Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Разработка общей схемы развития. Потенциалы роста компании

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Под общей схемой развития организации в данной работе мы понимаем стратегию развития предприятия. Данная тема является актуальной, так как стратегия развития – это основа развития предприятия. Она даёт направление развития, задействует потенциалы роста предприятия (ресурсный, научно-технический, производственно-сбытовой), обеспечивает экономическую стабильность, повышает конкурентоспособность. Стратегия развития может разрабатываться как до запуска предприятия, так и во время его деятельности. Для эффективности стратегия должна разрабатываться сообразно правилам разработки и обоснования стратегии.

Объект исследования: организационно-управленческая деятельность.

Предмет исследования: алгоритм разработки стратегии развития.

Материальная база: МУУП НГО «Водогрейная котельная» в городе Новоуральск.

Целью данной работы является разработка стратегии развития МУУП НГО «Водогрейная котельная».

Цель конкретизируют следующие задачи:

  1. Охарактеризовать сущность, виды и алгоритм выбора стратегий развития предприятия.
  2. Проанализировать хозяйственную деятельность МУУП НГО «Водогрейная котельная».
  3. Произвести SWOT-анализ МУУП НГО «Водогрейная котельная».
  4. Сформулировать миссию и цели МУУП НГО «Водогрейная котельная» при выборе новой стратегии развития.
  5. Разработать рекомендации по стратегическому развитию предприятия.

В теоретической части работы изучены основы разработки стратегии развития. В практической главе сформулированы миссия и цели предприятия, проведён SWOT-анализ, обоснована стратегия предприятия.

При написании работы использованы методы:

- теоретические: анализ, индукция, дедукция, обобщение;

- эмпирические: системный, управленческий, функционально-стоимостной анализ, SWOT-анализ.

Результаты работы могут представлять интерес для МУУП «Водогрейная котельная» и схожих по деятельности предприятий.

Теоретической базой стали работы отечественных и зарубежных авторов по менеджменту и теории организации, стратегическому управлению, производственному менеджменту: А.Н. Алексеев, Е.С. Бурыкин, В.И. Бусов, Ю.В. Кузнецов, Б.Г. Литвак, И. Ансофф, М. Портер.

1. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ

1.1. Понятие стратегии и классификация стратегий развития

Стратегия – это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приёмов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задачи поддержания конкурентного преимущества [10.].

Стратегия организации подразумевает систему долгосрочных, взаимосвязанных мер для укрепления жизнеспособности организации, наращиванию преимущества по отношению к конкурентам [23.]. Другими словами, стратегия организации представляет собой набор правил принятия организационных решений. Организация может иметь несколько стратегий, применимых к разным аспектам деятельности и внешних обстоятельств. Выбор стратегии зависит от ситуации, целей и характера трансформаций. Одновременно может применяться несколько стратегий.

Выделяют базисные стратегии – они наиболее распространены и подкреплены продолжительной практикой. Базисные стратегии связаны с трансформацией состояния, свойств элементов деятельности организации: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Рассмотрим базисные стратегии, объединённые в четыре группы.

К первой группе стратегий относятся стратегии концентрированного роста. Они связаны с изменением продукта или рынка. Ставится цель улучшения продукта или производство нового, но в той же отрасли. Относительно развития рынка организация может расширять географию реализации продукта. К первой группе относятся стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта [36].

Вторая группа стратегий связана с расширением организации посредством добавления новых структур – это стратегии интегрированного роста. В свою очередь они подразделяются на стратегию обратной вертикальной интеграции и стратегию вперёд идущей вертикальной интеграции [36].

Третья группа стратегий подразумевает пересмотр продукта, рынка и отрасли, в рамках которых фирма далее не может развиваться. Это стратегии диверсификационного роста: стратегия центрированной диверсификации и стратегия горизонтальной диверсификации [3636.].

К четвёртой группе стратегий относятся стратегии сокращения. Они применимы в ситуации, когда фирме требуется перегруппировка сил после длительного роста или наращивание эффективности при спаде в экономике. К ним относятся: стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов [3636.].

Комбинированную стратегию – несколько стратегий одновременно – обычно применяют диверсифицированные многоотраслевые компании.

Есть классификация стратегий развития в зависимости от объекта стратегического управления: корпоративная стратегия – стратегия организации в целом; бизнес-стратегия – стратегия подразделения организации; функциональная стратегия – стратегия функциональной зоны хозяйствования.

История научного стратегического управления сравнительно молодая, ведёт своё начало с 1973 года – времени проведения первой научной международной конференции по стратегическому менеджменту в США. Родоначальником стратегического менеджмента считается Игорь Ансофф. Согласно И. Ансоффу стратегический менеджмент прошёл четыре этапа эволюции [28.]:

  1. управление на основе контроля за исполнением;
  2. управление на основе экстраполяции – темп изменений ускоряется, но остаётся возможным предвидеть будущие события путём экстраполяции прошлого;
  3. управление на основе предвидения изменений в условиях неожиданных событий и ускорения изменений;
  4. управление на основе гибких экстренных решений. Сегодня многие задачи не является возможным предусмотреть – они возникают стремительно. Поэтому необходима разработка чрезвычайных стратегий наряду со стратегией развития организации для быстрого реагирования на внешние изменения.

Стратегическое управление опирается на человеческий потенциал как основной ресурс организации, ориентирует производство на запросы потребителей, гибко и своевременно реагирует на внутренние и внешние изменения организации, позволяет добиваться конкурентных преимуществ – что является залогом долгосрочной успешной деятельности. Процесс стратегического управления зиждется на «трёх китах» [22.]:

1. Стратегическое планирование: выработка миссии и целей, анализ внешней и внутренней среды, выработка стратегии.

2. Реализация стратегии: изменение организационной структуры, изменение организационной культуры.

3. Стратегический контроль: определение критериев и показателей контроля, мониторинг, анализ.

Стратегия развития даёт предприятию долгосрочный план для достижения поставленных целей, желаемого образа будущего и адаптации к меняющейся внешней и внутренней среде. Стратегия – это залог роста предприятия. Выбор стратегий развития предприятия – это часть системы прогнозирования и планирования.

Стратегия развития: этапы разработки и реализация

Разработке стратегии предшествует изучение внутренней и внешней среды предприятия. В исследование макроокружения входят: экономические факторы, политические процессы, факторы природной среды и ресурсов, социально-культурная характеристика, уровень технологического развития, инфраструктуры. Для анализа макросреды используется метод PEST-анализа. Он направлен на изучение 4-х групп факторов: Р – политические факторы, Е – экономические факторы, S – социальные факторы, Т – технологические факторы и инновации. PEST-анализ позволяет понять позиции компании на рынке. Подробно 4 анализируемых фактора представлены в таблице 1 [38.].

Таблица 1

Факторы, изучаемые методом PEST-анализа

Политические факторы

Экономические факторы

Текущее законодательство на рынке

Будущие изменения в законодательстве

Регулирующие органы и нормы

Правительственная политика, изменение

Государственное регулирование

конкуренции

Торговая политика

Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции

Выборы на всех уровнях власти

Финансирование, гранты и инициативы

Группы лоббирования/давления рынка

Экологические проблемы

Экономическая ситуация и тенденции

Уровень инфляции

Заграничные экономические тенденции

Налогообложение

Сезонность / влияние погоды

Рынок и торговые циклы

Платежеспособный спрос

Специфика производства

Потребности конечного пользователя

Основные внешние издержки

Энергоносители, Транспорт

Сырье и комплектующие

Коммуникации

Социальные факторы

Технологические инновации

Демография

Изменения законодательства,

затрагивающие социальные факторы

Структура доходов и расходов

Базовые ценности

Тенденции образа жизни

Бренд, репутация компании, имидж

используемой технологии

Модели поведения покупателей

Мнения и отношение потребителей

Потребительские предпочтения

Представления СМИ

Этнические / религиозные факторы

Развитие конкурентных технологий

Финансирование исследований

Замещающие технологии/решения

Зрелость технологий

Изменение и адаптация новых технологий

Производственная ёмкость, уровень

Потребители, покупающие технологии

Законодательство по технологиям

Потенциал инноваций

Доступ к технологиям, лицензирование,

патенты

Проблемы интеллектуальной собственности

Изучение непосредственного окружения задействует клиентов, поставщиков, конкурентов. Компонентами изучения внутренней среды организации являются кадры, организационная структура, характеристики производства (научные разработки, технологические, операционные и организационные характеристики), финансы, маркетинг, организационная культура.

Рассмотрим стадии разработки стратегии [4.]. На предварительном этапе создается рабочая группа с распределением обязанностей, сроков.

Первая стадия – разработка методики оценки внутренней и внешней среды предприятия для последующего сравнения и обобщения.

Вторая стадия – индивидуальный анализ внешней среды предприятия, возможностей и угроз.

Третья стадия – коллективная оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Выработка единой позиции.

Четвертая стадия – выявление причинно-следственных связей между парами объектов.

Пятая стадия – установление причинно-следственных связей между сильными сторонами, возможностями и угрозами.

Базовой моделью для разработки стратегического плана является SWOT- анализа [11.], где Strength – сильные стороны, Weakness – слабые стороны, Opportunity- возможности, Threats – опасности. Цель анализа – выявить сильные и слабые стороны деятельности организации, существующие угрозы и возможности. Далее устанавливается цепочка связей между объектами анализа. Результаты анализа используются для формулирования стратегии организации. Пример матрицы SWOT-анализа представлен в таблице 2. На пересечении полей матрицы образуются четыре поля, в каждом из которых следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии.

Таблица 2

Матрица SWOT-анализа

Возможности

Угрозы

Сильные стороны

С и В

С и У

Слабые стороны

Сл и В

Сл и У

Изучение значения поля «Сильные стороны и Возможности» требуется для определения того, как использовать сильные стороны организации, чтобы получить максимальную отдачу от существующих возможностей.

Значение поля «Сильные стороны и Угрозы» применяется для определения пути использования сильных сторон организации для преодоления существующих угроз.

Значение поля «Слабые стороны и Возможности» позволяет определить, как использовать свои возможности для преодоления слабых сторон организации.

Значение поля «Слабые стороны и угрозы» позволяет искать путь, как организации преодолеть свои слабые стороны и угрозы.

Шестая стадия – составление матрицы для экспертной оценки сценарных решений.

Седьмая стадия – оценка изменений во внутренней среде предприятия в связи с принятием того или иного сценария развития.

Восьмая стадия – принятие коллективных решений с применением методик мозгового штурма.

Девятая стадия – определение сроков и этапов реализации выбранной стратегии, формирование карты стратегии.

Реализация стратегии осуществляется через среднесрочные и краткосрочные планы [11.]:

        1. определение и реализация задач в соответствии с выбранной стратегией развития;
        2. установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами (организационная структура и организационная культуры);
        3. выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Все три задачи решаются посредствам стратегических изменений [5.]:

1. Коренные изменения, касающиеся миссии и организационной культуры.

2. Радикальные изменения не предполагают изменение отрасли. К ним относятся слияние структур, появление новых продуктов и рынков.

3. Умеренное преобразование, влияющее на маркетинг, производственный процесс.

4. Обычные изменения не являются существенными.

К. Эндрюс предложил систему оценки стратегий [30.]:

1. Цель и программа стратегии не должны находиться в противоречии.

2. Должны быть предусмотрены адаптивные действия на изменения внешней среды.

    1. Стратегия должна обеспечивать возможность поддержки конкурентного преимущества.
    2. Стратегия не должна предусматривать чрезмерные расходы и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.

Результаты, полученные в ходе реализации стратегии, анализируются, оцениваются с помощью обратной связи. Согласно результатам оценки должна происходить корректировка этапов реализации.

Стратегический контроль – это сбор и обработка информации о реализации стратегии, сопоставление результатов с заданными параметрами, выявление отклонений, анализ причин отклонения, принятие решений корректировки реализации. Задача стратегического контроля состоит в достижении стратегических целей в поставленные сроки. Процесс стратегического контроля включает в себя [19.]:

          1. установка стандартов;
          2. измерение достигнутых результатов;
          3. корректировка в случае несоответствия результатов реализации установленным стандартам.

Стратегический контроль должен быть своевременным, простым, экономичным, соответствовать миссии и стратегии организации.

Методы стратегического контроля [19.]:

предварительный контроль – выяснение адекватности поставленных целей и приоритетов деятельности;

направляющий контроль – непрерывное измерение с начала реализации стратегии;

фильтрующий контроль. Фильтр должен срабатывать в случае несоответствия результатов установленным нормам в процессе реализации стратегии;

последующий контроль – проводится на основе сравнения с существующими нормами.

Вывод: стратегия развития представляет собой комплексный план, предполагающий разработку обоснованного алгоритма достижения цели развития на основе научного анализа аспектов деятельности организации. Не существует унифицированных стратегий. Выбор стратегий зависит от потребностей и целей организации.

2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ: ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ

2.1. Характеристика деятельности МУУП НГО «Водогрейная котельная»

МУУП НГО «Водогрейная котельная» находится по адресу: 624130, Свердловская область, г. Новоуральск, ул. Крупской д. 1. Предприятие основано в 2000 году на основании Постановления Администрации города Новоуральск. МУП «Водогрейная котельная» относится к отрасли экономики жилищно-коммунального хозяйства. Предприятие в своей деятельности руководствуется Уставом, Гражданским кодексом РФ, ФЗ № 190 «О теплоснабжении» и иных соответствующих нормативно-правовых актов. Целью деятельности предприятия является своевременное и качественное производство и реализация горячей воды и тепла. МУУП НГО «Водогрейная котельная» не является субъектом естественной монополии – в городе Новоуральск работает ещё одно теплоснабжающее предприятие – филиал АО «ОТЭК».

Задачами деятельности являются: выполнение работ, производство продукции, оказание услуг, выполнение городских социально-экономических заказов, удовлетворение потребности хозяйствующих субъектов и населения города, получение прибыли.

В котельной установлено 5 водогрейных котлов типа ПТВМ-100 (4 шт.) и КВГМ- 100 (1 шт.), работающих на природном газе. В качестве резервного топлива используется мазут. Для его хранения на площадке имеются две ёмкости объемом 5000 м каждая. В отдельном здании расположены ремонтно-механическая мастерская и сварочный участок.

Основными технологическими процессами являются: сжигание жидкого и газообразного топлива для нагрева сетевой воды, отпуск тепловой энергии для теплоснабжения жилых, административных зданий и промышленных потребителей. Используемое сырьё и материалы: газ, мазут, электроэнергия, вода питьевая и промышленная; строительные материалы; металлопрокат (трубы, запорная арматура и др.).

Философия предприятия базируется на совершенствовании технологий производства тепловой энергии, выработке теплоэнергии высокого качества.

Штат МУУП НГО «Водогрейная котельная» насчитывает 125 штатных единиц, из которых 19 человек – руководители высшего и среднего звена; 16 человек – специалисты и инженеры; 90 человек – рабочие.

Основные технико-экономические показатели представлены в таблице 3.

Таблица 3

Основные технико-экономические показатели МУУП НГО «Водогрейная котельная»

Наименование

2016

2017

Изменение, тыс.руб.

Изменение, %

Выручка, тыс. руб.

344123

416050

+71927

121

Чистая прибыль, тыс. руб.

31

23978

+ 23947

773

Численность, чел.

102

89

- 13

87,2

ФЗП, тыс. руб.

44064

40783

- 3281

92,5

По нашему мнению, предприятие имеет несколько недостатков:

  • износ оборудования;
  • предприятие вынуждено предусматривать материальные запасы в начале года в связи с ростом цен и сезонностью работы. Возникают риски задолженности по энергоресурсам;
  • проблемой является низкая прибыли, неудовлетворительный уровень рентабельности, высокие затраты, связанные с износом оборудования, не использованием менее затратных технологий.

Достоинствами предприятия, по нашему мнению, являются следующие факты:

  • услуги теплоснабжающей организации всегда будут востребованы;
  • гибкий подход к делу;
  • минимизированы бюрократические процедуры.

2.2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Для анализа внешней среды МУУП НГО «Водогрейная котельная» выделим следующие области: экономика, политика, правовое регулирование и социальное поведение.

Деятельность в сфере ЖКХ контролируется органами власти. Собственником МУУП НГО «Водогрейная котельная» является Администрация Новоуральского городского округа, оператором – само предприятие, регулятором – Региональная Энергетическая Компания по Свердловской области (РЭК). Так как МУУП НГО «Водогрейная котельная» относится к предприятиям сферы ЖКХ, то тарифы на услуги теплоснабжения утверждаются РЭК по Свердловской области. Зачастую тариф рассчитывается без учёта специфики производителя коммунальных услуг. Этот факт влияет на повышение экономических рисков организации. Структура расходов МУУП НГО «Водогрейная котельная» за 2017 год представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Структура расходов за 2017 год

Государство традиционно регулирует тарифы на сырьё. Количество поставщиков ресурсов сравнительно ограничено, что позволяет им во многом быть монополистами. Рост цен на сырьё опережает рост цен на услуги МУУП НГО «Водогрейная котельная». Расходы предприятия (ремонт, заработная плата и другие) способствуют повышению качества услуг и экономическому росту незначительно.

Одной из целей МУУП НГО «Водогрейная котельная» является получение прибыли, но за последние годы она сокращается, на 2018 год она составила 165 тыс. руб. В Новоуральске начисление платежей населению за поставленную тепловую энергию осуществляется равномерно в течение года, независимо от реальных объёмов поставки. В следствие этого, котельная не всегда может оплатить потреблённые ресурсы вовремя.

В Новоуральске наблюдается высокий уровень безработицы и низкие доходы населения. Рост тарифов на услуги ЖКХ воспринимаются населением негативно. В связи с тем, что собственником предприятия является Администрация НГО, возникают противоположные интересы. Предприятие заинтересовано в росте прибыли, окупаемости вложений, снижении издержек, в том числе за счёт сокращения штата. Собственник, наоборот, сдерживает рост тарифов, сокращать объёмы инвестиций из бюджета, гарантировать сохранность рабочих мест. Собственник – это активный участник стратегического управления ЖКХ. В результате возникающих противоречий предприятие подвергается следующим рискам: не включение понесённых расходов в тариф; нерентабельность деятельности.

Политически риски связаны с краткосрочностью тарифных решений, сменой региональной и местной власти. К негативным аспектам внешней среды предприятия можно отнести низкую платежеспособность населения, огрехи законодательства, приоритет политических аргументов в тарифной политике в ущерб экономическим. Устаревшее оборудование, быстро устаревающие технологии, малоэффективные системы транспортировки тепла к потребителям являются типичными проблемами для самых разных предприятий данной отрасли. Производство требует инвестиций, но в то же время не является привлекательным для этого в связи с инвестиционными рисками, кроме того значительные первоначальные затраты и длительность окупаемости инвестирования в сфере ЖКХ так же не привлекательно. Таким образом, предприятие испытывает потребность в дополнительных финансовых средствах для модернизации производства. Анализ внешней среды с акцентом на возможности и угрозы представлен в таблице 4.

Таблица 4

Анализ внешней среды предприятия

Факторы среды

Важность для отрасли

Влияние на организацию

Направленность влияния

Степень важности

1

2

3

4

5

Факторы макроокружения

1. Экономические

1.1. Большая доля расходов на газ и электричество

2

2

-1

-4 угроза

1.2. Валютный курс

1

0

-1

0

1.3. Цены на сырье и материалы

3

3

-1

-9 угроза

1.4. Тарифная политика

3

3

-1

-9 угроза

2. Политические

2.1. Налоговое законодательство

3

3

-1

-9 угроза

2.2. Сильное гос. влияние

2

2

-1

-4 угроза

3. Рыночные

3.1. Рост доходов населения

3

3

+1

+9

Возможн.

3.2. Уровень безработицы

3

3

-1

-9 угроза

4. Социокультурные

4.1. Требования к качеству продукции и уровню сервиса

2

1

+1

+2

4.2. Развитие религ. конфессий

1

0

+1

0

5. Технологические

5.1. Уровень инноваций и технологического развития отрасли

2

2

-1

-4 угроза

5.2. Степень использования, внедрения технологий (установка узлов учета)

3

2

+1

+6

возможность

5.3. Расходы на исследования и разработки, расширение сферы услуг

3

2

+1

+6

возможность

5.4. Прекращение ресурсн. подачи

3

3

-1

-9 угроза

5.5.

Несовершенство производственных фондов

3

3

-1

-9 угроза

Факторы непосредственного окружения

1. Покупатели

3

0

+1

0

2. Поставщики

3

0

-1

0

3. Конкуренты

1

0

-1

0

Таким образом, внешняя среда МУУ НГО «Водогрейная котельная» характеризуется большой взаимосвязанностью факторов, сложностью, изменчивостью и неопределенностью. Факторы внешней среды определяют состояние факторов внутренней среды предприятия.

Анализ внутренней среды проводился на основе факторов: производство, персонал, финансы, маркетинг, организационная культура и имидж фирмы.

1. Производство. Предприятие не может производить услуги по более низким ценам. Расходы предприятия представлены на рисунке 1, где видно, что наибольшие расходы идут на газ, электроэнергию и воду. Темп роста цен на сырьё обгоняет рост цен на производство услуг котельной.

Производственные фонды за восемнадцать лет работы морально и материально устарели, часть оборудования изношено. Обслуживание и ремонт оборудования производятся на достойном уровне, что позволяет предприятию быть работоспособным в течение всего отопительного периода.

В связи с постоянным ростом цен на материалы, организация вынуждена формировать материальные запасы в начале года, отвлекая из оборота значительные средства, создавая кредиторскую задолженность по энергоресурсам.

2. Персонал. В составе МУУП НГО «Водогрейная котельная» 125 штатных единиц, из которых 19 – руководители высшего и среднего звена; 16 – специалисты и инженера; 90 – рабочие. Число сотрудников, имеющих высшее образование из числа руководителей составляет 8 человек, из числа специалистов – 5 человек. Остальные сотрудники имеют средне-специальное образование. Руководители работают по специальности в среднем не менее 10 лет. Однако в организации ощущается нехватка высококвалифицированных специалистов из числа теплотехников, инженеров, механиков.

На предприятии действует Положение о премировании работников. Но как таковая система мотивации и стимулирования труда отсутствует. Для сотрудников не выстраиваются стратегии преемственности от руководящих должностей к более низким. Средний возраст руководителей 46 лет. Более молодые кадры подвержены текучке в связи с поиском более оплачиваемых вакансий, слабой перспективой профессионального роста.

Организационную структуру предприятия может охарактеризовать как линейно-функциональную, что показано на рис. 2.

Рис. 2. Организационная структура управления МУУП НГО «Водогрейная котельная»

В структуре не хватает взаимосвязи инженерного состава с производственными участками, для лучшего функционирования и оперативного реагирования на возникающие проблемы. На наш взгляд, было бы более эффективным, если бы мастера участков подчинялись инженерам энерго-механического отдела, а не напрямую главному инженеру.

3. Финансы. Есть дебиторская и кредиторская задолженность. Приблизительно 15 % потребителей услуг ежегодно не оплачивают их вовремя и в полном объёме. Так как в Новоуральске начисление платежей населению за поставленную тепловую энергию осуществляется равномерно в течение года, независимо от реальных объёмов поставки, предприятие не всегда может вовремя оплатить потребленные ресурсы.

Прибыль предприятия может возрасти и рентабельность стать более высокой, если сокращать затраты и внедрять более актуальные технологии. Финансовое состояние предприятия омрачает схема уплаты налогов (НДС и налог на прибыль), так как до 15 % потребителей ежегодно полученные услуги не оплачивают. Предприятие вынуждено оплачивать налоги с не поступивших доходов.

  1. Маркетинг. МУУП «Водогрейная котельная» не является монополистом в городе Новоуральск. Подобные услуги городу оказывает филиал АО «ОТЭК». Но конкуренции между двумя теплоснабжающими организациями не существует, так как тепловую энергию они подают по не связанным между собой сетям, у каждого предприятия есть свои неизменные потребители – они не могут повлиять на выбор теплоснабжающей организации из-за подключения к определенной теплосети.

Отсутствие конкуренции снижает затраты рекламу и маркетинг на время, пока предприятие оказывает единственную услугу – теплоснабжение. Но в будущем, когда предприятия станет расширять предложение – например, обслуживание котлов и тепловых сетей – реклама понадобится.

Одной из целей предприятия, получение прибыли, но при регулировании тарифа на основные услуги РЭК предусматривает рентабельность до 2%, по итогам работы МУП «Водогрейная котельная» прибыли не получает.

Проведена оценка внешней и внутренней среды предприятия с точки зрения возможностей и угроз. Результаты анализа SWOT-анализа представлены в таблице 5.

Таблица 5

SWOT-анализ

ВОЗМОЖНОСТИ

УГРОЗЫ

Рост доходов населения повысит его платежеспособность

  1. Достаточный уровень сырьевой базы для обеспечения необходимыми ресурсами
  2. Переход на альтернативное топливо (древесная щепа и торф) снизит себестоимость тепла.
  1. Высокий темп роста тарифов и цен на сырье и материалы
  2. Прекращение подачи газа, электроэнергии на источники теплоснабжения
  3. Неплатежи потребителей осложняют финансовое положение предприятия
  4. Высокая изношенность средств производства тепла и отсутствие внедрения новых технологий.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

  1. Наличие достаточных мощностей по производству тепловой энергии
  2. Наличие программы предоставления субсидий гражданам по оплате ЖКУ и предоставление рассрочки задолженностей без пеней
  3. Наличие единой аварийно-диспетчерской службы
  1. Переход на альтернативное топливо
  2. Улучшение качества продукции
  1. Совершенствование работы с клиентами

Продолжение таблицы 5

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

  1. Высокая степень износа сетей (78%) и технологического оборудования (72%)
  2. Высокая зависимость экономики коммунальной теплоэнергетики от уровня тарифов на ресурсы (более 70% в себестоимости)
  3. Зависимость объема и стоимости предоставляемых услуг от платежеспособной возможности населения
  1. Переход на альтернативное топливо
  2. Снижение себестоимости продукции и соответственно снижение тарифов оплаты за продукцию

Установлены связи между сильными и слабыми сторонами предприятия, внешними угрозами и возможностями, составлены комбинации «сильные стороны-возможности», «сильные стороны-угрозы», «слабые стороны-возможности» и «слабые стороны-угрозы».

Для решения комбинации «слабые стороны-возможности» предлагается переход на альтернативное топливо, что поможет снизить себестоимость продукции, уменьшить количество персонала и увеличить перспективы прибыльности предприятия.

Для решения комбинации «сильные стороны-угрозы» предлагается использовать силу организации на преодоление угроз:

  • наличие единой аварийно-диспетчерской службы поможет предотвратить прекращение подачи газа и электроэнергии из-за аварий;
  • наличие субсидий уменьшит количество неплатежей.

Решение комбинации «слабые стороны-угрозы» предлагает за счёт привлечения инвесторов снизить износ оборудования и модернизировать устаревшее оборудование; законодательно закрепить необходимость рассрочки платежей за потребляемые ресурсы в случае, если потребители услуг организации на 50 % население.

Комбинация «сильные стороны-возможности» показывает, какие сильные стороны необходимо использовать, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде:

  • наличие единой аварийно-диспетчерской службы позволит безболезненно и под контролем перейти на альтернативное топливо (торф и древесная щепа);
  • наличие программы предоставления субсидий гражданам по оплате ЖКУ не отпугнет население и не ударит по его платежеспособности.

Таким образом, производство качественной тепловой энергии является основным видом деятельности предприятия. В связи с климатическими условиями, уменьшение спроса на продукцию не предвидится. Конкуренция отсутствует, альтернативным источником теплоснабжения являются только индивидуальные котельные в частном жилом секторе. Требуется снижение себестоимости продукции, тарифа на тепловую энергию, чтобы возрос уровень платежеспособности потребителей;

Стратегия развития должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз. Исходя из вышесказанного, можно сформулировать общую стратегию как повышение качества коммунальных услуг, снижение затрат на производство услуг, внедрение новых технологий и оборудования, позволяющих сократить потребление сырья и энергоресурсов.

Вывод по главе. Базовой стратегией развития МУУП «Водогрейная котельная» должна стать стратегия развития инноваций. Целью такой стратегии является восстановление научно-технического потенциала предприятия, путём модернизации оборудования, повышение качества услуг, роста квалификации кадрового состава. Её можно сформулировать так: повышение качества коммунальных услуг, снижение затрат на производство услуг, внедрение новых технологий и оборудования, позволяющих сократить потребление сырья и энергоресурсов.

2.3. Предложения по разработке стратегии развития для МУУП НГО «Водогрейная котельная»

На основе анализа внешней и внутренней среды предприятия МУУП НГО «Водогрейная котельная» предприятию предлагается стратегия развития инноваций. Она заключается в переходе на альтернативное топливо – древесную щепу и торф. Это изменение, по нашему мнению, должно привести к снижению себестоимости услуг и обновлению устаревшего оборудования.

Для реализации данной стратегии предлагается:

  1. выполнить проект реконструкции;
  2. демонтировать старое оборудование;
  3. установить 3 котла по 20 МВт каждый на био-топливе и 2 резервных котла на газу по 15 МВт каждый;
  4. смонтировать современную систему автоматики;
  5. смонтировать склад типа «живое дно», топливный навес;
  6. протянуть 300 метров нового водовода к котельной;
  7. провести необходимые переврезки для подключения к существующим сетям.

Реализацией перехода на альтернативное топливо рекомендуется заниматься специально созданной компании с уставным капиталом 200,0 млн. рублей. Предлагается схема финансирования проекта:

  1. средств уставного капитала на сумму 200 млн. рублей;
  2. инвестиционный кредит на сумму 400 млн. рублей;
  3. средства гранта на сумму 200 млн. рублей.

Привлечение кредитных средств. Кредитные средства привлекаются на следующих условиях:

 процентная ставка – 8,5 % годовых в рублях;

 льготный период по выплате основного тела кредита – 3 года;

период предоставления кредита – 10 лет. В качестве кредитора рассматриваются Корпорация «Росатом» и Банк «ВТБ». Возможны и другие кредиторы, но преимуществом данного варианта является возможность получения связанного гранта от Партнёрства «Росатом» и банка в размере эквивалентном 50% от суммы кредита. Таким образом, при получении кредита в размере 400 млн. рублей имеется возможность получить 200 млн. рублей грантовых средств.

Сырьем для котельной будут местные виды топлива: фрезерный торф и щепа в примерном долевом соотношении по теплоте сгорания условного топлива 60:40. Соотношение 60:40 взято с учетом рекомендации компании MW PowerOy [37.], так как именно такое соотношение обеспечивает наилучшую эффективность сгорания топлива на современном оборудовании. Компания MW PowerOy производит и поставляет решения для средних и малых электростанций и отопительных установок для устойчивого производства энергии. Она предлагает стандартизированные электростанции на биомассе; индивидуальные котельные на биомассе для различных видов топлива; отопительные установки для центрального отопления или промышленных нужд; котлы для сжигания нефти и газа; и нефтегазовые водотрубные котлы.

Резервные котлы, в случае, если возникнет такая необходимость, будут топиться на газе.

В таблице 6 приведём сравнение стоимости и теплопроводности различных видов топлива. Стоимость одной тонны топлива без НДС взята на сайте официальной государственной статистики [33.].

Таблица 6

Сравнение различных видов топлива (без НДС)

Вид топлива

Стоимость 1 тонны,

руб.

Теплотворность, ккал/кг

Стоимость на 1 Гкал, руб.

Торф фрезерный

1 300

2900

537

Щепа

1293

4100

371

Газ

5005

8000

680

Уголь

7700

6450

1492

Мазут

10400

9700

1191

Дизельное топливо

26000

10300

2734

Таким образом, можем сделать вывод, что в Свердловской области наиболее предпочтительным видом топлива может топливная щепа и фрезерный торф. Природный газ также является эффективным и не дорогим видом топливом. Однако щепа и торф более экологически чистые по отношению к выбросу загрязняющих веществ в атмосферу.

Потребность во фрезерном торфе определялась из нормы расхода 0,385 т на 1 Гкал тепловой энергии. Потребность в щепе определялась из расчета 0,8621 плотных кубических метрах щепы на 1 Гкал тепловой энергии.

Котельная должна вырабатывать 240 000 Гкал тепловой энергии в год. Таким образом, 96 000 Гкал будут вырабатываться на щепе и 144 000 Гкал на фрезерном торфе. Потребность предприятия в твёрдом топливе представлена в таблице 7.

Таблица 7

Потребность в твёрдом топливе

Вид топлива

Норма расхода на 1 Гкал

Годовая потребность, Гкал

Потребность топлива в год

Торф фрезерный

0,385 т

144 000

55 400 т

Щепа

0,8621 м3

96 000

82 762 м3

Проведем некоторые расчеты, которые нам потребуются для анализа реализации стратегии, а именно:

1) Расчёт потребности в материалах

Расчет затрат на материалы приводится в таблице 8 на основе фактического расхода материалов по котельной за год исходя из загрузки котельной.

Таблица 8

Расчёт стоимости материалов

Произведём расчёт потребности в энергоресурсах.

Наименование материалов

Сумма,

руб.

Болты, гайки, винты

56522,25

Выключатели автоматические

23566,95

Хоз.бытовые принадлежности

8126,23

Лампы, светильники

5164,12

Инструменты

466619,23

Клапана, задвижки, вентиляторы

640743,2

Краски, эмали, шпатлевка

552087,36

Кабель

102553,2

Медицинские принадлежности для аптечек

12746,52

Масло, бензин, керосин

26496,52

Оргтехника

13400

Паранит

18176,25

Подшипники

86332,12

СИЗ (куртки, костюмы, перчатки, сапоги)

142850,01

Сталь листовая

126562,08

Трубы

319180,26

Цемент, асбестовая крошка

26586

Электроды

13323,45

Фланцы

25439,01

ИТОГО

2666474,76

2) Расчёт потребности в производственных запасах.

Так как резервным топливом будет природный газ, запасать который не представляется возможным, необходимо заключить договор на поставку природного газа в случае отсутствия основного топлива или при переходе на пиковый режим работы.

Поставка газа, как резервного топлива должна осуществляться в течение 5-ти дней, при работе котлов в круглосуточном режиме, т.е. 24 часа в сутки. Максимальный объем природного газа составит 880 тыс. м.

  1. Топливо.

Торф фрезерный – 55400 т. Щепа – 82762 м3. Газ природный – 880 тыс. м

  1. Электроэнергия.

Удельный расход электроэнергии составит 25,19 кВт/ч на 1 Гкал тепловой энергии. В связи с этим необходимый объем электроэнергии составит:

25,19 * 240 000 = 6 045 600 кВт-ч.

  1. Холодная вода.

Предполагаемый удельный расход холодной воды составит 0,7 куб. м на 1 Гкал тепловой энергии. В связи с этим необходимый объём холодной воды составит:

0,7 * 240 000 = 168 000 куб. м.

  1. Водоотведение.

Предполагаемый удельный объём стоков составит 0,25 куб. м на 1 Гкал тепловой энергии. Таким образом, годовой объем стоков составит:

0,25 * 240 000 = 60 000 куб. м.

Произведём расчёт стоимости ресурсов.

  1. Закупка топлива.

В данной статье учитываются годовые расходы как на основное топливо (торф и щепа), так и на резервное топливо (природный газ). Стоимость топлива приведена в таблице 9.

Таблица 9

Стоимость топлива при закупках по долгосрочным договорам

№ п.п.

Вид топлива

Ед. изм.

Цена поставки, руб. за тонну/м3

Объем поставки в год

Годовая стоимость закупки топлива, тыс. руб.

без НДС

с НДС

без НДС

с НДС

1.

Торф фрезерный

т.

1300

1534

55 400

72 020

84 938

2.

Щепа

3 м

1293

1525,7

82 762

107 011

126 276

3.

Природный газ

тыс.м3

3780

4460,4

880

3 326,4

3 925,2

Итого:

182 357,4

215 139,2-

  1. Оплата труда персонала

Для функционирования предприятия понадобится штат из 31 человека. Расчёт заработной платы приведен в таблице 10.

Таблица 10

Годовой фонд оплаты труда

№ п/п

Должность

Кол- во чел.

Заработная плата

в мес. на 1 человека, руб. (с начислениями)

Фонд оплата труда в месяц, руб.

Фонд оплата труда в год, руб.

1

Директор

1

60 000

60 000

720 000

2

Главный инженер

1

45 000

45 000

540 000

3

Инженер

4

35 400

141 600

1 699 200

4

Специалист по кадрам

1

29 600

29 600

355 200

5

Специалист по ОТ

1

35 220

35 220

422 640

6

Главный бухгалтер

1

41 000

41 000

492 000

7

Бухгалтер

2

30 000

60 000

720 000

8

Оператор котельной

16

26 040

416 640

4 999 680

9

Начальник смены

4

27 900

111 600

1 339 200

10

Электрик

4

25 550

102 200

1 226 400

11

Слесарь

16

25 550

408 800

4 905 600

12

Слесарь КИПиА

4

25 550

102 200

1 226 400

ИТОГО

1 553 860

18 646 320

  1. Электроэнергия.

Необходимый объем электроэнергии составит 6 045 600 кВтч. При стоимости 1 кВт/ч с НДС 4,88 руб. общие годовые расходы на электроэнергию составят: 6 045 600 * 4,88 = 29 502 528 рублей (в 2018 году).

  1. Холодная вода.

Необходимый объем холодной воды составит168 000 м3. При стоимости 1 м с НДС 19,98 руб. общие годовые расходы на холодную воду составят: 168 000 * 19,98 = 3 356 640 рублей (в 2018 году).

  1. Водоотведение.

Годовой объем стоков составит 60 000 м3. При стоимости 1 куб. м с НДС 14,89 руб. общие годовые расходы на водоотведение составят: 60 000*14,89 = 893 400 рублей (в 2018 году).

  1. Амортизация.

Амортизация по основным производственным фондам начисляется линейным методом в соответствии с Постановлением Правительства РФ от 1 января 2002 г. №1 «О классификации основных средств, включаемых в амортизационные группы». Данные представлены в таблице 11. Прогноз уровня инфляции – в таблице 12.

Таблица 11

Амортизация по основным производственным фондам

Наименование

Балансовая стоимость без НДС, тыс. руб.

Срок полез.

Использов.

(СПЗ)

Годовая норма амортизации, %

Начисляемая годовая амортизация, тыс.руб

Оборудование, СМР, ПНР

610169,5

10 лет

10%

61017

Здание котельной

25 423,7

30 лет

3,33%

847,5

Таблица 12

Прогноз уровня инфляции

Наименование вида инфляции

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

Индекс роста реальных располагаемых денежных доходов населения РФ

1,045

1,053

1,052

1,046

1,044

1,043

1,045

Индекс роста цен на топливные ресурсы

1,023

1,051

1,048

1,074

1,074

1,074

1,058

Индекс роста тарифов на электроэнергию в РФ

1,11

1,11

1,12

1,102

1,083

1,085

1,061

Индекс роста тарифов на теплоэнергию в РФ

1,115

1,1

1,105

1,105

1,102

1,1

1,09

Сведём все эксплуатационные затраты в таблицу 13 с учётом инфляции. Данные взята с сайта государственной статистики[1] на основании уточненного прогноза Министерства экономического развития РФ.

Таблица 13

Сводная таблица эксплуатационных затрат в структуре себестоимости

Прямые расходы

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

1

2

3

4

5

6

7

8

Расходы на ФОТ

18 646,32

19 485,40

20 518,13

21 585,07

22 577,99

23 571,42

24 584,99

Расходы на топливо (торф), тыс. руб.

84 983,60

86 938,22

91 372,07

95 757,93

102 844,02

110 454,48

118 628,11

Годовая потребность в торфяном топливе, т

55 400,00

55 400,00

55 400,00

55 400,00

55 400,00

55 400,00

55 400,00

Стоимость торфяного топлива, тыс.руб/т, включая НДС

1,534

1,569

1,649

1,728

1,856

1,994

2,141

Расходы на топливо (щепа), тыс. руб.

107 011,27

225 527,00

237 028,88

248 406,26

266 788,33

286 530,66

307 733,93

Годовая потребность в щепе, куб.м.

82 762

170 500

170 500

170 500

170 500

170 500

170 500

Стоимость щепы, тыс.руб/куб.м., вкл. НДС

1,293

1,323

1,390

1,457

1,565

1,681

1,805

Материалы, тыс. руб.

2 666,47

2 786,46

2 934,14

3 086,72

3 228,71

3 370,77

3 515,71

Расходы на природный газ, тыс. руб.

5197,28

5 316,82

5 587,98

5 856,20

6 289,56

6 754,98

7 254,85

Годовая потребность в топливе, тыс.куб.м

880,00

880,00

880,00

880,00

880,00

880,00

880,00

Стоимость топлива, тыс. руб. /тонну, вкл. НДС

5,906

6,042

6,350

6,655

7,147

7,676

8,244

Расходы на водопотребление, тыс. руб.

3 356,64

3 507,69

3 693,60

3 885,66

4 064,40

4 243,24

4 425,70

Годовая потребность в подпиточной воде

168 000,00

168 000,00

168 000,00

168 000,00

168 000,00

168 000,00

168 000,00

Стоимость воды, руб.

/1 куб.м., включая НДС

19,98

20,88

21,99

23,13

24,19

25,26

26,34

Расходы на водоотведение, тыс. руб.

893,40

933,60

983,08

1 034,20

1 081,78

1 129,38

1177,94

Расходы на бытовую канализацию, тыс.руб.

60 000,00

60 000,00

60 000,00

60 000,00

60 000,00

60 000,00

60 000,00

Стоимость воды на канализацию, руб. / 1 куб.м., вкл. НДС

14,89

15,56

16,38

17,24

18,03

18,82

19,63

Продолжение таблицы 13

1

2

3

4

5

6

7

8

Амортизационные отчисления, тыс. руб.

61 864,40

61 864,40

61 864,40

61 864,40

61 864,40

61 864,40

61 864,40

Расходы на электроэнергию, тыс. руб

29 502,53

32 747,81

36 350,06

40 712,07

44 864,70

48 588,47

52 718,49

Год. потребность в электроэнергии, тыс. кВт.ч.

6 045,60

6 045,60

6 045,60

6 045,60

6 045,60

6 045,60

6 045,60

Стоимость электроэнергии, руб. / тыс.квт.ч

4 880,00

5 416,80

6 012,65

6 734,17

7 421,05

8 037,00

8 720,14

ИТОГО

314121,90

439107,40

460 332,34

482188,52

513 603,88

546 507,80

581 904,13

На основании приведенных расчётов подсчитаем выручку от продажи тепловой энергии, издержки, налоговые и другие отчисления, с учётом коэффициентов, приведенных в таблице 12 «Прогноз уровня инфляции». На основе этих показателей рассчитаем прибыль, остающуюся в распоряжении предприятия. Данные расчёта сведем в таблицу 14.

Таблица 14

Отчёт о прибылях и убытках

Наименование показателя

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

1

2

3

4

5

6

7

8

Выручка от реализации (без НДС)

442 375,20

493 248,35

542 573,18

599 543,37

662 495,42

730 069,95

803 076,95

Себестоимость продукции

314 121,90

439 107,40

460 332,34

482 188,52

513 603,88

546 507,80

581 904,13

Валовая прибыль

128 253,30

54 140,94

82 240,84

117 354,84

148 891,54

183 562,15

221 172,82

Коммер. расходы

1 000

1 000

1 000

1 000

1 000

1 000

1 000

Управлен. расходы

0

0

0

0

0

0

0

Прибыль от продаж

127 253,30

53 140,94

81 240,84

116 354,84

147 891,54

182 562,15

220 172,82

Проценты к уплате

0,00

34 000,00

34 000,00

34 000,00

34 000,00

29 142,85

24 285,71

Налог на имущ-во

12 622,00

11 261,00

9 900,00

8 539,00

7 178,00

5 816,90

4 455,90

Продолжение таблицы 14

1

2

3

4

5

6

7

8

Прибыль до налогообложения

114 631,30

7 879,94

37 340,84

73 815,84

106 713,54

147 602,40

191 431,22

Налог на прибыль

22 926

1 576

7 468

14 763

21 343

29 520

38 286

Прибыль от обычной деятельности

91 705,04

6 303,96

29 872,67

59 052,67

85 370,83

118 081,92

153 144,97

Чистая прибыль отчетного периода

91 705

6 304

29 873

59 053

85 371

118 082

153 145

Чистая прибыль накоп. итогом

91 705

98 009

127 882

186 935

272 306

390 388

543 533

Стратегия перехода котельной на альтернативное топливо (древесную щепу и торф) может являться прибыльной и окупаемой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегия развития для любой организации является вектором для движения к рациональному использованию имеющихся ресурсов для получения максимальной эффективности. Грамотная и обоснованная стратегия развития может гарантировать устойчивый экономический рост, повышение конкурентоспособности предприятия.

В курсовой работе была предложена стратегии развития предприятия МУУП НГО «Водогрейная котельная» на основе анализа внутренней и внешней среды предприятия – стратегия инноваций, подразумевающая переход на новый вид топлива.

МУУП НГО «Водогрейная котельная» наряду с ещё одним предприятием в городе Новоуральск с 2000 года оказывает городу услуги реализации горячей воды и подачи тепла. Для поиска идеи, способной лечь в основание стратегии развития был проведён SWOT-анализ. Сильными сторонами предприятия являются: достаточные мощности по производству тепловой энергии, действие программы субсидий на оплату услуг, предоставление рассрочки без пеней на оплату задолженности, работа единой аварийно-диспетчерской службы. Потребители услуг не могут поменять теплоснабжающую организации из-за подключения к определенной теплосети. С одной стороны – это плюс, так как у предприятия всегда есть клиенты. Но с другой стороны в силу ряда причин, до 12 % потребителей ежегодно имеют трудности с оплатой услуг котельной. Таким образом, объём и стоимость услуг котельной зависит от платёжеспособности населения. Помимо этого факта, слабыми сторонами МУП «Водогрейная котельная» оказались: износа сетей и технологического оборудования, ощутимая зависимость финансового состояния от уровня тарифов на ресурсы.

МУУП НГО «Водогрейная котельная» имеет хороший потенциал развития, но угрозой является вероятность дальнейшего снижения уровня платежеспособности потребителей, что, естественно, негативно отразится на экономическом состоянии предприятия. Производственный потенциал предприятия может использоваться в более полной мере. «Точки роста» нам видятся в модернизации котельного оборудования и увеличении показателей производственных мощностей.

В работе была определена миссия предприятия как обеспечение бесперебойной качественной тепловой энергией населения Новоуральска в отопительный период (сентябрь-май).

Базовая стратегия развития МУУП НГО «Водогрейная котельная» сформулирована как стратегия развития инноваций, заключающаяся в переходе на альтернативное топливо, доступное в Свердловской области – древесную щепу и торф. Целью стратегии можно сформулировать как повышение качества коммунальных услуг при снижении затрат на их производство путём внедрения новых технологий и обновления оборудования. По нашей мысли, выбранная стратегия может привести к снижению себестоимости услуг и постепенному обновлению устаревшего оборудования. Для достижения цели предлагается перевести предприятие на альтернативный вид топлива.

Реализация предложенного плана может быть выгодна всем участникам рынка. Компания, реализующая проект, может запустить новую котельную. Внешний кредитор может получить крупного заёмщика. Потребители услуг ощутят снижение стоимости услуг и повышение их качества. Сотрудники предприятия смогут рассчитывать на повышение фонда оплаты труда. Собственники в перспективе смогут увеличить стоимость бизнеса.

Предложенная стратегия развития не является исчерпывающей, и больше даёт общую схему развития предприятия.

Список используемой литературы

  1. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. – М.: Типография Новости, 2011. – 255 с.
  2. Алексеев А.Н., Бурыкин Е.С., Горелов О.И. и др. Менеджмент: учеб. для бакалавров / под ред. И. Н. Шапкина. – М.: Юрайт, 2013. – 690 с.
  3. Алиев В. С., Чистов Д. В. Бизнес-планирование с использованием программы Project Expert. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 352 с.
  4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. – СПб.: Питер Ком. –1999. – 416 с.
  5. Асаул А.Н. Ерофеев П.Ю., Ерофеев М.П. Культура организации: проблемы формирования и управления. – СПб: Гуманистика, 2006. – 201 с.
  6. Барышев А.Ф. Маркетинг: учеб. пособие для сред. проф. образования. – М.: Академия, 2013. – 224 с.
  7. Белоусов И.Э., Бубликова Р.В., Иванова Е.В. и др. Микроэкономика: учеб. для бакалавров / Всерос. заоч. фин.-эконом. ин-т; под ред.: Г.А. Родиной, С.В. Тарасовой. – М.: Юрайт, 2013. – 263 с.
  8. Бизнес-планирование: учебное пособие / В.З. Черняк. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 591 c.
  9. Бусов В.И., Землянский О.А., Поляков А.П., Бусов В.И. Оценка стоимости предприятия (бизнеса): учеб. для бакалавров / Гос. ун-т управления; под ред. В.И. Бусова. – М.: Юрайт, 2013. – 430 с.
  10. Валигурский Д.И. Организация предпринимательской деятельности: учебник / Д.И. Валигурский. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: «Дашков и К», 2013. – 520 с.
  11. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации». – 3-е изд. – М.: Омега-Л, 2008. – 464 с.
  12. Голубков Е.П. Маркетинг для профессионалов: практический – курс: учеб. и практикум для бакалавриата и магистратуры. – М.: Юрайт, 2014. – 474 с.
  13. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: учеб. для бакалавров. – М.: Юрайт, 2013. – 696 с.
  14. Дубровин И.А. Бизнес-планирование на предприятии (2-е издание): учебник для бакалавров / Дубровин И.А. – М.: Дашков и К, 2013. – 431 c.
  15. Касьяненко Т.Г. Оценка стоимости машин и оборудования: учеб. и практикум для академич. бакалавриата. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2014. – 495 с.
  16. Коротков Э.М. Антикризисное управление: учеб. пособие / под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 620 с.
  17. Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации: учеб. для бакалавров. – М.: Юрайт, 2013. – 365 с.
  18. Кузьмина Е.Е., Кузьмина Л.П. Организация предпринимательской деятельности: учеб. пособие для бакалавров. – М.: Юрайт, 2013. – 475 с.
  19. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: учеб. для бакалавров. – М.: Юрайт, 2013. – 507 с.
  20. Максименко Н.В. Внутрифирменное планирование: учебник / Максименко Н.В. – Минск: Высшая школа, 2011. – 459 c.
  21. Менеджмент: учеб. для бакалавров / под ред.: Н.И. Астаховой, Г.И. Москвитина. – М.: Юрайт, 2013. – 422 с.
  22. Минцберг Г. Стратегический процесс / Дж.Б. Куинн, С. Гошал. Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2001. – 567 с.
  23. Михайлов Л.В. Эффективный менеджмент: учебно-практ. пособие для управленческого персонала и лиц, изучающих менеджмент / Л.В. Михайлов. – М.: ГЕЛАН, 2011. – 372 с.
  24. Молокова Е.И. Планирование деятельности предприятия: учебное пособие / Молокова Е.И., Коваленко Н.П. – Саратов: Вузовское образование, 2013. – 196 c.
  25. Портер М.Э. Конкуренция. – М.: Вильямс, 2012. – 608 с.
  26. Рекомендации по нормированию труда работников энергетического хозяйства. – М., 1999. URL: http://docs.cntd.ru/document/1200035973. (Дата обращения: 15.02.2019).
  27. Планирование деятельности на предприятии: учеб. для бакалавров / под ред.: С.Н. Кукушкина, В.Я. Позднякова, Е.С. Васильевой. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2013. – 350 с.
  28. Позубенкова Э.И. Стратегический менеджмент: уч. пособие / Э.И. Позубенкова. – Пенза: РИО ПГСХА, 2014. – 196 с.
  29. Савкина Р.В. Планирование на предприятии / Савкина Р.В. – М.: Дашков и К, 2014. – 320 c.
  30. Тебекин А.В. Стратегический менеджмент: учеб. для бакалавров. – М.: Юрайт, 2012. – 320 с.
  31. Теплова Т.В. Инвестиции: учеб. для бакалавров / Высш. шк. экономики, Нац. исслед. ун-т. – М.: Юрайт, 2012. – 724 с.
  32. Фахтудинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. – М.: Эксмо, 2009. – 544 с.
  33. Федеральная служба государственной статистики. URL: http://www.gks.ru. (Дата обращения: 12.02.2019).
  34. Федеральный закон «О теплоснабжении» от 27.07.2010 № 190-ФЗ URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_102975. (Дата обращения: 16.02.2019).
  35. Федеральный закон «Об энергосбережении и о повышении энергетической эффективности» от 23.11.2009 № 261-ФЗ. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_93978. (Дата обращения: 16.02.2019).
  36. Экономика предприятия. Учебник для СПО / Под общей редакцией С.П. Кирильчук. – М.: Юрайт, 2019. – 416 с.
  37. MW PowerOy // официальный сайт компании. URL: https://www.bloomberg.com/research/stocks/private/snapshot.asp?privcapId=50979919/ (Дата обращения: 11.02.2019).
  38. PEST-анализ // Кейс Портал. URL: http://caseportal.ucoz.ru/index/pest_analiz/0-61. (Дата обращения: 11.02.2019).
  1. См.: Федеральная служба государственной статистики. URL: http://www.gks.ru/