Разработка регламента выполнения процесса «Управление персоналом»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление бизнес-процессами является неотъемлемой частью системы управления современным предприятием. Методы управления процессами активно развиваются. Создаются новые инструменты, совершенствуются существующие инструменты для описания и управления бизнес-процессами . Активно используются подходы и инструменты для управления процессами на основе показателей (метрик). Но владельцам и руководителям компаний иногда не хватает систематического понимания возможностей процессного подхода и методов его реализации. Чтобы улучшить управление , вам необходимо систематически представлять существующие возможности.

Эта проблема в настоящее время актуальна, потому что для многих компаний это все еще проблема качественного найма, а также компетентного обучения и образования. Важность решения этой проблемы для многих компаний потребовала разработки нормативных актов для реализации процесса управления персоналом в целом и профессионалов в частности. [1]

Целью работы является разработка регламента процесса «Управление персоналом».

В соответствии с целью работы были поставлены следующие задачи:

1. Опишите кадровые стратегии.
2. Определить исходные данные, из которых берется информация
3. Проанализировать инструменты, с помощью которых можно моделировать управление персоналом
4. Выбрать инструмент моделирования на основе анализа
5. Предложить мероприятия по улучшению управления персоналом

1. Управление персоналом – описание области.

1.1 Идентификация и описание процесса

Управление человеческими ресурсами - важнейшая составляющая управления, поскольку все цели организации достигаются людьми. В отечественной практике коллективное понятие «кадры » охватило рабочих. За рубежом, это стало обычным говорить о сотрудниках (латинская персона -. Личность). Название «персонал» является предпочтительным, поскольку оно ориентировано на уникальную индивидуальность каждого сотрудника, в то время как термин «персонал» невольно связан с рядом безликих деталей в механизме. Тем не менее, мы используем оба термина, чтобы почтить отечественную традицию и понимать ее как эквивалентную.     
 В то время как российские компании работают в рыночных условиях, когда сильная конкуренция требует более высоких доходов от людей, работающих в организации, все большее число руководителей осознают необходимость повышения эффективности управления человеческими ресурсами. Опыт лучших компаний показывает , что высокие сотрудники возвращают организацию наиболее важным способом является победить конкурентов. Однако этот инструмент можно использовать только при условии, что разработаны четкие алгоритмы работы с персоналом, которые надежно обеспечивают достижение желаемых результатов, аналогично технологиям, используемым в производстве. [2]
Под персоналом мы подразумеваем стандартизированный метод для достижения заранее определенных результатов с необходимыми ресурсами. В этом случае никому не должно быть стыдно, что слово «технология» используется по отношению к людям, которые работают в организации. Чтобы быть успешным, технический персонал должен соответствовать ряду требований. [3]

Наличие четких целей связано с целями организации или соответствующих подразделений. Например, такая стратегическая цель, как разработка новых продуктов для компании, требует определения смежных целей и областей работы с персоналом. Поэтому в поиске и отборе новых сотрудников на переднем плане стоят такие методы и критерии, которые позволяют более эффективно отбирать сотрудников, отвечающих новым требованиям. Обучение и переподготовка персонала (методы и содержание учебной программы) - это знания и навыки, построенные с учетом того, что от персонала требуется новая работа и т. Д. Предоставление ресурсов. Подрядчики должны располагать необходимыми ресурсами и условиями, которые лучше всего позволяют им достичь своих целей. Таким образом, это не позволяет решать проблемы стимулирования труда, не имея необходимые финансовые ресурсы. Это является трудным успешно выбрать работник без достаточных средств, достаточных финансовых ресурсов, необходимого оборудования или времени. [3]

Конечный результат, вытекающий из практического внедрения технологий в области людских ресурсов, должен оцениваться качественно или количественно. Примерами количественных показателей могут быть: колебания, производительность труда, коэффициент брака; Примеры качественных показателей включают удовлетворенность работой, приверженность сотрудников вашей организации, мотивацию и так далее.

Развитие и совершенствование технологий управления персоналом будет основано на наилучшей практике внесения корректировок в соответствии с результатами оценки эффективности работы (за месяц, квартал, полугодие или год). Это является маловероятным , что такая ситуация возможна , если рабочий процесс является идеальным в определенном направлении , и через некоторое время не требуется никаких исправлений. Конечно, с изменяющимися обстоятельствами или с накоплением данных о внедрении самих технологий HR, все больше и больше идей собираются о том, как сделать их более эффективными. Однако практика регулярного анализа (например, один раз в год) эффективности работы в том или ином направлении с принятием решений о необходимости адаптации применяемых кадровых технологий еще не получила распространения. [4]
Понятие «эволюция» с точки зрения методов управления персоналом имеет особую интерпретацию. Дело в том , что эволюция содержит идею адаптации организма, системы или идеологических идей к изменениям внешней среды или состояния объекта. Обе теории , как , но и методы управления персоналом отражают скорее отражают изменения в условиях управления человеческих ресурсов. Решение конкретных практических задач определяет своевременный выбор теоретических принципов и вытекающих из них методологических подходов на основе критериев достижения конкретных количественных или качественных показателей эффективности, которые актуальны для данного периода времени. Следовательно, более вероятно, что методы, содержание которых органически адаптировано к новым реалиям организации производства и изменившимся социальным условиям в обществе, а не какой-либо традиции, имеют лучшее будущее, хотя, как показано ниже, некоторые традиционные методы Благодаря своим богатым научным и методологическим возможностям потенциал и, следовательно, высокая приспособляемость могут и будут долгое время конкурентоспособны. Поэтому развитие HRM следует рассматривать не как адаптацию к изменяющимся практикам, а как результат преднамеренных попыток точно отразить и использовать новые возможности, возникающие в результате таких изменений, с целью повышения эффективности HRM.

Развитие методов управления человеческими ресурсами является логическим продолжением развития методов управления и направлено на анализ прогрессивных моделей развития персонала, а также на получение полезного опыта из практики управления. [3]
Постановка целей означает разделение задач между сотрудниками на основе их индивидуальных навыков и необходимости достижения результатов, которые соответствуют им. Области деятельности, охватываемые целями, могут различаться и определяются проблемами управления или приоритетами развития организаций. Цели могут быть направлены на развитие потенциальных навыков сотрудников, на максимальное удовлетворение потребностей клиентов или на улучшение производственного процесса. В рамках этих проблемных областей ставятся конкретные цели для групп и отдельных работников. Они готовятся на основе анализа результатов деятельности за отчетный период в форме обсуждения и согласования мнений руководителей и подчиненных. Эта форма и принцип целей планирования являются приемлемыми для различных категорий работников: работники основного и вспомогательного производства, специалисты, руководители и творческие работники.[2]

Необходимым условием для управления целями было прямое участие сотрудников в определении рабочих целей , что привело к гораздо более ответственному рабочему поведению, чем при выполнении задач сверху. Повышение ответственности возникает из-за внутренней мотивации сотрудников, в связи с необходимостью достижения своих и добровольно принятых целей.
Следует отметить, что метод планирования политики был своего рода искаженной модели управления по целям. Основой для определения целей являлся анализ задач предыдущего периода, который в интересах высшего руководства самодержавного руководства сознательно содержал более благоприятную оценку ситуации и минимальное количество факторов, ограничивающих деятельность подразделений. Подделка информации от департаментов, по мнению высшего руководства, привела к нереалистичным целям и их быстрому старению под воздействием факторов, которые были проигнорированы в ходе их развития. Поставленные таким образом цели потеряли доверие и потеряли доверие исполнителей. Из практики советского руководства это известно , что результаты работы, стенограмма и нереальных, невозможных планов искусственно завышены. Оценки сотрудников, основанные на формально согласованных и нереалистичных целях, могут быть несправедливыми, что может повлиять на эффективность кадровых решений и самого метода управления из-за низкой предсказуемости достижения цели.

Неправильное определение целей подавляет не только внутреннюю мотивацию, но и внешнюю мотивацию. В результате производительность сотрудников значительно ниже их потенциальных возможностей.[5]

Наиболее важной особенностью технологий людей является то, что люди являются предметом их воздействия. Следовательно, необходимо полностью учитывать психологическую и социальную природу процессов, подлежащих регулированию и управлению, и определять поведение человека в организации, такое как мотивация, ценности, отношения, групповые нормы, психологический климат и организационные культурные характеристики. Которые сложились в организации.
Эту статью можно разделить на 5 групп процессов:

1. Процессы на системном уровне.

2. Топ-менеджмент процессов.

3. Процессы управления ресурсами.

4. Процессы жизненного цикла.

5. Процессы измерения, анализа, анализа и улучшения.

Процесс управления персоналом является частью третьей группы процессов, поскольку персонал является наиболее важным ресурсом организации.

Для управления и отдела кадров является важным провести обзор управления людскими ресурсами для того , чтобы определить его слабые стороны, которые могут негативно повлиять на качество и точность выполняемых работ и услуг.

Управление персоналом в основном основано на анализе информации, получаемой от руководителей департаментов, которые, в свою очередь, должны получать ее от своих сотрудников.

Для обеспечения объективности ответственность за организацию и выполнение вышеуказанного процесса несут менеджер по персоналу и руководители структурных подразделений.

К правилам «управление персоналом процесса для» разработки, мы должны определить:

• целевой процесс;
• Входные данные;
• Выходные данные;
• поставщики процесса;
• Обработка потребителей;
• Основные ресурсы.

Ресурсы, используемые в процессе: работа, информация. Информация поступает из библиографических источников и из Интернета.

Управление человеческими ресурсами - это многоуровневый процесс, включающий несколько уровней.

На первом этапе руководство организации должно определить потребность в персонале, а также требования к их компетенции и квалификации.[6]

Потребность в новом персонале или в обучении существующего персонала определяется следующими критериями:

- увеличение рабочей нагрузки;

- ужесточение требований к продукции;

- Расширение сферы аккредитации.

Опираясь на это, руководство должно определить: провести обучение и повысить квалификацию существующих сотрудников или выбрать новых сотрудников.

При подготовке своих специалистов организации необходимо определить потребности персонала в обучении:

• создать план обучения для профессионалов;
• Определить в области подготовки каждого специалиста.
• Определить в число требуемых специалистов.

Далее, необходимо обеспечить подготовку персонала:

• Курсы и стажировки;
• Обучение в образовательных учреждениях;
• Аттестация персонала;
• Проверка аккредитации и лицензии образовательного учреждения;
• Подготовка заявки.

После подготовки следует сохранить протокол о подготовке:

• Исследование;
• исследования;
• Список обученного персонала;
• Период обучения;
• Тип документов, выданных после обучения.

При поиске квалифицированных специалистов необходимо определить, из каких источников искать сотрудников, заранее оценить квалификацию и определить статус сотрудника (постоянного или временного). Работник может быть временным , если нет длительных препаратов , необходимых для его назначения не являются (можно уволить работника и нанять нового сотрудника, а не повышение заработной платы на регулярной основе), или если требуется один рабочий день а.

Независимо от того, какой путь выбрал руководство (обучение сотрудников или отбор новых сотрудников), существует программа ввода в эксплуатацию обученных или вновь отобранных сотрудников:

• Назначение специалиста по обучению директора;
• специальное образование;
• Изучение правил информационной безопасности;
• Техника безопасности.

Ниже является оценка эффективности препарата:

• Определение периода оценки;
• Проверка наличия сертификатов, дипломов, сертификатов;
• Отчеты от профессионалов о деятельности в период подготовки.

На следующем этапе руководители структурных подразделений, которым назначены сотрудники, должны определить для каждого сотрудника следующее:[5]

• орган;
• ответственность;
• Обязательства.

Руководство должно определить аспекты управления персоналом:

• Стимулы для сотрудников (регулярные премии);
• решать социальные проблемы;
• мотивация сотрудников;
• Соответствие профессиональным этическим стандартам.

На заключительном этапе документируются подготовка, уровень знаний и опыта:

• Отчеты HR;
• Подготовка планов;
• Копии дипломов, сертификатов, сертификатов и т. Д.

Ответственность за этот этап лежит на руководителе отдела кадров.

1.2. Выбор средства для моделирования бизнес-процессов.

Инструменты для описания бизнес - процессов различаются по своей функциональности, и это трудно выбрать правильный инструмент для поддержки проекта по оптимизации бизнес - процессов. До настоящего времени преобладали следующие системы описания бизнес-процессов : Visio, BPWIN, ARIS Toolset и Rational Rose. [7]

В таблице 1 приведены сравнительные свойства систем, описывающих бизнес-процессы. Продукты расположены в порядке увеличения стоимости и функциональности.

Visio - это самый простой и экономичный инструмент для моделирования процессов. Этот продукт имеет MS Office Standard панелей, каждая из трастов являются , и легко помещается в любое приложение этого пакета объединены. Это упрощает работу для неопытных пользователей. Подготовка докладов является , однако, необходимой для временного или анализа затрат, что существенно затрудняет использование этого продукта. Примерных отчетов явно недостаточно для анализа бизнес-процессов. Тем не менее это Visio общего инструмента для описания бизнес - процессов в России и за рубежом. Visio поддерживает форматы IDEF и UML для описания бизнес-процессов. Также возможна собственная разработка форматов.

BPWIN - занимает промежуточное место и отличается достаточной простотой и отличными аналитическими навыками. Функциональность BPWIN заключается не только в рисовании диаграмм, но и в проверке целостности и согласованности модели. BPWIN обеспечивает логическую ясность в определении и описании элементов диаграммы и проверке целостности отношений между диаграммами. Инструмент обеспечивает исправление наиболее распространенных ошибок моделирования. Кроме того, BPWIN поддерживает настраиваемые свойства, которые применяются к элементам диаграммы для описания конкретных свойств этого элемента. Основным ограничением этой системы является указанный в ней стандарт IDEF, который имеет строгие ограничения при создании моделей. Это упрощает описание простых процессов, но затрудняет описание больших процессов. Начало в описании сложных процессов 1DEF схем для представления бесчисленных взаимосвязанных схем, появление которых очень похоже является то , что делает его трудно понять весь процесс. Часто это не возможно , чтобы отобразить желаемую степень точности в описании одной диаграммы.

От ARIS - рассматривая компании как группу четырех взглядов (представлений ):

Первый взгляд на структуру организации;

2. взгляд на функциональную структуру;

3. взгляд на структуру данных;

4. вид структуры процессов.

С ARIS вы можете строить цели, связывая процессы по целям с миссией бизнеса. В результате, после построения бизнес-модели, мы получаем комплексное видение компании: цели - процессы - организационная структура - данные - продукты / услуги в виде отдельных, но связанных с объектом диаграмм. То есть, если вы измените название позиции в диаграмме, имена будут исправлены сразу во всех процессах, в которых они существуют, и в организационной структуре .

Кроме того , каждое из этих представлений разделено на три подуровня:

5. Описание требований;

6. описание спецификации;

7. Описание реализации.

Поэтому ARIS предлагает взглянуть на организацию с точки зрения четырех аспектов, принимая во внимание разные взгляды на компанию, а также разную глубину этих взглядов. Для описания бизнес-среды предлагается 85 типов моделей (на практике используется не более 6-7 типов моделей), каждый из которых относится к тому или иному аспекту. ARIS Toolset - очень сложная система. С другой стороны , диаграммы бизнес-процессов в готовом виде понятны даже неопытным сотрудникам. Таким образом, вы можете эффективно организовать работу команд, не прибегая к всестороннему обучению всех людей, вовлеченных в проект.[7]

Rational Rose - инструментальная компания CASE Rational Software Corporation (США) стремится автоматизировать этапы анализа и проектирования программного обеспечения, а также генерировать код на различных языках и выпускать проектную документацию. Rational Rose использует метод объектно-ориентированного анализа и проектирования, основанный на подходах трех ведущих экспертов в этой области: Буча, Рэмбо и Якобсона. Разработанный ими унифицированный язык моделирования (UML ) является стандартом в области объектно-ориентированного анализа и объектно-ориентированного проектирования. Конкретная версия Rational Rose определяется языком, на котором генерируются программные коды (C ++, Smalltalk, PowerBuilder, Ada, SQLWindows и ObjectPro). С помощью основного параметра «Rational Rose / C ++» вы можете разрабатывать проектную документацию в виде диаграмм и спецификаций и генерировать программные коды на C ++. Кроме того, Rational Rose включает инструменты реинжиниринга программного обеспечения, которые повторно используют программные компоненты в новых проектах.

Сравнительный анализ всех вышеперечисленных инструментов представлен в Приложении 1.

В результате выбора инструмента моделирования бизнес-процессов объясняются положительные аспекты использования Visio для создания рабочих процессов.

• Легко создать, не требуется программист
•   Пользователь может легко увидеть и понять статус запроса.

1.3 Моделирование бизнес-процессов «как есть»

Процесс управления персоналом организации включает в себя:

 • кадровое планирование;

• Определение квалифицированных требований и требуемой компетентности персонала, выполняющего работу, влияющую на качество.

Руководство организации должно постоянно определять процессы, которые позволяют работнику организации:

• Реализация стратегии организации и задач процесса в отдельных целях и разработка планов их достижения;

• выявление трудностей в его работе;

• брать на себя ответственность за решение проблем;

• оценить достижение своих индивидуальных целей;

• активно искать возможности для расширения своей компетенции и опыта;

• Лучше использовать командную работу и достичь синергетического эффекта посредством сотрудничества между людьми;

• Распространять информацию, знания и опыт в организации.

Однако следует отметить, что требования стандартов к персоналу очень ограничены. Они приводят к непрерывному обучению сотрудников и в соответствии с современными теориями управления персоналом рассматривают набор специальных функций (направлений), от которых зависит эффективность работы персонала. Это функции планирования кадровых потребностей, выбора и адаптации персонала, организации, оценки и мотивации работы, развития персонала, продвижения его работы (карьеры), стимулирования персонала и объединения команды. Все функции взаимосвязаны, и невозможно отказаться от определенных задач без ущерба для всей системы управления персоналом.[8]

В связи с тем, что основой для проектирования и разработки системы менеджмента качества является процессный подход, управление персоналом может адаптироваться к требованиям системы менеджмента качества как процесс.

Идентифицировать бизнес-процесс как объект системы менеджмента качества означает:

• назначить владельца процесса;

• определить вход и выход процесса;

• Назначьте владельцу процесса ресурсы, необходимые для запуска и управления процессом.

• установить правила для процесса;

• разработать систему управления процессами.

Среди основных требований к процессу могут быть потребность в персонале нужного количества и качества (т.е. определенного количества сотрудников, обладающих необходимой экспертизой), постоянное повышение квалификации персонала, высокая степень дисциплины работы, работа сплоченной команды и отношение к разрабатываемой работе - это первоочередные жизненные потребности и т. д. Вступление в процесс управления персоналом может быть очень разным. Выбор приоритетов обычно зависит от уровня развития организации, выбранной концепции управления и концепции управления персоналом.

В этой блок-схеме компилируется процесс подачи заявок на кандидатов. Подача заявок представлена в Приложении 2.

Основным требованием к процессу управления персоналом может быть обеспечение производственно-хозяйственных процессов необходимым количеством персонала, обладающего достаточными компетенциями для качественного выполнения своих обязанностей. Следовательно, это требование и будет входом в бизнес-процесс. Выходом – реализованный уровень трудового потенциала, соответствующий требованиям организации.

Основным требованием к процессу управления персоналом может быть оснащение производственных и бизнес-процессов необходимым количеством сотрудников, обладающих достаточными навыками для качественного выполнения своих задач. Следовательно, это требование является вступлением в бизнес-процесс. Выходом является реализованный трудовой потенциал, отвечающий потребностям организации.[9]

Чтобы управлять персоналом как процессом, руководителю организации необходимы следующие типы ресурсов:

• Профессионалы, которые профессионально занимаются вопросами управления научными кадрами (менеджеры по персоналу);

• информация об объекте управления, предоставляемая заинтересованным сторонам, обеспечивающая прямой механизм и механизм обратной связи и обеспечивающая аналитическую основу для планирования, организации и мониторинга работы по управлению персоналом;

• материально-технические ресурсы, необходимые для обеспечения службы управления персоналом необходимыми средствами связи, компьютерами, мебелью и другим оборудованием;

• Финансовые ресурсы для обеспечения деятельности, направленной на приведение рабочей силы организации в соответствие с требованиями системы менеджмента качества.

Разработка процедурных правил включает в себя соответствие или подготовку необходимой документации организационных, организационных и административных, технических, нормативных, технических, экономических и экономических, а также нормативных и справочных материалов, определяющих стандарты, правила и методы управления персоналом.

При создании учетных документов должны соблюдаться требования трудового законодательства Российской Федерации. Наиболее важными нормативными документами по управлению персоналом в организациях являются коллективный договор, внутренние правила работы, должностные инструкции и т. д.

Ключевые нормативные документы включают Политику управления персоналом, Систему управления персоналом, Стратегические и оперативные планы управления персоналом, которые должны сопровождаться пакетом документации по управлению людскими ресурсами. Другие документы также могут быть использованы. Документ «Политика управления персоналом» должен содержать основную цель управления человеческими ресурсами, вытекающую из миссии организации и ее стратегических задач, включая описание основных принципов и приоритетных инструкций в этой области для конкретной перспективы.[9]

Положение об управлении персоналом должно быть документом, который определяет концепцию управления человеческими ресурсами, выбранную высшим руководством организации, чтобы создать оптимальную модель управления человеческими ресурсами для конкретной организации с учетом факторов окружающей среды и организационных возможностей. Основная цель разработки такого документа - сформулировать наиболее важные методологические подходы к управлению персоналом. Для достижения этой цели документ должен содержать следующую информацию:[11]

• описание концепции управления персоналом с использованием общих категорий и терминов;

• описание ключевых вовлеченных экологических участников и регулирования процессов управления человеческими ресурсами и принципов взаимодействия организации с этими субъектами;

• классификация ключевых объектов управления и их характеристики;

• единая концептуальная основа для всей организации с точки зрения управления персоналом;

• Принципы создания документов на нижних уровнях.

В планах изложены выбранные приоритеты в виде списка мероприятий с указанием их целей, концепций, обязанностей и необходимых ресурсов. Документы, процедуры представляют собой документы организационно-методического характера, которые регулируют деятельность подразделений управления в отношении последовательности действий, использования инструментов в рамках определенных специальных функций управления персоналом.[10]

К ним относятся подбор персонала, сто обзоров и тренингов, корректировки и т. д.

Разработка системы управления процессами требует консолидации ответственности за управление бизнес-процессами (управление человеческими ресурсами) для исполнителей, распределение обязанностей между ними и разработка механизмов и инструментов для оценки эффективности и результативности процесса.

Бизнес-процесс управления персоналом зависит от конкретных характеристик организации и условий ее функционирования.

Ответственность за общее управление и координацию подразделений для обеспечения функционирования и развития процесса управления персоналом лежит на руководителе организации, а менеджер по персоналу отвечает за обеспечение требуемого количества и качества персонала и рабочего статуса соответствующих документов об образовании. Для поддержания обучения, навыков и опыта.

Руководитель службы качества организации отвечает за обучение и подготовку персонала для внедрения, эксплуатации и улучшения СМК, а также за подготовку внутренних аудитов.

Кадровая политика организации должна быть направлена на создание стабильных, высококвалифицированных работников, способных соответствовать целям качества организации.

Достижение этой цели достигается путем:

• предоставление необходимого персонала для рабочих, инженеров и технических рабочих и служащих;

• подбор и расстановка кадров с учетом потребностей организации, уровня компетентности и профессиональной квалификации;

• своевременный перевод на более высокие должности перспективных, растущих сотрудников;

• Увеличить заработную плату в соответствии с качеством и производительностью работы.

Законность этой директивы по управлению персоналом основана на Трудовом кодексе (Трудовом кодексе Российской Федерации) и коллективном договоре организации.

Отношения в команде организации регулируются внутренними правилами, положениями, официальными (рабочими) инструкциями и другими документами.[12]

Потребности в персонале определяются руководством организации и руководителями структурных подразделений на основе штатного расписания с учетом стратегии развития организации и условий реализации конкретных соглашений (контрактов).

Отбор будет сделан путем интервьюирования кандидата с руководителем отдела кадров (OC), который затем отправит кандидата руководителю подразделения, у которого есть вакансии.

 Цель процесса: Разработка правил администрирования персонала в программе Microsoft VISIO.

Поставщик процесса: Microsoft VISIO.

Исходными данными процесса являются: требования организации к компетентному и квалифицированному персоналу.

Выход из процесса: документация о подготовке, способностях, опыте и удовлетворенности.

 Ресурсы процесса - информация (из Интернета), устройства (программа Microsoft VISIO) для выполнения бизнес-процесса. 

2. Улучшение бизнес-процессов.

2.1 Предлагаемые мероприятия по улучшению бизнес-процессов.

Производственная компания постоянно ищет кандидатов на вакансию. Как правило, несколько претендентов претендуют на вакансию. Поиск, отбор, набор и повторное использование каждого заявителя связано с определенными расходами. Кроме того, сумма средств, которую работодатель может предоставить для приобретения и дальнейшего использования претендента на вакансию, ограничена.[13]

Рабочая организация разрабатывает требования к соискателям. По сути, это записка компетентного органа, в которой перечислены минимальные требования к кандидату. Обычно это уровень образования, возраст, пол, опыт работы, специальность.

Эти требования формируют основу для оценки кандидатов при их отборе.

С учетом приведенной выше информации отдел кадров проведет первоначальный отбор кандидатов. Сравните эти условия с данными кандидата. Впоследствии кандидаты, которые, по мнению Департамента людских ресурсов, являются подходящими кандидатами, будут направлены для беседы с руководителем подразделения. Кроме того, руководитель «назначает» своего непосредственного руководителя подходящего кандидата на собеседование и так далее. При анализе аналогичной цепочки выяснилось, что в некоторых единицах может быть от 2 до 6 этапов отбора. Поэтому процесс отбора во многих организациях очень утомителен.

Предлагается ввести запрос на тестирование кандидата и систему проверочных испытаний для улучшения системы отбора персонала.

Набор состоит из создания необходимых резервов кандидатов на все должности и области знаний, из которых организация отбирает наиболее подходящих сотрудников. Предполагается, что эта работа будет проводиться буквально во всех отделах - офисе, производстве, машиностроении и администрации. Требуемый набор персонала будет в значительной степени зависеть от разницы между имеющейся рабочей силой и будущими потребностями в рабочей силе. В то же время следует учитывать такие факторы, как выход на пенсию, колебания, увольнение в связи с истечением срока трудового договора и расширение сферы деятельности организации.

Отбор на должность производится с учетом базы данных, сформированной рядом претендентов на должность. Использование различных методов способствует отбору наиболее талантливых менеджеров и специалистов, которые во многом обеспечивают стабильное развитие компании. Предполагается, что каждый кандидат должен пройти сложную формальную систему отбора при приеме. Для этой цели персонал должен использовать систему для анализа и анализа характеристик сотрудника.[14]

Для использования в компании предлагаются следующие уровни подбора персонала:

1 предварительный отбор (согласно документам) (отдел кадров)

2 Заполнение тестовых форм - Диагностика деловых и личностных характеристик и характеристик с помощью тестов (Human Resources).

3 Интервью с вашим непосредственным руководителем.

По этой причине мы исключаем высшее руководство из процесса отбора персонала и предоставляем эти функции отделу кадров.[12]

На первом этапе каждый кандидат заполняет анкету для заявителей и составляет заявление. В заявлении он должен указать свой запрос о приеме на должность и указать, какие должности он считает, что он может заполнить и что он может сделать. Здесь он должен предоставить информацию о своей квалификации. Это утверждение должно быть кратким и четким и не повторять содержание вопросника. Заявка написана произвольно, так как содержание, стиль изложения могут быть предметом изучения и дополнительной информации о грамотности заявителя и состоянии его общего развития.

Анализируя эти документы и определяя соответствие требованиям должностной инструкции (по образованию, стажу, профессиональному опыту и т. д.), Можно оценить, подходит ли кандидат для конкретной работы или должности. Если заявитель подходит, его данные будут внесены в «базу данных», и заявитель будет приглашен на второй этап отбора.

На втором этапе оцениваются деловые и личные качества кандидата. Отбор должен учитывать личностные качества кандидата, его личностные качества и его психофизиологические особенности.

Должны быть подготовлены должностные инструкции для всех сотрудников компании, содержащие перечень необходимых качеств, психофизиологические показатели, медицинские показания и противопоказания. Исходя из этих требований, следует разработать комплексные методы оценки деловых и личностных качеств и психофизиологических показателей для сотрудников различных групп (менеджеров, специалистов, исполнителей и т. д.).

Желательно направлять кандидатов на должности старших менеджеров с помощью более серьезной программы отбора «деловых игр», «групповых дискуссий», конкурсов и т. д.

Те претенденты, которые прошли первый и второй этапы, перейдут на третий этап отбора.[14]

Интервью является последним этапом отбора. Таким образом, вы можете лучше узнать кандидатов на работу. На этом этапе данные кандидата сравниваются с требованиями.

Обзор продолжается. Оценка должна быть строго индивидуальной. Эта форма должна быть предоставлена сотрудниками заранее руководителям, которые будут проводить собеседование. Информация, полученная в ходе собеседования, будет строго конфиденциальной. Поэтому формы интервью должны быть запечатаны в конверт и отправлены интервьюерами.

Заключительная характеристика должна включать в себя: подробный список деловых и личных качеств оцениваемого сотрудника, навыки, опыт и теоретические знания работника, его соответствие типу работы, на которую он претендует, степень готовности сделать это определенная должность, перспективы дальнейшего продвижения по службе и т. д. Будет учитываться мотивация, заинтересованность в работе в данной компании.

Если кандидата нанимают, выдается письмо о принятии и с ним заключается трудовой договор.[13]

В случае отказа от работы, разговор с этими претендентами не требуется. Назовите их положительные качества, хорошие оценки, которые вы получили во время тестирования и т. Д. Постарайтесь определить сферу деятельности, в которой вы можете работать более эффективно и получать лучшие результаты. Отказ в приеме на работу связан с тем, что некоторые параметры, которые не влияют на достоинство человека, не совпадают, например, Б .: (низкий опыт работы, отсутствие специального образования и т. д.).

Завершите собеседование с положительной оценкой соискателя и сожалеем, что с ним не было никакого сотрудничества. Человек, которому было отказано, не должен расставаться с чувством личного оскорбления, что она его не понимает, не ценит его заслуг.

Дальнейшее обучение необходимо для повышения профессиональных навыков работников, повышения их знаний и улучшения их навыков и способностей для более сложной работы.

Дальнейшее образование возможно через:

- перевод сотрудников на курсы повышения квалификации;

- дополнительное обучение в университетах и средних технических училищах;

- обмен знаниями и опытом.

Реализация следующих мероприятий будет способствовать повышению квалификации сотрудников:

1. Направьте своих сотрудников на курсы повышения квалификации в специализированных учебных центрах.

2. Пригласите в компанию специалиста, который проведет практическую работу с местным персоналом, чтобы улучшить свой трудовой потенциал.

Обучение сотрудников является одним из основных факторов улучшения управления персоналом компании. Общее увеличение рассматриваемого показателя не только способствует снижению численности работников, но и значительному увеличению производительности труда. Это интенсивный фактор развития производства, который способствует росту не только рабочей силы, но и экономического потенциала компании.

Внедрение в компании нововведения - это усовершенствованная система сертификации персонала.

Предлагается следующая процедура сертификации:

1 Разработка процедур сертификации.

2. Предоставьте сертифицированным лицам описание процесса сертификации.

3 Проведите сертификацию самостоятельно.

4 Определение результатов сертификации.

На первом этапе определяются цели сертификации - текущая оценка работы сотрудника, увеличение кадрового резерва, результаты испытательного срока, сертификация для присвоения следующего звания (категории).

Рекомендуется оценить рабочее место, так как это является основой для оценки работы работника, с которым сравниваются результаты работы.

Предлагается ввести многостороннюю деловую оценку персонала, достигнутую путем использования так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса оценки бизнеса.

2.2 Моделирование бизнес-процесса управления персоналом «как должно быть».

Стратегической целью управления человеческими ресурсами в организации является обеспечение оптимального баланса между процессами обновления и поддержания количественных и качественных характеристик, а также повышение мотивации и заинтересованности всех сотрудников в результатах своей деятельности. [15]

Цель процесса: Разработка правил администрирования персонала в программе Microsoft VISIO.

Поставщик процесса: Microsoft VISIO.

Исходными данными процесса являются: требования организации к компетентному и квалифицированному персоналу.

Выход из положения: документация о подготовке, способностях, опыте и удовлетворенности.

 Ресурсы процесса - информация (из Интернета), устройства (программа Microsoft VISIO) для выполнения бизнес-процесса. 

Оперативная работа с персоналом представлена ​​в виде блок-схем, показанных на рисунках 3, 4, 5, которые включают в себя следующие этапы:

На первом этапе анализируется занятие. Вакансии, места, требующие сокращения, определены.

На втором этапе кадровые потребности определяются на основе кадрового обеспечения, информации о вакансиях, заявлений на подбор персонала руководителем департамента.

На третьем этапе ведется работа по изменению штатного расписания, подготовке проектов изменений в штатном расписании и утверждению изменений в штатном расписании. Если требуется сокращение или уменьшение, выполняются этапы 4 и 5, и если сокращение не требуется, переходите к шагу 6.

Четвертый этап определяет наличие вакансий для передачи. Если не представляется возможным разместить работника на вакантной должности (отсутствие должности, отказ работника, невыполнение квалификационных требований для данной должности), работник может быть уволен. В этом случае уведомление об увольнении будет выдано на соответствующей основе.

На пятом этапе перевод работника осуществляется , если кандидат на вакантную должность соответствует квалификационным требованиям для данной должности и возможен перевод.[14]

На шестом этапе менеджер по найму ищет потенциальных кандидатов для заполнения вакансий посредством внутреннего и внешнего отбора персонала. Для этого используются различные методы:

• Поиск внутри организации;
• Подбор с помощью сотрудников;
• очевидные кандидаты;
• Интернет реклама ;
• государственные службы занятости;

Если имеется внутренний резерв для заполнения вакансии, выполняется шаг 5.

Седьмой этап ищет кандидатов для заполнения вакансий из внешних источников. Менеджер по персоналу отправляет объявления о работе в Интернет и бюро по трудоустройству и проверяет резюме соискателей.

На восьмом этапе менеджер по персоналу анализирует документы соискателей на предмет соответствия квалификационным требованиям на вакантную должность. Критериями отбора, используемыми для проверки соответствия претендента требованиям на должность, являются уровень образования, квалификация, обслуживание, знания и навыки кандидата.

На девятом этапе будет проведено собеседование с заявителем, выбрав соответствующую должность, которую он займет. В интервьюеры просят соответствовать требованиям в соответствующей теме и / или области знаний.

Процесс формирования требований к кандидатам представлен в приложении 3.

На десятом этапе определяется, отвечает ли кандидат квалификационным требованиям для данной должности, и решается вопрос о заключении трудового договора с кандидатом на должность. Если кандидат не подходит, это шаг шесть реализован , если кандидат подходит, будет шаг двенадцать выполнено. Минимальные требования к соискателям изложены в должностных инструкциях и правилах. Если кандидат претендует на работу, для заполнения вакансии требуется конкурс.

Процесс отбора кандидата представлен в приложении 4.

Если кандидат не прошел отбор, выполняется шестой этап.

На одиннадцатом этапе процедура отбора должностей будет осуществляться в соответствии с утвержденными местными законами.

На двенадцатом этапе стороны обсуждают условия трудового договора. 

Если стороны договариваются об условиях трудового договора, осуществляется процесс документирования трудовых отношений. 

Если стороны не достигли соглашения при обсуждении условий трудового договора, будет проведен этап 6 .

На тринадцатом, четырнадцатом и пятнадцатом уровнях заключен трудовой договор. Трудовой договор заключается, когда работник и работодатель подписывают два экземпляра трудового договора. После подписания сторонами трудовой договор считается завершенным, и кандидат - работник организации, который пользуется всеми правами и обязанностями и несет ответственность в соответствии с трудовым договором, должностной инструкцией и другими местными законами организации.

На шестнадцатом этапе происходит кадровая перестановка. В течение испытательного срока происходит процесс адаптации работников и первая оценка квалификации работника.

Основная цель этого этапа - ускорить процесс внедрения на сайт и добиться требуемой эффективности работы в кратчайшие сроки.

Тест на подбор персонала разработан таким образом, что работодатель оценивает деловые и профессиональные качества работника, а сам работник определяет, подходит ли ему порученная ему работа. 

Процесс приёма сотрудника на работу представлен в приложении 5.

В случае неудовлетворительного результата теста во время работы работодатель имеет право расторгнуть трудовой договор с работником до окончания тестового периода и письменно уведомить его не позднее, чем через три дня, указав причины признания работника неудавшимся. В этом случае этап 6 выполняется.

Адаптация нового сотрудника происходит по следующей схеме:

- При приеме на работу сотрудники знакомятся с коллективным договором, внутренними правилами работы, правилами защиты персональных данных, должностными инструкциями и другими местными правилами. 

- Введение на должность работника осуществляется по единой схеме руководителем отдела:   

Этап 1: подготовка рабочего места перед началом работы работника;     

Этап 2: организация первого рабочего дня работника на рабочем месте;

Этап 3: обучение (первая неделя) - взаимодействие, обучение в базах данных.

Этап 4: Ввод постпрофессиональной переподготовки для ускорения процесса начального уровня, достижения требуемой эффективности в кратчайшие сроки и сокращения числа потенциальных ошибок, связанных с развитием функциональной ответственности.

Этап 5: оценка (резюме - обратная связь) за 2 недели до окончания этапа тестирования.

Этап 6: финал - решение по результатам испытательного срока.     

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данном курсовом проекте задачей была разработка регламента для внедрения процессов управления персоналом.

Основной целью разработки такого регламента было сформулировать наиболее важные методологические подходы к управлению персоналом. В планах изложены выбранные приоритеты в виде списков мероприятий с указанием их целей, условий реализации, ответственности и необходимых ресурсов. Правила необходимы для эффективного управления персоналом. К сожалению, некоторые эксперты считают эту проблему несущественной, но это эффективный способ повысить организационную эффективность. Регулирование бизнес-процессов необходимо по мере развития бизнеса, увеличения количества управляемых активов - людей, продуктов, процессов - и высшему руководству становится все труднее справляться с таким объемом управленческой работы.

Для достижения этой цели были выполнены следующие задачи:

• Обеспечение хранения и обработки больших объемов информации;
• Формирование различных отчетов;
• Обеспечение защиты и безопасности хранимой информации;
• Обеспечение максимальной скорости при обработке документов.

Реализация поставленных задач обеспечивалась реализацией следующих системных функций: 

• Поддержание базы сотрудников;
• Автоматизация поиска данных;
• Автоматизация планирования рабочего времени квалифицированных работников;
• Создание и ведение информационной базы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

1. Белоусов Р.А. Общее и специальное управление. М., 2015. 158c

2. Богданова Е.Л. Маркетинговая концепция организации - управление персоналом и конкурентоспособная рабочая сила. - СПб. 2016. 250c.

3. Бойдаченко П. Г. Служба управления персоналом . - Новосибирск: ЭКО 2017,220 с.

4. Веснин В. Р. Практическое управление персоналом: Учебное пособие по работе с персоналом. - М. : Юрист, 2015, 1980-е годы.

5. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М .: ГАУ, 2014 340 с.

6. Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: обучение и тренировка. - М .: Финстатинформ, 2015.340с.

7. Липатова BC Персональный менеджмент предприятий и организаций: Учебник для вузов. - М .: Люкс Арт, 2015. 158с

8. Магура М. И. Структура системы управления персоналом организации // Управление персоналом, № 7, 2014, с. 14-20

9. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М .: Финансовый отчет, 2013. 302с

15-я стажировка по кадрам / Под ред. И Я. Кибанова. - М .: ГУУ, 201.4.89с.

10. Силин А. Н. Работа с персоналом: учебник по управлению персоналом. -. 2-е издание Испры. и добавить. - Тюмень: Вектор Бук, 201.5.97с.

11. Травин В. В., Дятлов В. Д. Управление персоналом предприятия. - М .: Бизнес, 2014. 110с

12. Организационный менеджмент: Учебник / Под ред. А.Г. Поршева, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина. - 2-е издание ERAB. и добавить. - М .: ИНФРА-М, 2013. 125с

13. Руководители организации: Учебник / Под ред. И Я. Кибанова. - 2-е издание ERAB. и добавить. - М .: ИНФРА-М, 2013. 350с

14. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации., 4-е изд., Изм. и добавить. - М .: Б Изнашивание школы Intel Synthesis, 2012. 354с

ПРИЛОЖЕНИЯ

Возможности / Инструментальная среда	MS VISIO XP	BPWin 4.0	ARIS Toolset 5.0	Rational Rose
Поддерживаемый стандарт	UML, IDEF0	IDEF0, IDEF3, DFD	Большое количество нотаций (частично DFD, ERM, UML)
Система хранения данных модели	Модели хранятся в файлах	Модели хранятся в файлах	Объектная база данных
Ограничение на размер базы данных	Размер базы данных ограничивается вычислительными ресурсами	Нет. Размер базы данных ограничивается вычислительными ресурсами	Нет. Размер базы данных ограничивается вычислительными ресурсами
Возможность групповой работы		Есть, используется Model Mart	Есть. Используется ARIS Server
Ограничение на количество объектов на диаграмме	В зависимости от используемого ресурса (используется IDEF0)	От 2 до 8	Нет	Нет
Возможность декомпозиции	Неограниченная декомпозиция	Неограниченная декомпозиция	Неограниченная декомпозиция	Неограниченная декомпозиция
Формат представления моделей	Не регламентируется	Стандартный бланк IDEF с возможностью его отключения	Не регламентируется	Не регламентируется
Удобство работы по созданию моделей	Простая панель управления, есть выравнивание объектов, есть undo	Простая панель управления, нет выравнивания объектов, нет undo	Сложная панель управления, есть выравнивание объектов, есть undo	Сложная панель управления, есть выравнивание объектов, есть undo
UDP – свойства объектов, определяемые пользователем	Количество UDP не ограничено, количество типов ограничено	Количество UDP не ограничено, количество типов ограничено	Большое, но ограниченное количество свойств, количество типов не ограничено	Количество UDP не ограничено, количество типов ограничено
Возможность анализа стоимости процессов	Нет встроенных возможностей анализа	Упрощенный анализ стоимости по частоте использования	Есть. Возможно использовать ARIS ABC	Нет встроенных возможностей анализа
Генерация отчётов	Создание отчётов по UDP с помощью VISIO Report	RPT Win, возможность визуальной настройки отчётов, включая расчёт по формулам с использованием UPD
Сложность разработки нестандартных отчётов	Сложно	Просто

Приложение 1 – Сравнительный анализ инструментария для создания бизнес-процессов

Приложение 2 – Процесс формирования требований

Приложение 3– Формирование требований к кандидатам.

Приложение 4 – Отбор кандидата

Приложение 5 – Приём сотрудника на работу