Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Разработка программы лояльности к гостям

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы заключается в том, что в настоящее время почти каждая гостиница хочет иметь программы лояльности для всех или некоторых своих гостей. Программа лояльности – программа постоянного гостя. Поощрение и мотивация гостей, которая представляет собой систему бонусов и скидок.

Объект исследования Hotel Renaissance Moscow Monarch Centre с первого взгляда отель поражает своим размахом. Сооружение очень стильное и оформлено по всем современным тенденциям. Холл просторный, здесь не бывает толпы и толкучки. Пока ждете своего времени, чтобы заселиться, можно сходить в ресторан, или по магазинам. Приятно ожидать на комфортных, широких диванах у входа. Все работники всегда на местах.

Интерес гостей к скидкам уменьшается, гость перестаёт видеть и различать программы лояльности, из-за неудачного внедрения. Чем проще будет система поощрения, программа лояльности, тем больше будут в ней участвовать.

Высокий уровень конкуренции порождает необходимость компаний бороться за своего клиента всеми возможными способами, так, как только это поможет им развиваться, а порой и просто выжить в конкурентной борьбе.

На примере гостиницы Renaissance Moscow Monarch Centre мы рассмотрим поставленную цель и решим задачи. Эта гостиница использует программу лояльности сети Marriott. Участники программ лояльности Marriott Rewards, бронирующие отели, участвующие в программах лояльности Marriott Rewards, либо напрямую через Marriott, либо с помощью авторизованных туристических агентств и избранных корпоративных туристических партнеров, получают эксклюзивные тарифы. Номера по тарифам для участников программы есть во всех отелях мира, участвующих в программе Marriott Rewards.

Предмет исследования является программа лояльности, цель работы состоит в том, чтобы разобраться кто разрабатывает программу лояльности, какие бывают программы лояльности, и для кого они создаются в разных отелях.

Целью исследования является понять, что такое программа лояльности и прежде чем внедрять программу лояльности, нужно будет понять, какая именно сработает стратегия и для кого она нужна.

Для достижения цели следует решить некоторые задачи:

  1. Понять, что такое программа лояльности
  2. Проанализировать для кого создаётся программа лояльности, в связи с концепцией гостиницы.
  3. Рассмотреть существующие программы лояльности
  4. Понять кто занимается разработкой программы лояльности в отеле

Способ достижения цели исследования будут методы организационные(сравнительные), теоретические.

Глава 1. Характеристика программы лояльности

1.1 Организационная структура отдела продаж

  1. Рынок пестрит скидками, баллами, привилегиями, всё это не больше, чем инструменты стимулирования продаж, всё это связанно с удержанием гостей.
  2. Понятие «Лояльность» не так давно появилось в российской литературе, но уже прочно завоевало интерес многих маркетологов и топ-менеджеров, а так, же руководителей компаний.
  3. Управленческие решения могут оптимизировать производственную деятельность или ухудшить её.
  4. Рассмотрим организационную структуру на рисунке 1.

Рисунок 1. Организационная структура

  1. На генерального директора ложится ответственность определения развития гостиничного предприятия, заключение договоров и ведение переговоров. Задача руководителей доводить информацию высшего руководства до исполнителей и контролируют их работу. Руководители ответственны за работу гостиницы.
  2. Менеджер по продажам и отдел продаж осуществляет взаимосвязь с организованными потребителями на рынке услуг – корпоративными клиентами.
  3. Менеджер по рекламе отвечает за своевременную информацию о гостинице с СМИ, охватывающую целевую категорию.
  4. Работа менеджера по корпоративным группам состоит в подготовке предложений по ценам на конкретные группы и даты, осуществление координации внутренних служб при заказе дополнительных услуг, контроль оплаты.
  5. Дж. Кэллоуэй[1] считает, что компанию можно считать незаменимой, если потребитель выбирает её без долгих размышлений и колебаний. Компания, поставившая перед собой цель – стать незаменимой для своих гостей, должна иметь чёткое представление о своем месте в структуре рынка.
  6. Компания должна знать, чего хотят её потребители, и всеми силами стремится дать желаемое. Уникальность — это основная цель разделения, направленное на конкретный рынок, а не на широкие массы.
  7. Люди приобретают не товары или услуги, они платят за результат. Как сказал Ф. Котлер, покупатель нуждается не в дрели, а в отверстии в стене.
  8. Главная задача компании и руководителей — это уметь правильно создать впечатляющий результат для гостей, все кто работает на гостиничном предприятии должны реализовывать эту цель, и делать всё возможное, чтобы его предприятие получило желаемый для потребителя результат.
  9. Основная задача заключается в создании работоспособной и энергичной команды руководителей и работников, главной целью которой является максимальное удовлетворение потребностей гостей.

В отелях, в которых работают программы лояльности, набор привилегий достаточно широк. В отелях сети Kempinski постоянным гостям присвоен статус Private Concierge, которым предоставляется ряд привилегий: ранний заезд в отель и поздний отъезд без дополнительной платы; применение льготной политики при отмене бронирования; возможность просмотра одного фильма на платном канале; специальные цени в отелях сети

1.2 Разработка программы лояльности

Разработкой программы лояльности занимается отдел продаж и маркетинга. На этапе при разработке программы лояльности обязательно нужно решить, какие именно данные нужны о гостях для исследования. Необходимо оценить имеющиеся проблемы в сфере управления процессами и персоналом, рассчитать для реализации проекта финансы.

Разработка системы лояльности требует не только знания, но и тщательного изучения не только гостей и их потребностей, но и всей специфики работы предприятия. При реализации новой стратегии могут возникнуть проблемы и трудности, которые решает коллектив. Кроме того требуется оценка ресурсов которые существуют на данный момент, и которые необходимы для реализации.

Важно не только внедрить программу лояльности, но и проанализировать её эффективность для того, чтобы она окупилась, и имела положительный результат.

Данная оценка требуется не только для отчёта руководству, но и для принятия решений о том, достаточно ли эффективна программа лояльности и нужно ли внести в неё коррективы.

Аудит программ лояльности на эффективность:

  1. Сегментация постоянных и потенциальных гостей
  2. Соответствие системы льгот
  3. Обратная связь с гостем
  4. Динамика выданных бонусов
  5. Динамика годового движения
  6. Частота совершения покупки
  7. Доступность призов

Для того чтобы внедрить программу лояльности, имеются следующие правила:

  1. Программа должна быть конфиденциальна, персонифицирована, а так же понятной и доступной гостям и удобна в использовании.
  2. Клиентская база должна быть сегментирована, и каждый сегмент должен иметь свои смыслы и поощрения.
  3. Программа должна иметь обратную связь и усиленный характер.
  4. Программу нужно обновлять не реже, чем через три года и постоянно усиливать.

Самый простой способ оценить полезность программы — сравнить финансовые показатели участников и не участников программы лояльности. Дельта между совокупными расходами членов и не членов программы минус расходы на стимулирование — это доход, который приносит программа. При этом нужно правильно выбрать интервал времени, за который проводится анализ.

Залог успеха программы лояльности – ее доступность для понимания всеми потребителями. Нужно сформулировать ее условия, используя не более 50 слов, и попросить прочитать их водителя или охранника, работающего в отеле. Если он не понял суть программы или истолковал ее по-своему, то программа лояльности не будет эффективна. Механизм действия должен быть совершенно прозрачен и доступен для понимания. Чтобы программа лояльности не провалилась имеются несколько правил: 

  1. Нужно предлагать действительно что-то полезное 
  2. ненавязчиво напоминать о программе лояльности (для этого нужно узнать, у своих гостей, как часто они хотели бы получать информацию)
  3. Сделать условия программы лояльности удобными и простыми
  4. Никогда не обманывать гостя
  5. Никогда не обижать уже имеющихся гостей (при попытке привлечь новых потребителей гостиничных услуг, выливаются в предложение им особенных подарков за участие в программе лояльности.)

Для потребителя важны понимание, любовь и забота со стороны компании. В свою очередь, обратная связь даёт возможность отелю выявить замечания в своей работе и грамотно их скорректировать, что поможет увеличить гостей. Внимательный потребитель всегда оценит сопереживание и быстрое реагирование на свой запрос и останется верен отелю.

Обратная связь является эффективным решением коммуникативных и информационных задач. Таким образом, всегда можно быть в курсе ожиданий и потребностей целевой аудитории, а также удостовериться, что каждый гость остался доволен. Осознаёт свою значимость и поэтому можно с уверенностью утверждать, что обратная связь – весьма действенный способ создания потребительской лояльности.
Один из эффективных способов провести обратную связь с потребителями это - провести небольшой тест. Существуют ещё такие способы как:

1. Провести опрос

2. Выделить для обратной связи легкую электронную почту, короткий номер телефона, книгу жалоб, онлайн-консультанта на сайте.

Крупные и небольшие семейные гостиницы имея постоянных гостей стараются обеспечить им комфорт, удобство пребывания в гостинице, и желают сохранить благожелательное отношение к себе для этого стремятся разработать для них программу лояльности. Причины стремления просты:

  1. Интенсивная конкуренция
  2. Недостаточное количество потенциальных гостей

Формирование программ лояльности осуществляется через привилегии, бонусные баллы, программы для корпоративных гостей, специальные предложения (для определенных гостей, например, молодожёны).

Для завлечения в программу новых гостей, предоставляется минимальный бонус. Объем увеличения вознаграждения увеличивается пропорционально объёму потребления. Система стимулирует гостя совершать частую, большую услугу, чтобы сэкономить в будущем на баллах.

1.3 Виды и преимущества программ лояльности

Преимущества формирования лояльности состоят в том, что такие гости дольше остаются с данной гостиницей, легче и дешевле в обслуживании, менее восприимчивы к цене. Затраты на привлечение нового гостя в разы больше, чем на удержание старого.

Потребителей услуг можно разделить на – постоянные и не постоянные. Как известно, более половины дохода гостинице приносят постоянные гости, удовлетворённые качеством обслуживания поэтому они будут рекомендовать гостиницу своим знакомым. Постоянный гость – это человек который прибегает к гостиничным услугам неоднократное количество раз. Для каждого постоянного гостя разрабатывается «программа привилегий» отделом менеджмента гостиницы.

Цель разработки является повышение лояльности гостей по отношению к гостинице, из-за предложения нужных для них привилегий.

Задачи таких программ являются следующие:

  1. Удержание существующих гостей, превращая их в постоянных.
  2. Увеличение использования дополнительных услуг, с помощью поощрения за больший объем покупок.
  3. Возможность сочетания материальных и нематериальных способов поощрения своих гостей.
  4. Детальное знание базы (сегментирование, учёт особенностей гостей)

Возможность предоставления новых дополнительных услуг существующим гостям.

Виды программ лояльности:

  1. Фиксированные скидки. Скидки гостям от открытой цены (распространяются на постоянных гостей, на группы, при длительном проживании, сезонные скидки, при бронировании не менее, чем за какой-то определенный период, при наборе определенного количества ночей, при наборе определённой суммы за проживание).
  2. Накопительная система скидок. Гость набирает определенное количество проведенных ночей в гостинице и затем он получает льготы на использование тех или иных гостиничных услуг (распространяется при наборе определенного количества ночей. При наборе определённой суммы за проживание).
  3. Бонусные баллы. Предоставление определённого количества баллов за каждую ночь проживания (распространяется при наборе нужного количества баллов можно на них купить проживание в отеле, обед в ресторане, дополнительные услуги).
  4. Привилегии. Дополнительные поощрения гостя (распространяется на ранний заезд, бесплатный трансфер, организация бесплатных экскурсий, подарки отеля, поздравления с днём рождения, публикации в СМИ о лучших гостях (только с их разрешения), не берется плата за второго человека или дополнительную кровать для ребенка).
  5. Специальные акции. Мероприятия, организуемые отелем для постоянных гостей (распространяются на организацию тематических вечеров и праздников, фуршеты и банкеты, спортивные мероприятия и соревнования).
  6. Корпоративные программы. Программы для привлечения и удержания корпоративных гостей (распространяются на специальные цены на размещение больших групп, особая процедура отмены бронирования, возможность раннего приезда и позднего выезда, помощь представителя отеля при организации мероприятия, льготные цены за аренду конференц-залов, ресторанов, дополнительного оборудования).

Первая программа лояльности в начале 1983 года Holiday Inn Priority Club для путешественников представила сеть под брендом Holiday Inn, принадлежащая InterContinental Hotels Group, IHG. С 1 июня 2013 программа лояльности Priority Club Rewards изменила название на IHG Rewards Club. IHG Rewards Club предполагает три уровня — Club, Gold Elite и Platinum Elite. Статус Club присваивается за 14 проведенных ночей в отелях IHG, Gold Elite — за 15-49 ночей или 20 тыс. баллов, для Platinum Elite этот показатель составляет 50 ночей или 60 тыс. баллов.

Главное преимущество программы — предоставление лояльным клиентам бесплатного доступа к Wi-Fi в любой гостинице брендов оператора. Для гостей статуса Gold и Platinum Elite предложение действует с 1 июля 2013 года, для путешественников уровня Club опция была доступна с 1 января 2014-го.

Отели брендов Marriott International (Marriott Hotels & Resorts, JW Marriott, Renaissance Hotels & Resorts и др.) предлагают программы лояльности Marriott Rewards как для индивидуальных гостей, так и для корпоративных клиентов, а также Preference Plus — в целях дополнительной мотивации корпоративного сегмента.

Привилегии как индивидуальных гостей, так и представителей корпоративного сегмента также зависят от текущего статуса клиента. Silver (Серебряный) дается тому, кто провел в отеле от 10 до 49 ночей в год или за этот же период организовал 2-4 корпоративных мероприятия, включая размещение групп в номерах. Уровень Gold (Золотой) — за 50-74 ночей или 5-6 мероприятий в год, статус Platinum (Платиновый) — за 75 ночей или более 7 мероприятий.

Главными показателями результативности программы лояльности являются:

  • Количество участников программы лояльности
  • Доход, получаемый от участников в месяц (в квартал)
  • Количество гостей, являющиеся держателями карт
  • Сравнение показателей, участвующих в программе лояльности и не участвующих
  1. Маркетинг лояльности

В данное время в индустрии гостиничных услуг наблюдается четкая тенденция стремительного роста конкуренции, а также быстрое снижение количества возможных гостей, что вынуждает предприятия сферы услуг искать новые способы привлечения и удержания постоянных потребителей. Соответственно, для успеха любому предприятию индустрии гостеприимства абсолютно необходимо заботиться о маркетинге, направленном на продажи товаров и услуг, а также на лояльность существующих клиентов. Для этого нужно понимать, что же такое маркетинг лояльности.

Маркетинг лояльности – это набор современных маркетинговых инструментов, позволяющий превратить случайных и постоянных потребителей в лояльных сторонников товаров и услуг гостиницы.

Следует добавить, что под лояльностью также имеется в виду некоторое положительное отношение потребителей ко всему, что касается деятельности организации: продуктов и услуг, производимых, продаваемых или оказываемых гостиницей, а также это касается персонала компании, имиджа организации, торговых марок, логотипа.

Именно присутствие данной лояльности, то есть благоприятного отношения потребителей к компании и является основой для стабильного объема продаж, что в свою очередь является стратегическим показателем успешности компании. Можно сделать вывод, что эффект лояльности является мощным фактором формирования конкурентных преимуществ организации.

Исходя из данного выше определения, можно сделать вывод, что для успешного развития и существования организации, ей нужно изучать своего потребителя, знать его «в лицо». Тем самым подстраивать свой бизнес под имеющийся спрос, который создают клиенты. Тем самым, правильное понимание потребителей предоставляет организации возможности:

  1. Прогнозировать их потребности;
  2. Выявлять услуги, пользующиеся наибольшим спросом;
  3. Улучшать взаимоотношения с потенциальными потребителями;
  4. Приобретать доверие потребителей за счет понимания их запросов;
  5. Понимать, чем руководствуется потребитель, принимая решение о выборе той или иной гостиницы;
  6. Выяснять источники информации, используемые при принятии решения о покупке;
  7. Устанавливать, кто и каким образом оказывает влияние на выработку и принятие решения о приобретении гостиничного продуктах
  8. Вырабатывать соответствующую стратегию маркетинга и конкретные элементы наиболее эффективного комплекса маркетинга;
  9. Создавать систему обратной связи с потребителями гостиничных услуг;
  10. Налаживать эффективную работу с клиентами.
  11. Формирование правильного понимания потребителей в маркетинге исходит из следующих принципов:

- потребитель независим;

- поведение потребителей постигается с помощью исследований;

- поведение потребителей социально законно.

Определяя маркетинг как ориентацию на потребителя, Аластер Моррисон описывает это понятие с помощью следующих одиннадцати тезисов[2]:

  1. приоритет номер один - потребности клиента:

- чем больше потребностей клиента удовлетворишь сегодня, тем больше шансов на то, что он останется вашим клиентом и завтра;

- единственная цель всех отделов, всех менеджеров и всего рабочего коллектива – удовлетворить потребности клиента.

  1. потребности клиента – объект постоянных забот и предмет научных исследований: Знание клиента увеличивает возможности по удовлетворению его потребностей;
  2. маркетинговые исследования проводятся постоянно, их периодичность очень высока:

- все изменения потребностей клиента должны немедленно регистрироваться;

- появление новых продуктов и новых видов услуг должно учитываться своевременно;

  1. Анализ соотношения слабых и сильных сторон предприятия должен проводиться регулярно: сильные стороны подчеркивают, слабые стремятся устранить;
  2. Ценность перспективного планирования нельзя переоценить: следует предвидеть изменения потребностей клиента и действовать соответственно, используя для этого все маркетинговые возможности;
  3. То, как клиент оценивает продукцию предприятия, должно быть известно: продукты, услуги и реклама развиваются с учетом этой оценки;
  4. Сотрудничество между отделами приветствуется и ценится: чем больше сотрудничества, тем лучше обслуживание и довольнее клиент;
  5. Сотрудничество с родственными предприятиями целесообразно поддерживать: чем теснее сотрудничество, тем довольнее клиент;
  6. Происшедшие перемены рассматриваются как неизбежные, но не напрасные: переменам не сопротивляются, к ним приспосабливаются;
  7. Диапазон бизнеса должен быть предельно широк: возможности, которые ведут к лучшему обслуживанию клиента или в смежную деятельность, должны превращаться в капитал;
  8. Замеры и оценка маркетинговой деятельности проводится регулярно:
  9. Эффективные маркетинговые программы и стратегии повторяются и развиваются;
  10. Расходы на маркетинг, как и на трудовые ресурсы, должны использоваться эффективно.

Выводы по первой главе:

  1. Программа лояльности это – комплекс маркетинговых систем для удержания постоянных гостей. Цели программ лояльности – это удержание постоянных гостей.
  2. Программу лояльности разрабатывает служба продаж и маркетинга. Существуют следующие виды программ лояльности:
  3. Фиксированные скидки, накопительная система скидок, бонусные баллы, привилегии, специальные акции, корпоративные программы.
  4. Гостинице необходимо заботится о маркетинге, который направлен на продажу новый товаров и услуг.
  5. Программа лояльности направлена на определенный сегмент гостей. Для этого руководство должно определить на кого направлено обслуживание данного гостиничного предприятия.

Глава 2. Программа лояльности к гостям в гостинице Renaissance Moscow Monarch Centre

​​​​​​​2.1 Описание характеристики отеля

Renaissance Moscow Monarch Centre Hotel 4* идеален для бизнеса и путешествий, расположена по адресу Ленинградский проспект 31А, корпус 1 в городе Москва, индекс 125284. Находится в деловом центре Москвы, в двух минутах от станций метро Динамо и Беговая. Рядом – удобная транспортная развязка, которая позволит быстро добраться до любой точки столицы. Гостиница была построена в 2010 году. Полное наименование организации ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "МОНАРХ-РЕНЕССАНС". Сокращенное наименование ООО "Монарх-Ренессанс". ОКФС[3] частная собственность.

В номерах отеля мраморные ванны с набором косметики и ванными принадлежностями для каждого гостя. На двух верхних этажах располагается Представительская гостиная, откуда открывается вид на Москву. Доступны номера длительного пребывания и номера с кухней.

Курение в данном отеле сети Marriot запрещено потому что отель стремимся к тому, чтобы обеспечить гостям и партнерам пространство, свободное от курения. Запрет вступил в силу в 2006 г. В настоящее время он действует в более чем 2300 отелях сетей Marriott, JW Marriott, The Ritz-Carlton, Renaissance, Courtyard, Residence Inn, SpringHill Suites, Fairfield Inn, TownePlace Suites и ExecuStay в США и Канаде.

Основное направление вида деятельности является предоставление номеров в гостинице для временного проживания, питания, а также дополнительных услуг в виде спортивно-оздоровительных, конференц, бытовых и других услуг, которые могут быть предоставлены проживающим.

Renaissance Moscow Monarch Centre Hotel предлагает конгресс-центр с 12 конференц-залами для проведения мероприятий любого уровня. Во всех залах для мероприятий - современная техника и скоростной интернет. Вместительные залы, в которых можно организовать мероприятие на 660 человек.

Схематичное изображение расположений конференц-залов в отеле рассмотрим на рисунке 2.

Рисунок 2. расположение конференц-залов

В отеле можно заказать весь пул услуг для проведения конференций, семинаров и встреч. Из оборудования в залах имеются компьютеры, принтеры, аудиовизуальное оборудование, портативная система громкой связи, поставщик услуг телевизионных съемок, сцена: портативная, телевизор так же предоставлен доступ к высокоскоростному интернету. К обслуживанию конференц-залов предоставлены: видеоконференции, копировальные услуги, охранник, технический специалист по обслуживанию аудиовизуального оборудования, фотограф, электрик. Так же имеется кейтеринг: кофе-брейк, обед, полдник и ужин.

Вместительность помещений рассмотрим на рисунке 3.

Рисунок 3. Вместительность помещений конференц-залов.

Спортивно-оздоровительные услуги отель Renaissance Moscow Monarch Centre центр предоставляет услуги плавания, фитнеса, развлечения и семейный отдых.

В услуги плавания входит:

  • Бассейн закрытый с водопадами (предоставляются полотенца)
  • Джакузи (полотенца прилагаются к услуге).

В услуги развлечений:

  • Настольный теннис
  • Сауна
  • Солярий

В услуги фитнеса Fitness Center and Turkish HAMAM:

  • Кардиотренажеры
  • Свободные веса
  • Хамам, солярий.
  • Занятия в фитнес-центре
  • Услуги фитнес-центра: Избавление от стресса в расслабляющей сауне.
  • Специальные привилегии: Неограниченный доступ для всех гостей отеля

В семейный отдых:

  • Swimming Pool

Предлагает дополнительные услуги Renaissance Moscow Monarch. Отель располагает тренажерным залом, фитнес-центром и Spa. Это все находится на минус первом этаже. Там есть шкафы, которые закрываются. Дополнительно выдают халат и полотенце. Сауна разделена, мужчины и женщины отдельно. Бассейн небольшой. Однако, в будние дни, когда посетителей немного, плавать получается свободно. Также можно пользоваться джакузи, солярием и массажным кабинетом. На крыше установлены шезлонги для загара. Больше всего у посетителей положительных впечатлений от дополнительных услуг.

Питание в отеле Renaissance Moscow Monarch Centre Hotel предоставляют рестораны:

Mozaic ­- в любое время дня гости могут побаловать себя инновационными блюдами, сочетающими в себе элементы русской и европейской кухни.

Premier - ресторан Premier открыт только на ужин; там подают сезонные европейские блюда с элементами азиатской кухни.

Allegro Lobby Bar & Loungе - любители суши будут приятно удивлены тем, что в лобби-баре и лаундже Allegro есть стойка с роллами и суши. Кроме того, можно заказать блюда по меню, а также фантастические десерты и коктейли.

Так же имеются завтраки такие как:

Завтрак «шведский стол», стоимость от: 3000 рублей

Континентальный завтрак, стоимость от: 1300 рублей

Тип гостиницы: гранд-отель, бизнес-отель, спа-отель. Отель Renaissance Monarch в Москве стал первой международной гостиницей в столице России. Его открытие состоялось в 1991 году (тогда она называлась Олимпик Пента) и с тех пор радует постояльцев уютными номерами со всеми удобствами, наличием возможностей для ведения бизнеса, а также многообразными услугами для отдыха и оздоровления.

Новый этап в развитии отеля Renaissance Moscow Monarch Centre начался в 1993 году, когда она стала членом группы гостиниц Renaissance. Свое нынешнее название эта гостиница приобрела в 1997 году, когда была куплена всемирно известной компанией Marriott International.

В 2001 году гостиница Renaissance Moscow Monarch Centre центр претерпела капитальную реконструкцию. Были обновлены номера, общественные зоны и подсобные помещения.

Renaissance является конгресс-отелем. По отношению к нему в конкурентную группу будут входить конгресс-отели 4-5 звезд. Ключевой характеристикой данных отелей является вместимость залов и возможность принимать и обслуживать у себя большие мероприятия и конференции.

На 2015 год конкурентная группа гостиницы Renaissance состоит из следующих гостиниц:

  1. Azimut
  2. Radisson Slavyanskaya
  3. Radisson Ройал
  4. Crowne Plaza
  5. Holiday Inn
  6. Novotel Moscow City

Так же в здание отеля Renaissance Monarch Centre центр входит торговый центр, с различным ассортиментом магазинов и товаров, чтобы гости могли приобрести всё необходимое, и многофункциональный деловой спортивно-рекреационный комплекс Монарх Центр. Производящий впечатление мощностью комплекс из трех зданий, самое высокое из которых поднимается вверх на 37 этажей, восхищает, а вид с верхних этажей комплекса на город завораживает. Монументальность Монарх Центра проявляется буквально во всем, в каждой детали.

В гостинице фойе второго этажа с пространством 1 000 кв. м. В фойе ведет изящная лестница из лобби. Люстра-занавес из струящихся кристаллов и единое ковровое покрытие, выгодно отражаются в окружающем освещении.

Необычные архитектурные детали и световое оформление, мерцающая фактура стен и колонны, отделанные эбеновым деревом с шевронной инкрустацией, вносят свой вклад в создание атмосферы сдержанной элегантности и уюта.

2.2. Организация и технология работы отдела продаж и маркетинга

Отдел продаж и маркетинга ещё недавно во многих Российских гостиницах не существовал, а если и был, то не выполнял своих прямых функций. Главной целью этого отдела является организация поиска и удержания платежеспособных гостей, которые обеспечивали определённый уровень прибыли.

Этот отдел зависит прежде всего от размера отеля и его типа. В крупных гостиницах отдел может иметь несколько десятков сотрудников, и создавать целое направление. в маленьких же гостиничных предприятиях функцию целого отдела может выполнять 1-2 человека.

Структурными подразделениями отдела продаж и маркетинга может быть отдел бронирования, отдел продаж, отдел маркетинга и PR, отдел продаж банкетных и ресторанных услуг, так же тесно с этими подразделениями работает менеджер по доходам гостиницы. Рассмотрим организационную структуру продаж и маркетинга на рисунке 4.

Рисунок 4. Структура отдела продаж и маркетинга.

Отдел продаж осуществляет взаимодействие с организованным потребителями на рынке услуг-туристическими агентствами и операторами. Основная задача отдела продаж — это способствовать увеличению объёма продаж от уже имеющихся гостей, а также привлекать новых гостей с правильным использованием прямых контактов.

Директор по продажам организует работу отдела продаж, проводит аттестацию сотрудников отдела, лично работает с корпоративными клиентами, посещает профильные и конгрессные мероприятия.

Менеджер по корпоративным продажам отвечает за работу с корпорациями, фирмами, размещающими своих сотрудников в номерах отеля. Инструменты для работы являются телефонные звонки и личные встречи с представителями организации. Они могут предоставлять компаниям специальные цены на размещение и заключать договора о сотрудничестве. Требуются огромные знания корпоративного рынка и конкуренции, а также текущего и будущего состояния компании, с которыми они работают, позволяющие удерживать существующих гостей.

Менеджеры по работе с агентствами и туроператорами работа этих менеджеров мало чем отличается от работы менеджеров по корпоративным продажам, основное отличие в специфике рынка. Туристический рынок отличается от корпоративного тем, что агентства, туроператоры не являются конечными потребителями услуг гостиницы, а выступают в качестве посредников. Туристическому менеджеру гостиницы необходимо знать, какие партнёрские отношения существуют между этими посредниками и на каком рынке они работают, чтобы привести эти рынки по отношению к предложению своего продукта в состояние равновесия.

Координаторы по групповым бронированиям не занимаются продажами. Основная работа состоит в администрировании поступающих заказов на размещения групп в отеле как от корпораций, так и от туристических компаний- подготовка предложений по ценам на конкретные группы и даты, осуществление координации внутренних служб при заказе обедов, ужинов, переговорных комнат и других дополнительных услуг и контроль оплаты.

Менеджер по рекламе отвечает за своевременное, полное корректное представление информации о гостинице и её услугах в виде рекламы в средствах массовой информации. Определяет рекламные средства, работает с рекламными агентствами предоставляющие рекламные площади в СМИ.

Менеджера по исследованию рынка в отеле Renaissance Moscow Monarch Centre Hotel нет, его обязанности перекладываются на менеджера по рекламе, тем самым загружает работу менеджера по рекламе, и в отеле Renaissance Moscow Monarch Centre Hotel плохо развита рекламная жизнь, так как штаб сотрудников маленький и не успевают выполнять задачи по рекламе и такие задачи как подготовку и предоставления информации о рынке и конкурентах руководству.

Отдел бронирования в отеле Renaissance Moscow Monarch Centre Hotel центр отвечает за получение, обработку и подтверждение предварительных заказов на проживание от гостей напрямую, от туристических агентств и операторов, а также компаний, которые осуществляют бронирование от имени через телефонные звонки, с помощью интернета и электронных сообщений.

Программа лояльности в отеле Renaissance Moscow Monarch Centre Hotel

Отель Renaissance Moscow Monarch Centre Hotel использует программу лояльности Marriot Rewards, так как отель входит в сеть Marriot. Эта программа лояльности включает в себя уже более 33 миллиона лояльных гостей. Более того, программа лояльности содержит специальные поощрения для проведения в отеле мероприятий, банкетов, свадеб, эти баллы начисляются по особой схеме. У данной программы лояльности нет закрытых дат, то есть временных ограничений. Данные бонусы можно менять на круизные поездки, отдых на курортах, аренду автомобиля.

Нововведения в отель Renaissance Moscow Monarch Centre Hotel присылает из Америки главный офис программы лояльности Marriot Rewards каждый год. По ней работает служба продаж и маркетинга вводя небольшие свои изменения и внедряют её в силу.

Большинство гостей активно вступает в программу для накопления баллов на разнообразные услуги, однако часть гостей избегают вступления в такие клубы, в связи с тем, что опасаются получать регулярную корреспонденцию от отеля.

Копятся баллы за счет пребывания в отелях, оплаты еды, за ежедневные покупки, за организацию мероприятий в отелях сети Marriot.

Привилегии участников программы лояльности в отеле Renaissance Moscow Monarch Centre Hotel: серебряный уровень (пребывание от десяти суток) возможность позднего выезда, скидка по входным, на 20% больше баллов за проживание. Золотой уровень (пребывание от 50 суток) завтрак на двоих, бесплатное повышение категории номера, на 25% больше баллов за проживание. Платиновый уровень (пребывание от 75 суток) гарантированное наличие номера в течение 48 часов, подарок платиновому участнику по прибытии, на 50% больше баллов за проживание.

2.3. Описание технологического процесса работы отдела продаж и маркетинга.

Трудовой график работы директора по продажам составляет 5/2 в его должностные обязанности входит организация работы отдела продаж, лично работает с корпоративными клиентами, посещает профильные и конгрессные мероприятия, он так же выполняет работу директора по маркетингу, так как директора по маркетингу в отеле Renaissance Moscow Monarch Centre Hotel нет.

Рисунок 5. График работы менеджера по продажам.

Менеджер по рекламе работает 6/1 отвечает за своевременное, полное представление информации о гостинице и её услугах в виде рекламы в средствах массовой информации.

В помещениях отдела продаж и маркетинга должны присутствовать огнетушитель порошковый, исправные датчики дыма, план эвакуации, не загромождённый выход из помещения.

Рабочем место сотрудников службы отдела продаж оснащено:

  1. Компьютером;
  2. Многоканальной телефонной станцией, которая перевод звонки внутри гостиницы;
  3. Канцелярскими товарами;
  4. Принтер;
  5. Сканер;
  6. Средства хранения документов

Работники службы продаж и маркетинга должна соблюдать телефонный, деловой этикет.

Имидж работников службы продаж и маркетинга, рубашка любых пастельных цветов, тёмные брюки (девушкам можно юбки) телесные колготки, темные ботинки с закрытым мысом.

Сегментацию гостей в отеле Renaissance Moscow Monarch Centre Hotel центр рассмотрим на диаграмме 1.

Диаграмма 1. Сегментация гостей

Основной поток гостей в отеле являются деловые гости, это связанно с большим количеством конференц-залов и услуг предоставляемых в данной гостинице, так же она расположена в удобном географическом месте. Почти все сотрудники отеля разговаривают на 3 языках, что является большим показателем удобств в отеле, для коммуникации с гостями из разных стран.

Прочие гости – это гости долгожители, и гости которые остановились в отеле с целью туристической поездки, посмотреть город, изучить местные достопримечательности, отдых с помощью дополнительных услуг отеля.

Индивидуальные это постоянные гости которые стали более лояльными к отелю и приезжают в него как с деловой поездкой, так и просто для отдыха.

Заключение

  1. В отеле Renaissance Moscow Monarch Centre Hotel центр имеется 3 ресторана для обслуживания гостей.
  2. На данный момент очень развит отдел продаж и маркетинга
  3. В структурные подразделения в отеле Renaissance Moscow Monarch Centre Hotel в отделе продаж и маркетинга состоят отдел бронирования, отдел продаж, отдел маркетинга и PR, менеджер по доходам.
  4. Программу лояльности в данном отеле разрабатывает менеджер по рекламе.
  5. В основном приезжают в отель деловые гости, по работе или командировке.
  6. Программу лояльности в отель присылает главный офис из Америки сети Marriot Rewards каждый год. По ней работает служба продаж и маркетинга вводя небольшие свои изменения и внедряют её в силу.

Список литературы

  1. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга. Учебное пособие. – СПб.: Вильямс, 1998.
  2. Ник М., Кениг К. Рентабельность инвестиций в продажи. Увеличение прибыли, объема продаж и лояльности клиентов. – М.: Вершина, 2006.
  3. 15. Ньюэлл Ф. «Почему не работают системы управления отношениями с клиентами (CRM)» - М.: Добрая книга, 2004.
  4. Бояршинов А. Программы лояльности в ресторанном бизнесе // Альманах «Лаборатория рекламы». – 2004. - № 4.
  5. Валовая Н. Секреты потребительской Лояльности // Газета работодателей и предпринимателей. – 2006. - № 1.
  6. Васильев А. Дисконтная политика в сети ресторанов // Ресторанные ведомости. – 2006. - № 102.
  7. Длигач А., Писаренко Н. Искусство создавать лояльных // "&. СТРАТЕГИИ". – 2005. - № 7.

Источники в Интернет

  1. Библиотека Лояльности. // http://www.loyaltymarketing.ru.
  2. Варко И., «Как остаться в лидерах». // www.terrasoft.com.
  3. https://ngmsys.com/review/hotel-loyalty-programs-review
  4. https://www.cossa.ru/155/97819/

Приложение 1

Должностная инструкция менеджера по продажам

І. Общие положения

1. Начальник отдела продаж принадлежит к категории «руководители».

2. Начальник отдела продаж непосредственно подчиняется генеральному директору.

3. Назначение и освобождение от должности начальника отдела продаж производится приказом генерального директора.

4. На должность начальника отдела продаж назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и опыт руководящей работы не менее двух лет.

5. В период отсутствия начальника отдела продаж права, функциональные обязанности, ответственность переходят к иному должностному лицу, о чем сообщается в приказе по учреждению.

6. Начальник отдела продаж руководствуется в своей деятельности:

- Уставом организации;

- законодательством РФ;

- данной должностной инструкцией;

- правилами внутреннего трудового распорядка, иными руководящими актами учреждения;

- распоряжениями и приказами руководства.

7. Начальник отдела продаж должен знать:

- структуру, специализацию организации;

- хозяйственное, гражданское законодательство;

- правила финансового планирования;

- планы экономического развития учреждения;

- отчетные документы, принятые в учреждении;

- основы ценообразования, маркетинга;

- порядок разработки коммерческих соглашений;

- правила оформления документации, заключения договоров;

- нормы производственной санитарии, противопожарной защиты, охраны труда, техники безопасности;

- нормы делового общения и этикета.

ІІ. Должностные обязанности начальника отдела продаж

Начальник отдела продаж выполняет следующие должностные обязанности:

1. Управляет работами по сбыту продукции организации.

2. Принимает участие в ценообразовании, программах покупательской лояльности.

3. Планирует текущие и долгосрочные планы сбыта продукции.

4. Налаживает и контролирует деятельность персонала, занятого в продажах.

5. Контролирует состояние кредиторской, дебиторской задолженности контрагентов.

6. Организует деятельность по ведению, анализу, обобщению информационной базы клиентов.

7. Разрабатывает порядок оплаты труда работников отдела продаж.

8. Участвует в организации и проведении выставок.

9. Производит обучение, организует тренинги для подчиненных сотрудников, совместно с отделом развития.

10. Принимает участие в принятии, обработке, анализе рекламаций на товары от клиентов. Оформляет соответствующую документацию.

11. Разрабатывает планы по снабжению отдела продаж, торговых заведений учреждения необходимым ассортиментом и объемом продукции в установленные сроки.

13. Контролирует взаимодействие между клиентами и подчиненными сотрудниками.

14. Разрабатывает и сообщает работникам индивидуальные планы продаж, привлечения новых клиентов.

15. Участвует в переговорах с ключевыми клиентами, их консультировании.

16. Контролирует эффективность работы подчиненных и принимает меры по ее повышению.

17. Анализирует информацию о продажах. Готовит отчеты о реализации продукции. Предпринимает меры, направляет рекомендации по повышению конкурентоспособности, скорости оборота товаров.

18. Изучает действия конкурентов, цены, порядок и условия сбыта их продукции.

19. Контролирует соблюдение правил сбыта товаров и обслуживания.

ІІІ. Права

Начальник отдела продаж имеет право:

1. Получать информацию о решениях руководства учреждения, касающихся работы отдела продаж и смежных подразделений.

2. Принимать самостоятельные решения в пределах своей компетенции.

3. Устанавливать служебные обязанности для подчиненных сотрудников.

4. Направлять в адрес руководства предложения по совершенствованию собственной работы и деятельности учреждения.

5. Поощрять сотрудников, налагать на них взыскания после согласования с генеральным директором.

6. Участвовать в подготовке проектов приказов, инструкций, указаний, планов, договоров, иных документов.

7. Взаимодействовать с руководителями структурных подразделений учреждения по служебным вопросам.

8. Визировать документы в пределах собственной компетенции.

9. Требовать от руководства создания условий для выполнения своих функциональных обязанностей, сохранности материальных ценностей, документов.

10. Информировать руководителя о выявленных недостатках в деятельности учреждения, направлять предложения по их ликвидации.

11. Получать пояснения о причинах нарушения качества, сроков выполнения задач подчиненными.

12. Не приступать к выполнению своих должностных обязанностей при возникновении опасности для жизни или здоровья.

ІV. Ответственность

Начальник отдела продаж несет ответственность за:

1. Реализацию планов продаж и деятельность отдела.

2. Проведение несанкционированного руководством представления интересов организации.

3. Нарушение положений принятых в учреждении руководящих документов.

4. Реализацию программ продвижения продукции на рынке.

5. Ненадлежащее выполнение своих должностных обязанностей.

6. Последствия самостоятельных решений, собственных действий.

7. Причинение ущерба организации, ее сотрудникам, государству, контрагентам.

8. Нарушение норм этикета, делового общен

9. Разглашение конфиденциальных сведений, коммерческой тайны, неправомерное обращение с личной информацией.

10. Предоставление заведомо недостоверной информации.

11. Нарушение правил внутреннего трудового распорядка, положений трудовой дисциплины, противопожарной защиты, норм техники безопасности.

  1. Кэллоуэй Дж. Незаменимые: как стать неотъемлемой частью жизни своих потребителей М.: ЭСКИМО, 2007. С, 10-24

  2. Уокер Дж.Р. Управление гостеприимством. Вводный курс: Пер. с англ./ Дж.Р. Уокер. – М.: ЮНИТИ-

    ДАНА, 2006. – 880с. – 566с

  3. Общероссийский Классификатор Форм Собственности