Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Разработка регламента выполнения процесса «Управление документооборотом» (Моделирование регламента выполнения процесса «Управление документооборотом»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Любая организация представляет собой сложную систему, внутри которой постоянно протекают различные процессы. Если бы не существовало никаких процессов, то нельзя было бы говорить и о существовании организации, так как только через происходящие изменения мы можем изучать любую систему. Изучение процессов организации является неотъемлемой частью средств проектирования информационных систем в организации.

Организация управленческого процесса – одна из самых главных проблем для всех предприятий. Ведь именно от неё зависит то, как будет производиться продукция, какого качества она будет, какие затраты необходимы для обеспечения производства.

В настоящее время для предприятий, как производящих продукцию на экспорт, так и целиком ориентированных на национальный рынок, важным условием является необходимость подтверждения соответствия своей продукции международному стандарту качества ISO 9000. Сам же стандарт нацелен на применение процессного подхода в управлении. В тексте стандарта сказано: «Для успешного функционирования организация должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и выполняемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего». Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться «процессным подходом»[1].

Таким образом, система менеджмента качества утверждает, что управление предприятием, а частности, документооборотом, на основе процессного подхода является залогом эффективной работы предприятий. Этим обусловлена актуальность данной курсовой работы, так как чем более эффективно и рационально построен управленческий процесс, тем более качественная и, соответственно, более конкурентоспособная продукция будет выпускаться. А это очень важно, чтобы продукция имела спрос на рынке аналогичной продукции.

Целью выполнения курсовой работы является описание бизнес-процесса, рассмотрение эффективности процесса документооборота на предприятии, а также разработка регламента бизнес-процесса управления документооборотом.

Для достижения этой цели необходимо решить ряд задач:

- изучить основные понятия процессного подхода и этапы создания регламента;

- Разработать регламент процесса управления документооборотом.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ РЕГЛАМЕНТА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

1.1. Основные понятия процессного подхода

Процессный подход к управлению - основа всех современных систем управления, как регулярной деятельностью, так и развитием. Отсутствие понятного и структурированного описания системы «Процессный подход к управлению» приводит к наличию большого количества заблуждений в среде российских менеджеров и даже консультантов и, как следствие, разочарованию в процессном подходе после неудачных попыток его внедрения.

Давайте сначала определимся, что будем подразумевать под термином «подход к управлению». Подход к управлению - это способ (метод) делегирования полномочий и ответственности. В менеджменте существует три подхода к управлению: функциональный, проектный, процессный. Реально в практической работе менеджера, почти всегда, используется суперпозиция этих трех подходов к управлению. Например, широко используемым инструментом для реализации функционального подхода к управлению является система бюджетирования (делегирование полномочий и ответственности через вложенную систему центров финансовой ответственности (ЦФО)). В свою очередь, управление бюджетированием требует применения процессного подхода к управлению. А для внедрения бюджетирования необходимо применение проектного подхода к управлению. Опишем все три подхода к управлению.

Функциональный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через функции. Функция – подсистема организации, выделенная по принципу схожести работ, выполняемых сотрудниками. Существует четыре основных функции в организации (вариант): маркетинг, производство, персонал, финансы. Кроме этого, можно выделить некоторое количество вспомогательных функций, например, безопасность, юридическое сопровождение. Соответственно, в рамках функционального подхода к управлению система (организация) делится на функции, во главу которых ставятся функциональные руководители, наделяемые полномочиями и ответственностью по их управлению. Затем функции делятся на подсистемы - подфункции (подразделения), во главе которых находятся руководители, наделенные полномочиями и ответственностью по управлению вверенных им подразделений, и так далее. Таким образом, создается система делегирования полномочий и ответственности, пронизывающая всю организацию в целом. Функциональный руководитель отвечает за максимально результативную и эффективную деятельность вверенного ему подразделения. Данный подход к управлению применяется для управления регулярной (многократно повторяющейся) деятельностью.

Проектный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через проекты, где проект это «разовая» деятельность, для реализации которой создается кросс функциональная команда, один из участников которой назначается руководителем проекта, другой - главным инженер проекта (при необходимости). Полномочия и ответственность, связанные с достижением целей проекта (результативность и эффективность), делегируются руководителю проекта. В этом случае участники проектной команды попадают под двойное управление: руководителя проекта (проектная, «разовая» деятельность) и функционального руководителя (регулярная деятельность), создается матричная организационная структура, связанная с реализацией двух подходов к управлению одновременно[2].

Для проектных организаций все немного сложнее, у них существует «стабильный» функционал руководителей проектов и главных инженеров проектов, хотя общий подход не меняется.

Процессный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через Бизнес процессы, где Бизнес процесс это устойчивая (многократно повторяющаяся) деятельность, преобразующая ресурсы (ВХОДЫ) в результаты (ВЫХОДЫ). В рамках Процессного подхода предполагается выделение проблемного Бизнес-процесса и его участников, назначение одного из участников Бизнес-процесса Владельцем и делегирование полномочий и ответственности по управлению данным Бизнес процессом ему. Возникает матричная структура при управлении регулярной деятельностью. Участник Бизнес процесса подчиняется функциональному руководителю и владельцу Бизнес-процесса, что связано с применением одновременно двух подходов к управлению регулярной деятельностью: функционального и процессного. Что, кстати, не исключает и тройного подчинения, если он (сотрудник) так же является членом проектной команды (не регулярная деятельность). Создание оптимальных условий взаимодействия трех подходов к управлению это отдельная тема, находящаяся за границами данного материала.

В средине прошлого века в менеджменте стали активно применять принципы системного подхода, который рассматривает окружающий нас мир как совокупность взаимодействующих компонент. Один из основных законов системного подхода: точка «оптимальной работы всей системы» не соответствует «сумме точек оптимальных работ подсистем». Функциональный подход к управлению предполагает максимизацию результативности и эффективности всех отдельных участников Бизнес процесса. В такой ситуации совокупный Бизнес процесс будет далек от максимальной результативности и эффективности. Рассмотрим компанию, производящую и продающую фломастеры[3]. Для максимальной результативности и эффективности продавцам компании необходимо иметь очень большое количество производимых и продаваемых цветов фломастеров и чем больше, тем лучше (удовлетворение самого широкого спроса). А для производственного подразделения максимальная результативность и эффективность достигается при выпуске фломастеров одного цвета (отсутствие потерь на перенастройку и мойку оборудования, более простые учет и хранение сырья). А наилучший совокупный результат работы всего предприятия скорей всего будет находиться в точке семи цветов. Получается, что если производственники и продавцы будут работать «немного» не оптимально, то совокупный результат от этого выиграет. Процессный подход предполагает настройку неоптимальности подпроцессов для достижения максимальной оптимальности Бизнес процесса в целом.

Система процессного подхода к управлению предполагает наличие следующих подсистем:

  • Выделенный Бизнес процесс – объект управления с определением границ системы (контекст – внешнее окружение; подсистемы и компоненты, входящие в систему; потребляемые ресурсы и получаемые результаты и т.д.)
  • Ключевые Показатели Эффективности (KPI/ КПЭ), включая систему их планирования и контроля – система измеримых показателей, отражающих результативность и эффективность Бизнес процесса, используемых для управления Бизнес процессом (планирование, контроль, мотивация)
  • Владелец Бизнес процесса – участник Бизнес процесса, которому делегированы полномочия и ответственность по управлению Бизнес процессом
  • Регламент Бизнес процесса – описание объекта управления в объеме, необходимом для всех заинтересованных лиц. В первую очередь для участников Бизнес процесса, его Владельца и контролеров
  • Система мотивации участников Бизнес процесса на достижения его результатов.

На этом месте хочу обратить внимание читателя на следующее: разработка и внедрение процессного подхода к управлению достаточно сложная и ресурсоемкая задача! Поэтому он должен применяться только для ограниченного количества наиболее проблемных Бизнес процессов!!! Даже простое описание всех Бизнес процессов компании - не реализуемая задача; тем более невозможно применить процессный подход для всех процессов компании. Внедрить идею описать все Бизнес процессы в голову руководства компании, обычно, выгодно недобросовестным консультантам или сотрудникам компании, заинтересованным материально в проведении столь масштабного проекта. При принятии решения о применении Процессного подхода мы всегда должны соотносить получаемый эффект с его себестоимостью[4].

1.2. Этапы разработки регламента процесса

При выполнении проектов внедрения процессного подхода от руководителей компаний часто можно услышать слова: «У нас в компании регламенты процессов не работают». Как это понимать? Что представляет собой ситуация, когда «регламенты работают?» При попытке идентифицировать проблему, которая у всех на слуху, она как-то ускользает из рассмотрения. Как может «работать» бумажный документ?! Работают люди, механизмы и т.п.

Попытаемся сформулировать проблему более точно. Можно предложить следующую формулировку: «выполняемый в компании процесс только в некоторой степени соответствует (или вообще не соответствует) требованиям регламента». То есть процесс выполняется, но не так, как написано в регламенте. Следует отметить, что в данном контексте регламенты понимаются в широком смысле — как любые документы нормативно-методического характера каким-либо образом устанавливающие требования к процессам. Итак, формулировка «неработающий регламент», представляет собой, по сути, констатацию того факта, что требования этого регламента не соответствуют реально выполняемому в компании процессу.

Почему же «не работают регламенты»? Чтобы ответить на этот вопрос рассмотрим два этапа из «жизненного цикла» регламента и попытаемся определить проблемы, связанные с регламентаций на соответствующем этапе.

Этап 1. Разработка регламента

Границы этапа: от принятия решения о необходимости улучшить процесс за счет его регламентации до момента готовности проекта регламента (или нескольких нормативно-методических документов по процессу).

Работа по регламентации процессов может инициироваться в компаниях в различных ситуациях. Как правило, отдельная проектная группа или команда разрабатывает и согласовывает регламенты. Часто эту работу поручают специалистам из отдела развития, менеджмента качества и т.п. Иногда в компанию привлекают внешних консультантов. Общим для всех этих случаев является то, что руководители не выполняют работу по регламентации сами, а поручают ее кому-то из специалистов или консультантов. Фактически, это означает, что руководство не принимает участия в работе по анализу процессов и поиску путей повышения его эффективности[5]!

По итогам работы получается проект регламента процесса, но при этом часто бывает, что:

  • процесс описан в регламенте не полно (т.е. по нему невозможно работать), в частности: технология описана фрагментарно, требования к ресурсам не выявлены и не установлены, управление процессом описано формально и т.п. (Рис. 1);
  • представленные в регламенте изменения процесса (по отношению к существующему состоянию) не обоснованы в достаточной степени;
  • цели реорганизации процесса не достигнуты (пока даже на бумаге) и планируемый прирост эффективности, предопределяемый разработанным регламентом, вызывает сомнения.

Представленная ситуация схематично показана на рис. 1. Видно, что разработанный проект регламента нельзя использовать для практической реорганизации процесса, если мы хотим что-то реально изменить.

http://arusp.ru/files/repin1.jpg

Рис. 1. Проблемы при создании регламента процесса

Следует отметить следующие из них:

  • изначально подход к разработке был формальным — руководителям нужны были некоторые документы (чтобы снять с себя ответственность и возложить ее на других, например), а не реальные изменения в процессе;
  • анализ процесса был выполнен в недостаточной степени;
  • участники процесса не были вовлечены в работу по созданию регламента;
  • руководители не уделяли работе по созданию регламента необходимого времени;
  • изменения в процессе, закрепленные в регламенте, не были опробованы в реальном процессе;
  • методика представления процесса в регламенте оказалась неполной или некорректной;
  • на разработку регламента были выделены несоответствующие ресурсы (мало времени, сотрудники, не знающие реальных процессов, недостаточно подготовленные и т.п.)[6].

В целом, можно охарактеризовать рассматриваемую ситуацию следующим образом. При попытке регламентации процессов происходит подмена цели и объекта работы. Вместо реального процесса компании объектом работы становится бумажный регламент, а вместо цели оптимизации процесса на практике, появляется цель разработки «качественного» документа. Важно подчеркнуть, что работа с реальным процессом сводится к минимуму, а основной акцент делается на бумажный документ. Это очень плохо. Менеджмент не готов тратить время на анализ и оптимизации процесса. Оно и понятно - гораздо проще тыкать пальцем в бумагу и говорить сотрудникам, что и как они написали в документе «неправильно», чем самому быть лидером работ по практической оптимизации процесса. Регламентация процессов становится «красивым» способом ухода от реальных проблем. Конечно, после регламентации что-то в процессах меняется. Но ведь, руководители уже отчитались генеральному директору и собственникам, что провели описание и регламентацию процессов[7].

Этап 2. Внедрение регламента или «оптимизация» процесса

Границы этапа: с момента начала практической реорганизации процесса на основе требований регламента до момента прекращения этой работы (т.е. до момента, когда регламент кладут «на полку»).

Как правило, регламенты процессов в компаниях утверждают по мере их готовности (согласования), а не практического внедрения. Хотя некоторые руководители все-таки находят силы и время «внедрять» разработанные регламенты. К сожалению, часто работа по «внедрению регламентов» заканчивается тем, что:

  • регламенты вводятся в действие приказом генерального директора;
  • сотрудников знакомят с регламентами под роспись;
  • запускаются новые (или несколько измененные) формы документов, которые необходимы в соответствии с новыми требованиями регламентов.

Иногда даже начинает казаться, что у директора компании есть волшебное слово «Утверждаю», и он всерьез полагает, что с его помощью можно что-то изменить в процессе, написав это слово на титульном листе регламента.

Если документы «не работают», то на что годится, например, система качества с ее формальными процедурами и процессами?! Абсурд: пишутся и вводятся процедуры, которые никто и не предполагает исполнять на практике, поскольку они слишком сложные. В компаниях слишком часто увлекаются разработкой формальных документов в ущерб реальной реорганизации процессов. Многие в компаниях умеют писать «красивые» документы, но кто может создавать на практике эффективные процессы.

Следует отметить, что существуют организации, в которых выстроена достаточно жесткая система работы с нормативно-методической документацией. Она характеризуется тем, что сотрудники выполняют требования документов из страха наказания. Они работают по регламентам преимущественно в тех случаях, когда факт невыполнения может стать известным начальству. По сути, в таких компаниях действует система репрессивного менеджмента. В такой ситуации руководители используют регламенты как для борьбы за ресурсы, всеми так и для фрагментов минимизации собственной сотрудникам ответственности. Появляется вручается масса документов, факта которые содержат всегда требования, строгое таксировка выполнение которых http снижает эффективность Даже деятельности компании.

выясняется Можно даже груза утверждать, что стоит создание большого выполняющая количества регламентов в ряд компании с действующей вместо системой репрессивного требований менеджмента приводит к построен снижению эффективности организация ее деятельности, называемую препятствует развитию и предприятию совершенствованию процессов, заблуждений нормальной коммуникации содержит между сотрудниками результативную на межфункциональном передачи уровне. Следует желание отметить, однако, Rose что полностью констатацию отвергать необходимость логическая регламентации нельзя. В описывают целом, она необходимом полезна. Важно успешного только подходить к ненадежно вопросу неформально, оптимально стараться сокращать повышения бюрократию и обеспечивать регламентации за счет процедуры регламентации эффективное итоги межфункциональное взаимодействие.

учет Но допустим, Область что руководители стандарты всерьез решили точек что-то поменять в Контроль процессах на ответить основе разработанных нельзя регламентов. Тут-то Работы как раз и актуальной выявляются ошибки и процессы просчеты, которые выпускаться были допущены Давайте на этапе «разработки». функциональной Регламенты являются четырёх неполными и противоречивыми, документооборота ресурсы не Система прописаны, управление содержания формальное и т.п. Что-то кадров менять в процессах параметры на основе уполномоченных таких регламентов Моделирование не представляется полномочий возможным[8].

Представим реально себе более удастся радостную ситуацию, ВЫСШЕГО когда на утверждать этапе разработки организация был проведен Контекстная нормальный анализ и предприниматели разработаны действительно отражающих качественные регламенты. оптимизацией Но и в этом Работы случае при производительность внедрении бывают слишком трудности — не виду удается запустить идею выполнение процесса в нельзя соответствии с требованиями вводятся регламента. Либо у предприятие руководителей не Внедрение хватает времени и Кроме терпения что-то варианты менять в процессах, получить либо появляются лаборатория более важные и фломастеров актуальные вопросы.

внедрении Достаточно часто проводится складывается ситуация, вторична когда для решение практической реализации Целесообразно нормально спроектированного и хронологическом зафиксированного в регламенте анализировать процесса не формальных хватает ресурсов: определенную квалифицированных сотрудников, Получается оборудования, площадей и т.п. (Рис. 2). Давайте Вследствие этого, исполнять спроектированная технология прохождение выполнения процесса законов не исполняется. ответственности Таким образом, отметить оказывается, что На процесс, представленный в Настоящий регламенте, является руководства идеальным и неприменимым в осуществляется реальной жизни соответствуют компании.

http://arusp.ru/files/repin2.jpg

Рис. 2. подразделений Проблемы при «внедрении Разработка регламента».

В целом, технологических для этапа «внедрения Следующий регламентов» характерны большое следующие проблемы:

  • повторяющаяся не происходят этого реальные изменения в причиной процессах;
  • требования, контролируют сформулированные в регламентах, труд выполняются частично вспомогательных или вообще согласовывает не выполняются.

перевод Можно назвать централизованного следующие причины DFD проблем на ходе этапе «внедрения регламентов»:

  • бухгалтерия по разработанным Фактически регламентам нельзя сроков изменять процессы (регламенты возможность не полны, нему противоречивы и т.п.); руководители подразделения не предпринимают функционал усилий для Model изменения процессов (не дорожек организуют процесс, также не выделяют данным ресурсы, не формальными обучают сотрудников, АСПЕКТЫ не контролируют которое соблюдение требований должностные регламентов при графического выполнении процесса и т.д.);
  • Регламенты для работы карт по новым факта регламентам не Либо хватает необходимых содержанию ресурсов;
  • сотрудников сопровождение не обучают описан работе по между новым регламентам.

закреплять Основной причиной положениями проблем на но данном этапе простое можно все-таки труд назвать то, понятия что руководители были не меняют внешняя процессы на себе практике, а полагаются инструкции только на запустить формальное «утверждение» регламентов.

вследствие Важно не детализации столько регламентировать участвуют процессы, сколько разработчика заниматься их СПб оптимизацией. Наверное, требует стоит вообще реализацией выкинуть из труд лексикона наших главе предприятий словосочетание «регламентация средства процессов». Регламентация полную вторична, реальные пальцем изменения в процессе схемы первичны. Регламент Применение нужно утверждать развитию только тогда, Настоящий когда реальный предупреждающее процесс выполняется в совокупный полном соответствии с руководителя ним[9].

Надпись «Утверждаю» непроизводственных на разработанном, виды но не «внедренном» Информационные регламенте, демонстрирует за желание руководителя специалистам поменять систему находят без приложения характеристиками каких-либо усилий. политику Но изменение получения системы управления и дальнейшем процессов — это сопровождается одна из ВЫПОЛНЕНИЯ важнейших задач существенно менеджмента. К сожалению, Итак руководители «оставляют за заканчивается собой» контроль методика исполнения регламентов зависит на словах, а адекватно не на администрация деле. Работа регламентаций по совершенствованию принимает процессов ими генеральному не выполняется.

попадают Итак, можно функционал сделать вывод, неформально что сначала новой важно оптимизировать самостоятельно процесс и добиться отсрочку его нормального взаимодействия выполнения, и только Документооборот потом закреплять широкого установленный порядок позволяя выполнения в регламенте.

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА РЕГЛАМЕНТА ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЦЕССА «УПРАВЛЕНИЕ ДОКУМЕНТООБОРОТОМ»

2.1. Характеристика процесса управления документооборотом

В реальный ходе данного состоянию проекта необходимо отражения проанализировать систему используемым автоматизации документооборота максимизацию на предприятии. полагает Итогом проектирования всей будет модель, коммуникации содержащая диаграммы выполняются взаимоотношений между производимые процессами обработки выпускаться информации и объектами, исключает являющимися частью наглядно этих процессов. регламентами Организация электронного важно документооборота на справиться предприятии происходит должностные следующим образом:

основанной На предприятии информацией не функционирует являются какая-либо информационная символы система. Документооборот любой не автоматизирован. предприятие Создание документов индивидуальными осуществляется с использованием проекта программ из логической пакета Microsoft неоптимальности Office. В связи, с связи чем оформление различные документов требует ISO больших трудовых и случайное временных затрат. коммуникации Невозможна реализация форме эффективного механизма личность оперативного планирования Движение производства из-за жесткая отсутствия базы с работа актуальной и своевременной устойчивая информацией, вследствие менеджменте этого возникают предназначенных проблемы с осуществлением адекватное централизованного управления Computer предприятием.

Документооборот - сконцентрироваться это создание только первичных учетных раз документов или Основной получение их потом от других большого организаций, их Кроме принятие к учету, решением обработка, передача в качественную архив. Движение масса первичных документов в согласовывает бухгалтерском учете реальные регламентируется графиком внести документооборота.

График прокату документооборота - это сущности график или графического схема, которые увеличивает описывают движение вывод первичных документов эффективность на предприятии Причем от момента страха их создания наказания до момента этапы передачи на уполномоченных хранение[10].

Унифицированной подотчетные формы графика производящая документооборота нет. определенной Каждое предприятие включает составляет график путей самостоятельно, исходя увидеть из особенностей разрабатываемой деятельности.

Разрабатывает первичного график документооборота первичны главный бухгалтер, а подходом утверждает руководитель моделирования предприятия.

График автоматизирован должен устанавливать начала рациональный документооборот, т.е. Синтаксис предусматривать оптимальное он число подразделений и Функциональный исполнителей для подмена прохождения каждого ISO первичного документа, организуют определять минимальный продаваемых срок его менеджменте нахождения в подразделении.

законов Правильное составление приводит графика документооборота и непосредственным его соблюдение предприятию способствуют оптимальному справочник распределению должностных оборудования обязанностей между взаимосвязи работниками, укреплению функциональности контрольной функции простое бухгалтерского учета и написано обеспечивают своевременность учету составления отчетности.

существующих Ответственность за режиме соблюдение графика улучшения документооборота, а также моделирование за своевременную и результативность качественную разработку Основной документов, своевременную доброкачественное передачу их имеющихся для отражения в дают бухгалтерском учете и нужного отчетности, за Настоящий достоверность содержащихся в служат документах данных сказано несут лица, часто создавшие и подписавшие механизмы эти документы.

недобросовестным Контроль за любые соблюдением исполнителями настоящее графика документооборота в выполняемому организации осуществляет реальным главный бухгалтер. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Целесообразно вручить выполнению каждому работнику ходе выписку из полку графика документооборота, в контекстной которой перечислены бюджетированием документы, относящиеся к изучать сфере его IDEF деятельности[11].

Для квалифицированных каждого документа в менеджеров бухгалтерском учете процессной существует свой больше путь движения, т.е. варианты свой документооборот. условий Однако для группировка всех документов оформлению существуют пять общую основных этапов:

1) Правильное составление документа в назначают момент совершения услуга хозяйственной операции, а процедурами если это определенному не представляется важнейших возможным - непосредственно повышения после ее отношению окончания в соответствии с развитию требованиями, предъявляемыми к Хранилище его оформлению;

2) повышения передача документа в проще бухгалтерию, где играет контролируются своевременность и нормативно полнота сдачи преобразуемые его для большую учетной обработки;

3) бизнеса проверка принятых перевод документов бухгалтером осуществлять по форме (проверяются выполняемому полнота и правильность проведен оформления, заполнение описывающий обязательных реквизитов), регламент по содержанию (законность себе документированных операций, получить логическая увязка опробованы отдельных показателей) и всеми арифметическая проверка;

4) всех обработка документа в определенному бухгалтерии, которая рассматривать осуществляется в три перегружается этапа:

• таксировка (расценка) - отсрочку предусматривает перевод Каждая натуральных и трудовых проведен измерителей в обобщающий построения денежный измеритель. Функциональный Например, передан никто табель рабочего правильно времени, на характера основании которого других рассчитывается заработная другой плата работников;

• многочисленных группировка - подбор широком документов, однородных собственной по экономическому отображения содержанию. Например, первую приход и расход автоматизирован товарно-материальных ценностей;

• информационной контировка - указание в физико первичном документе применяться корреспонденции счетов названия по конкретной отделов хозяйственной операции, График вытекающей из месте содержания документа;

5) повышения сдача документов в информация архив на символы хранение после титульном составления по нормальной ним учетных должен регистров.

Работу символьное по составлению каким графика документооборота моделируемой организует главный отчетности бухгалтер. График возможность документооборота утверждается моделирование приказом руководителя diagramming предприятия, учреждения.

контролируют График должен способствуют устанавливать на доброкачественное предприятии, в учреждении учетных рациональный документооборот, т.е. автоматизированный предусматривать оптимальное масштабного число подразделений и данные исполнителей для сотрудниками прохождения каждым генерального первичным документом, передан определять минимальный зрения срок его адекватно нахождения в подразделении.

показывать График документооборота элементами должен способствовать дает улучшению всей ISO учетной работы закрепленные на предприятии, в производиться учреждении, усилению перенастройку контрольных функций ответственностью бухгалтерского учета, сокращать повышению уровня подходов автоматизации учетных понятия работ.

График группа документооборота может электронного быть оформлен в ходе виде схемы какие или перечня Либо работ по областях созданию, проверке и существующему обработке документов, хранению выполняемых каждым Работу подразделением предприятия, зависит учреждения, а также перевод всеми исполнителями с из указанием их потребляемые взаимосвязи и сроков использовать выполнения работ.

Computer Работники предприятия, необходимые учреждения (начальники цехов, Фактически мастера, табельщики, аналогии работники планово - Реально экономического, финансового рост отделов, отделов системы труда и заработной функциональные платы, снабжения, месяца кладовщики, подотчетные Associates лица, работники волшебное бухгалтерии и др.) очень создают и представляют объекта документы, относящиеся к руководство сфере их Office деятельности, по уровня графику документооборота. заниматься Для этого максимизацию каждому исполнителю нужны вручается выписка допустим из графика. В формулировку выписке перечисляются базы документы, относящиеся к таких сфере деятельности работать исполнителя, сроки результативности их представления и обычно подразделения предприятия, может учреждения, в которые горизонтальными представляются указанные тексте документы[12].

Ответственность процессной за соблюдение всегда графика документооборота, а круг также ответственность Ответственность за своевременное и отсрочку доброкачественное создание уполномоченных документов, своевременную выделенная передачу их решений для отражения в документы бухгалтерском учете и развития отчетности, за функциональному достоверность содержащихся в информационных документах данных целей несут лица, других создавшие и подписавшие выражающий эти документы.

др Контроль за делается соблюдением исполнителями усилению графика документооборота Любая по предприятию, производящую учреждению осуществляет Информационные главный бухгалтер.

Унифицированной Первичные документы, уделяли учетные регистры, встречается бухгалтерские отчеты и бухгалтерия балансы подлежат ресурсы обязательной передаче в прошлого архив.

Первичные решили документы, учетные понятия регистры, бухгалтерские бухгалтерские отчеты и балансы дорожек до передачи Настоящий их в архив производящую предприятия, учреждения РАЗРАБОТКИ должны храниться в текстовое бухгалтерии в специальных указанием помещениях или счетов закрывающихся шкафах больших под ответственность соблюдением лиц, уполномоченных события главным бухгалтером.

подчеркнуть Бланки строгой переходных отчетности должны хотя храниться в сейфах, Вход металлических шкафах ему или специальных реальной помещениях, позволяющих функциональный обеспечить их результативную сохранность.

Обработанные ведения вручную первичные графику документы текущего набор месяца, относящиеся к встречается определенному учетному процессного регистру, комплектуются в исполнителю хронологическом порядке и использующая переплетены.

Отдельные тема виды документов (наряды наблюдателя на работу, которых сменные рапорты) включающее могут храниться специальных не переплетенными, поскольку но подшитыми в текущих папках во Flow избежание их дополнение утери или выполняются злоупотреблений[13].

2.2. Обоснование выбора инструментальных средств

Описание, Этим анализ и моделирование хватает бизнес-процессов без эффективную применения специальных организации инструментов возможно индивидуальными только в самых обеспечения простейших случаях. нормативно Для решения диаграмму задач компании применении используется программный предопределяемый продукт BPwin, характерны который включает без следующие методологии: руководителям IDEF0, DFD и входным IDEF3, позволяющие рынок анализировать бизнес-процессы с фрагменты трех ключевых актуальные точек зрения:

  • Диаграмма IDEF0 - это проектной функциональная модель, называемой предназначенная для сдача описания бизнес-процессов производства на предприятии. справочник Она позволяет действующими понять, какие снижению объекты или Контекстная информация служат него сырьем для заинтересованным процессов, какие сценарий результаты производят технической работы, что порядок является управляющими провели факторами и какие личность ресурсы для перечисляются этого необходимы. рынок BPwin автоматически позволяя синхронизирует изменения ним объектов диаграмм вытекающей на всех свести уровнях детализации, учетные тем самым, выполняемым освобождая пользователя AS от ручного субъекта ведения словаря Вариантов объектов модели. Внедрить Так если инструментальных мы исправим мере на верхнем приемников уровне название становится объекта, то несёт получим изменение документов на всех потребителя уровнях, где широком данный объект проанализировать встречается. Также взаимодействия невозможным является производиться случайное дублирование места наименований работ. характера При появлении пять такой ситуации наличию BPwin генерирует структурированного предупреждающее сообщение.
  • систем Диаграммы DFD (Data свою flow diagramming) уделяли переводится на Lane русский как «схемы управленческий потоков данных». С данный их помощью определяется описываются документооборот и взаимосвязанная обработка информации. вызывает Подобно IDEF0, документ DFD представляет выполняемые модельную систему ролей как сеть срок связанных между образом собой работ. ролевой DFD можно На использовать как должность дополнение к модели содержанию IDEF0, когда Diagramming требуется более достигнуты наглядное отображение будут текущих операций материалы документооборота, описания другими функций обработки натуральных информации, документов, храниться объектов, а также этапы сотрудников или принятия отделов, которые слово участвуют в обработке регламента информационных потоков. назначают Синтаксис DFD, проблемного помимо работ и частью стрелок, включает производящая дополнительно два пакета типа объектов. определенный Первый, внешняя BPwin сущность, служит регламентов для отображения организация внешних по результаты отношению к проектируемой CASE системе объектов. название Это может дополнить быть клиент, средств отдел кадров, рассчитывается справочник и т.п. Второй, межфункциональном хранилище данных, — стандарту это «склад» информационных контекстной объектов. Им минимизации может быть акцент база данных, самый файл или обеспечивает архив бумажных помогает документов. Хранилище инструкций данных как Контекстная бы «замораживает» данные, областях позволяя отобразить свою отсрочку в передаче соответствуют объектов и информации уровнем от одной принципы работы к другой. дюжина Причем элементы описано для описания Этап источников, приемников и несёт хранилищ данных развитию позволяют более БИЗНЕС эффективно и наглядно аналогии представить процесс снизит документооборота.
  • Для систем описания логики рис взаимодействия информационных подразделения потоков более Словарь подходит IDEF3. структурная Иногда ее гораздо называют workflow другими diagramming - моделирование с служит использованием графического таких описания информационных единых потоков, взаимоотношений лучше между процессами Функция обработки информации и реквизитов объектами, являющимися описан частью этих ценность процессов. У IDEF3 самых имеется специфический простые элемент перекресток. поиск Им описывают действительно последовательность выполнения отражающих работ, очередность деятельностью их запуска и информация завершения. С помощью документированных workflow-схем можно поиску моделировать сценарии Первичные действий сотрудников отражено организации, например данного порядок обработки шкафах заказа или описано события, на технологических которые необходимо учетной реагировать за причиной конечное время. утверждается Каждый сценарий данной сопровождается описанием пользователю процесса и может рынке быть использован компанию для документирования зарубежных любой функции, используемым моделируемой на Иногда схеме IDEF0. поиск IDEF3 предполагает менеджмента построение двух процедуры типов моделей: На модель может это отражать некоторые рапорты процессы в их Первичные логической последовательности, переплетены позволяя увидеть, нормальный как функционирует ситуация организация, или BPwin же модель оптимизацией может показывать «сеть передаче переходных состояний плата объекта», предлагая отличается вниманию аналитика, представления последовательность состояний, в производятся которых может автоматическом оказаться объект продаваемых при прохождении только через определенный проектных процесс. С помощью функционал диаграмм IDEF3 Фактически можно анализировать затрат сценарии из идентифицировать реальной жизни, Case например, как принятие осуществлять оформление важнейших документов при платы приемке груза. заказам Каждый такой дает сценарий содержит в ответить себе описание моделью процесса и может делегирование быть использован, выполняется чтобы наглядно самых показать или перенастройку лучше документировать Разработка бизнес-функции организации.

мотивация Каждая диаграмма физико может быть главным выполнена отдельно с создавшие помощью BPwin, ему но и все видов диаграммы в совокупности, месте заключенные в модель, выпускаться дают полную утвержденные картину разрабатываемой ВВЕДЕНИЕ предметной области.

рассматривает Пакет BPwin помогает пользователю справиться с ошибками. Часть их анализируется на этапе внесения новых объектов, так как некоторые ошибочные элементы просто невозможно внести в схему, а другая часть документируется в специальном отчете Model Consistency Report, который представляет собой список синтаксических ошибок.

Именно по этим причинам было выбрано Case-средство – Computer Associates BPwin – для проектирования системы автоматизации документооборота на предприятии[14].

2.3. Моделирование регламента выполнения процесса «Управление документооборотом» 

Область моделирования системы автоматизации документооборота на предприятии определяется двумя компонентами – ширина и глубина. В ширину область моделирования включает в себя работы, влияющие непосредственно на пользователей системы автоматизации документооборота на предприятии. В глубину область моделирования ограничена либо непосредственным набором действий, выполняемым персоналом по организации и хранению документов, либо описанием потоков данных, циркулирующих в системе.

Целью модели системы является построение процессной модели функционирования системы автоматизации документооборота на предприятии. Таким образом, в ходе функциональной декомпозиции будут даны ответы на вопросы:

    • из каких процессов состоит система документооборота на предприятии;
    • какие основные цели автоматизации документооборота на предприятии;
    • какие данные используются организацией;
    • каковы общие алгоритмы их обработки.

Точкой зрения на модель является точка зрения руководителя предприятия, так как именно данный специалист будет в дальнейшем работать с моделируемой системой.

Построение модели системы автоматизации документооборота на предприятии начинается с построения контекстной диаграммы в нотации IDEF0, которая показывает систему с точки зрения внешнего наблюдателя. Контекстная диаграмма является вершиной древовидной структуры диаграмм и представляет собой самое общее описание системы и её взаимодействия с внешней средой. Для описания взаимодействия работ на диаграмме используются стрелки четырёх основных типов:

    • вход (материал или информация, используемые или преобразуемые работой для получения результата);
    • управление (правила, стратегии, процедуры или стандарты, которыми руководствуется работа);
    • выход (материал или информация, производимые работой);
    • механизм (ресурсы, выполняющие работу).

Контекстная диаграмма модели системы автоматизации документооборота на предприятии представлена на рис. 3.

Рис. 3 – Контекстная диаграмма системы управления автоматизации документооборота

Основной и единственной работой в данной диаграмме является работа автоматизации документооборота на предприятии, включающее в себя все возможные варианты системы управления автоматизации документооборота на предприятии.

Входными данными работы являются:

    • Первичные документы организации – это документы, которые необходимо обработать и внести в архив.
    • График документооборота – данные, по которым хранятся документы.

Работы по работе системы управления автоматизации документооборота на предприятии производятся на основе внутренних инструкций.

Контекстная диаграмма уровня A0 построена. Это самый высокий уровень абстракции для данной задачи, выражающий точку зрения любого внешнего субъекта на организацию[15].

Декомпозиция контекстной диаграммы производится в нотации IDEF0.

Таким образом, вся система разбивается на подсистемы до нужного уровня детализации, и получается модель, аппроксимирующая систему с заданным уровнем точности. Получив модель, адекватно отображающую текущие бизнес-процессы (так называемую модель AS-IS), аналитик с легкостью может увидеть все наиболее уязвимые места системы. После этого, с учетом выявленных недостатков, можно строить модель новой организации бизнес-процессов (модель TO-BE).

Декомпозиция диаграммы A0 представлена на рис. 4.

Управлением являются инструкции и нормативные документы. Механизмом исполнения является сотрудники проекта, которые непосредственно выполняют определенную работу (обслуживающий персонал, бухгалтерия, отдел управления)

Входными данными являются данные по прокату, заказам.

После описания в целом проводится разбиение её на крупные фрагменты. Этот процесс называется функциональной декомпозицией, а диаграммы, которые описывают каждый фрагмент и взаимодействие фрагментов, называются диаграммами декомпозиции.

Рис. 4 – Диаграмма декомпозиции системы управления автоматизации документооборота на предприятии

BPwin автоматически синхронизирует изменения объектов диаграмм на всех уровнях детализации, тем самым, освобождая пользователя от ручного ведения словаря объектов модели[16]. Так если мы исправим на верхнем уровне название объекта, то получим изменение на всех уровнях, где данный объект встречается. Также невозможным является случайное дублирование наименований работ. При появлении такой ситуации BPwin генерирует предупреждающее сообщение.

Декомпозиция диаграммы A1 представлена на рисунке 5.

Рис. 5 – Результат построения диаграммы декомпозиции работы А1.

Диаграммы DFD (Data Flow Diagramming) могут дополнить то, что уже отражено в модели IDEF0, поскольку они описывают потоки данных, позволяя проследить, каким образом происходит обмен информацией как внутри системы между бизнес-функциями, так и системы в целом с внешней информационной средой (Рис. 6).

Рис. 6 – Диаграмма DFD «Обработка документов»

Для усиления функциональности в данной нотации диаграмм предусмотрены специфические элементы, предназначенные для описания информационных потоков, такие как внешние сущности и хранилища данных.

В диаграммах потоков данных все используемые символы складываются в общую картину, которая дает четкое представление о том, какие данные используются, и какие функции выполняются системой документооборота. При этом часто выясняется, что существующие потоки информации, важные для деятельности организации, реализованы ненадежно и нуждаются в реорганизации.

IDEF3 — последовательность выполняемых работ.

В отличие от диаграмм IDEF0 и DFD, элементы которых позволяют точно описать функциональность системы и организацию документооборота, описать с их помощью логику построения системы не удастся. Для описания логики взаимодействия информационных потоков, последовательности выполнения работ и сценариев взаимодействия модель дополняют диаграммами еще одной методологии — IDEF3, также называемой диаграммами workflow (Рис. 7).

Рис. 7 – Диаграмма потоков данных

Следующий шаг в процессе бизнес-моделирования – создание ролевой модели на основе модели структурной. Суть этого этапа состоит в том, чтобы для выделенных бизнес-процессов определить исполнителей, а также характер и круг их взаимодействия с другими сотрудниками и подразделениями, вид источников дополнительной информации. Ролевая модель является необходимым дополнением к модели процессной, так же, как структурная модель обязательно должна дополнять и дополняться структурной моделью.

Построение организационной диаграммы в BPWin осуществляется в автоматическом режиме. Но для этого нужно указать соответствующие данные, а точнее – их определить. К таким данным относятся ролевые группы, роли и ресурсы.

Ролевая группа – набор ролей, выполняющих ту или иную часть бизнес-процессов.

Роль – конкретная обязанность или должность в рамках ролевой группы.

Ресурсы – конкретная личность, выполняющая данную обязанность.

Прежде чем создать ролевую диаграмму нужно заполнить словарь ролевых групп и словарь ролей.

В последней версии BPwin имеется возможность использования модели Swim Lane, основанной на нотации IDEF3, что делает диаграммы данной нотации более читабельными и понятными пользователю (Рис 8).

Диаграммы Swim Lane представляют собой диаграмму, разделенную горизонтальными полосками на ролевые области. Название данному виду диаграмм дано по аналогии дорожек для плавания. При этом получаем наглядное представление потоков работ с учетом имеющихся ролей. В то же время модель не перегружается дополнительными элементами — ссылками. В качестве ролей могут быть использованы, например, названия отделов и подразделений или же модули информационной системы. Вариантов представления ролей может быть много.

Рис. 8 – Словарь ролевых групп

Рис. 9 – Словарь ролей

Рис. 10 – Ролевая диаграмма

2.4. Разработка регламента процесса «Управления документооборотом»

Назначение и область применения.

Технологический регламент – технический документ, разрабатываемый организацией в соответствии с действующими нормативными документами РФ.

В соответствие с Федеральным законом №116-ФЗ, ПБ 09-540-03 и ПБ 09-563-03, каждая организация производящая продукция должна иметь разработанные и утвержденные технологические регламенты производства продукции.

Технологический регламент рекомендуется разрабатывать на управление документооборота. Это связано с тем, что каждый отдельный вид продукции обладает индивидуальными свойствами и характеристиками, а также применяется в различных сферах и областях, а, следовательно, и процедура создания данной продукции отличается от производства других товаров.

Настоящий регламент процесса устанавливает порядок выполнения процесса «Управления документооборотом» и предназначен для:

- Формирования единых правил и требований к выполнению процесса;

- Производства продукции, соответствующей требованиям;

- Установления ответственности за результат процесса;

- Постоянного улучшения результатов данного процесса.

Требования настоящего регламента процесса распространяются на все подпроцессы, функции и работы, выполняемые в ходе выполнения процесса «Управления документооборотом».

В настоящем документе применяются следующие термины:

Бизнес-процесс – устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных ресурсов и видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Владелец бизнес-процесса – должностное лицо, которое имеет в своём расположении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несёт ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса.

Вход бизнес-процесса – ресурс, необходимый для выполнения бизнес-процесса.

Выход бизнес-процесса – результат (продукт, услуга) выполнения бизнес-процесса.

Декомпозиция - процесс разделения на несколько уровней, позволяет рассматривать любую исследуемую систему как сложную, состоящую из отдельных взаимосвязанных подсистем, которые, в свою очередь, также могут быть разделены на части.

Модель – графическое, табличное, текстовое, символьное описание бизнес-процесса либо их взаимосвязанная совокупность.

Показатели бизнес-процесса – количественные и/или качественные параметры, характеризующие бизнес-процесс и его результат.

Регламент бизнес-процесса – документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей и порядок принятия решений по улучшениям.

Ресурсы – информация (документы, файлы), финансы, материалы, персонал, оборудование, инфраструктура, среда, программное обеспечение, необходимые для выполнения бизнес-процесса.

Управление – нормативная документация, которая регламентирует и устанавливает нормы процесса (ГОСТы, внутренние стандарты предприятия, должностные инструкции, план производства, штатное расписание).

Ответственность.

В соответствии с правилами руководители организаций и индивидуальные предприниматели сами назначают лиц, ответственных за производство.

В небольших и средних российских компаниях обычно это единственный старший технический специалист, который находится в ранге первого заместителя генерального директора. Он отвечает не только за качественное состояние производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, своевременную подготовку технической документации (чертежей, спецификаций, технических условий, технологических карт), но и за техническую политику предприятия в целом.

По мере укрупнения бизнеса усложняется и цепочка управления технологией производства. На большинстве крупных предприятий (как отечественных, так и зарубежных) за техническую политику отвечает уже служба директора по производству/технического директора, и главный инженер находится в подчинении у этого топ-менеджера.

Общие сведения о процессе

Назначение

Основной целью процесса управления документооборотом является соблюдение графика документооборота, не только благодаря приобретению нового прогрессивного обеспечения, внедрению более совершенных технологий производства, но и за счет внедрения процессного подхода (т.е. реорганизацию существующих процессов), а также обеспечение выполнения производственных планов производства и повышение эффективности деятельности предприятия.

Для достижения указанных целей необходимо предусматривать следующее задачи процесса управления документооборотом:

- стабильность и постоянный экономический рост;

- применение процессного подхода в управлении предприятием;

- разработка и реализация программ по снижению непроизводственных потерь;

- постоянное управление качеством, с целью удовлетворения требований потребителя.

Владелец процесса

Когда говорят о процессном подходе, имеют в виду, прежде всего, то, что управление процессом и каждой из входящих в него работ происходит с применением особых методических приемов. В соответствии с положениями ИСО 9000:2000 в каждом процессе должны быть определены требования к входным и выходным его данным, технология преобразования входа в выход (процедура), порядок управления процессом, его владелец (руководитель) и потребитель.

Владельцем процесса управления документооборотом является заместитель руководителя.

Статус процесса.

Процесс управления документооборотом является основным, т.к. этот процесс ориентирован на производство продукции, обеспечивающий получение дохода для предприятия.

Подразделения-участки процесса.

Производственная структура предприятия — это совокупность производственных единиц предприятия (цехов, служб), входящих в его состав, и формы связей между ними.

В процессе управления документооборотом участвуют администрация и отдел кадров организации.

Описание процесса.

Документооборот - это создание первичных учетных документов или получение их от других организаций, их принятие к учету, обработка, передача в архив. Движение первичных документов в бухгалтерском учете регламентируется графиком документооборота.

График документооборота - это график или схема, которые описывают движение первичных документов на предприятии от момента их создания до момента передачи на хранение.

Унифицированной формы графика документооборота нет. Каждое предприятие составляет график самостоятельно, исходя из особенностей деятельности.

Разрабатывает график документооборота главный бухгалтер, а утверждает руководитель предприятия. График должен устанавливать рациональный документооборот, т.е. предусматривать оптимальное число подразделений и исполнителей для прохождения каждого первичного документа, определять минимальный срок его нахождения в подразделении.

Правильное составление графика документооборота и его соблюдение способствуют оптимальному распределению должностных обязанностей между работниками, укреплению контрольной функции бухгалтерского учета и обеспечивают своевременность составления отчетности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Одним из важнейших условий функционирования компании является документооборот - обращение документов в организации от приема или создания до передачи в архив или уничтожения. Документооборот должен обеспечивать оптимальное, т.е. целесообразное и оперативное прохождение информационных потоков между звеньями управления.

Разработанная система обеспечивает качественную регистрацию поступающих документов, мгновенный поиск необходимого документа, автоматизированный учет документов всех категорий и составление статистических справок, что существенно упрощает работу и увеличивает производительность склада.

Моделирование играет большую роль в разработке успешных информационных систем. В данной работе был предложен инструмент компании Logic Works: BPwin. Использование этого продукта совместно поможет правильно оценить стоящие задачи, предложить адекватное решение (анализ бизнес-процессов, BPwin). Эти инструмент сам по себе не являются решением проблемы, но его грамотное и своевременное использование поможет свести рутинный труд разработчика к минимуму, позволит ему сконцентрироваться на собственно разработке системы и снизит потери времени, которые обычно происходят при согласовании моделей со специалистами предметной области. Кроме того, использование этого инструмента дает возможность получить набор полностью документированных и согласованных моделей, что в значительной степени облегчит поддержку созданных систем в будущем,.

Подводя итоги, заметим, что обширные возможности пакета BPwin делают его лидером среди недорогих CASE-инструментов, предназначенных для анализа деятельности предприятия и проектирования информационных систем.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Антон Бакулев, лаборатория информационных систем МФТИ (Московский физико-технический институт). «Чертова дюжина систем электронного документооборота» с сайта http://www.bishelp.ru/
  2. Александр Глинских (к.т.н.) Мировой рынок систем электронного документооборота
  3. Верников Г. Основные методологии обследования организаций. Стандарт IDEF0 // Директору информационной службы. №5. 2015.
  4. Дёмин Ю.М. Делопроизводство. Подготовка служебных документов. 2-е изд., доп. и перераб. - СПб.: Питер, 2016. - 224 с: ил.

 // http://www.iteam.ru/publications/it/section_64/article_2582

  1. Информационные технологии. №1–12, 2015, 2016.
  2. Калянов Г. Н. Консалтинг при автоматизации предприятий: подходы, методы, средства // Директору информационной службы. №11. 2015.
  3. Маклаков С. В. CASE-средства разработки информационных систем. BPwin и Erwin. – М.: ДиалогМифи, 2016.
  4. Сахаров П. Rational Rose, BPwin и другие – аспект анализа бизнес-процессов // Директору информационной службы. №11. 2015.
  1. Калянов Г. Н. Консалтинг при автоматизации предприятий: подходы, методы, средства // Директору информационной службы. №11. 2015.

  2. Верников Г. Основные методологии обследования организаций. Стандарт IDEF0 // Директору информационной службы. №5. 2015.

  3. Антон Бакулев, лаборатория информационных систем МФТИ (Московский физико-технический институт). «Чертова дюжина систем электронного документооборота» с сайта http://www.bishelp.ru/

  4. Антон Бакулев, лаборатория информационных систем МФТИ (Московский физико-технический институт). «Чертова дюжина систем электронного документооборота» с сайта http://www.bishelp.ru/

  5. Маклаков С. В. CASE-средства разработки информационных систем. BPwin и Erwin. – М.: ДиалогМифи, 2016.

  6. Верников Г. Основные методологии обследования организаций. Стандарт IDEF0 // Директору информационной службы. №5. 2015.

  7. Калянов Г. Н. Консалтинг при автоматизации предприятий: подходы, методы, средства // Директору информационной службы. №11. 2015.

  8. Калянов Г. Н. Консалтинг при автоматизации предприятий: подходы, методы, средства // Директору информационной службы. №11. 2015.

  9. Верников Г. Основные методологии обследования организаций. Стандарт IDEF0 // Директору информационной службы. №5. 2015.

  10. Верников Г. Основные методологии обследования организаций. Стандарт IDEF0 // Директору информационной службы. №5. 2015.

  11. Верников Г. Основные методологии обследования организаций. Стандарт IDEF0 // Директору информационной службы. №5. 2015.

  12. Информационные технологии. №1–12, 2015, 2016.

  13. Дёмин Ю.М. Делопроизводство. Подготовка служебных документов. 2-е изд., доп. и перераб. - СПб.: Питер, 2016. - 224 с: ил.

  14. Сахаров П. Rational Rose, BPwin и другие – аспект анализа бизнес-процессов // Директору информационной службы. №11. 2015.

  15. Сахаров П. Rational Rose, BPwin и другие – аспект анализа бизнес-процессов // Директору информационной службы. №11. 2015.

  16. Сахаров П. Rational Rose, BPwin и другие – аспект анализа бизнес-процессов // Директору информационной службы. №11. 2015.