Содержание:

Введение

Для современной организации одним из важнейших аспектов управления является эффективное управление организационными процессами и построение модели поведения организации в окружающей среде.

Актуальность данной темы состоит в том, что проектирование стратегически эффективной организационной структуры управления является основным условием реализации выбранной предприятием стратегии функционирования и процветания.

Изменение условий, в которых предприятия осуществляют свою деятельность, вызывают необходимость в трансформации устаревших организационных структур управления. Инновационные и инвестиционные процессы, расширение и диверсификация производства, внедрение в производство новых продуктов, а также другие изменения, происходящие на предприятиях и организациях, вызывают необходимость в совершенствовании и трансформации существующих организационных структур управления.

Объектом исследования является ООО «Столичная регистрационная компания».

Предметом исследования является процесс проектирования системы управления предприятия.

Методологической и теоретической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам совершенствования организации управления.

Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что они могут быть использованы в деятельности предприятий различных регионов Российской Федерации в процессе совершенствования систем управления.

Целью данной работы является разработка проекта системы управления.

Поставленная цель определила содержание исследования, которое сводится к решению следующих взаимосвязанных задач:

- рассмотреть способы самосохранения организации и принципы построения организационных структур управления;

- исследовать методические подходы к проектированию организационных систем;

- выявить факторы влияющие на формирование организации в условиях рыночной среды;

- описать организационную характеристику предприятия «Столичная регистрационная компания»;

- провести анализ финансово-хозяйственной деятельности «Столичная регистрационная компания»; 

- проанализировать организационную структуру «Столичная регистрационная компания»;

-  предложить мероприятия по совершенствованию организационной структуры системы управления предприятием;

- выявить эффективность внедрения предложенных мероприятий.

1. Теоретические аспекты организации управления предприятием и её проектирования

1.1 Способы самосохранения организации и принципы построения организационных структур управления

Организационное проектирование - это упорядочение организационно-структурных характеристик организации как системы для достижения или улучшения ее эффективности, адаптивности и результативности.

По мнению А. А. Радугина[8;с.34], организационное проектирование - это процесс нахождения соответствия между ключевыми элементами организации (структура, люди, задачи, системы решений и поощрений, а также неформальная организация и культура) и ее стратегией, которое приводит к успеху. 

О.С. Виханский и А.И. Наумов[1; с.52]отмечают, что организационное проектирование должно учитывать не только изменение внутренних факторов, но также состояние и развитие внешней среды организации. 
Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных[13; с.22]. 

Понятие «проектирование» значительно более емкое, чем близкие к нему по смыслу понятия «конструирование» и «планирование». Проектирование (от лат. - брошенный вперед) - процесс создания проекта, прототипа, прообраза предполагаемого или возможного объекта, состояния. В отличие от конструирования оно заключается в описании не только технических сторон будущего объекта, его состава и свойств, но и экономических, социальных, организационных аспектов моделируемых систем. 

Концептуальную основу организационного проектирования составляют базовые понятия системного анализа: процесс, основной процесс и обратная связь (контур управления), процесс ограничения, проблема, процесс решения проблемы, альтернатива решения проблемы, система. В статье мы не будем останавливаться на раскрытии этих понятий, а проведем их интерпретацию в рамках подхода организационное проектирование.

Организационное проектирование заключается в разработке проектных решений по (перспективному) устройству бизнес–корпорации и по процессу ее преобразования — переходу от актуального состояния к перспективному целевому. Перспектива определяется достижением бизнес–корпорацией определенной цели (в том числе решением значимых проблем) либо их набора за ограниченный период времени.

Отправными пунктами для организационного проектирования являются цели бизнес–корпорации и ее проблемы. Перспективное устройство бизнес–корпорации разрабатывается так, чтобы эти цели были достигнуты, а проблемы решены. Опираясь на существующие внутренние возможности бизнес–корпорации, принимая во внимание рыночные тенденции, формируется план перехода к перспективному состоянию.

Таким образом, организационное проектирование состоит из четырех этапов.

Рис. 1. Объекты и этапы организационного проектирования [2; с.55].

В основе организационного проектирования лежат три концепции. Концепция системного окружения, концепция управления, концепция организационных преобразований.

Проектирование организационной структуры - это постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных, таких как[4; с.37]:

- Разделение труда и специализация.

- Группировка схожих работ по результатам деятельности

- Коммуникации (связи) и механизм координации.

- Распределение прав и ответственности.

- Централизация и децентрализация отражает концентрацию нрав принятия решений.

- Дифференциация и интеграция.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приблежения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационноых решений.

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура.

Дальнейший рост организации может вызывать возникновение новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

Системный подход позволяет сформулировать некоторые прин­ципы анализа и проектирования систем управления[11; с.74].

1. Принцип функция первична - структура вторична. В этом случае, предлагается сначала разделить организацию на широкие сфе­ры, затем поставить конкретные задачи, разделить полномочия по их решению, определить должности и должностные обязанности. Системный подход предлагает, по сути, тоже провести реструк­туризацию системных целей на подцели, а последних — на функ­циональные и линейные задачи, а затем строить систему и в соответствии с ней расписывать полномочия и обязанности.
2. Принцип построения системы управления как системы связей (прямых и обратных) по выполнению основных функций управления: планирования (принятия решений), организации, кон­троля, регулирования. При этом сама система конкретных связей должна строиться применительно к предметным и функциональ­ным задачам, о которых уже упоминалось. Графически такая система управления может показаться чрезвычайно громоздкой, так как она должна отражать не только вертикальные связи «управле­ния—подчинения», но и горизонтальные связи между звеньями управления.

В этом случае организационный проект целесообразно допол­нить набором организационных схем или блок-схем по реализации отдельных функциональных и межфункциональных связей. Сами должност­ные инструкции и положения о подразделениях должны не только включать перечень основных функций, задач, прав и обязаннос­тей, но также содержать регламентацию или хотя бы общий поря­док обеспечения связей, в том числе:

- связей отношений (кто кому подчинен, кто от кого получает
команду, кто перед кем отчитывается, сроки и пр.);

- связей коммуникаций (кто собирает информацию, кому, в каком виде передает, в какой форме, периодичность);

- связей планирования и координации (кто готовит решение, кто согласовывает, кто принимает);

- связей организации исполнения (кто обеспечивает ресур­сами, кто исполняет, кто финансирует);

- связей контроля (кто контролирует формы и периодичность);

- связей регулирования (меры управленческого воздействия, корректировка решений).

И все это — по каждой из основных задач или функций подраз­деления, должностного лица, службы.

3. Принцип полноты соответствия, который означает, что каж­дой из основных задач должно соответствовать определенное звено (подразделение или должностное лицо) в структуре управления. В целях экономии одному должностному лицу (подразделению) может быть делегировано несколько задач, но ни одна задача не должна оставаться «бесхозной». При этом недопустимо, чтобы за одной задачей закреплялось более чем одно ответственное лицо (звено управления). Если есть необходимость в том, чтобы за од­ной задачей было закреплено несколько лиц, то должна быть распределена неравная степень ответственности каждого из них, либо задача должна быть разделена на несколько подзадач. Но и в том и другом случае должны быть разделена связи между соисполните­лями и назначено главное лицо, обеспечивающее координационные связи и отвечающее за решение задачи в целом.

1. Принцип сокращения цепи последовательных связей, или цепочки прохождения команд. Как было показано в предыдущем подразделе, эта мера позволяет повысить надежность связей, сни­зить их стоимость.
2. Принцип управляемости и делегирования полномочий. Реализа­ция предыдущих двух принципов на практике связана с сокраще­нием звеньев управления при недопустимости «бесхозных» задач. Это, в свою очередь, связано с проблемой управляемости: сколько задач определенной трудоемкости можно поручить одному лицу, сколько подконтрольных объектов управления может быть у одного лица при условии, что эффективность управления не снижается и все регламентированные связи обеспечены управляющим звеном. Для определения степени управляемости изучается трудоемкость обеспечения управленческих связей, разрабатываются соответству­ющие нормативы.

При превышении нормы управляемости у руководителя возни­кает необходимость в делегировании полномочий. Передача пол­номочий одновременно означает и передачу прав. Это возможно при наличии у того, кому они делегированы, необходимой компе­тенции, профессиональных знаний, навыков, а также информации и ресурсов. Если первое связано с правильным подбором, расста­новкой и подготовкой кадров, то последнее (получение необхо­димой информации и ресурсов) требует перестройки связей в струк­туре управления.

6. Принцип авторегулирования и самоорганизации в элементах
системы. Этот принцип тесно связан с реализацией предыдущих.
Возможность авторегулирования и самоорганизации сокращает
значительный объем обеспечиваемых связей, цепь команд, позво­ляет высвобождать у данного руководителя (звена) валентности для
обеспечения дополнительных связей на своем уровне управления.

Сама возможность и сущность самоорганизации, как и функции управления, связанные с ее осуществлением, частично описаны в предыдущей главе.

7. Принцип предела автономизации. Крупные иерархические структуры, как известно, малоподвижны и недостаточно гибки, чтобы своевременно реагировать на изменения внешней среды, запросы рынка. Этот недостаток компенсируется созданием в струк­туре относительно самостоятельных организаций, гибко реагирую­щих на запросы рынка изменением ассортимента выпускаемой продукции, услуг, адекватной стратегией и тактикой маркетинга.

Последовательная реализация названных принципов (делегиро­вание полномочий, самоорганизация) приводит к большой автономизации таких организаций. При этом в звеньях структуры более высокого уровня появляется озабоченность по поводу воз­можности управлять стратегическим поведением относительно са­мостоятельных структур. Возникают трудности реализации единой финансовой и технической политики. Достоинства децентрализа­ции управления переходят в свою противоположность. Для транс­национальных компаний возникает необходимость построения организационной структуры, руководствуясь целями стратегии гло­бализации.

Для компаний типа холдингов, финансово-промыш­ленных групп, национальных акционерных обществ (РАО «ЕЭС России», РАО «Газпром») проектирование организационных структур управления осуществляется с учетом задачи установления и обеспечения связей интегрирования. Не всегда это служит требо­ваниям рыночной конкуренции, но зато обеспечивает реализацию стратегической политики экономического и технического развития отрасли[14; с.313].

Иногда применение принципа предела автономизации приво­дит и к противоположному результату — отказу от малоуправляемых автономных структур вплоть до их полного отпочкования, продажи или сдачи в аренду закрепленного за ними недвижимого имущества. Такое решение чаще всего принимается в процессе реструктуризации основного предприятия в связи со сменой собст­венника (постприватизационная реструктуризация), в процессе антикризисного управления с целью оздоровления финансового состояния предприятия или в порядке предпродажной подготовки.

Современная практика организационного проектирования поро­дила ряд новых структур, основанных на названных выше принци­пах, учитывающих недостатки иерархических построений и ориен­тированных на более быструю адаптацию к изменениям внешней среды. Это так называемые адаптивные структуры. К ним можно отнести матричные структуры, проектные, смешанные.

Одно из решений организационного проектирования для круп­ных организаций — это наложение на линейную структуру, постро­енную по иерархическому принципу, матрицы функциональных связей. При этом линейные подструктуры могут выступать как относительно самостоятельные организации, а функциональные связи, пронизывающие все линейные структуры, могут выступать как связи функционального управления или как связи функциональ­ного обслуживания на основе платных отношений.

И в том и другом случае через функциональные связи реализуется единая политика развития фирмы, разумеется, с разной степенью жесткос­ти в зависимости оттого, являются ли они связями управления или обслуживания.

Иного рода адаптивные структуры организуются таким образом, что они вообще не нарушают кардинальным образом основную структуру. Например, различного рода так называемые проектные структуры создаются как временные внеструктурные (вне основ­ной структуры) образования, призванные осуществить какой-либо инновационный проект или инновационную программу: освоение новой технологии, разработка и испытание нового изделия. В таких случаях назначается должностное лицо в качестве руково­дителя проекта (программы), которое наделяется необходимыми полномочиями и правами, в том числе привлекать для выполнения отдельных задач производственные мощности и персонал других подразделений. Отношения с указанными подразделениями могут быть административными, платными. Для выполнения иннова­ционного проекта его руководителю, как правило, в полное распо­ряжение выделяют определенные материальные и финансовые ресурсы.

Один из вариантов проектной структуры — организация временного творческого коллектива из числа специалистов и рабочих различных под­разделений с выделением им обособленных площадей, оборудования, материальных и финансовых ресурсов для выполнения определенной за­дачи. После завершения работы (доведения опытного образца нового изделия, запуска малой серии с выходом на рынок или освоения какого-то сектора рынка услуг) такой временный коллектив обычно рас­пускается (его члены расходятся по своим подразделениям) либо пере­ключается на другую задачу. В последнем случае руководитель проекта может частично изменить состав специалистов и исполнителей.

Имеют место случаи, когда подобного рода коллективы, занятые выпуском малых серий новой продукции или освоением нового сектора рынка услуг, преобразуются в специальные подразделения внутри основ ной структуры или в процессе все большей автономизации отпочковыва­ются в качестве дочернего либо полностью самостоятельного предприя­тия. Связи с основной организацией в этих случаях устанавливаются на основе договорных обязательств. Как правило, основная организация при этом является соучредителем и держателем контрольного пакета акций данного нового предприятия. Такой путь особенно уместен в ходе прове­дения конверсии и диверсификации производства на крупных предприя­тиях военно-промышленного комплекса вплоть до их полной реструкту­ризации.

1.2 Методические подходы к проектированию организационных систем

Проектирование организации — это процесс создания прообраза будущей организации, постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных.

В зависимости от стадии развития компании (становление, развитие, стабилизация, кризис) требуются разные подходы к построению организационной структуры[6; с.112]. 

1. Структурный подход

Структурный подход к созданию организационной структуры управления предприятием, основан, как правило, на бюрократической иерархической структуре. В этом случае организация и управление деятельностью предприятия осуществляется по структурным подразделениям (бюро, отделам, департаментам, цехам и т.п.), а их взаимодействие, - через должностных лиц - начальников структурных подразделений.

Недостатками структурного подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются следующие:

При разбиении процесса выполнения отдельной работы на отдельные составляющие они могут быть отнесены к различным элементам организационной структуры;

Затруднено полное описание полного процесса выполнения работы, в основном существует только их фрагментарное (по структурным подразделениям) описание;

Отсутствие ответственного за конечный результат, заинтересованности в конечном результате, а также ориентации на конечного потребителя;

Отсутствие явно внутренних (промежуточных) результатов деятельности, ответственных за эти результаты, внутренних потребителей этих результатов;

Большие затраты на передачу результатов между подразделениями (зачастую больше, чем на саму работу).

Высокие накладные расходы, крайне неэффективный управленческий учет;

Автоматизация управления носит, как правило «лоскутный» характер (по подразделениям), попытки внедрения корпоративных информационных систем в основном оканчиваются неудачей.

Но в малых предприятиях эти недостатки практически не проявляются.

2. Функциональный подход

В результате функционального подхода ––определение границ между подразделениями по принципу функциональных областей. Изначально постулируется изначальный набор типовых функций, который в дальнейшем детализируется и привязывается к конкретному предприятию, к его службам и подразделениям.

Функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать?».

Функционально-структурная (бюрократическая) модель основана на универсальном принципе разделения труда между службами, отделами, цехами, бригадами с закреплением за ними определенных функций (операций).

Главным недостатком такой структуры является то, что функции закрепляются за подразделениями зачастую самыми разными методами бюрократическими методами, в процессе деятельности компании могут наращиваться по принципу «лоскутного одеяла». Если проследить непрерывную цепочку технологических процессов в такой организации, то она может напоминать «спагетти». Попытки упорядочивания функций, как правили, наталкиваются на сопротивление бюрократической машины.

Основные достоинства функционального подхода, конечно при правильном его применении, - четкое разделение труда, высокая производительность, малые накладные расходы на управление и, соответственно, высокая эффективность деятельности предприятия. Однако эти достоинства проявляется только при достаточно стабильной внешней среде, когда есть время на создание и отладку качественной производственной документации.

В тоже время при правильном применении функционального подхода подсознательно применяется и процессный подход. Границы между подразделениями проводятся так, чтобы в процессе работы было как можно меньше переходов этих границ. И, если, например, посмотреть на детальную структуру предприятий ВПК, то там явно прослеживается и эта тенденция.

Область применения функционального подхода - малые предприятия, а также средние и большие предприятия, работающие в относительно стабильной внешней среде, например, государственные предприятия, предприятия серийного и массового производства.

3. Процессный подход

Процессный подход на является противопоставлением функциональному. Функции и процессы не могут существовать в отрыве друг от друга. Результат и функционального, и процессного подходов - одновременное проектирование организационной структуры (функциональных областей) и порядка взаимодействий в рамках этой структуры (процессов). Эти подходы, в известной степени, должны применяться параллельно.

Основное отличие процессного подхода в том, что он ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, не на функции подразделений, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых, является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. При этом система управления компанией ориентируется как на управление каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия в целом. При этом система качества предприятия обеспечивает качество технологии выполнения бизнес-процессов.

Процессный подход отвечает на вопрос «Как делать?».

Процессный подход по своей сути подводит к переходу на так называемое «тощее производство» или «тощую» ресурсосберегающую организационную структуру (Lean production). Основными чертами такой организационной структуры являются:

- широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;

- сокращение количества уровней принятия решения;

- сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда;

- повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом;

- автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.

Процессный подход позволяет успешно использовать принципы бюджетирования и эффективно использовать управленческий учет, более успешно работать в условиях динамичного рынка, поскольку перестройка производства осуществляется в рамках только одного структурного подразделения. Но при выпуске серийной и массовой продукции, процессный подход будет уступать функциональному в эффективности.

4. Проектный подход

Проектный подход применяется для проектно-ориентированных компаний, например, научно-исследовательских, консалтинговых, строительных и т.д. Он может применяться и для любой компании при создании инновационных проектов в рамках этих проектов.

Основным принципом построения проектной структуры является концепция не функций или процессов, а проекта –создание нового, как правило, единичного не повторяющегося продукта, например, разработка нового изделия, создание и внедрение новой технологии, строительство объекта и т. д.

Деятельность предприятия в этом случае рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей.

После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

Таким образом, области применения рассмотренных подходов следующие:

Структурный подход - малые предприятия.

Функциональный подход - предприятия со стабильной внешней средой, серийное и массовое производство.

Процессный подход - предприятия с динамичной внешней средой, мелкосерийное производство.

Проектный подход - единичное производство.

1.3 Факторы влияющие на формирование организации в условиях рыночной среды

На формирование ОСУ влияют четыре группы ситуационных факторов[11; с.82].

Внешняя среда организации. Организация должна уметь адаптироваться под требования внешней среды, а также оперативно реагировать на ее изменения. Внешняя среда сложная и динамичная, в зависимости от ситуации на рынке организация должна выбирать как стратегию поведения, так и формировать структуру внутренней работы. Ситуации на рынке отличаются в зависимости от отрасли, бывают: низкой определенности, умеренной неопределенности, умеренно высокой неопределенности, высокой неопределенности. Ориентируясь на внешнюю среду, организация может упорядочить структуру управления, убрать или добавить новые механизмы работы и связи между отделами. Чем выше неопределенность внешней среды, тем меньше должно быть уровней иерархии внутри структуры управления, чтобы снизить возможные задержки в реакции на изменения. Чем стабильнее внешняя среда, тем более развернутым и широким может быть аппарат управления.

Технологии – общее сочетание используемых методов, инструментов, технического обеспечения, квалификация специалистов, путей трансформации материалов, информационных потоков в организации. Технологии учитываются при проектировании, когда происходит группирование работ по отделам. При создании отделов ориентируются на такие факторы, как:

- неопределенность внешней среды (откуда поступает заказ на работу);

- неопределенность методов выполнения работы;

- взаимозависимость работ внутри организации.

Структура подразделений тем проще, чем стабильней, конкретней и регулярней тот спектр работ, который подразделение выполняет (например, измерительные лаборатории, отделы охраны, отдел кадров, бухгалтерия). Там, где неопределенность работы высокая, структура подразделений усложняется (например, отделы разработок, планирования, дирекция).

Стратегия. Структура отражает цели и стратегию. Если стратегия меняется кардинально, организация должна реструктурироваться. Иначе цели не будут достигнуты. При проектировании учитывают следующие составляющие стратегии:

- идеология высшего руководства. Она определяет количество уровней иерархии, звеньев в структуре, уровень централизации. Чем больше централизована власть в организации, тем больше уровней иерархии появляется, тем выше бюрократизация.

- потребители. Если производство в организации сильно диверсифицировано (например, выпускаются как оборудование, так и товары легкой промышленности), структура должна учитывать все группы потребителей. Нельзя, чтобы руководство производством оборудования контролировало и выпуск других товаров, это приведет к снижению качества. Поэтому создаются отделы для каждого типа сильно дифференцированной продукции.

- рынок сбыта и территория. Если организация расширяется и выходит на рынки в других странах, регионах, это требует создания филиалов и механизма, обеспечивающего связь филиалов с головной компанией. Структура таким образом усложняется.

Коллектив. Уровень квалификации работников влияет на состав отделов. Так же учитывается стиль руководства и методы управления, отношение к рабочему процессу как в руководстве, так и среди рядовых работников.. В зависимости от них количество уровней иерархии может быть выше или ниже. При демократической системе руководства существует больше горизонтальных связей, при автократической – вертикальных.

Выводы по 1 главе:

Организационная структура состоит из структуры управления и производственной структуры.

Структура управления подразумевает распределение деятельности, задач в управлении организации, а также их координацию. Включает в себя органы управления и документально закрепленную схему взаимодействия между ними.

Производственная структура подразумевает организацию производственного процесса, схему подразделений, характер связи между ними. Производственная структура формируется первой при проектировании организации, следом проектируется организационная структура.

Хорошо отлаженная структура взаимодействия внутри организации позволяет быстро реагировать на изменения внешней среды, легко вносить корректировки как в процесс работы, так и в иерархию компании.

В зависимости от характера связи между подразделениями предприятия (цехами, участками, службами) выделяют следующие виды организационных структур: линейную, функциональную, линейно — функциональную, линейно — штабную, дивизионную, матричную. Каждая из структур имеет свои преимущества и недостатки, и применима для определённых условий ведения бизнеса. Правильно выбранная структура обеспечивает эффективное существование предприятия и его процветание, поэтому выбор организационной структуры является одним из самых важных этапов для предприятия.

Выбор руководителем предприятия той или иной организационной структуры не может носить случайный характер. Разработка организационной структуры предприятия — это сложный и длительный процесс, на который влияют объективные факторы и условия деятельности предприятия, а также факторы внешней экономической среды. 

2. Анализ деятельности и структуры управления компании ООО «Столичная регистрационная компания»

2.1 Организационная характеристика предприятия

Агентство недвижимости ООО «Столичная регистрационная компания» было основано в 2001 году в Москве предпринимателем Колгановым Виктором Петровичем и принадлежит к числу наиболее опытнейших риэлтерских компаний Московской области. ООО «Столичная регистрационная компания» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчётный счёт в банке, печать со своим наименованием. Организация относится к частной собственности. За 9 лет работы на подмосковном рынке недвижимости риэлтерская компания «Столичная регистрационная компания» приобрела уникальный опыт сделок с недвижимостью и по праву заслужила себе репутацию безупречного и ответственного партнера.

В начале своей деятельности агентство недвижимости специализировалось на сделках с загородной недвижимостью, оказывая клиентам услуги по продаже, покупке и обмену домов, дач, коттеджей и земельных участков. Очень скоро риэлтерская компания «Столичная регистрационная компания» стала одним из признанных лидеров на рынке сделок с пригородной недвижимостью, ее квалифицированные услуги стали, востребованы не только в Москве и ближнем Подмосковье, но и во Владимирской области. В связи с этим в 2003 году руководством агентства было принято решение открыть филиал компании в городе Александров.

Динамичное развитие жилищного строительства (первичное жилье) в г. Москва и ее пригородах в последние 5 лет, а также активизация интереса потребителей к вторичному рынку недвижимости (вторичное жилье) открыли перед риэлтерской компанией «Столичная регистрационная компания» возможность заметно расширить сферу своей деятельности и перечень предоставляемых клиентам услуг. В связи с этим, с конца 2002г. агентство недвижимости уже проводит операции по сделкам с городской недвижимостью: покупка, продажа и обмен квартир, расселение, сдача квартир внаем.

Общая характеристика ОО «Столичная регистрационная компания» представлена в таблице 1.

Таблица 1

Общая характеристика ООО «Столичная регистрационная компания»

Наименование предприятия	ООО «Столичная регистрационная компания»
Форма собственности	Частная
Характер производства	Производство и реализация услуг
Год основания	2001
Зарегистрировано	Столичная регистрационная компания
Юридический адрес	129626, Москва, пр. Югорского, 24
Род деятельности	Услуги населению по операциям с недвижимостью.

Создавая агентство недвижимости «Столичная регистрационная компания»,  подразумевалось решение любых жилищных вопросов и проблем:  продать, обменять, сдать или арендовать недвижимость на любой достаток и вкус - квартиру, дом, коттедж, дачу, гараж, торговые, складские, производственные помещения и помещения под офис, а также получить консультацию, квалифицированную юридическую помощь, приобрести недвижимость в рассрочку.  

В настоящее время агентство недвижимости «Столичная регистрационная компания» входит в десятку крупнейших риэлтерских фирм, действующих на территории Московской области. За неполные девять лет существования агентства количество клиентов, обратившихся за помощью и заключивших с агентством сделку, превысило три тысячи человек. Число сотрудников на данный момент составляет 250 человек, большинство из них имеют многолетний стаж работы в области недвижимости.

Работа самого предприятия построена по принципу четкого распределения обязанностей между специалистами разных служб. На данный момент в его структуре имеется несколько отделов, каждый из которых курирует отдельное направление деятельности агентства. Специалисты риэлтерского отдела осуществляют все операции по подбору, обмену, купле и продаже квартир и домов в любом районе Москвы и за ее пределами, а также осуществляют обмен комнат гостиничного типа, проводят бесплатные разъяснения по вопросам, связанным с недвижимостью. Агенты отдела коммерческой недвижимости занимаются покупкой и продажей недвижимости, предназначенной для осуществления коммерческой деятельности, предоставляют услуги по аренде, переводу помещений из жилого в нежилой фонд и оформлению документов на земельные участки. Специалисты отдела пригородной недвижимости осуществляют те же операции, что и работники вышеупомянутых отделов, с той лишь разницей, что предметом отношений с клиентами являются жилые дома, коттеджи и дачные участки. В перечень обязанностей, выполняемых сотрудниками юридического отдела агентства, входят бесплатное консультирование граждан по вопросам купли-продажи недвижимости и возникающим в связи с этим спорным ситуациям, судебным разбирательствам, а также — ведение наследственных дел, правовая экспертиза документов, сопровождение сделок в учреждениях юстиции, составление исковых заявлений и  представительство в судах по гражданским делам в различных отраслях права с целью защиты прав и интересов обратившихся за помощью клиентов. Стремление удовлетворить потребности различных категорий населения, нуждающихся в жилье, вызвало появление в агентстве нового вида услуг и соответствующего отдела, занимающегося продажей жилья в рассрочку по системе ипотечного кредитования.

Однако, как бы успешно ни развивалось предприятие, необходимо постоянно заботиться о качестве предоставляемых агентством услуг- Для этого проводится постоянное системное обучение сотрудников компании с целью повышения их профессионального уровня и, следовательно, уровня обслуживания клиентов. Это и предоставление широкого спектра услуг, позволяющих в комплексе решить любую проблему нашего клиента, и привлечение консультантов по организации управления компанией, и ответственность за свои действия и т. п.

Качество работы риэлтерской фирмы подтверждается соответствующим сертификатом системы сертификации брокерских услуг на рынке недвижимости (»РС«), принятой Госстандартом России в феврале 2002 года. Из всего многообразия риэлтерских фирм, существующих в Москве и области, наличием такого сертификата могут похвалиться лишь не большое количество агентств. Среди них «Столичная регистрационная компания».

Повышение качества, надежности и безопасности услуг — основной принцип деятельности компании. Все это заставляет предъявлять высокие требования к квалификации сотрудников компании, постоянно совершенствовать методы их работы. Подбор персонала в компанию производится по определенным и жестким критериям. В агентстве недвижимости «Столичная регистрационная компания» — подавляющее большинство риэлторов имеют высшее образование, часть из них продолжает свое обучение и даже пишет диссертации, плодотворно используя полученные знания на практике.

Деятельность «Столичной регистрационной компании» направлена так же и на разрешении все возможных споров во время и после заключения сделки. Большинство квартир на вторичном рынке жилья имеет весьма запутанную историю. Поэтому каждый человек, приобретающий недвижимость через эту фирму, имеет право рассчитывать на гарантии защиты права собственности на приобретенное им имущество.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности «Столичная регистрационная компания» 

Основные технико-экономические показатели, характеризующие хозяйственную деятельность ООО «Столичная регистрационная компания» в 2008-2009 гг., приведены в табл. 2.

В отчетном периоде в ООО «Столичная регистрационная компания» наблюдается положительная динамика абсолютно всех показателей прибыли. Так выручка от реализации в 2015-2016гг. увеличилась на 1432 тыс.руб. или на 3,14%, что обусловлено ростом количества объема предоставленных услуг (рис. 3). Следует отметить, что темпы роста себестоимости реализации (98,79%) не превышают темпов роста выручки от реализации (103,14%), что обусловлено принятой в компании политикой по оптимизации затрат, которые снизились с 91 коп. на 1 рубль продаж в 2015г. до 87 коп. в 2016г., т.е. на 4 коп. (рис.2).

Таблица 2

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Столичная регистрационная компания» за 2015-2016 гг., тыс. руб.

Наименование	2015	2016	Изменения (+,-)	Тем роста, %
Выручка от реализации, тыс. руб.	45568	47000	+1432	103,14
Себестоимость, тыс. руб.	41474	40972	-502	98,79
Прибыль от продаж, тыс.руб.	4094	6028	+1934	147,24
Затраты на 1 руб. реализации, руб.	0,91	0,87	-0,04	95,60
Рентабельность продаж, %	8,98	12,83	+3,85	142,87
Рентабельность хозяйственной деятельности, %	9,87	14,71	+4,84	149,03
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	4364	5589	+1225	128,07
Чистая прибыль, тыс. руб.	3251	4248	+997	130,67
Среднесписочная численность работающих, чел.	235	250	+15	106,38
Производительность труда, тыс. руб./чел.	193,9	188	-5,9	96,96
Фонд оплаты труда - месячный, тыс.руб.	3055	3750	+695	122,75
Среднемесячная зарплата на одного работающего, руб.	13000	15000	+2000	115,38

Указанный выше фактор положительно сказался на прибыли от продаж, которая увеличилась в анализируемом периоде времени на 1943 тыс.руб. или на 47,24%, причем темпы ее роста (147,24%) являются наибольшими по сравнению с выручкой от реализацией (103,14%) и себестоимостью продаж (98,79%), что сказалось на росте рентабельности продаж с 8,98% в 2015г. до 12,83% в 2016г., т.е. на 3,85% (рис. 3), а также увеличении рентабельности деятельности в целом с 9,87% в 2015г. до 14,71% в 2016г., т.е. на 4,84%.

45568

47000

41474

40972

4094

6028

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

45000

50000

Выручка от

реализации

Себестоимость

продаж

Прибыль от продаж

2015

2016

Рис. 2. Динамика показателей реализации ООО «Столичная регистрационная компания» в 2015-2016гг., тыс.руб.

8,98

9,87

12,83

14,71

0

2

4

6

8

10

12

14

16

2015

2016

Рентабельность продаж

Рентабельность хозяйственной деятельности

Рис. 3. Динамика показателей рентабельности ООО «Столичная регистрационная компания» в 2015-2016гг., %

Прибыль до налогообложения росла меньшими темпами (128,07%), чем прибыль от продаж (147,24%), что связано с превышением прочих расходов над прочими доходами организации. Так, в целом прибыль до налогообложения увеличилась относительно уровня 2015г. на 1225 тыс.руб. или на 28,07%. В то же время, после уплаты обязательных налоговых платежей в бюджет государства, по итогам 2016г. была получена прибыль в размере 4248 тыс.руб., которая выросла в анализируемом периоде на 997 тыс.руб. или на 30,67%.

Численность персонала ООО «Столичная регистрационная компания» имеет тенденцию к росту, так в отчетном периоде она увеличилась на 15 чел., в то же время производительность труда на одного среднесписочного сотрудника снизилась с 193,9 тыс.руб. в 2015г. до 188 тыс.руб. в 2016г., что является следствием негативного влияния мирового финансового кризиса, обусловившим сокращение платежеспособного спроса на услуги пансионата в количественном выражении относительно предыдущего периода. (рис. 4).

193,9

188

235

250

185

186

187

188

189

190

191

192

193

194

195

2015

2016

225

230

235

240

245

250

255

Товарооборот на одного

работающего, тыс. руб.

Среднесписочная

численность

работающих, чел.

Рис. 4. Динамика трудовых показателей ООО «Столичная регистрационная компания» в 2015-2016гг.

В связи с ростом товарооборота в ООО «Столичная регистрационная компания» была введена система мотивации и поощрения, что нашло свое отражение в росте среднемесячной заработной платы на 1 работника с 13 тыс.руб. в 2015г. до 15 тыс.руб. в 2016г., т.е. на 15,38% в целом за период, причем темпы роста заработной платы опережают темпы роста производительности труда, что свидетельствует об экономически не обоснованной организации труда на предприятии. В целом, фонд заработной платы увеличился в анализируемом периоде времени на 695 тыс.руб. или на 22,75%, что связано с увеличением кадрового резерва предприятия (рис. 5).

3055

3750

13000

15000

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

2015

2016

12000

12500

13000

13500

14000

14500

15000

15500

Фонд оплаты труда,

тыс.руб.

Среднемесячная

зарплата на одного

работающего, руб.

Рис. 5. Динамика показателей оплаты труда ООО «Столичная регистрационная компания» в 2015-2016гг.

По итогам анализа можно сделать вывод, что ООО «Столичная регистрационная компания» имеет стабильные показатели динамики, успешно развивается и расширяется. Это подтверждается ростом показателей прибыльности и рентабельности. В то же время актуальными проблемами для ООО «Столичная регистрационная компания» в настоящее время является замедление производительности труда, обусловленное снижением платежеспособного спроса на услуги предприятия в связи с кризисным состоянием экономики страны.

С целью определения эффективности управления в ООО «Столичная регистрационная компания» рассчитаем показатели, всесторонне характеризующие деятельность предприятия и эффективность его системы управления (табл. 3).

Таблица 3

Показатели эффективности системы управления ООО «Столичная регистрационная компания»

Показатели	2015г.	2016г.	Изменение
Коэффициент управляемости	0,07	0,06	-0,01
Коэффициент экономичности труда работника управления	0,0737	0,0915	+0,0178
Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности, тыс.руб./чел.	240,8	354,6	+113,8
Коэффициент результативности управления производством и реализацией услуг, тыс.руб./чел.	2680,5	2764,7	+84,2
Коэффициент результативности управления, %	9,87	14,71	+4,84

Коэффициент управляемости (Куп), характеризующий степень загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости (по количеству подчиненных):

, (1)

где

z - число уровней управления;

m – число руководителей данного уровня управления;

Hф и Hн – фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления.

Норматив Куп = 0,5 – 1

2015г. = 17 / 235 = 0,07

2016г. = 17 / 250 = 0,06

Коэффициент экономичности труда работника аппарата управления Кзу рассчитывается по формуле:

Кэт= Зау/ Зпр (2)

Зау – общая сумма затрат на управление;

Зпр – общая сумма затрат на реализацию продукции за год.

2015г. = 3055 / 41474 = 0,0737

2016г. = 3750 / 40972 = 0,0915

Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности Кэ рассчитывается как отношение прибыли П (дохода) к численности аппарата управления Чау по формуле:

(3)

2015г. = 4094 / 17 = 240,8 тыс.руб.

2016г. = 6028 / 17 = 354,6 тыс.руб.

Коэффициент результативности управления производством и реализацией продукции Кэу показывает – отношение объема реализации продукции V к численности аппарата управления Чау, определяется по формуле:

(4)

2015г. = 45568 / 17 = 2680,5 тыс.руб.

2016г. = 47000 / 17 = 2764,7 тыс.руб.

Экономическая результативность деятельности (рентабельность) показывает коэффициент Кэр, рассчитываемый как отношение прибыли П (дохода) к общей сумме затрат на реализацию продукции за год Зпр по формуле:

(5)

2015г. = 4094 / 41474 = 0,0987

2016г. = 6028 / 40972 = 0,1471

Как показывают данные табл. 5, степень загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости (по количеству подчиненных) в 2015-2016гг. не соответствует нормативному значению (0,5 - 1), причем имеют тенденцию к снижению с 0,07 в 2015г. до 0,06 в 2016г., т.е. на 0,01 пункта.

Коэффициент экономичности труда работников управления ООО «Столичная регистрационная компания» увеличился в анализируемом периоде времени на 1,78 коп. затрат на аппарат управления с общей суммы затрат на производство и реализацию, т.е. с 7,37 коп. в 2015г. до 9,15 коп. в 2016г.

Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности также имеет положительную динамику, что свидетельствует о росте прибыли от продаж с 240,8 тыс.руб. прибыли от продаж на 1 работника аппарата управления в 2015г. до 354,6 тыс.руб. в 2016г., т.е. на 113,8 тыс.руб.

Коэффициент результативности управления производством и реализацией услуг вырос с 2680,5 тыс.руб. в 2015г. до 2764,7 тыс.руб. в 2016г., т.е. в анализируемом периоде времени происходит незначительное увеличение на 84,2 тыс.руб. реализации услуг на 1 работника аппарата управления.

Коэффициент результативности деятельности в анализируемом периоде также имеет положительную динамику Так он возрос на 4,84% до 14,71%.

Поводя итоги, отметим, что на данный момент численность работников ООО «Столичная регистрационная компания» составляет 250 человек, которая возросла на 15 чел. относительно 2015г., причем в структуре персонала рабочих – 71,2%, специалистов - 12%, руководителей – 6,8% и служащих – 10%.

Так как кадровый состав молодеет (наибольший удельный вес в 2016г. приходится на работников в возрасте 26-36 лет (40,4%), то перед предприятием встает необходимость повышения уровня образования молодого персонала. Анализ коэффициентов эффективности системы управления показал, что коэффициент управляемости (Куп), характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости, не соответствует нормативу, но повысить этот коэффициент не предоставляется возможным из-за отсутствия специализированных кадров.

2.3 Анализ организационной структуры «Столичная регистрационная компания» 

Организационная структура предприятия показана в Приложении 1.

Линейно - функциональная организационная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать.

Разделение труда по квалификационному признаку основывается на распределении обязанностей работников предприятия в соответствии с их квалификацией. Рациональное использование квалификационных кадров благотворно сказывается на результатах деятельности предприятия.

Одним из важных условий разделения труда является его кооперация, которая выражается в совмещении работниками предприятия профессий, специальностей и функций. Это позволяет более полно и равномерно загрузить персонал предприятия в течение рабочего дня, ускорить повышение производительности труда, а следовательно, и рост прибыли предприятия.

Структурно предприятие состоит из технических и коммерческих блоков. Управленческий персонал состоит из работников, обеспечивающих управление трудовым процессом.

Общее руководство предприятием осуществляет генеральный директор. Генеральный директор – это ключевая фигура в любой компании. Его основными задачами являются рост и развитие бизнеса, повышение конкурентоспособности и, как следствие, увеличение рыночной капитализации компании. От его профессионализма, деловой хватки, умения управлять зависит если не судьба, то уж точно процветание компании. Функционал Генерального директора можно описать короткой фразой – он отвечает за все. Ситуация осложняется в том случае, если Генеральный директор - наемный сотрудник и особенно, если собственников – несколько. Задачей управленца является не только в реализации тех задач, которые перед ним ставят, но и в умении понять эти задачи, оценить ресурсы, которыми он располагает, и спрогнозировать достижение результата. Кроме того, без дипломатических навыков здесь никак не обойтись. Они нужны как для взаимодействия с собственником, или с собственниками бизнеса, так и с инвесторами, партнерами, подчиненными.

Секретарь выполняет технические функции по обеспечению и обслуживанию работы Генерального директора фирмы, получает для руководителя информацию от начальников отделов, вызывает их по его поручению, передает и принимает информацию по приемно-переговорным устройства, принимает поступающую на имя руководителя корреспонденцию и осуществляет ее систематизацию в соответствии с принятым в фирме порядком. Таким образом, важнейшая функция секретаря – это организация максимальной помощи Генеральному директору и экономия времени, а именно работа с документами, работа со средствами связи, работа с посетителями.

Однако руководство осуществляется не только директором, но и его заместителями, такими как исполнительный директор. Исполнительный директор несет ответственность за все операции компании, их развитие, разработку, воплощает в жизнь стратегические замыслы топ-менеджеров, организует и контролирует работу всей компании. Являясь «правой рукой» Генерального директора, Исполнительный директор транслирует проблемы работников руководству, и курирует обратную связь.

Одна из самых главных служб ООО «Столичная регистрационная компания» – это бухгалтерия. Бухгалтерией руководит Главный бухгалтер, в подчинении у которого 2 сотрудника – бухгалтер-кассир и бухгалтер-экономист.

Главный бухгалтер составляет бухгалтерскую отчетность, производит расчет заработной платы, учет расчетов, учет налогов, учет операций по продаже товаров, учет себестоимости услуг, прибыли и т.п.

Бухгалтер-кассир составляет и передает в банк платежно-расчетные документы, кассовые операции, производит выдачу заработной платы, а также сдает отчетность по работе торгового менеджера отдела продаж.

Бухгалтер-экономист осуществляет калькулирование себестоимости товара и услуг, планирование затрат и денежных потоков, анализ и сопоставление плана и факта.

Административно-хозяйственный отдел ООО «Столичная регистрационная компания» состоит из начальника отдела, инспектора по кадрам, электрика, сантехника, двух уборщиц и трех охранников. Функции работников следующие:

1. Начальник отдела – распределение работы, решение технических проблем, в том числе проблем ремонта и строительства, который ответственен за техническое состояние помещения фирмы, ведет переговоры и подписывает договора с ремонтными и строительными организациями.
2. Инспектор по кадрам – осуществляет учет личного
   состава организации, ее подразделений, оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя организации, участвует в разработке перспективных и годовых планов по труду и кадрам, подготавливает необходимые материалы для квалификационной и аттестационной комиссий и представления на работников к поощрениям и
   награждениям.
3. Сантехник – ремонт и монтаж сантехнических сооружений.
4. Электрик - ремонт электропроводки, электроприборов.
5. Уборщицы – осуществляют уборку помещений и содержат их в чистоте.
6. Охранники – занимаются обеспечением порядка и охраны помещения.

Исходя из этого, можно заключить, что организационная структура ООО «Столичная регистрационная компания» направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными отделами фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

Выводы по 2 главе:

По итогам анализа можно сделать вывод, что ООО «Столичная регистрационная компания» имеет стабильные показатели динамики, успешно развивается и расширяется. Это подтверждается ростом показателей прибыльности и рентабельности. В то же время актуальными проблемами для ООО «Столичная регистрационная компания» в настоящее время является замедление производительности труда, обусловленное снижением платежеспособного спроса на услуги предприятия в связи с кризисным состоянием экономики страны.

Процесс организации бизнеса также кажется простым, но и он имеет свои подводные камни, которые надо решать Генеральному директору фирмы.

Во-первых, фирма не имеет своего маркетолога, и вся эта нагрузка целиком ложится на исполнительного директора, который руководит 2 подразделами и шестью специалистами. Он постоянно вместе с руководителями подразделов в разъездах по заключению договоров, прибыльных для фирмы.

3. Совершенствование организационной структуры предприятия «Столичная регистрационная компания»

3.1 Мероприятия по совершенствованию организационной структуры системы управления предприятием

Новые рыночные условия заставляют игроков рынка недвижимости и ООО «Столичная регистрационная компания» в частности обратить внимание на развитие особых компетенций. Наряду с основными, операционными преимуществами, которые необходимы для эффективной работы на остальных рынках, рынок недвижимости требует от игроков развитого чутья в отношении предпочтений и ожиданий со стороны потребителей и умения достаточно мобильно и гибко реагировать на их изменения, организуя деятельность в соответствии с поведением своего потребителя.

За последние годы на российском рынке недвижимости произошли существенные перемены, причем наиболее важные из них являются прямым следствием изменения общей экономической ситуации, обусловившей общий спад покупательской способности населения на недвижимость и резкое падение цен на недвижимость.

Основная цель политики ООО «Столичная регистрационная компания» состоит в привлечение и удержании клиентов посредством улучшения узнаваемости собственного брэнда, оповещение клиентов о высоких стандартах качества обслуживания и конкурентных ценах. В рамках данной стратегии компания использует следующие маркетинговые мероприятия:

- снижение цен, информирование покупателей происходит посредством распространения печатных материалов в магазинах, в ближайших районах;

- выпуск информационных брошюр и проведение рекламных акций с крупнейшими поставщиками;

- распространение дисконтных карт, которые представляют их обладателям скидки на все товары магазина;

- проводящиеся опросы мнений покупателей с целью выявления предпочтений целевых групп покупателей;

- проведение праздничных акций путем предоставления скидок или вручения специальных подарков.

Эффективность использования средств коммуникации зависит от многих причин, в том числе и от предпочтений потребителей. Поэтому в ООО «Столичная регистрационная компания» запланировано исследование потребителей для определения места ООО «Столичная регистрационная компания» на рынке, а также прогнозирования ее деятельности в условиях мирового экономического кризиса:

1. Оценить текущее состояние рынка:

- объем и потенциал рынка;

- уровень конкуренции;

- уровень цен;

- существующая структура рынка.

2. Выявить угрозы и возможности.

3. Оценить слабые и сильные стороны компании на рынке.

При выборе и определении целевого сегмента потребителей продукции ООО «Столичная регистрационная компания» , была собрана информация среди конечных потребителей в возрасте от 18 до 85 лет с различными доходами. Опрос проводился по репрезентативной квотной выборке путем личного интервью и анкетирования в различных торговых точках.

Выборка составила 2000 человек.

Метод исследования - анкетирование.

Из общего числа респондентов 54% редко пользовались услугами ООО «Столичная регистрационная компания» ; 36% пользовались часто и 10% вообще не слышали о такой компании, 52 % опрошенных респондентов видели рекламу ООО «Столичная регистрационная компания». Из них: по видам рекламы респонденты распределись следующим образом (рис. 2).

Рис. 2. Рекламные носители, на которых респонденты видели

рекламу ООО «Столичная регистрационная компания»

Предпочтения по каналам у респондентов выявились следующим образом (рис. 3).

Рис. 3. Распределение предпочтений между телевизионными каналами

Что касается радиостанций, то наиболее популярной оказалось «Европа плюс» – 31%, Остальные радиостанции распределились следующим образом (рис. 4) .

Данные опроса подтверждают данные анализа, проведенного во второй главе о необходимости ввода в организационную структуру предприятия маркетингового отдела для улучшения работы предприятия и детальной разработки маркетинговой программы деятельности, что приведет в конечном результате к более высоким показателям узнаваемости фирмы среди потенциальных и непотенциальных клиентов.

Таким образом, основными факторами предполагаемой конкурентоспособности ООО «Столичная регистрационная компания» являются:

- известность торговой марки, под которой работает предприятие;

- широкий географический охват.

По нашему мнению, в ближайшие несколько лет московский рынок недвижимости ожидает постепенное насыщение и, в связи с этим, особенно перспективными для риэлторов станет выход в крупные региональные центры и регионы России с высоким уровнем потребления. 

Рис. 4. Популярность радиостанций

Как показал анализ, проведенный во второй главе, в ООО «Столичная регистрационная компания» необходимо создание маркетингового отдела для формирования и проведения сбытовой политики предприятия, а также выделить из структуры административно-хозяйственного отдела отдельным звеном инспектора по кадрам, в непосредственное подчинение генерального директора.

В предложенной концепции реструктуризации предлагается новая организационная форма предприятия, которая представляет собой вертикально интегрированную компанию (холдинг) в составе:

- маркетинговый отдел;

- коммерческий отдел;

- отдел продаж;

- транспортный отдел;

- бухгалтерия;

- административно-хозяйственный отдел;

- инспектор по кадрам;

- юридический отдел.

В результате реструктуризации предлагается сократить должность исполнительного директора, при этом его обязанности возложить на генерального директора.

Как правило, исполнительные директора отвечают за всю операционную деятельность компании, включая производство, маркетинг и продажи, научные исследования и разработки. В одних фирмах они руководят всеми бизнес-функциями компании, а генеральный директор берет на себя внешние связи, в других — отвечают лишь за определенное направление. Роль исполнительного директора формируется исходя из особенностей генерального директора.

Далее мы покажем, сколь разными бывают взаимоотношения двух первых лиц. Очень часто исполнительный директор работает, воплощая в жизнь замыслы генерального. Иногда от второго лица ожидают, что он будет доводить до завершения все начинания первого. И наконец, бывает, что работу исполнительного директора рассматривают как необходимый этап перед тем, как он займет кресло генерального. Во всех этих случаях стрелкой компаса, задающей вектор исполнительному директору, служит генеральный.

Если роль исполнительного директора зависит от генерального директора, а двух одинаковых генеральных не существует, это означает, что в принципе невозможно определить, чем занимается второе лицо? Следовательно предлагается его сокращение.

Кроме того, в связи с реструктуризацией предлагается сокращение следующих должностей:

- специалиста по аренде помещений (в настоящее время их два);

- бухгалтера-экономиста;

- службу технического обслуживания здания и уборки (5 человек).

Техническая эксплуатация зданий - это комплекс мероприятий, которые обеспечивают безотказную работу всех элементов и систем здания в течение не менее нормативного срока службы, функционирования здания по назначению. Задачи эксплуатации здания заключаются в обеспечении безотказной работы его конструкций, соблюдении нормальных санитарно-гигиенических условий, правильном использовании инженерного оборудования; поддержании температурно-влажностного режима помещений; проведении своевременного ремонта; повышении степени благоустройства зданий и т.д. Для этого предлагается сократить полностью службу технического обслуживания здания и уборки состоящую из двух человек, а в необходимых случаях обращаться в сторонние организации.

Таким образом, организационная структура ООО «Столичная регистрационная компания» примет централизованную форму (Приложение 2).

Рассмотрим преимущества централизации организационной структуры управления ООО «Столичная регистрационная компания». Принятие основных решений генеральным директором фирмы приводит к снижению издержек фирмы. Во-первых, сокращаются накладные расходы, так как фирме требуется меньше менеджеров (по товарам, по персоналу, по маркетингу и финансам).

Во-вторых, централизованная организация координирует закупочную деятельность всех филиалов, которые планируется создать, что позволяет добиться от поставщиков снижения цен. Наконец, централизация позволяет возложить принятие большинства решений на «лучшие умы» фирмы и использовать их способности во благо фирмы в целом, а не только отдельных торговых точек фирмы.

Основной упор в большинстве централизованных организаций делается на эффективность. В управлении персоналом и филиалами ООО «Столичная регистрационная компания» будут использоваться стандартные правила и процедуры (политики), которые ограничивают круг решений, принимаемых менеджерами определенного уровня. Филиалы в целом будут похожи друг на друга. В штаб-квартире ООО «Столичная регистрационная компания» будет проводиться большой объем исследований на предмет лучшего представления товара, и в торговые точки фирмы будут приходить уже детальные руководства, предписывающие, что и как размещать; в результате все торговые точки фирмы будут выглядеть одинаково. Благодаря единству ассортимента во всех филиалах ООО «Столичная регистрационная компания», исповедующие централизм, будет использоваться эффект масштаба и расширенное размещение рекламы за счет создания маркетингового отдела.

Для закрепления персонала предполагается реализовать следующую систему управления персоналом:

1. Вновь принимаемые сотрудники получают должность помощника и стажируются до момента аттестации (примерно 4 месяца), после чего им присваивается должность специалиста (менеджера охраны, технического менеджера и т.п.). Этим займется вновь созданный образовательный цент.

2. Специалисты распределяются на: менеджер, старший менеджер, специалист. Каждый имеет свою меру ответственности за работу, премия и зарплата у всех зависит от должности. Продвижение по должности определяется профессионализмом и продолжительностью работы в фирме.

Таким образом, проектируемая организационная структура ООО «Столичная регистрационная компания» призвана обеспечить эффективное удовлетворение потребностей покупателей. Организационная структура будет определять обязанности каждого работника и иерархическую структуру компании.

3.2 Эффективность внедрения предложенных мероприятий

Высвобождение рабочей силы с предприятий имеет во многом объективный характер и связано с ориентацией на интенсивный путь развития производства: внедрением технических и технологических новаций, организационными изменениями в сфере труда, экономией живого труда; а также с реорганизацией или ликвидацией нерентабельных, убыточных производств и т.п.

Снижение трудозатрат при выпуске продукции достигается через абсолютное и относительное сокращение численности: при абсолютном сокращении работники увольняются, при относительном - уменьшается потребность в них.

Каждый из видов высвобождения по-разному влияет на трудовые, а через них и на экономические показатели работы предприятия. С позиции повышения производительности труда, реального снижения себестоимости продукции за счет экономии фонда заработной платы наиболее эффективно абсолютное сокращение работников. Следует иметь в виду, что есть два варианта фактического высвобождения работников: когда работника увольняют по сокращению штатов с предприятия и когда работник высвобождается из одних подразделений (цехов, участков, отделов) и переводится на вакантные рабочие места в Другие подразделения либо во вновь открываемое производство.

При проведении мероприятий по сокращению работодатель обязан предложить работнику другую имеющуюся работу (вакантную должность) в той же организации, соответствующую квалификации работника. Эта обязанность сохраняется за работодателем на весь двухмесячный период.

Порядок расчетов с работниками при расторжении трудового договора в связи сокращением численности (штата) подробно изложен в совместном постановлении Госкомитета СССР по труду и социальным вопросам и Секретариата ВЦСПС от 02 марта 1988 г. № 113/6-64 «Об утверждении положения о порядке высвобождения, трудоустройства рабочих и служащих и предоставления им льгот и компенсаций».

В общих чертах схема расчетов выглядит так.

В последний день работы работник получает следующие денежные суммы:

- начисленную заработную плату,

- премию (если есть),

- компенсацию за неиспользованные дни отпуска,

- выходное пособие в размере среднего месячного заработка в соответствии с частью первой статьи 178 ТК.

В этой связи целесообразно предложить исполнительному директору занять должность начальника отдела маркетинга, а бухгалтеру-экономисту и специалисту по аренде помещений должности менеджеров.

Таким образом, высвобождению в связи с сокращением штата подлежит служба технического обслуживания здания и уборки (пять специалистов).

Рассчитаем экономическую выгоду от сокращения должности в связи с реорганизацией структуры предприятия.

Расчет экономии численности работников в связи с изменением функций обслуживания или управления определяется прямым счетом, т.е. рассчитывается по нормативам, штатному расписанию или фактическому наличию численности работников, занимающихся выполнением той или иной функции по обслуживанию до и после внедрения мероприятий. Расчет производится по следующей формуле:

Э_т.у. = К_м * (N_i0 * Т_нi0 - N_i1 * Т_нi1)

Где N_i0, N_i1 число обслуживаемых объектов перед и после проведения мероприятия

Т_нi0, Т_нi1 - число работников, выполняющих функции обслуживания в базисном и отчетном периодах,

К_м – коэффициент, отражающий число месяцев действия мероприятия к числу месяцев в году, К_м = 1

Э_т.у. = 1 ( 5объектов * 5 чел - 5объектов * 4 чел )= 25-20= 5 человек, т.о. экономия численности составит 5 человек. Следовательно, высвобождению в связи с передачей отдельных функций по обслуживанию другим предприятиям подлежит весь отдел технического обслуживания здания, состоящий из 5 специалистов.

В связи с изменением организационной структуры (создания нового отдела) планируется увеличить численность основного персонала на 12 чел., т.е. общая численность составит 260 чел.

Прирост фонда заработной платы за счет увеличения численности персонала составит 12 х 28 х 12 = 4032 тыс.руб.

Стимулирование персонала компании, что предполагает внедрение новой системы расчета заработной платы, которая складывается из оклада менеджеров и коэффициентов, а также из процентных отчислений от суммы продаж по группе товаров и коэффициентной части.

Рассчитаем среднюю заработную плату по персоналу, который планируется вывести на новую систему оплаты труда (10% от суммы выручки): специалисты в количестве 26 чел. с учетом увеличения численности специалистов на 12 чел. и прогнозного увеличения товарооборота фирмы на 35%.

В результате запланированных мероприятий ожидается рост производительности труда.

1. Расчет планируемой выручки

где V_пл. – планируемая выручка

V_баз. – базовый объем выручки

_∆V – прирост объема продаж по всем рассчитанным мероприятиям.

_∆V= 19161 тыс.руб. составит увеличение объема реализации за счет проведенных мероприятий

V_пл = 47000 + 23922 = 70922 тыс.руб. составит объем продаж в планируемый период.

V_пл = V_баз.+ _∆ V

Таблица 4

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Столичная регистрационная компания» в 2016-2016 гг.

Наименование	2016г	2016г план	Изменения (+,-)	Тем роста, %
Выручка от реализации, тыс. руб.	47000	70922	+23922	150,9
Себестоимость, тыс. руб.	40972	56737	+15765	138,48
Прибыль от продаж, тыс.руб.	6028	14185	+8157	235,32
Затраты на 1 руб. реализации, руб.	0,87	0,8	-0,07	91,95
Рентабельность продаж, %	12,83	20,0	+7,17	155,88
Рентабельность хозяйственной деятельности, %	14,71	25,0	+10,29	169,95
Среднесписочная численность работающих, чел.	250	259	+9	103,6
Товарооборот на одного работающего, тыс. руб.	188	283,69	+95,69	150,9
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	45000	52836	+7836	117,41
Среднемесячная зарплата на одного работающего, руб.	15000	17000	+2000	113,33

2 Расчет планируемой численности персонала

Ч_пл. = Ч_баз (+,-) Ч,

где Ч_пл– планируемая численности персонала

Ч_баз. – численность персонала по плану, чел;

- высвобождение численности; + увеличение численности;

Ч – изменение численности персонала за счет реализации мероприятий.

Ч_пл = 250 +15(план)-1(исполн.директор)-5(сокращение штата) = 259 чел.

3. Производительность труда сотрудников

Впл _{1 работающего} = V_пл / Ч_пл

Впл _{1 работающего} = 70922 / 259 = 273,830 тыс.руб.

4. Планируемый фонд заработной платы

ФЗПпл = Ч_пл х ЗПм х 12

где ЗПм – среднемесячная заработная плата

ФЗПпл = 259 х 17 х 12 = 52836 тыс.руб.

5. Среднегодовая заработная плата

З _ср.г. = ФЗП_пл / Ч_пл

З_ср.г. = 52836 / 259 = 204 тыс.руб.

6. Планируемая себестоимость.

Себестоимость планируемого периода по отношению к затратам базового периода запланирована на 7,7 коп. меньше:

С_пл = V_пл х З_баз

где З_баз – затраты на рубль реализации в базовом периоде, руб.

С_пл= 70922 х (0,87 - 0,07) = 56737 тыс.руб.

7. Прибыль от реализации планируемого периода

П_реал = V_пл – С_пл

П_реал = 70922 – 56737 = 14185 тыс.руб.

45568

47000

70922

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

2015

2016

План 2016

Рис. 5. Динамика выручки от реализации в 2015-2016гг., тыс.руб.

Таким образом, выручка от заложенных мероприятий в плане позволяет окупить все затраты на мероприятия, и предприятие получает по итогам работы прибыль.

Произведенный расчет экономической эффективности предложенных мероприятий показал, что данные новшества позволят существенным образом повысить товарооборот – на 35% по сравнению с уровнем предшествующего года или на 70922 тыс.руб.

Выводы по 3 главе:

В целях расширения сферы деятельности ООО «Столичная регистрационная компания» планирует создать маркетинговый отдел. Проектируемая организационная структура ООО «Столичная регистрационная компания» призвана обеспечить эффективное удовлетворение потребностей покупателей. Организационная структура будет определять обязанности каждого работника и иерархическую структуру компании.

Для повышения мотивации персонала ООО «Столичная регистрационная компания» была предложена к построению многоуровневая система стимулирования оплаты труда, которая заключается в разработке показателей для каждой задачи и результата ее выполнения.

При этом за счет внедрения новой системы заработной платы сотрудников, с учетом коэффициентов от продаж удастся увеличить среднемесячную заработную плату на 7,1% или на 2 тыс.руб., что в свою очередь позволит уменьшить текучесть кадров по этой причине, и улучшение деятельности работающих сотрудников, так как уровень заработной платы будет стимулировать сотрудников на повышение личных продаж.

Заключение

Таким образом, можно отметить, что решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, при этом речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла орга­низации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и дос­тигать своих целей с высокой эффективностью.

В конечном счете вся работа по проектированию оргструк­тур управления сводится к выработке направлений по ее со­вершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности орга­низации.

По итогам анализа можно сделать вывод, что ООО «Столичная регистрационная компания» имеет стабильные показатели динамики, успешно развивается и расширяется. Это подтверждается ростом показателей прибыльности и рентабельности. В то же время актуальными проблемами для ООО «Столичная регистрационная компания» в настоящее время является замедление производительности труда, обусловленное снижением платежеспособного спроса на услуги предприятия в связи с кризисным состоянием экономики страны.

Процесс организации бизнеса также кажется простым, но и он имеет свои подводные камни, которые надо решать Генеральному директору фирмы.

Во-первых, фирма не имеет своего маркетолога, и вся эта нагрузка целиком ложится на исполнительного директора, который руководит 2 подразделами и шестью специалистами. Он постоянно вместе с руководителями подразделов в разъездах по заключению договоров, прибыльных для фирмы.

В целях расширения сферы деятельности ООО «Столичная регистрационная компания» планирует создать маркетинговый отдел. Проектируемая организационная структура ООО «Столичная регистрационная компания» призвана обеспечить эффективное удовлетворение потребностей покупателей. Организационная структура будет определять обязанности каждого работника и иерархическую структуру компании.

Использование комплекса предложенных рекомендаций будет способствовать усилению эффективности внедрения стратегических аспектов в деятельности административной службы ООО «Столичная регистрационная компания».

Список использованной литературы:

1. Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник. – 5-е изд. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: ИНФРА-М, Магистр: 2011. – 576 с.
2. Иванова, Т. Ю. Теория организации: учебник / Т. Ю. Иванова. - Москва: КноРус, 2012. - 427 с.
3. Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 329 с.
4. Смирнов, Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 248 c.
5. Истомин, Е.П. Теория организации: системный подход. Учебник / Е.П. Истомин, А.Г. Соколов. - СПб: ООО «Андреевский издательский дом», 2012. – 314 с.
6. Кошелев А.Н. Теория организации . Краткий курс – М.: Окей-книга, 2014 -282с.
7. Мильнер Б. 3 Теория организации: Учебник. – 8-е изд., перераб. и доп. – М:.ИНФРА-М, 2011. – 848 с.
8. Основы менеджмента : учеб. пособие для студ. вузов / Науч. ред. А.А. Радугин. - М. : Центр, 2010. - 429 с. 
9. Парахина В.Н. Теория организации: Учеб. пособие по специальности «Гос. и муницип. упр.» / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. – 5-е изд., стер. – М.: КноРус, 2014. – 296 с.
10. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. Учебное пособие для вузов – М., Инфра-М, 2011 – 312с.
11. Скипетрова Т.В. Кафидов В.В. Теория организации. Учебное пособие для вузов – М.: Академический проспект, 2016- 283с.
12. Шеметов П.В., Петухова С.В. Теория организации. Учебное пособие для вузов – М.:Омега-Л, 2011 -311с.
13. Яськов, Е.Ф. Теория организации / Е.Ф. Яськов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012г. – 272 с.
14. Бурко Р. А., Соколкова В. Д. Выбор и обоснование организационной структуры предприятия // Молодой ученый. — 2015. — №7. — С. 313-315.

Приложение 1

Организационная структура ООО «Столичная регистрационная компания»

Генеральный директор

Начальник административно-хозяйственного отдела

Инспектор по кадрам

Служба технического обслуживания здания и уборки помещения

Служба охраны

Отдел продаж

Главный бухгалтер

Транспортный отдел

Бухгалтер-экономист

Рук. 1 подр,

Рук. 2 подр.

Спец.перв.жилья

Спец.по аренде кварт.

Спец.втор..жилья

Спец.по продаже земли

Спец. ипотеке

Спец.по аренде помещ.

Бухгалтеркассир

Уборщицы

Юрист

Помошник юриста

Исполнительный директор

Секретарь

Приложение 2

Проектная организационная структура ООО «Столичная регистрационная компания»

Генеральный директор

Начальник отдела

Служба технического обслуживания здания и уборки помещения

Служба охраны

Отдел продаж

Главный бухгалтер

Старший менеджер

Менеджер.перв.жилья

Менеджер по аренде кварт.

Менеджер вторичного жилья

Менеджер по ипотеке

Бухгалтер кассир

Уборщицы

Юрист

Коммерческий отдел

Маркетинго-вый отдел

Специалист по аренде помещ.

Бухгалтерия

Транспортный отдел

Административно-хозяйственного отдел

Помошник юриста

Секретарь

Инспектор по кадрам