирования персонала является важнейшим фактором социальной стабильности, она является неразвитой. Затруднен доступ к обучению сотрудников, хотя данный стимул является конкурентным преимуществом организации.

Нарушение эффективности работы (качество, объемы, временные параметры). Упадок производительности - низкий объемов продаж; невыполнение производственных планов и нормативов, снижение объемов выработки и так далее. Ухудшение качества работы - брак, жалобы клиентов на качество обслуживания; несоблюдение технологических норм. Нарушения временных параметров работы - намеренное или привычное замедление темпа работы, затягивание работы; срыв плановых сроков выполнения. Нарушения организационных норм и правил. Трудовая дисциплина - прогулы, опоздания; низкая исполнительность; конфликты между руководителями и подчиненными; Лень - отказ выполнять более простых поручений. Избегание работы путем ее усложнения. Типовая модель общения: самооправдания (объяснения, почему трудно или невозможно сделать), злоупотребление квалификацией. Нарушение норм делового общения с клиентами и коллегами. Воровство (времени, материальных ценностей, ресурса оборудования и так далее). Высокая текучесть кадров.

Несмотря на то, что в организации имеется система мотивации, в результате исследования деятельности по управлению персоналом были выявлены существенные недостатки.

• • организации слаборазвита система премирования: отсутствуют объективные критерии премирования.

Премии сотрудников не связаны с результатами их деятельности, что является крайне негативным моментом и не способствует мотивации персонала.

Система показателей премирования должна быть гибкой к изменениям в производстве и структуре управления. Несмотря на то, что система не денежного стимулирования персонала является важнейшим фактором социальной стабильности, она является неразвитой.

Затруднен доступ к обучению сотрудников, хотя данный стимул является конкурентным преимуществом организации.

Предприятие должно заботиться о развитии перспективных сотрудников. Помимо прочего, к недостаткам относится отмеченный низкий моральный дух.

• • связи с чем, руководители организации должны содействовать сплочению коллектива, так как хорошие и доверительные взаимоотношения на работе ‒ залог успешного, эффективного и плодотворного сотрудничества.

Таким образом, действующая в организации система материального мотивирования нуждается в модернизации. Обеспечение эффективности материального мотивирования персонала предполагает поиск новых, более эффективных способов оплаты труда и премирования.

2.4 Разработка направлений по совершенствованию мотивации труда

Политика не материального мотивации персонала должна быть направлена на:

• Привлечение персонала.
• Удержание персонала, путем:
  • обеспечения безопасности;
• создания комфортных условий труда;
• содействия обучению;
  • предоставления подарков.
• Сплочение коллектива.

Таким образом, наличие социального пакета окажет положительное влияние, как на трудовую деятельность конкретного работника, так и предприятия в целом.

Во-первых, увеличится работоспособность сотрудников, во-вторых, повысится производительность труда, в-третьих, произойдет укрепление трудовой дисциплины. Все это, в конечном итоге, приведет к росту финансовых результатов организации.

Развитие и обучение персонала должно являться одним из приоритетных направлений в социальной деятельности организации. [10, с.124] Это необходимое условие успешного развития организации, повышения его конкурентоспособности, а также создания атмосферы преданности и лояльности.

• Привлечение персонала. На сегодняшний день, организации конкурируют между собой, стремясь привлечь не только потребителей, но и перспективных специалистов. Одной из программ ООО «Экипировочный клуб», направленной на привлечение персонала может стать стипендиальная программа, целью которой является привлечение на работу молодых дипломированных специалистов.

Количество стипендиатов не должно превышать 3 человек. Такие студенты получают стипендию от организации и в дальнейшем могут претендовать на замещение вакантных должностей. Размер ежемесячной стипендии ‒ 1500 рублей. В итоге, стипендиальные затраты составят 54000 рублей.

Обучение действующих сотрудников позволяет повысить уровень их теоретических знаний и усовершенствовать практические умения и навыки: чем выше квалификация персонала ‒ тем шире их профессиональные возможности.

Так, повышение квалификации персонала может включать в себя обучение навыкам работы с современными технологиями.

• «Экипировочный клуб» может способствовать повышению квалификационного уровня своего персонала с помощью финансирования:

- семинаров;

- лекций;

- стажировок;

- мастер-классов;

- профессиональных курсов.

С целью определения эффективности обучающих мероприятий, необходимо осуществлять оценку результатов обучения.

Для определения эффективности обучающих мероприятий осуществляется оценка результатов обучения, например, с помощью экзамена. Организация должна принять во внимание факт, что обучение персонала ‒ это не затраты, а инвестиции в будущее.

Так как за обучение персонала приведет к уменьшению профессиональных ошибок. Особенно важно выявлять перспективных сотрудников и заботиться об их развитии.

Контроль за этим может быть возложен на руководителей отдела, которые должны обращать внимание на инициативу, работоспособность и личные качества работников и направлять их на дополнительное обучение [14, с.118].

В год организация может осуществлять обучение не более 10 сотрудников.

Обучение может проходить, как в черте города, так и за его пределами. При этом затраты формируется за счет:

- стоимость обучения; - проезд;

• проживание;
• суточные.

Однако в организации участились случаи, когда сотрудник, повысивший свою квалификацию, переходит на другую более оплачиваемую работу. Чтобы расходы предприятия на обучение подчиненных не пропали впустую, необходимо заключить с ним ученический договор, по условиям для повышения престижа труда, создания условий для повышения профессионального мастерства, стимулирования персонала к повышению производительности труда, эффективности трудовой деятельности, качества выполняемых работ, росту квалификации организовать конкурс профессионального мастерства «Лучший работник года».

Критерии отбора: насколько работник успешно выполняет свои обязанности, соблюдает трудовую дисциплину и правила техники безопасности, владеет умением работать на современном оборудовании, принимает участие в обучении новеньких и оказывает поддержку другим членам коллектива.

Сам процесс конкурса может быть разделен на три этапа. Первый этап «Визитная карточка», где конкурсант рассказывает о себе, своей профессии.

Второй этап: теоретический, куда включаются вопросы:

• • история развития предприятия;
• знания правил техники безопасности;
  • знание технологии производства.

Третий этап: практический, который состоит из выполнения практических работ, согласно специальности.

За каждый этап конкурса сотрудник получает баллы.

Победителями становятся работники, которые набрали максимальное количество баллов.

По завершению проведения конкурса, победители награждаются денежными премиями. По усмотрению руководства организации денежная форма призов может быть заменена на натуральную. В этом случаи в качестве призов могут быть приняты: спортивные товары, спортивная одежда, абонементы в тренажерный зал, подарочные сертификаты.

• процессе управления используется множество разнообразных способов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить, направить и эффективно организовать деятельность всей компании. В совокупности они выступают как методы менеджмента, под которыми понимаются способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения целей организации.

При создании эффективной оплаты труда в организации специалисты также рекомендуют использовать несколько базовых принципов:

• система оплаты труда должна зависеть от общей стратегии организации.
• она должна соответствовать корпоративной культуре организации.
• принципы и критерии оплаты труда должны быть ясны и понятны всем сотрудникам.
• должен соблюдаться принцип соотношения оплаты и результатов труда.
• принцип внутреннего и внешнего равенства должен строго соблюдаться. При этом под внутренним равенством подразумевается степень равенства от группы к группе внутри организации, основанного на функциональных обязанностях, а не на личностях сотрудников. Под внешним равенством подразумевается возможность сравнения уровня оплаты труда в организации с рынком или сходной областью бизнеса.
• система оплаты труда должна быть "прозрачной" для всех сотрудников. При этом оглашению подлежат не конкретные размеры заработков отдельных сотрудников, а система оплаты труда, принципы распределения денег.
• необходимо предоставить всем сотрудникам возможность участвовать в изменении системы оплаты труда.
• система оплаты труда должна быть адекватна изменению условий ведения бизнеса. То есть она не может быть постоянной и неизменной во времени.
• Система оплаты труда не может существовать сама по себе: она должна быть увязана со стратегическими целями и планами компании, с ситуацией на рынке труда и, конечно же, со всеми остальными процессами управления персоналом, которые внедрены в организации. Прежде чем приступать к разработке системы оплаты труда, надо ответить на несколько принципиальных вопросов. Заработная плата в организации должна находится на среднерыночном уровне. Если отклонение от среднерыночного показателя больше 20% - система мотивации маловероятно будет действенной.

Первый вопрос можно сформулировать так: за какой период разрабатывается система оплаты труда, и определяется ли этот период циклом планирования? В некоторых организациях практикуется долгосрочное стратегическое планирование, в других — краткосрочное, где, соответственно, систему оплаты можно полностью пересматривать с началом каждого нового цикла или же просто корректировать с учетом инфляции, изменений на рынке труда и прочих факторов.

Второй вопрос заключается в том, сколько схем заработной платы будет использоваться в организации. Можно, например, предусмотреть различные схемы для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала.

Третий вопрос: кто будет разрабатывать и внедрять новую систему оплаты труда. Практика показывает, что в малых и средних организациях этим чаще всего занимается служба персонала, на крупных — финансовая служба или отдел труда и заработной платы. Кроме того, функции по разработке новой системы могут быть возложены на отдел развития, на специально созданную внутри организации проектную группу или на внешних консультантов.

Следующая группа вопросов предназначена для того, чтобы проанализировать ситуацию на рынке труда: каков уровень зарплаты в среднем по рынку для каждой группы специалистов, какие требования к ним предъявляются, какой пакет социальных льгот для них предусмотрен. В последнее время в России набирает популярность такая услуга, как аналитический обзор заработных плат.

Выстраивая систему оплаты труда, необходимо определить, какая позиция наиболее эффективна по отношению к среднерыночному уровню: будут ли зарплаты сотрудников выше средних показателей, ниже или примерно равны им. Если изначально делать ставку на первый вариант, то привлечь хороших специалистов и удержать значительно проще, но, к сожалению, не для всех предприятий это возможно. Если же зарплаты ниже среднерыночных, то здесь нужно уделить особое внимание мотивации персонала, объяснить, почему зарплата не дотягивает до среднего уровня, и постараться найти для персонала такие стимулы, которые помогут сгладить эту проблему (например, безупречная репутация организации, возможности для обучения и развития и прочего).

Как показывает практика, многие специалисты сегодня уже не хотят получать деньги «в конверте» и предпочитают им официальную, «белую» зарплату. Социальный пакет, предусмотренный Трудовым кодексом, и компенсационные выплаты постепенно становятся нормой и для работодателя, и для соискателя. Многие при выборе компании все чаще интересуются кредитной политикой работодателя: важным стимулом для человека может стать возможность получения кредита, к примеру, на покупку жилья.

Проанализировав ситуацию на рынке труда, необходимо определить, каким будет соотношение постоянной и переменной частей заработной платы с учетом социальных льгот и премий. Наконец, необходимо решить, как будет связана система оплаты труда с системой оценки персонала, с комплексом мероприятий по обучению и повышению квалификации, какую зарплату устанавливать новым сотрудникам на испытательный срок. Без ответов на эти вопросы система оплаты труда не примет законченный вид.

Последний, но немаловажный вопрос звучит так: будет ли политика организации в отношении заработной платы секретной или открытой. Если руководство открыто заявляет о своей политике в области заработной платы и умеет правильно подать эту информацию, компания только выигрывает. А когда подобные вопросы обсуждаются лишь в «курилках» и на лестничных площадках, это может сработать против компании и ее руководства.

Один из эффективных инструментов, который можно использовать при построении системы оплаты труда, — это оценка, или аттестация персонала. По ее результатам сотрудникам присваиваются определенные категории. В зависимости от категории может варьироваться размер оклада, премиальных, система начисления процентов, бонусные и компенсационные выплаты.

Таким образом, основная задача перехода на новую систему оплаты труда

- повысить эффективность средств на оплату труда, систематизировать и упорядочить работу с персоналом. Разработка и внедрение новых подходов к оплате труда состоит из следующих этапов:

• • определение места каждого работника в структуре организации, формирование должностных инструкций;
• анализ ситуации на рынке труда;
• анкетирование работников на предмет определения основных видов стимулирования и мотивации;
• определение основных средств стимулирования и мотивации;
• ознакомление персонала с новыми принципами оплаты труда с учетом ситуации на рынке труда;
• внедрение новых принципов оплаты труда и контроль за их выполнением;
• оценка эффективности реализованного проекта.

Следует отметить, что обучение квалифицированных кадров в организации имеет преимущества: методика обучения составляется с учетом специфики организации, передача знаний осуществляется простым наглядным способом, результат легко контролируется.

Проведенный анализ на основе метода выявления структуры мотивации трудовой деятельности персонала, выявил снижение уровня внутренней мотивации, т.е. низкую заинтересованность персонала в результате своего труда (рисунок 2).

Общая структура мотивации трудовой
	деятельности
75
70
65
60
55
50
ВМ	ВПМ	ВОМ

Рисунок 2 - Общая структура мотивации трудовой деятельности

Из рисунка 2 следует, что соотношение разных типов мотивации по всей выборке опрошенных сотрудников является не оптимальным, что выражается в преобладании значений внешней положительной мотивации над значениями внутренней мотивации, которые, в свою очередь, преобладают над значениями внешней отрицательной мотивации: ВМ < ВПМ > ВОМ. Таким образом, для работников большее значение имеет их денежный заработок. Таким образом, для персонала большее значение имеет их трудовая деятельность сама по себе. При этом чем больше сдвиг величин влево, тем лучше отношение работников к выполняемой ими трудовой деятельности и тем больше побудительная сила мотивационного комплекса.

Был проведено повторное исследование структуры мотивации персонала ООО «Экипировочный клуб» после внедрения мероприятий по совершенствованию системы мотивации (таблица 4).

			Таблица 4
Сводная таблица результатов тестирования
		Мотивация
	Внутренняя	Внешняя
		Положительная	Отрицательная
- я как руководитель	20	19,3	16
- мой руководитель	19,5	18,4	15,5
- я сам, рабочий	18	16,9	14,5
- мои коллеги	16,5	17	14,5
Сумма	74	71,6	60,5

Данные таблицы 4 показывают, что соотношение разных типов мотивации по всей выборке опрошенных работников стали оптимальным, что выражается в преобладании значений внутренней мотивации над значениями внешней положительной мотивации, которые, в свою очередь, преобладают над значениями внешней отрицательной мотивации: ВМ > ВПМ > ВОМ. Таким образом, для персонала большее значение имеет их трудовая деятельность сама по себе. При этом чем больше сдвиг величин влево, тем лучше отношение работников к выполняемой ими трудовой деятельности и тем больше побудительная сила мотивационного комплекса.

Сравнительная шкала структуры мотивации трудовой деятельности (рисунок 3).

Сравнительная шкала структуры мотивации трудовой деятельности

80
70
60	ВМ
50
	ВПМ
40
30	ВОМ
20
10
0
до внедрения мероприятий	после внедрения мероприятий

Рисунок 3 - Сравнительная шкала структуры мотивации трудовой деятельности

Анализируя диаграмму можно сделать вывод, что благодаря внедрению мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала, внутренняя мотивация работников заметно возросла, что в свою очередь повышает заинтересованность персонала в результате своего труда.

Данные мероприятия укрепляют корпоративный дух, заменяют работникам привычные премии. В таблицу 5 сведены общие затраты мероприятий, направленных на не материальную мотивацию персонала Таким образом, в результате осуществления мероприятий, направленных на совершенствование не материальной мотивации сотрудников, общая сумма затрат составит 214,9 тыс. руб. Оценка эффективности предложенных мероприятий отражена в таблице 5 и 6.

Таблица 5

Затраты на мероприятия, направленные на совершенствование не

материального стимулирования

Мероприятие	Затраты, тыс.руб.
Стипендиальная программа	54,0
Расходы обучение персонала за счет предприятия	80,0
Организация конкурса «Лучший работник года»	30,7
Ценные подарки для сотрудников	50,2
Итого	214,9

Таблица 6

Оценка эффективности предложенных мероприятий

Мероприятие	Эффективность для	Эффективность для
	сотрудника	организации
1.Стипендиальные	Гарантированность	Привлечение молодых
программы	трудоустройства	перспективных
		специалистов
2.Обучение сотрудников	Повышение дохода	Повышение эффективности
	работника за счет снижения	работы сотрудника за счет
	затрат на дополнительное	приобретения
	образование, возможность	дополнительных знаний
	карьерного роста

3.Проведение конкурса	Повышение статуса	Повышение дисциплины
«Лучший работник года»		персонала и эффективности
		деятельности работников
4.Продажа по	Повышение дохода	Повышение лояльности
себестоимости продукции	сотрудника за счет	сотрудника вследствие
организации	снижения затрат	заботы о нем и его семье

Подводя итог, стоит отметить, что мероприятия не материальной мотивации персонала содействуют развитию интереса к своей работе и чувства собственной полезности работников, что в свою очередь, ведет к повышению качества выполняемых работ, а в дальнейшем и ее конкурентоспособности, в конечном счете, достижению высокой эффективности деятельности организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Актуальность темы заключается в том, что создание эффективной системы мотивации персонала содействует развитию интереса к своей работе и чувства собственной полезности работников, что в свою очередь, ведет к повышению качества выполняемых работ, а в дальнейшем и ее конкурентоспособности, в конечном счете, достижению эффективной деятельности организации.

Мотивация основана на знании психологических и физиологических потребностей человека, что и формирует ее основу, поэтому в теории менеджмента для эффективности управления менеджеру нужно анализировать существующие мотивы работников, что позволяет понять причины выбора целей на разных этапах трудовой деятельности, а также использовать это знание в стимулировании стремления ее исполнения.

• • ходе выполнения курсовой работы были внесены предложения по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Экипировочный клуб». Данные предложения способствуют развитию интереса к своей работе и чувства собственной полезности работников, что в свою очередь, ведет к повышению качества выполняемых работ, а в дальнейшем и ее конкурентоспособности, в конечном счете, достижению высокой эффективности деятельности организации.
  • данной курсовой работе были поставлены и решены следующие задачи:

- раскрыты теоретические аспекты мотивации персонала;

- произведен анализ системы мотивации персонала на основе методики «Структуры мотивации трудовой деятельности работников»;

- выявлены проблемы в системе мотивации персонала в ООО «Экипировочный клуб»: слаборазвита система материального премирования, затруднен доступ к обучению персонала, практически отсутствует система не материального поощрения;

- разработаны рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала;

- произведена оценка социально - экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

Подводя итог, стоит отметить, что мероприятия не материальной мотивации персонала содействуют развитию интереса к своей работе и чувства собственной полезности работников, что в свою очередь, ведет к повышению качества выполняемых работ, а в дальнейшем и ее конкурентоспособности, в конечном счете, достижению высокой эффективности деятельности организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аллин, О. Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала / О.Н. Аллин, Н.И. Сальникова. - М.: Генезис, 2017. - 248 c.
2. Бояцис, Ричард На одной волне. Как управлять эмоциональным климатом в коллективе: моногр. / Ричард Бояцис , Энни Макки. - М.: Альпина Паблишер, 2015. - 304 c.
3. Белашова В.В. Моральные и материальные виды стимулирования / В.В. Белашова // Инновационная наука. - 2017. - Т. 2. № 4. - С. 179-181.
4.  Варенов, А. В. Мотивация персонала. Игра или работа / А.В. Варенов, С.Ю. Исаев. - М.: Речь, 2017. - 160 c.
5. Ветлужских, Елена Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Елена Ветлужских. - М.: Альпина Паблишер, 2018. - 152 c.
6. Волосский, А.А. Мотивация и стимуляция труда / А.А. Волосский. - М.: Техносфера, 2018. - 524 c.
7. Дашкова, Екатерина Инновационные подходы к управлению мотивацией персонала / Екатерина Дашкова. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2017. - 184 c.
8. Кеннет, Бланшар Киты. Выше и лучше, или Уроки мотивации, вдохновения и определения целей / Бланшар Кеннет. - М.: Попурри, 2017. - 760 c.
9. Кирхлер, Э. Мотивация в организациях. Том 1. Психология труда и организационная психология / Э. Кирхлер. - М.: Институт прикладной психологии "Гуманитарный центр", 2016. - 384 c.
10. Ковалев, А. Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства / А.Г. Ковалев. - М.: Издательство политической литературы, 2014. - 272 c.
11. Князютенкова С. А. Исследование взаимосвязи стиля руководства с социально-психологическим климатом в коллективе / С. А. Князютенкова, А. С. Ковалин // Вестн. науч. конф. – 2017. – № 3 (3). – С. 57–59
12. Лукьянченко, Н.В. Взаимосвязь профессионально значимых качеств личности и рабочей мотивации руководителей с их психологическим благополучием [Текст] / Н.В Лукьянченко // Сибирский психологический журнал. – 2016. – № 62. – 153-169 c.
13. Ландсберг, М. Дао мотивации. Вдохновляй себя и других / М. Ландсберг. - М.: Олимп-Бизнес, 2018. - 728 c.
14. Маслоу, А. Х. Мотивация и личность / Мастера психологии / А. Х. Маслоу – Наука. - Спб: 2016. - 400с.
15.  Мерманн, Элизабет Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / Элизабет Мерманн. - М.: Гуманитарный центр, 2016. - 184 c.
16. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.Я. Кибанов и др. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 528 c.
17. Наумов, В. В. Психология карьерного роста / В.В. Наумов, М.А. Гридасов. - М.: Современная школа, 2019. - 320 c.
18. Питер, Гаудж Исследование мотивации персонала. Определение и повышение уровня лояльности сотрудников методом... / Гаудж Питер. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2017. - 722 c.
19. Регнет, Эрика Конфликты в организациях. Формы, функции и способы преодоления / Эрика Регнет. - М.: Институт прикладной психологии "Гуманитарный центр", 2019. - 396 c.
20.  Ровинский, А.В. От мечты к реальности. Тактика и стратегия успеха / А.В. Ровинский. - М.: Амрита-Русь, 2017. - 950 c.
21. Сизов, Андрей Карманный справочник Великого руководителя, или 55 идей по мотивации персонала / Андрей Сизов. - Москва: Высшая школа, 2018. - 638 c.
22. Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум. 3-е изд., пер. и доп. / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 323 c.
23. Савченко И. Тренинг командообразования или что можно создать, создавая команду [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.teamsystems.ru/. 
24. Уайтли, Ф. Мотивация / Ф. Уайтли. - М.: Диалектика / Вильямс, 2017. - 517 c.
25. Энкельманн, Н.Б. Власть мотивации: Харизма, личность, успех / Н.Б. Энкельманн. - Москва: Наука, 2016. - 272 c.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Обработка результатов и выводы

Рассчитайте ВМ, ВПМ И ВОМ следующим образом:

ВМ = (баллы за ответ 6 + баллы за ответ 7) / 2

ВПМ = (сумма баллов за ответы 1, 2, 5) / 3

ВОМ = (сумма баллов за ответы 3 и 4) / 2

Впишите полученные показатели в следующую таблицу

		Мотивация
	внутренняя	внешняя
		положительная	отрицательная
- я как
руководитель,
- мой руководитель,
- я сам, рабочий
- мои коллеги
Сумма:

Сравнивается выраженность разных видов мотивации. Оптимальным является соотношение: ВМ > ВПМ > ВОМ. Чем больше сдвиг величин вправо, тем хуже отношение индивида к выполняемой трудовой деятельности, тем меньше побудительная сила мотивационного комплекса.

Методика «Структура мотивации трудовой деятельности»

Попытайтесь дать оценку различным типам мотивов в следующих четырех случаях:

1. как бы вы оценили эти мотивы, если бы были руководителем?
2. как оценивает их ваш руководитель?
3. как оцениваете их вы сами в своей работе?
4. как оценивают их ваши коллеги?

Какое имеет значение		В какой мере
	очень	достаточно	средней		достаточно	очень
	небольшой	небольшой			большой	большой
1. Денежный заработок:
— я как руководитель,
— мой руководитель,
—- я сам,
						60

— мои коллеги.

1. Стремление к продвижению по работе:

— я как руководитель,

— мой руководитель,

— я сам,

— мои коллеги.

3. Стремление избежать

критики со стороны

руководителя и коллег:

— я как руководитель,

— мой руководитель,

— я сам,

— мои коллеги.

1. Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей:

— я как руководитель,

— мой руководитель,

— я сам,

— мои коллеги.

1. Ориентация на престиж и уважение со стороны других:

— я как руководитель,

— мой руководитель,

— я сам

— мои коллеги.

1. Удовлетворение от хорошо выполненной работы:

— я как руководитель,

— мой руководитель,

— я сам,

— мои коллеги.

1. Общественная полезность труда:

— я как руководитель,

— мой руководитель,

— я сам,

— мои коллеги.

Приложение 2

Результаты анкетирования работников ООО «Экипировочный клуб»

Номер вопроса	Варианты ответов				Ито
					го
	1	2	3	4
1	2	3	4	5	6
1. Как вы оцениваете своё желание работать в данной	80,4	19,6	-	-	100
организации?
2. Каков по вашему мнению уровень трудовой	90,8	9,2	-	-	100
дисциплины в данной организации?
3. Готовы ли вы взять на себя ответственность за
принятие решений, от которых зависит судьба вашей	85,4	14,6	-	-	100
организации?
4. При возникновении сложной ситуации готовы ли вы	79,2	20,8	-	-	100
активно участвовать в процессе ее разрешения?
5. Как вы относитесь к изменениям в организации?	40,2	59,8	-	-	100
6. Считаете ли вы, что уровень оплаты труда	5,4	94,6	-	-	100
соответствует уровню вашей квалификации?
7. Считаете ли вы, что уровень оплаты труда
соответствует объему выполняемых вами в	14,3	85,7	-	-	100
организации функций?
8. Какой уровень заработной платы вас бы устроил?	20,1	50,4	29,5	-	100
9. Какой из факторов следует учитывать по вашему	19,1	20,4	60,5	-	100
мнению при расчете заработной платы?
10. Как вы относитесь к возможности появления	10,8	89,2	-	-	100
сверхурочной работы в организации?
11. Что для вас является важным при выполнении	15,5	24,2	60,3	-	100
дополнительной работы?
12. Как вы относитесь к просьбам руководства?	29,6	70,4	-	-	100
13. Как бы вы отнеслись к расширению своих	39,6	60,4	-	-	100
полномочий?
14. Как вы относитесь к новых работникам в	39	61	-	-	100
организации?
15. По вашему мнению, влияет ли нематериальное	17,3	18,2	9,5	55	100
стимулирование на производительность труда?
16. Как вы считаете, влияет ли нематериальное
стимулирование труда на качество оказываемых	16,4	15,6	10,7	57,3	100
услуг?
17.Вы хотели бы, чтобы в отношении вас применялись	50	15,6	20,4	14	100
нематериальные стимулы повседневно?
18. Какие не денежные поощрения должны быть	30	50	20	-	100
представлены в организации на ваш взгляд?