Разработка предложений по усовершенствованию организационной структуры ОАО «Авто Браво»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.

Трудно переоценить значение научного обоснования всех сторон функционирования организаций в условиях современной России, когда происходит радикальная смена социально-экономических отношений. Новые требования к построению и поведению организаций предъявляют рыночные отношения, предпринимательская активность, развитие различных форм собственности, изменение функций и методов государственного регулирования и управления. Организационная деятельность испытывает влияние революционных изменений в технологической базе производства. Переход к эффективным формам организации и управления, построенным на научных принципах, стал главным условием успеха экономических реформ. Конкуренция продуктов и услуг стала, в сущности, конкуренцией организаций, используемых форм, методов и мастерства управления. Традиции централизованной типизации всех структурных построений, жесткой формализации внутренних и внешних отношений соподчиненности, несвободы всех нижестоящих звеньев, массовое распространение и многолетнее использование организационных схем, пригодных лишь для определенных условий или чрезвычайных обстоятельств, породили стереотип консервативного мышления и организационной скованности.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике.

Объект работы -ОАО «Авто Браво».

Предмет работы - организационная структура управления организации.

Цель выполнения данной работы - разработка предложений по усовершенствованию организационной структуры ОАО «Авто Браво».

Задачи работы:

1. Рассмотреть понятие организационных структур управления и принципы их формирования;

2. Исследовать типы организационных структур управления, их преимущества и недостатки;

3.Проанализировать существующую организационную структуруОАО «Авто Браво»;

4. Разработать предложения по улучшению организационной структуры управления ОАО «Авто Браво».

I. Сущность и основные виды организационных структур

1.1.Понятие организационной структуры и её сущность

Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого¹.

Организационная структура предприятия - это его внутреннее строение, характеризующее состав подразделений и систему связи, подчиненность и взаимодействие между ними.Оргструктуры отличаются друг от друга сложностью, формализацией и соотношением централизации и децентрализации.

1.Сложность организационной структуры определяется по количеству отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии. Эти параметры в организациях могут существенно различаться в зависимости от принятого разделения работ и характера связей между ними. Количество и состав отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии могут меняться при существенных изменениях как в структуре самой организации, так и в ее отношениях с внешней средой.

2.Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей, т.е. уровень стандартизации работ внутри организации. Стандарты ограничивают возможности выбора исполнителей, указывая им, что, когда и как надо делать. Работа должна выполняться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами, описанием процедур и операций по всем процессам, протекающим в организации. Их значение при снижении уровня формализации падает и исполнителям предоставляется большая свобода выбора и возможностей принятия собственных решений.

3.Централизация отражает степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации. Она показывает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень характеризует, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений. Управление централизовано, если все ключевые решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначительно. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие ответных мер. К их реализации привлекается большее количество управленцев, что повышает уверенность в решении проблем. Критерии, по которым можно определить реальный уровень децентрализации в управлении организацией, связаны с оценкой системы отношений между исполнителями и менеджерами, между менеджерами разных уровней, между менеджерами и клиентами и т.п.

Организационная структура в классическом понимании определяет следующие три характеристики организации:

- совокупность всех подразделений, служб и отдельных сотрудников фирмы;

- вертикальные и горизонтальные связи между ними;

- уровни иерархии, занимаемые ими (т.е. соподчиненность элементов организации).

Структурное подразделение организации — группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общих целей. Отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи – связи между равными по уровням индивидами или структурными подразделениями². Вертикальные связи — это связи между подчиненными и прямыми начальниками³. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и др.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.

1.2. ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Можно выделить два подхода к происхождению типов организационных структур. Первый — это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления — иерархический тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получивший название органического. При первом подходе главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали формальные структуры управления, которые получили название иерархических (бюрократических) .

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером.

Она содержала следующие принципиальные положения:
1. Четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;
2. Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3. Наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;

5. Осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Органический тип структуры управления отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.

Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей. Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны:
- отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений

- сокращение числа иерархических уровней

- высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом

- ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию

- взаимная информированность

- самодисциплина

Иерархический тип представлен следующими структурами:
I. Линейная.

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы, персонал, НИОКР, инновации и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Рис. 1. Линейная организационная структура

Преимущества линейной структуры:

1. Четкая система взаимных связей функций и подразделений;
2. Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всеми процессами, имеющими общую цель;
3. Ясно выраженная ответственность;

4. Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

1. Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
2. Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
3. Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
4. Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации

в целом - разные;

5. Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
6. Большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

7. Перегрузка управленцев верхнего уровня;

8. Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
 

II. Линейно – функциональная.

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - функциональная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Рис. 2. Линейно - функциональная организационная структура

Достоинства линейно - функциональной структуры:

1. Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

2.Некоторая разгрузка высших руководителей;

3. Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
4. При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективныморганическим структурам управления.

Недостатки линейно - функциональной структуры:

1. Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

2. Тенденции к чрезмерной централизации управления;

3. С трудом реагирует на изменения.

4. Затрудняет горизонтальное согласование

Линейно - функциональная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

III. Функциональная.

Данная структураоснована на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

Рис. 3. Функциональная организационная структура.

Достоинства функциональной структуры:

1. Сокращение звеньев согласования

2. Уменьшение дублирования работ

3. Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

4. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

Недостатки функциональной структуры:

1. Неоднозначное распределение ответственности

2. Затруднённая коммуникация

3. Длительная процедура принятия решений

4. Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

IV.Дивизионная.

Эта структура появилась в конце 20-х годов, когда появилась необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющиепроизводственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

Рис. 4. Дивизионная организационная структура

Преимущества дивизионной структуры:

1. Она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

2. Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
3. При расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;

4. Более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

1. Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

2. Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
3. Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;

4. Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

5. В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Органический тип включает в себя следующие структуры:

I. Матричная.

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Рис. 5. Матричная организационная структура

Преимущества матричной структуры:

1. Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
2. Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

3. Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

4. Относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений,
управленческой культуры, профессиональных навыков;

5. Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
6. Любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

7. Сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричных структур:

1. Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
2. Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
3. Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
4. Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

5. Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.
II. Бригадная (кросс-функциональная).

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

- автономная работа рабочих групп (бригад);

- самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

- замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
- привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
Эти принципы разрушают свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так и отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят).Такая форма организации называется кросс-функциональной.Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной.

Рис. 6. Бригадная (кросс-функциональная) организационная структура.

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

1. Сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
2. Гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
3. Работа в группах создает условия для самосовершенствования;
4. Возможность применения эффективных методов планирования и управления;
5. Сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:
1. Усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
2. Сложность в координации работ отдельных бригад;

3. Высокая квалификация и ответственность персонала;

4. Высокие требования к коммуникациям.

2. Анализ уровня развития менеджмента на предприятии

2.1 Характеристика предприятия

ОАО «Авто Браво» является коммерческой организацией, созданной в целях извлечения прибыли, расположен по адресу: Архангельск, ул. Октябрят, д. 33, корп. 1.

Основным видом деятельности ОАО «Авто Браво» является производство и реализация грузовых и легковых автомобилей, автомобильных узлов и агрегатов, запасных частей, товаров народного потребления и другой продукции.

Высокая стоимость кредитов, а также ухудшение финансового положения потребителей коммерческого транспорта – острая проблема рынка.

В 2018 году ОАО «Авто Браво» планирует последовательно отвечать на экономические вызовы обновлением модельного ряда, сокращением затрат на 5 млрд рублей, увеличением доли на рынке в среднем на 15% и повышением до 25% доли доходов от экспорта в выручке.

Каждое предприятие (организация) стремится к своему процветанию, для этого оно осуществляет ряд функций управления.

Управление в организации осуществляется посредством ее структуры.

Выбор общей структуры организации – это решение, относящееся к стратегическому планированию, и основывается оно на стратегии организации.

Целями анализа организационной структуры предприятия являются:

− анализ организационной структуры управления на соответствие требованиям внешней среды, целей, элементов процессов организационной системы;

− оценка степени соответствия фактической организационной структуры управления проектируемой структуре;

− оценка структуры на соответствие принципам организационного построения.

Важными показателями деятельности предприятия является использование им персонала (табл.2.1).

Таблица 2.1 Показатели использования персонала организации.

Показатели	12 месяцев 2016	12 месяцев 2017	Отклонение 2017 к 2016
Среднесписочная численность работающих – всего (чел.)	8 768	8 058	-710
Средняя заработная плата работающих– всего (руб.)	32 351	29 427	-2 924
Фонд оплаты труда (млн. руб.)	3 412	2 853	-559
Выработка на одного работающего (тыс. руб.)	2 137,8	1 668,1	-469,7
Среднемесячная з/п декабря	28 345,0	30 941	2 596,0
Темп роста среднемесячной з/п (%)			0,09

По итогам 2017 года в сравнении с данными за 2016 год чистая прибыль ОАО «Авто Браво» в Архангельске снизилась почти на 85%.

Среднесписочная численность работающих по ОАО «Авто Браво» за 2017 год снизилась на 710 человек, из них по сокращению штата – 95 человек.

Основные причины снижения численности – уход на пенсию, смена места работы (в том числе переход на другие проекты «Группы Авто Браво»), окончание срока договора (срочные работы), смена места жительства и другие.

На высвободившиеся рабочие места не осуществлялся набор персонала в связи с падением объемов производства, обусловленным сокращением автомобильного рынка РФ.

Темп роста среднемесячной заработной платы на одного работающего за декабрь 2017 года по отношению к декабрю 2016 года составил 9 % (декабрь 2017 г. – 30 941 руб.; декабрь 2016 г. – 28 345 руб.)

Выработка на одного работающего за 2014 год в сравнении с аналогичным периодом прошлого года снизилась на 469,7 тыс. руб. в результате снижения выручки от реализации продукции собственного производства (- 28,3 %) при снижении численности работающих (-8 %).

2.2. Анализ организационной структуры ОАО «Авто Браво»

Организационную управленческую структуру предприятия можно охарактеризовать следующим образом. Во главе фирмы стоит директор, которым является её владельцем и который самостоятельно осуществляет коммерческую деятельность предприятия. Директору напрямую подчинены: заместитель директора; главный бухгалтер.

Заместитель директора в основном осуществляет организацию и управление розничной торговой деятельностью. Управление оптовыми торговыми операциями он производит только в отсутствии директора. Ему подчинены два структурных подразделения:

- торговый отдел;

- складские подразделения.

Торговый отдел, которому в свою очередь подчинены торговые точки и мини магазины, в основном решает весь комплекс вопросов связанных с организацией, управлением, обеспечением розничных торговых операций.

Также непосредственно организует и руководит закупочно-оптовыми операциями, связанными с обеспечением деятельности предприятия в отношении оптовых технологических процессов. Для этого в штате отдела состоят менеджеры по закупкам, менеджеры по сбыту, товароведы, экономисты, сбытовые агенты и т.п. Складские подразделения находятся в подчинении коммерческого отдела. В этих подразделениях осуществляются наиболее оживленные товарные перемещения, они также отвечают за сохранность и перемещение товара. Главный бухгалтер предприятия возглавляет бухгалтерию, которая состоит из одного бухгалтера, одного кассира и одного оператора по выписки накладных.

В общем виде организационная структура имеет вид:

Заместитель директора

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Кассир

Оператор

Торговый отдел:

Начальник отдела

Администратор

Менеджер по сбыту

Менеджер по закупкам

Экономист

Сбытовой агент

Магазин-салон

Отдел автозапчастей

Склад № 1

Склад № 2

Директор

Рис. 6 - Организационная структура управления ОАО «Авто Браво»

Структура управления предприятия – иерархическая, четырехуровневая, централизованная, так как все управленческие функции выполняются на верхних уровнях управления. Тип организационной структуры – линейно-функциональная.

Данные функциональные блоки в свою очередь подразделены на более мелкие, «вторичные» подразделения.

Каждое из подразделений имеет свою четко определенную задачу и обязанности.

Нет дублирования работы между соседними подразделениями. Но как у любой функциональной структуры здесь есть свои недостатки и преимущества.

Преимущества:

1) повышает компетентность принимаемых решений;

2) разгружает линейных руководителей от необходимости глубоких знаний по каждой функции управления;

3) упрощает работу линейных руководителей;

4) меньше дублирование усилий и потребление материальных ресурсов;

5) стимулирует деловую и профессиональную специализацию;

6) улучшается координация функциональных областей.

Недостатки:

1) множество дроблений, вследствие чего, возрастает цепочка команд в организации;

2) нарушается единство распорядительства;

3) приводит к неоднозначности подчинения исполнителей;

4) организация не может быстро реагировать на изменения внешней среды;

5) отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации.

Для выявления наиболее перегруженного уровня управления необходимо сначала определить суммарную трудоемкость управленческих решений каждого уровня управления по формуле:

,

где – количество управленческих решений;

Ti – трудоемкость i-того управленческого решения, ч;

Kij – число повторений i-того решения на j-том уровне.

Применим эту формулу для расчета суммарной трудоемкости управленческих решений линейного уровня, поскольку он присущ любой структуре управления и в определенном смысле является доминирующем. В данном случае это директор ОАО «Авто Браво» (за неимением возможности подставить реальные значения показателей для наглядности применения расчетов возьмем приблизительные числа).

Принципиально таблица трудоемкости управленческих решений, которая должна быть на каждом предприятии, и на основе которой рассчитывается суммарная трудоемкость, имеет следующий вид:

Таблица 1

Трудоемкость управленческих решений, принимаемых директором за месяц

Номер управленческого решения	Вид управленческого решения	Частота	Трудоемкость управленческого решения, ч.
1	Управленческое решение A	8	0.485
2	Управленческое решение B	2	0.75
3	Управленческое решение C	4	0.598
4	Управленческое решение F/	1	2
5	Управленческое решение A	-	0.485
-----------------------	-----------------------	-----------------	-------------------------------------------------
N	Управленческое решение GF	3	1.4

Используя данные таблицы, найдем суммарную трудоемкость.

Q_p = 30 * (0,485 * 8 + 0,75 * 2 + 0,598 * 4+2 * 1+…+1,4 * 3) = 135 ч.

Аналогичным образом производится расчет данного показателя всех уровней управления предприятия.

На основе полученных значений показателей суммарной трудоемкости принятия управленческих решений по каждому уровню управления выделяют наиболее перегруженный уровень управления.

Для этого необходимо найти по каждому уровню управления коэффициент перегрузки по формуле:

,

где Qp – суммарная трудоемкость принятия управленческих решений, ч;

Fnt – фонд нормативной трудоемкости принятия управленческих решений, ч.

Для рассматриваемого нами уровня управления он равен:

135 / 36 = 3,75.

Эти коэффициенты сравниваются: наибольшее значение коэффициента говорит о наиболее перегруженном уровне управления.

Это свидетельствует о том, что директор выполняет работу по объему большую, чем он должен выполнять для эффективного управления и нормального функционирования организации.

Таким образом, выявленную перегрузку необходимо планировать нижестоящему руководителю.

Теперь определим оптимальное число руководителей, необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости, по формуле:

,

где Qp – суммарная трудоемкость принятия управленческих решений, ч;

Fd – действительный фонд времени одного сотрудника, ч.

Для рассматриваемого уровня это число равно: 180/45 = 3

Таким образом, для принятия управленческих решений рассчитанной трудоемкости необходимо три человека вместо одного.

3. Предложения по усовершенствованию и устранению недостатков структуры управления организацией ОАО «Авто Браво»

Для усовершенствования структуры управления директору следует добавить в иерархию еще уровни, создав должностные позиции секретаря и продакт - менеджера.

Секретарь примет на себя большую часть работы директора. Прежде всего, секретарь будет принимать поступающую корреспонденцию, документы и личные заявления на подпись руководителя, отвечать на телефонные звонки, фиксировать и передавать служебную информацию руководителю, организовывать проведение телефонных переговоров директора, выполнять работу по подготовке заседаний, совещаний. Секретарь будет «правой» рукой руководителя.

Продакт – менеджер будет проводить презентации, тренинги с сотрудниками, разрабатывать рекламно-информационные материалы, маркетинговые и промо - мероприятия, осуществлять мониторинг и исследование рынка, конкурентной среды.

Секретарь и продакт – менеджер находятся в подчинении только у директора. Такое преобразование структуры управления ОАО «Авто Браво» позволит разгрузить директора от принятия части решений. И директор сможет уделить больше внимания более важным решениям, делам, требующих от руководителя больше времени, концентрации сил и так далее.

Заместитель директора

Главный бухгалтер

Бух-гал-тер

Кас-сир

Опе-ратор

Торговый отдел:

Начальник отдела

Администратор

Менеджер по сбыту

Менеджер по закупкам

Экономист

Сбытовой агент

Магазин-салон

Отдел автозапчастей

Склад № 1

Склад № 2

Директор

Продакт-менеджер

Секре-тарь

Рис. 7 - Новая организационная структура управления ОАО «Авто Браво»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, подведем итоги работы. Трудно назвать более важную сферу деятельности, чем управление, от которого зависит как эффективность производства и удовлетворения потребности людей в услугах и товарах.

Если сравнивать российский менеджмент с американским и японским, то можно сказать, что он сочетает в себе черты обоих, что во-первых отвечает особенностям российского рынка, а во-вторых, позволяет бизнесу качественно функционировать в сложных, нестабильных условиях.

Проблемы, связанные с повышением эффективности организации управления постоянно возникают перед руководством любой компании.

Особенно актуальны эти проблемы для российских предприятий и ОАО «Авто Браво» тут не исключение. Причинами этого являются такие факторы, как:

− стремительное развитие предприятий;

− выход на новые рынки (в том числе международные);

−поиск новых инвестиций и осознание того, что низкая организационная культура сдерживает их приток.

На протяжении последнего десятилетия в ОАО «Авто Браво» успешно внедрена, функционирует и развивается.

Производственная система, основанная на принципах «бережливого производства». Данная система выдержала проверку временем в условиях текущей волны мирового финансового кризиса, а также экономических санкций Запада.

Предприятие не только выжило, но продолжает развиваться.

Опыт ОАО «Авто Браво» по внедрению принципов «бережливого производства» несомненно, является примером для предприятий и может быть включен в стратегические планы и развития.

Основные сложности внедрения Бережливого производство обусловлены сопротивлением штата работников реформам, поскольку люди опасаются массовых сокращений. Для преодоления сопротивления на предприятиях области необходимо проводить разъяснительные работы со всем штатом, где описывать все подробности планов о переходе к новой производственной системе, которая не подразумевает увольнений.

Автором обоснована необходимость внедрения, развития и совершенствование концепции Бережливое производство на предприятиях области, что является ключевым способом их в современных рыночных условиях.

Подводя итоги, необходимо отметить, что организация управления – это тонкий инструмент в руках менеджера, с помощью которого можно привести предприятие к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты.

Поэтому необходимо изучать методы совершенствования организации управления, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения.

Организация управления должна стать органичной частью всего предприятия, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, российским менталитетом, а также спецификой конкретного предприятия и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации [Электронный ресурс]: принята всенародным голосованием 12.12.1993 г.; с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 21.07.2014 №11-ФКЗ // Справочная правовая система «КонсультантПлюс». – Режим доступа: http:// www.consultant.ru.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. В 4 ч. Ч. 2 [Электронный ресурс]: федер. закон от 26.01.1996 №14-ФЗ ред. от 31.01.2016 №7-ФЗ // Справочная правовая система «КонсультантПлюс». – Режим доступа: http:// www.consultant.ru.
3. Налоговый кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс]: федер. закон от 31.07.1998 №146-ФЗ ред. от 15.02.2016 №32-ФЗ // Справочная правовая система «КонсультантПлюс». – Режим доступа: http://www. consultant.ru.
4. Трудовой кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс]: федер. закон от 30.12.2001 №197-ФЗ ред. 30.12.2015 №434-ФЗ // Справочная правовая система «КонсультантПлюс». – Режим доступа: http://www.consultant.ru.
5. Об обществах с ограниченной ответственностью [Электронный ресурс]: федер. закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ в ред. от 29.12.2015 // Справочная правовая система «КонсультантПлюс». – Режим доступа: http://www. consultant.ru.
6. О защите прав потребителей [Электронный ресурс]: федер. закон от 07.02.1992 № 2300-1 в ред. от 13.07.2015 // Справочная правовая система «КонсультантПлюс». – Режим доступа: http://www.consultant.ru.
7. Андреева, О. Эффективное управление предприятием / О. Андреева // Генеральный директор. – 2016. – № 2. – С. 13–14. 70
8. Афоничкин, А. И. Модели и методы оценки эффективности организационной структуры системы корпоративного управления / А.И. Афоничкин, Д. Г. Михаленко // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. – 2013. – № 1. – С. 19–28.
9. Борисова, В.В. Теория организации: учебник / В.В. Борисова, В.Г. Ларионов. – Москва: Дашков и Ко, 2014. – 308 с.
10. Галанин, И. Эффективность систем управления / И. Галанин // Бизнес- идеи. – 2015. - № 4. – С. 20–24.
11. Демчуг, О.Н. Теория организации: учеб. пособие / О.Н. Демчуг, Т.А. Ефремова. – Москва: Флинта, 2013. – 265 с.
12. Долгов, А.И. Теория организации: учеб. пособие / А.И. Долгов. – Москва: ФЛИНТА, 2015 – 224 с.
13. Жуков, Б.М. Исследование систем управления: учебник / Б.М. Жуков, Е.Н. Ткачева. – Москва: Дашков и Ко, 2014. – 208 с.
14. Кузнецов, Ю.В. Теория организации: учебник / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. – Москва: Юрайт, 2015. – 365 с.
15. Левинсон У. Бережливое производство: синергетический подход к сокращению потерь: Пер. с англ. / У. Левинсон ; Л. Левинсон, Р. Рерик; Под. ред. В.В. Брагина. – М.: Стандарты и качество, 2016.- 272 c
16. Ломакин, А.Ю. Формирование системы управления в современных условиях развития менеджмента / А.Ю. Ломакин // Молодой ученый. – 2013. – №3. – С. 249–251.
17. Мельников, В.П. Исследование систем управления: учебник / В.П. Мельников, А.Г. Схиртладзе. – Москва: Юрайт, 2016. – 447 с.
18. Мельникова, Т.Ф. Оценка эффективности организационной структуры торгового предприятия / Т.Ф. Мельникова, А.В. Мельникова // Молодой ученый. – 2015. – №2. – С. 282–284.
19. Меркушова, Н.И. К вопросу выбора модели системы управления организацией при использовании международных стандартов в области менеджмента / Н.И. Меркушова, Е.Б. Гаффорова // Молодой ученый. – 2013. – №11. – С. 398–404.
20. Прохоров А.П. Русская модель управления. – Москва, 2013. – 492 с.
21. Савельева, Е.Н. Научно-практические подходы к оценке эффективности систем управления предприятием / Е.Н. Савельева // Экономика, управление, финансы: материалы III междунар. науч. конф. – Пермь: Меркурий, 2014. – С. 142–146.