Разработка регламента выполнения процесса «Управление персоналом» (Основные понятия процессного подхода)

Содержание:

Введение

Управление бизнес-процессами – важный элемент системы управления в современных компаниях. Активно развиваются методики процессного управления. Появляются все новые и усовершенствуются старые инструменты для описания и регламентации бизнес-процессов. На основе показателей (метрик), активно используются подходы и инструменты для управления процессами. Но собственникам и руководителям компаний подчас не хватает системного понимания возможностей процессного подхода и методов его внедрения. Для совершенствования управления нужно системно представлять себе существующие возможности.

Для успешного внедрения процессного подхода к управлению, руководители компании должны четко понимать, в чем заключается это процессное управление, каким образом будут выделяться и управляться процессы организации, почему такой подход эффективен. Концепция должна восприниматься не только интуитивно, но и формулироваться в конкретных терминах:

• бизнес-процесс (процесс);
• стабильность процесса;
• улучшение процесса;
• автоматизация процесса и т. д.
• владелец процесса;
• архитектура процессов;
• описание процесса;
• регламентация процесса;

В текущей работе рассматривается выполнение и разработка процесса «Управление персоналом». Исследуемым объектом является предприятие ООО «КОМКОР»

Целью данной работы является изучение работы предприятия и разработка регламента управления персоналом.

Для достижения поставленной цели должны быть решены следующие задачи:

• дать характеристику предметной области;
• рассмотреть ресурсы, входы и выходы процесса, владельцев и ответственных за управление процессом;
• обосновать необходимость внесения изменений.

1. Теоретические аспекты разработки регламента бизнес-процессов

1.1 Основные понятия процессного подхода

Наибольшую трудность в понимании, что такое Процессный подход к управлению вызывает само понятие Процесс.  В русском языке это слово имеет слишком иного значений и оттенков. В терминах ISO 9000:2000: «Процесс – совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы». Определение слишком общее и неконкретное. Вкладывать в такое определение свой смысл,  или применять его для нужд конкретной (своей) организации под силу далеко не каждому менеджеру. Данная статья предлагает вашему вниманию вариант структурирования и реализации процессного подхода к управлению организацией, разработанный автором на основе собственного опыта и знаний.

Большинство российских организаций имеют функциональную структуру управления и надеются повысить эффективность управления путем внедрения процессного подхода. По оценке западных экспертов [1], организация функционального управления на современных российских предприятиях очень далека от совершенства. Поэтому в качестве первых шагов предлагается посмотреть на свою организацию со стороны и навести в ней элементарный порядок,  четко определив ответственность, полномочия, ресурсы, информационные и управленческие связи. Данный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления. 

Сначала необходимо определиться с терминами и понятиями. 

1. Деятельность каждой организации представляет собой цепочку процессов от маркетинга, планирования, до продажи и послепродажного обслуживания. Все процессы имеют следующие отличительные черты:

Хозяин Процесса – должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты Процесса;

Ресурсы – ресурсы, выделенные в распоряжение Хозяина Процесса для его проведения; могут включать – оборудование (производственное, контрольно-измерительное, офисное и др.), персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы (вспомогательные), финансы, документация и т. д.;

Параметры Процесса – характеристики (информация) по которым Хозяин Процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется Процесс и достигаются ли запланированные результаты;

Потребитель – потребитель результатов Процесса, степень удовлетворенности которого, также предназначена для оценки эффективности Процесса;

Входы Процесса – входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуга), которые преобразуются в Выходы Процесса, в ходе выполнения Процесса. Часто Входы одного Процесса являются выходами другого;

Выходы Процесса – продукция, информация или услуга ради которой существует Процесс.

Сеть Процессов организации – объединение взаимосвязанных и взаимосогласованных Процессов организации в единую систему. 

 Каждый Процесс при декомпозиции может быть разбит на некоторое количество подпроцессов (бизнес-процессов, работ), выполнение которых приводит к получению на Выходе Процесса продукции с заданными параметрами.  В первом разделе пойдет речь о Процессах самого верхнего уровня, хотя процессный подход применим для Процессов (бизнес-процессов, работ)  любого уровня. Декомпозицию Процесса на подпроцессы, бизнес-процессы, работы следует вести по правилам и терминологии принятым в организации как стандарт. Отнесение данного действия к тому или иному классу (уровню) должно производиться по признакам значимости, трудоемкости, длительности и численности занятого персонала. 

Пример: В одной организации при описании сети бизнес-процессов в нотации IDEF0 к 3-му уровню (более важному) отнесли бизнес-процесс «Подписание накладной», а к 4-му (более нижнему) – «Комплектование заказа», работу в которой участвует большой коллектив работников склада и экспедиторов.    

Процессы организации можно разделить на 2 группы:

• основные процессы;
• вспомогательные процессы.

Основные процессы лежат на пути следования продукции. Сначала в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т. д.). В качестве схемы для выделения основных процессов  можно использовать схему жизненного цикла продукции (рис. 1).

Рис. 1. Жизненный цикл продукции

В зависимости от особенностей конкретной организации выбираются те Процессы, которые есть в этой организации. При этом целесообразно соблюдать  следующие правила:

Правило 1. Данный перечень процессов не является обязательным и полным, названия процессов в конкретных организациях могут не совпадать с приведенными на данном рисунке, процессы можно объединять и исключать в зависимости от целей и особенностей конкретной организации. В данном случае важна суть дела: через Основные Процессы  проходят производимая продукция и/или услуги и их компоненты (маркетинг, проект, входящие материалы и др.).

Правило 2. Основных процессов должно быть не более чем 7±2. Эта цифра исходит из того, что высший руководитель, как любой человек, не может эффективно руководить и воспринимать информацию от большего количества основных направлений деятельности.

Правило 3. При выделении Процессов необходимо назначать лиц, ответственных за их результативность (Хозяев процессов). Каждый Процесс должен иметь ТОЛЬКО ОДНОГО ХОЗЯИНА. 

Правило 4. Чтобы Хозяин мог влиять на ход Процесса и его результаты, ему должны быть выделены все необходимые ресурсы и полномочия и установлены Показатели эффективности Процесса, адекватно отражающие ход Процесса. По этим показателям (в том числе экономическим) Хозяин должен регулярно отчитываться перед высшим руководителем о результатах своей деятельности.      

Вспомогательные Процессы.  Кроме Основных Процессов в организации существуют еще и Вспомогательные Процессы. Эти Процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования Основных Процессов. К таким Процессам относятся:

• Процесс подготовки, обучения и аттестации персонала.
• Процесс управления документацией. Данный Процесс устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений, который обеспечивает эффективную работу всех Процессов.
• Процесс/процессы обеспечения

Вспомогательные Процессы обеспечивают работу Основных Процессов (сервисное обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами и производственной средой, обеспечение работы офиса, информационное обеспечение, обеспечение финансовой поддержки, управление окружающей средой, PR-деятельность и связь с общественностью и т. д.).

При выделении Вспомогательных Процессов действуют похожие правила.

Правило 1. Деятельность и персонал Вспомогательных Процессов не работают с Продукцией, составляющей цель деятельности организации напрямую, а обеспечивают работу Основных Процессов.

Правило 2. Количество Вспомогательных Процессов не должно быть более, чем 5±2. В ином случае высший руководитель теряет управление организацией по той же самой причине.

Правило 3 и Правило 4. Точно такие же, как для Основных Процессов.

Пример выделения Основных и Вспомогательных Процессов для крупной организации приведен на Рис. 2. Такая сеть Процессов может быть выделена даже при холдинговой структуре организации. Пример – сеть процессов компании «Кнорр-Бремсе» [2].

Данная сеть Процессов не является универсальной догмой, возможны варианты, параллельного выполнения части процессов.

Пример 1 (информационный): Закупки оборудования и сырья могут быть распределенными и отданы на откуп заводам холдинга. А могут быть и централизованными и, при моноструктуре холдинга (производства и продукции холдинга), решение об оптимальных закупках и транспортировке сырья (логистика снабжения) принимается централизованным департаментом холдинга. В этом случае процесс «Закупки» разбивается на 1 -  «Централизованный сырьевой»    процесс и несколько (по числу заводов) процессов «Закупок оборудования» - своих на каждом заводе. Порядок описания процесса «Закупки…» в этом случае будет практически один и тот же, по одному и тому же шаблону, мультиплицируя его сверху вниз на заводы. Все зависит от принятой реальной организации холдинга, которую нельзя ломать, но можно осторожно перестраивать в оптимальном направлении.

Рис.2. Пример выделения сети Процессов для крупной организации

Пример 2 (информационный). Для небольшой организации (численностью менее 300-:-400 человек) содержать специальную службу подготовки, обучения  и аттестации кадров нецелесообразно.

 Как правило, в таких организациях каждый руководитель сам организовывает обучение персонала. В этом случае централизованного Вспомогательного Процесса подготовки, обучения и аттестации кадров не будет. Но при разработке документации для такой организации необходимо учесть в Положениях о подразделении и Должностных инструкциях руководителей работу или функцию «Организация подготовки, обучения и аттестации персонала». В данном случае этот Процесс как самостоятельный  не выделяется, будет носить распределенный характер, и в виде функций или работ будет возложен на самих руководителей. 

II Процесс

 Упрощенная схема обратных связей в Процессе приведена на рис. 3

 

Рис. 3  Упрощенная схема Процесса

В основе управляемости Процесса лежит: 

• назначение Хозяина Процесса;
• получение Хозяином всех необходимых ресурсов;
• наличие у Хозяина документированных процедур (методик, инструкций, технологии) выполнения Процесса;
• построение Хозяином системы сбора объективной информации о ходе Процесса, о параметрах Продукта и удовлетворенности Потребителя. 

Для того чтобы решение принималось оптимальным образом, система показателей, по которым оценивается эффективность Процесса должна быть построена по признакам адекватности показателей ходу Процесса, полноты их набора, оптимальному количеству по трудозатратам на сбор и обработку информации.

Данная схема применима для описания процесса любого уровня. В том случае, если Процесс достаточно велик и сложен, а его по частям выполняют различные должностные лица и сотрудники огромное значение принимает правильная и оптимальная организация и согласованность их работ.

III Сеть Бизнес-процессов, из которых состоит Процесс

Для того чтобы ход Процесса был организован оптимальным образом, необходимо:

1. Четко определить спецификацию на Выходы Процесса. Приоритет в установлении требований к Выходам Процесса имеет Потребитель результатов Процесса. «Клиент всегда прав». При этом Потребитель может быть как внешним, так и внутренним, то есть выход одного Процесса может являться Входом другого в пределах одной организации. 

Огромное значение имеет согласованность действий и отсутствие проблем на стыках процессов. Как правило, при согласовании внутреннего взаимодействия, руководители должны определить между собой, кто?, что?, кому? и  когда передает? Одним из удобных средств документального регламентирования такого взаимодействия являются хорошо известные «Положения о подразделениях». В типовую форму можно добавить раздел «Взаимодействие» внести в этот раздел порядок взаимодействия подразделений (процессов) между собой и согласовать между взаимодействующими руководителями.

 При этом рекомендуется соблюдать еще три правила:

Правило 1. За то, что все требования Потребителя  (в том числе внутреннего) выявлены и выполнены  несет ответственность  Хозяин Процесса и только он один. Или лицо его замещающее.

Правило 2. За результат Процесса (Выход) и его своевременную доставку Потребителю (в том числе внутреннему)  несет ответственность  Хозяин Процесса и только он один. Или лицо его замещающее.

Правило 3.  За эффективность Процесса несет ответственность  Хозяин Процесса и только он один. Или лицо его замещающее.

Последняя фраза о замещающем лице продиктована жизненной необходимостью выполнения требований Потребителя вне зависимости от присутствия или отсутствия  на работе конкретных лиц.

Для улучшения управляемости Процесса целесообразно разбить его на сеть бизнес-процессов. Количество бизнес-процессов также должно подчиняться закону 7±2. За выполнение каждого бизнес-процесса, также должен быть назначен ответственный из сотрудников подразделения. Пример такого разбиения приведен на рис. 4. Пример распределения и закрепления ответственности  в матричной форме на рис. 5.

Буквы в Матрице ответственности означают следующее:

О – ответственный за проведение и результат данного бизнес-процесса (работы, функции).

У – участвует в проведении данного бизнес-процесса (работы, функции).

И – получает информацию о результатах и/или ходе данного бизнес-процесса (работы, функции).

Правило 4. В каждой строчке Матрицы может быть только одна буква О. То есть, за каждую работу может быть назначен только один ответственный. Букв У и И может быть несколько, или не быть вообще, но, как правило, Хозяин Процесса должен участвовать или получать информацию обо всех бизнес-процессах. Ответственность, закрепленная в Матрице, должна быть внесена в Должностную инструкцию данного сотрудника.

Пример 3. Из Матрицы на рис. 5 в должностную инструкцию «Главного специалиста» должна быть перенесена ответственность за бизнес-процессы бп2, бп6 и участие в выполнение работ по бизнес-процессам  бп5, бп7 и Подготовке кадров.

Рис. 4 Декомпозиция Процесса в сеть бизнес-процессов

 Данный процесс выполняют 5 сотрудников во главе с Хозяином Процесса:

Х – Хозяин Процесса,

Г/с – главный специалист;

С – специалист;

и1 – исполнитель 1;

и2 – исполнитель 2.

Рис. 5. Матрица ответственности по Процессу N

1.2 Этапы разработки регламента процесса

Регламент – это важнейший нормативный документ, который определяет порядок работ, выполняемых сотрудниками организации для достижения определенных результатов, он описывает взаимодействие между структурными подразделениями или организациями [13, с.82].

Разработкой регламента называют процесс документирования порядка и условий проведения работ, а также требований к входам и выходам процесса, его ресурсам и управлению. Зачастую дополнительно к разработке регламента относят документирование механизмов управления жизненным циклом самого документа.

Еще перед началом обследования необходимо определиться, какой  регламент мы хотим создать, каковы будут его характеристики [10, с.75]:

1. Наименование регламентируемого процесса. Какую зону в него включить и как назвать? Ответ на этот вопрос очень важен, здесь очерчивается зона, которую мы собираемся регламентировать.

2. Его входы и выходы. Здесь необходимо понять,  что именно является результатом процесса,– какую ценность он создает для потребителя,– из чего он ее создает.

3. Точку зрения на регламентируемый процесс. Ведь согласитесь, что процесс получения денег в кассе банка для клиента и для кассира выглядит совершенно по-разному. Таким образом, определив точку зрения, мы четко выявим потребителя – кто будет пользоваться будущим регламентом.

4. Степень детализации процесса (и регламента). Нужно найти золотую середину, чтобы регламент содержал четкие, однозначно воспринимаемые требования к порядку проведения работ и при этом не перегружал пользователя малозначащими деталями.

5. Необходимо также определить должностное лицо, ответственное за процесс и его результаты. Именно это должностное лицо в дальнейшем будет отслеживать появление отклонений живого процесса от его слепка, изображенного в регламенте. Оно же должно инициировать процедуру пересмотра и актуализации регламента.

2. Разработка регламента процесса «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»

2.1 Описание предметной области ООО «КОМКОР» – это крупная розничная сеть салонов связи

Сегодня компания активно расширяется и выходит на новый этап развития. Открываются новые специализированные салоны связи, основной акцент делается на расширение спектра предоставляемых услуг и повышение качества обслуживания покупателей. Главная ценность и основной ресурс компании - это ее кадровый потенциал. Уделяется большое значение обучению и развитию сотрудников. Наряду с практическим опытом работы, продавцы-консультанты торговой сети «КОМКОР» постоянно проходят профессиональное обучение, обязательно участвуют в семинарах и тренингах, посвященных искусству продаж и технологиям общения с клиентами.

Таким образом, отдел персонала играет огромную роль в развитии компании.

Структура отдела представлена на рисунке 6.

Рис. 6. Организационная структура отдела персонала ООО «КОМКОР»

Процесс управления персоналом состоит из таких ключевых моментов, как:

• планирование кадрового состава и учет кадров;
• анализ кадрового состава и его развитие и оценка.

Процесс определения неудовлетворенных потребностей в кадрах осуществляется путем анализа штатного расписания, если таковая потребность имеет место, то происходит процесс разработки требований к идеальному для данного места работнику. Результатом данного процесса является должностная инструкция. После разработки требований необходимо определить источник найма: внешний либо внутренний.

При подборе кадров данные о сотрудниках и кандидатах поступают из внешней среды в виде резюме и анкет, которые в свою очередь фиксируются в программе. Когда процесс подбора завершен, стартует процесс отбора персонала, где на входе поступают результаты анализа, полученные на предыдущем этапе, а также рекомендации на кандидатов на вакантную должность.

Непосредственно сам процесс найма представляет собой документально оформление отношений работодателя и работника, опираясь на ТЗ РФ. После того, как все документы оформлены, происходит адаптация сотрудника, когда осуществлялся внешний наем, и вторичная – если имело место кадровое перемещение. Процесс адаптации следует после найма сотрудника. Если на входе список нарушений, то происходит высвобождение сотрудника с соответствующим оформлением – приказ об увольнении, данный факт также фиксируется в справочнике.

Процесс оценки потенциала работника на входе получает упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого. В зависимости от результатов оценки сотрудник может быть перемещен в другое структурное подразделение, отправлен на повышение квалификации. Данная оценка также помогает менеджеру составить план обучения и развития, а также методические пособия и инструкции.

Процесс квалификационных испытаний на входе имеет оценку независимого эксперта, а на выходе тоже, что и у предыдущего процесса, единственное отличие – результаты данного процесса влияют на оклад/премию сотрудника, при отрицательных результатах сотрудник может быть уволен.

Процесс аттестации осуществляется на основании таких документов, как:

• приказ о проведении аттестации
• бланк самооценки
• бланк предварительной оценки
• аттестационный лист
• лист оценки стажера (для стажеров).

На выходе имеем все те же документы. Но в виду того, что предыдущие процессы не относятся к стажерам (в отличии от аттестации), на выходе появляется еще один документ – направление для прохождения стажировки.

2.2 Владелец процесса, выходы и входы процесса

Владельцем процесса является начальник отдела персонала.

Первым входным документом является трудовой договор. В нем определяются все условия работы персонала.

Вторым входным документом является график работы сотрудников. Исходя из списка оказываемых услуг (видов работ) формируется список сотрудников, выполняющих их. Исходя из этого списка и списка работников, формируется график работы сотрудников.

Все вышеперечисленные регламентируются документы Уставом предприятия. С его помощью мы узнаем, как формируется и оформляется входная документация и как регламентируются отношения с сотрудниками.

Выходной документацией являются аттестационные листы, зарплатные ведомости.

2.3 Ресурсы процесса

Основными ресурсами выполнения процесса управления являются:

• Трудовые ресурсы (персонал предприятия);
• Финансовые ресурсы (затраты на создание автоматизированной системы);
• Оборудование (необходимое для автоматизации, например, ПК, принтер и т.д.).

2.4 Схемы управления процессов, схемы подпроцессов

Контекстная диаграмма деятельности отдела персонала ООО «КОМКОР» представлена на рисунке 7.

Рис.7. Контекстная диаграмма

Декомпозиция контекстной диаграммы представлена на рисунке 8.

Рис.8. IDEF0 Управление персоналом

Рис.9. Организация работы сотрудников

Процесс оценки потенциала работника на входе получает упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого. В зависимости от результатов оценки сотрудник может быть перемещен в другое структурное подразделение, отправлен на повышение квалификации. Данная оценка также помогает менеджеру составить план обучения и развития, а также методические пособия и инструкции.

Процесс квалификационных испытаний на входе имеет оценку независимого эксперта, а на выходе тоже, что и у предыдущего процесса, единственное отличие – результаты данного процесса влияют на оклад/премию сотрудника, при отрицательных результатах сотрудник может быть уволен.

Процесс аттестации осуществляется на основании таких документов, как:

• приказ о проведении аттестации
• бланк самооценки
• бланк предварительной оценки
• аттестационный лист
• лист оценки стажера (для стажеров).

На выходе имеем все те же документы. Но в виду того, что предыдущие процессы не относятся к стажерам (в отличии от аттестации), на выходе появляется еще один документ – направление для прохождения стажировки.

При подборе кадров данные о сотрудниках и кандидатах поступают из справочников, когда процесс подбора завершен стартует процесс отбора персонала, где на входе поступают результаты анализа, полученные на предыдущем этапе, а также рекомендации на кандидатов на вакантную должность. Далее идет процесс найма, на выходе которого, получаем приказ о приеме на работу, либо приказ о кадровом перемещении (в зависимости от того, какой вид найма использовался: внешний или внутренний). Эти данные фиксируются в соответствующих справочниках. Процесс адаптации следует после найма сотрудника. Если на входе список нарушений, то происходит высвобождение сотрудника с соответствующим оформлением – приказ об увольнении, данный факт также фиксируется в справочнике.

На рисунках 10 и 11 детально приведены модели бизнес-процессов приема на работу и увольнения.

Рис.10. Модель бизнес-процесса «Прием на работу»

Рис.11. Модель бизнес-процесса «Увольнение»

Процесс определения неудовлетворенных потребностей в кадрах осуществляется путем анализа штатного расписания, если таковая потребность имеет место, то происходит процесс разработки требований к идеальному для данного места работнику. Результатом данного процесса является должностная инструкция. После разработки требований необходимо определить источник найма: внешний либо внутренний.

На рисунке 12 показан процесс отбора кандидатов по двум направлениям, в зависимости от выбранного вида найма.

Рис.12. IDEF3 Отбор персонала

Непосредственно сам процесс найма представляет собой документально оформление отношений работодателя и работника, опираясь на ТЗ РФ. После того, как все документы оформлены, происходит адаптация сотрудника, когда осуществлялся внешний наем и вторичная – если имело место кадровое перемещение.

3. Совершенствование процесса управления персоналом

3.1 Мероприятия по улучшению процесса управления персоналом

Для улучшения процессов управления персоналом было решено внедрить автоматизированную систему. Назначение - разработка и создание программного продукта «Управление персоналом». Данное программное обеспечение предназначено для хранения, контроля, учета и анализа данных о сотрудниках компании и кандидатах на вакантные места.

АС необходима менеджеру по персоналу для оперативной обработки информации о вакантных местах, кандидатах и сотрудниках компании.

Внедрение АС не потребует дополнительных технических ресурсов, так как все рабочие места оснащены компьютерной техникой.

Цели, критерии и ограничения создаваемой АС:

• обеспечение полной и достоверной информацией, необходимой для кадрового учета;
• обеспечение точными данными по обучению персонала и сдаче экзаменов;
• своевременное оформление всей первичной документации;
• повышение надежности и безопасности обработки информации.

Функции и задачи создаваемой АС:

• позволить менеджеру по персоналу вносить данные о кандидатах;
• выбирать по заданным параметрам всех подходящих для той или иной должности кандидатов;
• формировать статистику граждан обратившихся по вопросу трудоустройства и граждан, рекомендованных к дальнейшему трудоустройству в Компанию «КОМКОР»
• ;
• хранить информацию о всех сотрудниках когда-либо работавших в компании и информацию о кандидатах;
• формировать из кандидатов группы на обучение;
• контролировать успеваемость;
• контролировать посещаемость учащимися занятий и стажировки;
• вести статистику и анализ обучения групп адаптивной подготовки вновь принятых продавцов;
• отслеживать окончание стажировки и переводить стажера в статус продавца-консультанта со всеми последующими процедурами;
• отслеживать обучение продавцов-консультантов и сдачу экзаменов по каждому курсу;
• вносить данные о контроле торговых точек, формировать отчеты по результатам контроля;
• отслеживать процесс и причины текучести кадров среди продавцов-консультантов, считать процент текучести;
• составление статистической отчетности для руководства организации;
• учет затрат на персонал в различных аналитических разрезах: обучение, мотивация и т. д.;
• планирование и учет проведения аттестаций
• ведение развернутого штатного расписания и работа со штатной расстановкой сотрудников;
• планирование и учет мероприятий по оценке профессиональных и личностных характеристик персонала;
• планирование и управление программами повышения квалификации, обучения и переподготовки персонала;

Ожидаемые технико-экономические результаты создания АС:

• снижение затрат времени на поиск резюме;
• снижение затрат времени на подведение итогов сдачи экзаменов и последующее повышение оклада сотрудника;
• повышение точности данных;

Затраты на создание и эксплуатацию АС будут невелики. Так как все рабочие места отдела персонала оснащены необходимой техникой.

3.2 Требования к системе

Система должна автоматизировать:

• внесение данных по кандидатам;
• хранение информации о сотрудниках;
• предоставление данных о наличии кадрового резерва;
• обеспечение менеджера по персоналу полной и достоверной информацией о состоянии вводимой и хранимой информации;
• формирование статистической отчетности для руководства организации;

Требования к численности и квалификации персонала системы и режиму его работы - для работы в системе ключ к ней имеют 4 человека: директор отдела персонала, два менеджера по персоналу и тренинг-менеджер.

Уровень надежности программы должен соответствовать технологии про­граммирования, предусматривающей: инспекцию исходных текстов программы; автономное тестирование модулей (методов) программы; тестирование сопря­жении модулей (методов) программы; комплексное тестирование программы

АС должна быть оснащена системой защиты доступа для изменения информации. Ответственный за защиту информации – администратор, который:

• • осуществляет охрану объекта;
  • проводит регулярные проверки правильности работы программного обеспечения;
  • регулярно меняют пароли и делают их нестандартными;
  • устанавливает дисплеи так, чтобы исключить просмотр посторонним лицами;
  • использует криптографическое закрытие при передачи информации по линиям связи;
  • регистрирует все операции при работе с информацией.

Для бесперебойной работы система будет ежедневно обслуживаться разработчиком.

АС должна:

• позволить менеджеру по персоналу вносить данные по кандидатам;
• хранить информацию о сотрудниках;
• предоставлять данных о наличии кадрового резерва;
• обеспечить менеджера по персоналу полной и достоверной информацией о состоянии вводимой и хранимой информации;
• формировать статистическую отчетность для руководства организации.

Требования к информационному обеспечению: информация в систему поступает путём наложения на нее кодировки.

Для того чтобы уменьшить риск потери данных при сбое электросети рекомендуется установить источник(и) бесперебойного питания.

Состав и содержание работ по созданию системы:

• разработка технического задания;
• разработка технического проекта;
• разработка руководства пользователя.

Порядок контроля и приемки системы:

• тестирование на контрольных примерах;
• тестирование на рабочих местах пользователей;
• передача в опытную эксплуатацию;
• передача в производственную эксплуатацию.

Требования к составу и содержанию по подготовке объекта автоматизации к вводу систему в действие:

• проконтролировать наличие операционной системы (Windows XP, Wista, 7) и Microsoft Office на рабочих местах;
• проконтролировать соответствие оборудования рабочих мест требуемым для работы системы;
• обучить специалистов работе с данной системой.

Требования к документированию:

• технический проект;
• руководство пользователя.

Заключение

В данном курсовом проекте задача состояла в разработке регламента выполнения процессов управления персоналом.

Для достижения поставленной цели были выполнены следующие задачи:

• обеспечение хранения и обработки больших объемов информации;
• формирование различных отчетов;
• обеспечение защиты и безопасности хранимой информации;
• достижение наиболее высокой скорости обработки документов.

Выполнение поставленных задач обеспечивалось реализацией следующих функций системы:

• ведение базы сотрудников;
• автоматизация работ по поиску данных;
• автоматизация работ по планированию рабочего времени специалистов;
• создание и ведение информационной базы.

Список использованной литературы

1. Братищенко В.В. Проектирование информационных систем. Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2012. - 84 с.
2. Васина А. А. Финансовая диагностика и оценка проектов. СПб.: Питер, 2010. - 448 с.
3. Вендров А.М. CASE-технологии. Современные методы и средства проектирования информационных систем. М.: Финансы и статистика 2009г. – 202с.
4. Гладкий А.А. Бухучет и финансы для руководителей и менеджеров М.: 2010
5. Грекул В.И., Денищенко Г.Н., Коровкина Н.Л. Проектирование информационных систем. М.: Интернет-университет информационных технологий - ИНТУИТ.ру. 2009. 320с.
6. Ивлиев М.К., Порошина Л.А. Автоматизация оперативного и бухгалтерского учета товаров. Учебное пособие. 2012
7. Карпова Т.С. Базы данных: модели, разработка, реализация.- СПб. : Питер, 2010.
8. Маклаков, С.В. Bpwin и Erwin. Case-средства разработки информационных систем − М. : ДИАЛОГ-МЭФИ, 2010.
9. Мишенин А.И. Теория экономических информационных систем. — М.: Финансы и статистика, 2010. - 240 с
10. Морозов, Ю. П. Теория управления: Учебное пособие для вузов / Ю. П. Морозов. – М.: Юнити-Дана, 2007. – 379 с. 
11. Смирнова Г.Н. Проектирование экономических систем. М. : Финансы и Смирнова Г.Н. Информационные системы в экономике. М. : Финансы и статистика, 2011.
12. Титоренко Г.А. Автоматизированные информационные технологии в экономике. М.: Компьютер, ЮНИТИ, 2012г. 232с
13. Турилин, Б. М. Теория управления: Учебник / Б. М. Турилин. – М.: Финансы и статистика, 2006. – С. 176
14. Федоров. А.К. Проектирование информационных систем. М. : Финансы и статистика, 2012.