Разработка регламента выполнения процесса «Управление персоналом»(Теоретические аспекты разработки )

Содержание

Введение 3

1 Теоретические аспекты разработки 5

регламента бизнес-процессов 5

1.1 Основные понятия процессного подхода 5

1.2 Этапы разработки регламента процесса 15

2 Разработка регламента процесса «Управление персоналом» 17

2.1 Описание предметной области 17

2.2 Владелец процесса, выходы и входы процесса 19

2.3 Ресурсы процесса 20

2.4 Схемы управления процессов, схемы подпроцессов 20

3 Совершенствование процесса управления персоналом ……………………25

3.1 Мероприятия по улучшению процесса управления персоналом 25

3.2 Требования к системе 27

Заключение 30

Список использованной литературы 31

Введение

Управление бизнес-процессами является неотъемлемой частью современной системы управления бизнесом. Методы управления процессом активно развиваются. Появляются новые инструменты и совершенствуются существующие инструменты для описания и регулирования бизнес-процессов. Подходы и инструменты активно используются для управления процессами на основе показателей. Но иногда владельцы бизнеса и менеджеры не имеют систематического понимания возможностей подхода к процессу и методов его реализации. Чтобы улучшить управление, вы должны систематически представлять существующие возможности.

Чтобы успешно внедрить подход к процессам управления, бизнес-лидеры должны четко понимать, что такое управление процессами, как организационные процессы будут дифференцироваться и управляться, почему этот подход эффективен. Концепция должна быть воспринята не только интуитивно, но и сформулирована в определенных терминах:

• бизнес-процесс (процесс);
• архитектура процессов;
• владелец процесса;
• описание процесса;
• регламентация процесса;
• стабильность процесса;
• улучшение процесса;
• автоматизация процесса и т. д.

В данной работе рассматривается разработка регламента выполнения процесса «Управление персоналом». Объектом исследования является предприятие ООО «Цифроград».

Целью данной работы является изучение работы предприятия и разработка регламента управления персоналом.

Для достижения поставленной цели должны быть решены следующие задачи:

• дать характеристику предметной области;
• рассмотреть ресурсы, входы и выходы процесса, владельцев и ответственных за управление процессом;
• обосновать необходимость внесения изменений.

При выполнении работы использовалась учебная литература по проектированию информационных систем таких авторов, как Г.Н. Смирнова, А.К.Федоров, Т.С.Карпова, А.И.Мишенин и т.д.

1 Теоретические аспекты разработки

регламента бизнес-процессов

1.1 Основные понятия процессного подхода

Самая большая трудность в понимании того, что процессный подход к управлению является самой концепцией процесса. В русском языке это слово имеет слишком разные значения и нюансы. В терминах ИСО 9000: 2000: «Процесс - это набор связанных или интерактивных действий, которые преобразуют« входные данные »в« выходные данные ». Определение является слишком общим и не специфическим. Вкладывая в это определение его значение или применяя его для нужд Определенная (собственная) организация далека от того, что может сделать каждый менеджер.Эта статья предлагает возможность структурировать и реализовать процессный подход к управлению организацией, разработанный автором на основе его опыта и знаний [14, с.56].

Большинство российских организаций имеют функциональную структуру управления и надеются повысить эффективность управления путем внедрения процессного подхода. По оценке западных экспертов [1, с.63], организация функционального управления на современных российских предприятиях очень далека от совершенства. Поэтому в качестве первого шага мы предлагаем взглянуть на вашу организацию со стороны и вставить элементарный порядок, четко определяющий обязанности, полномочия, ресурсы, информацию и управленческие отношения. Этот подход не отвергает существующую систему управления, но определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к системе управления процессами. 

Сначала необходимо определиться с терминами и понятиями [1, с.25]. 

1. Деятельность каждой организации представляет собой цепочку процессов от маркетинга, планирования, до продажи и послепродажного обслуживания. Все процессы имеют следующие отличительные черты [6, с.81]:

Хозяин Процесса – должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты Процесса.

Ресурсы – ресурсы, выделенные в распоряжение Хозяина Процесса для его проведения; могут включать – оборудование (производственное, контрольно-измерительное, офисное и др.), персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы, финансы, документация и т. д.

Параметры Процесса – характеристики (информация) по которым Хозяин Процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется Процесс и достигаются ли запланированные результаты [8, с.73].

Потребитель - потребитель результатов Процесса, степень удовлетворения которых также предназначена для оценки эффективности Процесса.

Входные данные процесса - входные объекты (сырье, продукты, оборудование, информация или услуга), которые преобразуются в выходные данные процесса во время выполнения процесса. Часто входы одного процесса являются выходами другого.

Результаты процесса - продукт, информация или услуга, для которых существует процесс.

Сеть процессов Организации - объединение взаимосвязанных и взаимосогласованных процессов Организации в единую систему [8, с.75]. 

Каждый процесс во время декомпозиции может быть разделен на ряд подпроцессов (бизнес-процессы, работа), реализация которых приводит к получению выходных данных с параметрами, указанными в выходных данных процесса. В первом разделе будут обсуждаться процессы на самых высоких уровнях, хотя процессный подход применим к процессам (бизнес-процессам, работе) на любом уровне. Разбивка процесса на подпроцессы, бизнес-процессы, работу должна проводиться в соответствии с правилами и терминологией, принятыми в организации в качестве стандарта. Присвоение этого действия определенному классу (уровню) должно быть сделано на основе значимости, интенсивности работы, продолжительности и численности занятого персонала.

Пример: в организации при описании сети бизнес-процессов в нотации IDEF0 бизнес-процесс «Подписание счета-фактуры» был назначен уровню 3 (наиболее важный) и четвертому (нижний) - «Сбор заказов», работа с участием большой команды работников склада и грузоотправителей.    

Процессы организации можно разделить на 2 группы [10, с.92]:

• основные процессы;
• вспомогательные процессы.

Основные процессы лежат на пути следования продукции. Сначала в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального объекта. В качестве схемы для выделения основных процессов  можно использовать схему жизненного цикла продукции (рис. 1).

 

Рисунок 1 - Жизненный цикл продукции [4, с.36]

 В зависимости от особенностей конкретной организации выбираются те Процессы, которые есть в этой организации. При этом целесообразно соблюдать  следующие правила [5, с.68]:

Правило 1. Этот список процессов не является обязательным и полным. Имена процессов в некоторых организациях могут не совпадать с именами, показанными на этом рисунке. Процессы могут быть объединены и исключены в зависимости от целей и характеристик конкретной организации. В этом случае важны основные элементы: произведенные продукты и / или услуги и их компоненты (маркетинг, проект, исходные материалы и т. Д.) Проходят через основные процессы.

Правило 2. Основные процессы должны быть не более 7 ± 2. Это число объясняется тем, что топ-менеджер, как и любой человек, не может эффективно управлять и воспринимать информацию из большего числа основных видов деятельности.

Правило 3. При назначении процессов необходимо назначить людей, ответственных за их эффективность (владельцев процессов). У каждого процесса должен быть только один владелец.

Правило 4. Чтобы Босс мог влиять на ход Процесса и его результаты, он должен быть наделен всеми необходимыми ресурсами и полномочиями и устанавливать Показатели эффективности Процесса, которые адекватно отражают ход Процесса. На основании этих показателей (в том числе экономических) владелец должен регулярно отчитываться перед старшим менеджером о результатах своей деятельности.

Вспомогательные процессы. Помимо основных процессов в организации существуют также процессы поддержки. Эти процессы напрямую не связываются с продуктами и предназначены для обеспечения нормального функционирования основных процессов. Эти процессы включают [6, с.88]:

• Процесс подготовки, обучения и аттестации персонала.
• Процесс управления документацией. Данный Процесс устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений, который обеспечивает эффективную работу всех Процессов.
• Процесс/процессы обеспечения

Вспомогательные Процессы обеспечивают работу Основных Процессов (сервисное обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами и производственной средой, обеспечение работы офиса, информационное обеспечение, обеспечение финансовой поддержки, управление окружающей средой, PR-деятельность и связь с общественностью и т. д.).

При выделении Вспомогательных Процессов действуют похожие правила [5, с.72].

Правило 1. Деятельность и персонал процессов поддержки не работают напрямую с продуктами, составляющими цель деятельности организации, но обеспечивают работу основных процессов.

Правило 2. Количество процессов поддержки не должно превышать 5 ± 2. В противном случае топ-менеджер теряет контроль над организацией по той же причине.

Правило 3 и Правило 4. Точно так же, как для основных процессов.

Пример распределения основных и вспомогательных процессов для крупной организации иллюстрируется на рис. 2. Такую сеть процессов можно отличить даже от холдинговой структуры организации. Пример - сеть процессов Кнорра-Бремса [2, с.74].

Эта сеть процессов не является универсальной догмой; возможны варианты параллельного выполнения части процессов.

Пример 1 (информативный): закупки оборудования и сырья могут быть распределены и переданы в места заключения. И они могут быть централизованы, и с учетом моноструктуры компании решение об оптимальных поставках и транспортировке сырья принимается централизованным отделом компании.

В этом случае процесс «Закупки» делится на 1 - процесс «Централизованное сырье» и различные процессы (с точки зрения количества заводов) «Оборудование для закупки» - собственные на каждом заводе. Процедура описания процесса «Покупка ...» в этом случае будет практически одинаковой, согласно той же модели, умножая ее сверху вниз на растениях. Все зависит от истинной организации компании, которую вы не можете разрушить, но вы можете тщательно перестроить в оптимальном направлении.

Рис.2. Пример выделения сети Процессов для крупной организации

Пример 2 (информативный). Для небольшой организации нецелесообразно поддерживать специальную службу для обучения, образования и сертификации персонала.

В таких организациях каждый менеджер обычно организует персональное обучение. В этом случае не будет централизованного процесса поддержки обучения, обучения и сертификации персонала. Однако при разработке документации для такой организации необходимо учитывать работу или роль «организации обучения, образования и сертификации персонала» в положениях, регулирующих отдел, и должностных инструкциях менеджеров. В этом случае этот процесс не присваивается как самостоятельный процесс, распространяется по своей природе и присваивается самим менеджерам в виде функций или работы.

II Процесс

 Упрощенная схема обратных связей в Процессе приведена на рис. 3

 

Рис. 3  Упрощенная схема Процесса [10, с.85]

В основе управляемости Процесса лежит [12, с.61]: 

• назначение Хозяина Процесса;
• получение Хозяином всех необходимых ресурсов;
• наличие у Хозяина документированных процедур (методик, инструкций, технологии) выполнения Процесса;
• построение Хозяином системы сбора объективной информации о ходе Процесса, о параметрах Продукта и удовлетворенности Потребителя. 

Для того чтобы решение было принято оптимальным образом, система показателей, с помощью которой оценивается эффективность Процесса, должна строиться на основе показателей адекватности показателей Процессу, полноты в целом, оптимального объема работы для сбора и обработка информации.

Эта схема применима для описания процесса на любом уровне. В случае, если процесс является достаточно большим и сложным, и частично выполняется различными должностными лицами и сотрудниками, правильная и оптимальная организация и координация их работы имеют основополагающее значение.

III Сеть Бизнес-процессов, из которых состоит Процесс

Для того чтобы ход Процесса был организован оптимальным образом, необходимо [4, с.47]:

1. Четко определите спецификации для результатов процесса. Приоритетом в установлении требований к выходам процесса является потребитель результатов процесса. «Клиент всегда прав». В этом случае потребитель может быть как внешним, так и внутренним, то есть выход процесса может быть входом другого в той же организации.

Большое значение имеет координация действий и отсутствие проблем при присоединении к процессам. Как правило, при координации внутреннего взаимодействия руководители должны определить между собой, кто? Что? Кому? и когда он передает? Одним из удобных способов документирования регулирования этого взаимодействия является хорошо известное «Положение о единицах». В стандартный модуль можно добавить раздел «Взаимодействие», добавить в этот раздел порядок взаимодействия между единицами (процессами) друг с другом и координировать действия взаимодействующих менеджеров.

 При этом рекомендуется соблюдать еще три правила [9, с.75]:

Правило 1. За то, что все требования Потребителя (включая внутренние) определены и выполнены, Владелец Процесса несет ответственность и только он сам. Или его замена лица.

Правило 2. За результат Процесса (Выход) и его своевременную доставку Потребителю, Владелец Процесса несет полную ответственность. Или его замена лица.

Правило 3. Владелец Процесса несет ответственность за эффективность Процесса, и он один. Или его замена лица.

Последняя фраза о замене продиктована жизненной необходимостью выполнения требований потребителя, независимо от присутствия или отсутствия конкретных лиц на работе.

Для улучшения управляемости Процесса целесообразно разбить его на сеть бизнес-процессов. Количество бизнес-процессов также должно подчиняться закону 7±2. За выполнение каждого бизнес-процесса, также должен быть назначен ответственный из сотрудников подразделения. Пример такого разбиения приведен на рис. 4. Пример распределения и закрепления ответственности  в матричной форме на рис. 5.

Буквы в Матрице ответственности означают следующее [7, с.62]:

О – ответственный за проведение и результат данного бизнес-процесса (работы, функции).

У – участвует в проведении данного бизнес-процесса (работы, функции).

И – получает информацию о результатах и/или ходе данного бизнес-процесса (работы, функции).

Правило 4. В каждой строке матрицы может быть только одна буква O, то есть для каждой работы можно назвать только одного человека. Буквы U и I могут отличаться или не совпадать вообще, но, как правило, мастер процессов должен участвовать или получать информацию обо всех бизнес-процессах. Обязанности, заложенные в матрицу, должны быть включены в должностную инструкцию этого сотрудника.

Пример 3. Из матрицы рис. 5 ответственность бизнес-процессов BP2, BP6 и участие в выполнении бизнес-процессов BP5, BP7 и обучение персонала должны быть перенесены в должностную инструкцию «главного специалиста».

Рис. 4 Декомпозиция Процесса в сеть бизнес-процессов

 Данный процесс выполняют 5 сотрудников во главе с Хозяином Процесса [5, с.91]:

Х – Хозяин Процесса,

Г/с – главный специалист;

С – специалист;

и1 – исполнитель 1;

и2 – исполнитель 2.

Рис. 5. Матрица ответственности по Процессу N

1.2 Этапы разработки регламента процесса

Регламент – это важнейший нормативный документ, который определяет порядок работ, выполняемых сотрудниками организации для достижения определенных результатов, он описывает взаимодействие между структурными подразделениями или организациями [13, с.82].

Разработкой регламента называют процесс документирования порядка и условий проведения работ, а также требований к входам и выходам процесса, его ресурсам и управлению. Зачастую дополнительно к разработке регламента относят документирование механизмов управления жизненным циклом самого документа.

Еще перед началом обследования необходимо определиться, какой  регламент мы хотим создать, каковы будут его характеристики [10, с.75]:

1. Наименование регламентируемого процесса. Какую зону в него включить и как назвать? Ответ на этот вопрос очень важен, здесь очерчивается зона, которую мы собираемся регламентировать.

2. Точка зрения регулируемого процесса. Фактически, вы должны признать, что процесс получения денег от кассы банка клиенту и кассиру выглядит совершенно иначе. Итак, определив точку зрения, мы четко определим потребителя, - который будет использовать будущие правила.

3. Степень детализации процесса (и регламент). Необходимо найти золотую середину, чтобы в правилах содержались четкие и четко воспринимаемые требования к рабочему набору, и в то же время они не подавляли пользователя незначительными деталями.

4. Также необходимо определить сотрудника, ответственного за процесс и его результаты. Именно этот сотрудник будет продолжать следить за появлением отклонений от жизненного процесса в отношении актерского состава, представленного в правилах. Вы также должны инициировать процедуру пересмотра и обновления правил.

2 Разработка регламента процесса «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»

2.1 Описание предметной области

ООО «Цифроград»– это крупная розничная сеть салонов связи, работающие под франчайзинговыми марками «Беталинк» и «Телесота».

Сегодня компания активно расширяется и вступает в новый этап развития. Открываются новые специализированные салоны связи, основной упор которых делается на расширение спектра услуг и повышение качества обслуживания клиентов. Основной ценностью и основным ресурсом компании является ее кадровый потенциал. Большое значение придается обучению и развитию сотрудников. Наряду с практическим опытом, консультанты по продажам розничной сети Telesota постоянно проходят профессиональное обучение и обязаны участвовать в семинарах и тренингах по искусству продаж и коммуникационным технологиям с покупателями.

Таким образом, отдел персонала играет огромную роль в развитии компании.

Структура отдела представлена на рисунке 6.

Рис. 6. Организационная структура отдела персонала ООО «Цифроград»

Процесс управления персоналом состоит из таких ключевых моментов, как:

• планирование кадрового состава и учет кадров;
• анализ кадрового состава и его развитие и оценка.

Процесс определения неудовлетворенных потребностей в персонале осуществляется путем анализа штатного расписания. Если такая необходимость существует, то происходит процесс разработки требований к идеальному сотруднику для данного места. Результатом этого процесса является описание работы. После разработки требований необходимо определить источник занятости: внешнюю или внутреннюю.

При отборе персонала данные о сотрудниках и кандидатах поступают из внешней среды в виде резюме и анкет, которые в свою очередь фиксируются в программе. Когда процесс отбора завершен, начинается процесс отбора персонала, где на вход поступают результаты анализа, полученные на предыдущем этапе, а также рекомендации для кандидатов на вакантную должность.

Сам процесс найма представляет собой прямое документирование взаимоотношений между работодателем и работником на основании ТЗ Российской Федерации. После того, как все документы были выполнены, сотрудник корректирует, когда был выполнен внешний найм, и вторичный, когда произошла передача персонала. Процесс корректировки происходит после найма сотрудника. Если на входе есть список нарушений, сотрудник освобождается с соответствующим выпуском - приказом об увольнении, этот факт также отмечается в справочнике.

В процессе оценки потенциала работника на входе выполняются упражнения, имитирующие ключевые моменты оцениваемой деятельности. В зависимости от результатов оценки работника можно перевести в другое структурное подразделение и отправить на дальнейшее обучение. Эта оценка также помогает менеджеру создать план обучения и развития, учебные материалы и инструкции.

Процесс квалификационного тестирования на входе оценивается независимым специалистом, но на выходе, как и в предыдущем процессе, единственное отличие состоит в том, что результаты этого процесса влияют на заработную плату / премию работника, если результаты отрицательные, работник может быть уволенным.

Процесс аттестации осуществляется на основании таких документов, как:

• приказ о проведении аттестации
• бланк самооценки
• бланк предварительной оценки
• аттестационный лист
• лист оценки стажера (для стажеров).

На выходе имеем все те же документы. Но в виду того, что предыдущие процессы не относятся к стажерам (в отличии от аттестации), на выходе появляется еще один документ – направление для прохождения стажировки.

2.1 Владелец процесса, выходы и входы процесса

Владелец процесса - начальник отдела кадров.

Первым въездным документом является трудовой договор. Определяет все условия работы персонала.

Второй входной документ - это график работы сотрудников. На основании списка оказанных услуг (видов работ) создается список сотрудников, их выполняющих. Расписание сотрудников создается на основе этого списка и списка сотрудников.

Все вышеперечисленное регулируется уставными документами компании. Благодаря этому мы узнаем, как создается и создается исходная документация и как регулируются отношения с сотрудниками.

Выходная документация - сертификаты, платежные ведомости.

Ресурсы процесса

Основными ресурсами для реализации процесса управления являются:

• персонал (корпоративный персонал);
• Финансовые ресурсы (стоимость создания автоматизированной системы);
• Оборудование.

Схемы управления процессов, схемы подпроцессов

Контекстная диаграмма деятельности отдела персонала ООО «Цифроград» представлена на рисунке 7.

Рис.7. Контекстная диаграмма [3, с.29]

Декомпозиция контекстной диаграммы представлена на рисунке 8.

Рис.8. IDEF0 Управление персоналом

Рис.9. Организация работы сотрудников

В процессе оценки потенциала сотрудника на входе выполняются упражнения, имитирующие основные моменты оцениваемой деятельности. В зависимости от результатов оценки работник может быть переведен в другое структурное подразделение, направлено на дальнейшее обучение. Эта оценка также помогает менеджеру разработать план обучения и развития, а также учебные пособия и инструкции.

Процесс квалификационного тестирования на входе оценивается независимым специалистом, но на выходе, как и в предыдущем процессе, единственное отличие состоит в том, что результаты этого процесса влияют на заработную плату / премию работника, если результаты отрицательные, работник может быть уволенным.

Процесс аттестации осуществляется на основании таких документов, как:

• приказ о проведении аттестации
• бланк самооценки
• бланк предварительной оценки
• аттестационный лист
• лист оценки стажера (для стажеров).

На выходе у нас есть все одинаковые документы. Но, учитывая, что предыдущие процессы не связаны со стажерами (в отличие от сертификации), в результате появляется другой документ - направление для стажировки.

При отборе персонала данные о сотрудниках и кандидатах поступают из справочников, когда процесс отбора завершается, начинается процесс отбора персонала, где получены результаты анализа, полученные на предыдущем этапе, а также рекомендации для кандидаты на вакантную должность. Процесс найма представлен ниже, в конце которого мы получаем запрос на работу или запрос на перевод персонала (в зависимости от используемого типа найма: внешний или внутренний). Эти данные заносятся в соответствующие каталоги. Процесс адаптации следует после найма сотрудника. Если на входе есть список нарушений, сотрудник будет освобожден с надлежащим разрешением - приказ об увольнении, этот факт также будет занесен в справочник.

На рисунках 10 и 11 детально приведены модели бизнес-процессов приема на работу и увольнения.

Рис.10. Модель бизнес-процесса «Прием на работу»

Рис.11. Модель бизнес-процесса «Увольнение»

Процесс определения неудовлетворенной потребности в персонале осуществляется путем анализа таблицы персонала. Если есть такая необходимость, происходит процесс разработки требований к идеальному сотруднику для конкретного места. Результатом этого процесса является описание работы. После того, как требования были разработаны, источник занятости должен быть определен: внешний или внутренний.

На рисунке 12 показан процесс отбора кандидатов по двум направлениям, в зависимости от выбранного вида найма.

Рис.12. IDEF3 Отбор персонала

Непосредственно сам процесс найма представляет собой документацию отношений работодатель-работник, основанную на ТЗ Российской Федерации. После того, как все документы установлены, сотрудник адаптируется при внешнем и вторичном найме - в случае перевода персонала.

Совершенствование процесса управления персоналом

Мероприятия по улучшению процесса управления персоналом

Для улучшения процессов управления персоналом было принято решение о внедрении автоматизированной системы. Цель - разработка и создание программного обеспечения «Управление персоналом». Это программное обеспечение предназначено для хранения, отслеживания, записи и анализа данных для сотрудников компании и кандидатов на работу.

АС требуется от менеджера по персоналу для оперативной обработки информации о вакансиях, кандидатах и ​​сотрудниках компании.

Внедрение колонок не потребует дополнительных технических ресурсов, так как все рабочие места оснащены компьютерной техникой.

Цели, критерии и ограничения создаваемой АС:

• обеспечение полной и достоверной информацией, необходимой для кадрового учета;
• обеспечение точными данными по обучению персонала и сдаче экзаменов;
• своевременное оформление всей первичной документации;
• повышение надежности и безопасности обработки информации.

Функции и задачи создаваемой АС:

• позволить менеджеру по персоналу вносить данные о кандидатах;
• выбирать по заданным параметрам всех подходящих для той или иной должности кандидатов;
• формировать статистику граждан обратившихся по вопросу трудоустройства и граждан, рекомендованных к дальнейшему трудоустройству в компанию;
• хранить информацию о всех сотрудниках когда-либо работавших в компании и информацию о кандидатах;
• формировать из кандидатов группы на обучение;
• контролировать успеваемость;
• контролировать посещаемость учащимися занятий и стажировки;
• вести статистику и анализ обучения групп адаптивной подготовки вновь принятых продавцов;
• отслеживать окончание стажировки и переводить стажера в статус продавца-консультанта со всеми последующими процедурами;
• отслеживать обучение продавцов-консультантов и сдачу экзаменов по каждому курсу;
• вносить данные о контроле торговых точек, формировать отчеты по результатам контроля;
• отслеживать процесс и причины текучести кадров среди продавцов-консультантов, считать процент текучести;
• составление статистической отчетности для руководства организации;
• учет затрат на персонал в различных аналитических разрезах: обучение, мотивация и т. д.;
• планирование и учет проведения аттестаций
• ведение развернутого штатного расписания и работа со штатной расстановкой сотрудников;
• планирование и учет мероприятий по оценке профессиональных и личностных характеристик персонала;
• планирование и управление программами повышения квалификации, обучения и переподготовки персонала;

Ожидаемые технико-экономические результаты создания АС:

• снижение затрат времени на поиск резюме;
• снижение затрат времени на подведение итогов сдачи экзаменов и последующее повышение оклада сотрудника;
• повышение точности данных;

Затраты на создание и эксплуатацию АС будут невелики. Так как все рабочие места отдела персонала оснащены необходимой техникой.

Требования к системе

Система должна автоматизировать [6, с.55]:

• внесение данных по кандидатам;
• хранение информации о сотрудниках;
• предоставление данных о наличии кадрового резерва;
• обеспечение менеджера по персоналу полной и достоверной информацией о состоянии вводимой и хранимой информации;
• формирование статистической отчетности для руководства организации;

Требования к количеству и квалификации персонала системы и как они работают - ключ для работы в системе имеют 4 человека: один руководитель отдела кадров, два менеджера отдела кадров и один менеджер по обучению.

Уровень надежности программы должен соответствовать технологии программирования, которая предусматривает: проверку исходного кода программы; автономное тестирование программных модулей (методов); Тестирование интерфейса модулей (методов) программы; комплексная программа испытаний.

АС должна быть оснащена системой защиты доступа для изменения информации. Ответственный за защиту информации – администратор, который:

• • осуществляет охрану объекта;
  • проводит регулярные проверки правильности работы программного обеспечения;
  • регулярно меняют пароли и делают их нестандартными;
  • устанавливает дисплеи так, чтобы исключить просмотр посторонним лицами;
  • использует криптографическое закрытие при передачи информации по линиям связи;
  • регистрирует все операции при работе с информацией.

Для бесперебойной работы система будет ежедневно обслуживаться разработчиком.

АС должна [11, с.102]:

• позволить менеджеру по персоналу вносить данные по кандидатам;
• хранить информацию о сотрудниках;
• предоставлять данных о наличии кадрового резерва;
• обеспечить менеджера по персоналу полной и достоверной информацией о состоянии вводимой и хранимой информации;
• формировать статистическую отчетность для руководства организации.

Требования к информационному обеспечению: информация в систему поступает путём наложения на нее кодировки.

Для того чтобы уменьшить риск потери данных при сбое электросети рекомендуется установить источник(и) бесперебойного питания.

Состав и содержание работ по созданию системы:

• разработка технического задания;
• разработка технического проекта;
• разработка руководства пользователя.

Порядок контроля и приемки системы:

• тестирование на контрольных примерах;
• тестирование на рабочих местах пользователей;
• передача в опытную эксплуатацию;
• передача в производственную эксплуатацию.

Требования к составу и содержанию по подготовке объекта автоматизации к вводу систему в действие:

• проконтролировать наличие операционной системы (Windows XP, Wista, 7) и Microsoft Office на рабочих местах;
• проконтролировать соответствие оборудования рабочих мест требуемым для работы системы;
• обучить специалистов работе с данной системой.

Требования к документированию:

• технический проект;
• руководство пользователя.

Заключение

В данном курсовом проекте задачей была разработка регламента для реализации процессов управления персоналом.

Для достижения этой цели были выполнены следующие задачи:

- обеспечить хранение и обработку больших объемов информации;

- формирование различных отчетов;

- обеспечить защиту и безопасность хранимой информации;

- достичь максимальной скорости обработки документов.

Задачи были реализованы путем реализации следующих системных функций:

- поддерживать базу сотрудников;

- автоматизация восстановления данных;

- автоматизация планирования рабочего времени специалистов;

- создание и ведение информационной базы.

Список использованной литературы

1. Братищенко В.В. Проектирование информационных систем. Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2012. - 84 с.
2. Васина А. А. Финансовая диагностика и оценка проектов. СПб.: Питер, 2018. - 448 с.
3. Вендров А.М. CASE-технологии. Современные методы и средства проектирования информационных систем. М.: Финансы и статистика 2019г. – 202с.
4. Гладкий А.А. Бухучет и финансы для руководителей и менеджеров М.: 2018.
5. Грекул В.И., Денищенко Г.Н., Коровкина Н.Л. Проектирование информационных систем. М.: Интернет-университет информационных технологий - ИНТУИТ.ру. 2019. 320с.
6. Ивлиев М.К., Порошина Л.А. Автоматизация оперативного и бухгалтерского учета товаров. Учебное пособие. 2012.
7. Карпова Т.С. Базы данных: модели, разработка, реализация.- СПб. : Питер, 2016.
8. Маклаков С.В. Bpwin и Erwin. Case-средства разработки информационных систем − М. : ДИАЛОГ-МЭФИ, 2015.
9. Мишенин А.И. Теория экономических информационных систем. — М.: Финансы и статистика, 2016. - 240 с
10. Морозов Ю. П. Теория управления: Учебное пособие для вузов / Ю. П. Морозов. – М.: Юнити-Дана, 2017. – 379 с. 
11. Смирнова Г.Н. Проектирование экономических систем. М. : Финансы и
12. Титоренко Г.А. Автоматизированные информационные технологии в экономике. М.: Компьютер, ЮНИТИ, 2017г. 232с
13. Турилин Б. М. Теория управления: Учебник / Б. М. Турилин. – М.: Финансы и статистика, 2016. – С. 176
14. Федоров А.К. Проектирование информационных систем. М. : Финансы и статистика, 2012.