Разработка рекомендаций по оптимизации мотивации персонала в системе управления персоналом джаз-кафе «Шляпа».

Содержание:

Введение

Актуальность проблем, освещаемых в работе, связана с тем, что в современное время увеличилось количество предприятий общественного питания (кафе, ресторанов, пабов, баров и т.д.), увеличилось разнообразие услуг, предоставляемых в них, и тем самым выросла конкуренция. И чтобы выжить в этих жестких условиях конкуренции руководители стали обращать все больше внимания системе управления персоналом, эффективность которой влияет на прибыльность ресторана.

Система управления персоналом является неотъемлемой частью организации работы с персоналом в кафе.

Создание эффективной системы мотивации персонала приобретает особую актуальность в сфере общественного питания. Связано это, прежде всего, с возрастающей конкуренцией за профессиональные кадры на рынке ресторанного бизнеса, поскольку высококвалифицированные специалисты являются конкурентным преимуществом перед другими предприятиями общественного питания. Мотивация персонала способствует повышению эффективности работы предприятия, что, в свою очередь, приводит к повышению качества оказываемых услуг.

Актуальность избранной темы подтверждает тот факт, что важную роль в управлении персоналом играет эффективная мотивация персонала.

Объектом является мотивация персонала джаз-кафе «Шляпа», предметом - совершенствование методов мотивации барменов и официантов в организации джаз-кафе «Шляпа».

Развитие предприятия зависит от работы, в какой степени будут заинтересованы все категории сотрудников. Наиболее проблемным в этом отношении является организация работы обслуживающего персонала (бармен, официанты). Играют важную роль, так как именно они находятся в постоянном контакте с гостями и способствуют привлечению новых людей.

Тем не менее, именно бармены и официанты в наименьшей степени заинтересованы, так как позиционируют свою работу временной.

Следовательно, возникает проблема организации системы мотивации для категории сотрудников предприятия общественного питания.

Цель заключается в разработке рекомендаций по оптимизации мотивации персонала в системе управления персоналом джаз-кафе «Шляпа».

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Изучить понятие «мотивация» и особенности системы мотивации труда.
• Провести исследование мотивация труда молодых сотрудников джаз-кафе «Шляпа».
• Разработать рекомендации по совершенствованию методов мотивации молодого персонала джаз-кафе «Шляпа».

В ходе работы над курсовой работой были использованы следующие общенаучные методы: анализ, синтез, сравнение, наблюдение, анкетирование.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации персонала

1.1. Понятие «мотивация» и особенности системы мотивации труда

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку.

К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения.

Мотивация сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя компаний. Что движет людьми, пришедшими в компанию? Какие цели - личные и профессиональные - они преследуют? Чем можно их заинтересовать? Считается, что в основе поведения всегда лежит мотивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах.

В психологии мотив - это то, что активизирует поведение, либо поддерживает и направляет его. Это определение мотива отличается от обыденного представления, согласно которому мотив аналогичен причинам, объясняющим, почему человек поступил так, а не иначе, и, как правило, скрытым, а не лежащим на поверхности. Активация - вся совокупность факторов, влияющих на уровень возбуждения и тонус нервной системы.

Мотивация как мотивационный менеджмент - система действий по активизации мотивов другого человека. Мотивация подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы.

Мотивирование - это, в сущности, создание обогащенной стимулами и возможностями среды, в которой человек актуализирует свои мотивы.

Мотивация труда (франц. motif- побудительная причина) - это побуждение к активной трудовой деятельности, основанное на удовлетворении важных для человека потребностей. Потребность, прежде чем стать побудительной силой к действию, т. е. прежде чем начать регулировать поведение, должна быть осознана человеком.

Трудовая мотивация - это процесс выбора и обоснования способа участия человека в трудовой деятельности. Существует много критериев, по которым можно классифицировать мотивы: по содержанию, виду

деятельности, степени устойчивости и др.

В содержательном плане мотивом может быть:

а) сознательный выбор цели и средств ее достижения;

б) рациональное обоснование собственных действий;

в) определение программы поведения, ее этапов;

г) оценка возможных последствий поведения и деятельности;

д) самооценка функциональных способностей и возможностей.

Схематично механизм мотивации персонала представим на рис. 1.

Рисунок 1.Механизм мотивации персонала

По мнению М.И.Еникеева, трудовой мотив - это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей^[1].

Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение блага не требует особых усилий либо его очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не формируется.

Формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека. Для получения благ требуются личные трудовые усилия работника. Трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, называется мотивационным ядром (комплексом), имеющим свою структуру, которая различается в зависимости от конкретной трудовой ситуации.

Мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния.

Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

Мотивы, являясь личностным побуждением к активности, тесно связаны со средой жизнедеятельности. В ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов. Индивидуальность человека появляется в выборе стимулов.

Основными задачами мотивации являются:

• признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;
• демонстрация отношения фирмы к высоким результатам труда;
• популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание;
• применение различных форм признания заслуг;
• поднятия морального состояния через соответствующую форму признания;
• обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства.

Суть эффективной мотивации заключается в создании критериальных условий, которые призваны всесторонне регулировать трудовые отношения, представленные в виде основных теорий мотивации.

Процесс формирования мотивации трудовой деятельности и стимулирования персонала в коммерческих организациях является одним из составляющих эффективности управления персоналом, пол которым понимается отношение степени достижения целей организации и целей сотрудников с затратами на персонал.

Хочется отметить, что вопросы управления человеческими ресурсами, стимулирования и мотивации трудового поведения всегда были актуальны для общества.

1.2 Мотивация труда персонала на предприятиях общественного питания

Создание эффективной системы мотивации персонала приобретает особую актуальность в сфере общественного питания. Связано это, прежде всего с возрастающей конкуренцией за профессиональные кадры на российском и зарубежных рынках, поскольку высококвалифицированные специалисты являются конкурентным преимуществом перед другими предприятиями общественного питания.

Мотивация персонала предприятия общественного питания способствует повышению эффективности работы целого комплекса, что, в свою очередь, приводит к повышению качества оказываемых услуг.

Процесс формирования системы мотивации персонала на предприятиях общественного питания можно представить как последовательную реализацию следующих этапов:

• распределение работников предприятия по группам и определение их функций;
• разработка системы материальной мотивации;
• разработка системы нематериальной мотивации.

Для того, чтобы справедливо оптимизировать систему мотивации сотрудников разных служб и должностей на предприятии общественного питания рекомендуется использовать систему грейдов.

Грейдинг - это группировка должностей по определенным основаниям (в зависимости от сложности выполняемых на конкретной должности работ, уровня полномочий, ответственности и влияния на общие результаты деятельности и пр.) с целью стандартизации труда в организации^[2].

Наиболее распространенными критериями оценки должности являются:

• уровень квалификации;
• сложность выполняемой работы;
• степень ответственности должности;
• самостоятельность в работе;
• характер влияния должности на бизнес.

После определения критериев, необходимо провести оценку должностей предприятия общественного питания. Оптимальным методом оценки персонала и деления его на грейды является аттестация официантов, барменов и других работников в сфере общественного питания.

Аттестация - это процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый его непосредственным руководителем^[3].

Аттестация сотрудников позволяет руководству предприятия общественного питания:

• объективно оценить деятельность сотрудников предприятия общественного питания;
• обеспечить дифференциацию уровня оплаты труда работников;
• определить необходимость переподготовки, повышения квалификации работников;
• осуществлять эффективное стимулирование профессионального роста кадрового состава.

По результатам аттестации все должности группируются на грейды. При этом, чем выше номер грейда, тем выше сложность и ответственность труда.

Таким образом, на первом этапе построения оптимальной системы мотивации персонала необходимо определить группы (грейды) сотрудников, что позволит в дальнейшем разработать оптимальную систему материальной мотивации для каждой из групп.

На втором этапе разработки эффективной системы мотивации персонала предприятия общественного питания очень важно разработать систему материальной мотивации.

Состав системы материальной мотивации складывается из системы оплаты труда и косвенного стимулирования (косвенная материальная мотивация).

Как правило, система оплаты труда строится из должностного оклада и премиальной части. Размер должностного оклада зависит от присвоенного грейда. Для каждого грейда предусматривается вилка тарифных ставок, где устанавливается минимальное и максимальное значение ставки.

При установлении размера ставки (оклада) для каждого грейда предприятия общественного питания рекомендуется ориентироваться на рыночные значения заработных плат специалистов соответствующих профессиональных групп. Максимальное значение тарифной ставки устанавливается для ключевых должностей в грейде. Разница между значениями смежных тарифных ставок в грейде устанавливается, как правило, не менее 10 %. Расчет тарифных ставок устанавливается для каждого грейда индивидуально.

К системе тарифных ставок, построенных на основе оценки сложности труда и грейдирования, могут применяться различные виды доплат и премий. В связи с особенностями режима работы предприятия общественного питания, доплаты и надбавки могут выражаться в доплате за работу в ночное время, в выходные и праздничные дни и т.д.

Система премирования на предприятиях общественного питания является важной составной частью материальной мотивации и предполагает как коллективное, так и индивидуальное вознаграждение. Коллективное вознаграждение выплачивается по результатам работы компании или подразделения; индивидуальные бонусы зависят от степени выполнения определенных показателей, а также по результатам оценки персонала.

Работники предприятия общественного питания (официанты, бармены и другие) должны понимать механизм начисления премий, а также четко осознавать, что вознаграждение зависит от их личных усилий и успешности коллектива в целом.

Помимо прямой материальной мотивации, важную роль в стимулировании персонала играет и косвенная материальная мотивация. Система косвенной материальной мотивации - компенсационный пакет (социальный пакет), предоставляемый работнику в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.д. .

Рассмотрим методы морально-психологической мотивации. Эти методы включают в себя следующие пункты:

• Формирование у человека ответственности полностью зависимой от него самого, эта ответственность за им проделанную работу.
• Создание для сотрудника атмосферы для возможности проявить себя в трудовой деятельности;
• Задачи и цели вдохновляющие людей на качественно проделанную работу.

Так же существуют организационные методы мотивации в трудовой деятельности. Они включают:

• Приобретение новых знаний и навыков, возможности повышения своей квалификации;
• Непосредственное воздействие в социальных делах организации ^[4]

- Возможность повышения квалификации, карьерный рост.

Например, возможность карьерного роста, официанта может выглядеть следующим образом:

1. Старший официант.
2. Администратор.
3. Менеджер. Управляющий или директор.
4. Следующей ступенью после управляющего является место совладельца или владельца кофейни, кафе, бара, ресторана или другого заведения. Как видите, путь от вакансии помощника официанта до открытия своего бизнеса в ресторанном деле - абсолютно реален.

Руководство подчиненными осуществляется воздействием на них всевозможными способами. Для этого вводится аналитическая оценка персонала, с помощью которой можно определить, в какой мере сотрудник подходит на существующее вакантное место. При этом важно учитывать основные знания и умения работника, чтобы в дальнейшем дать ему ту работу которая будет ему по силам. И в которой он сможет реализовать себя^[5].

Для предприятия общественного питания наиболее эффективными являются следующие косвенные стимулы:

• организация питания на предприятии;
• льготы на проезд в транспорте;
• бесплатная выдача униформы;
• медицинское обслуживание персонала;
• оплата обучения, курсов повышения квалификации;
• оплата сотовой связи;
• оплата путевок и т.д.

Для оптимизации распределения социального пакета целесообразно использовать введенную систему грейдов. Линейные руководители доступно должны объяснить подчиненным разработанную систему компенсаций. Формы представления коллективу компенсационного пакета могут быть различными.

На третьем этапе создания эффективной системы мотивации персонала предприятия общественного питания необходимо разработать систему нематериального стимулирования. Как показывает опыт крупных международных отелей нематериальная мотивация является зачастую не менее действенным инструментом управления персоналом, чем материальное стимулирование.

Можно сделать вывод о том, что к мотивации персонала на предприятии общественного питания относят в основном материальные способы мотивации. Например, получение повышенного процента от заработанной официантом кассы, но такой способ мотивации в заведении используется только для новичков, так их мотивируют к изучению меню. Официант только полностью выучивший и сдавший меню может получать процент. Так же в ресторане мотивируют персонал путем премирования, но данный вид мотивации применяется только для сотрудников, проработавших длительный срок от 5 и более лет.

Глава 2 Анализ мотивации персонала на примере организации джаз-кафе «Шляпа»

2.1. Специфика деятельности джаз-кафе «Шляпа»

Для наглядного представления важности персонала предприятия общественного питания и актуальности его мотивации, было проведено небольшое исследование на базе джаз-кафе «Шляпа».

Джаз-кафе «Шляпа» располагается в историческом районе города Томска на улице пр. Ленина, д.46.

Джаз-кафе «Underground» с обнаженными кирпичными стенами, как подсказывает название, занимает место в подвальном помещении центра Томска.

«Underground Jazz Cafe» имеет самобытный интерьер, в котором почти каждая из деталей была эксклюзивно создана для этого кафе (включая мебель, кожаные и деревянные элементы).

Как свидетельствуют подсчеты, вес всех скульптур, украшающих джаз-кафе, превышает две с половиной тонны.

Старейший в Сибири джаз-клуб Underground Tomsk принимает поклонников джаза, соула, блюза, работая с 2004 года. Здесь выступают местные и зарубежные (страны Европы, США) музыканты, начинающие и "звездные" исполнители, проводятся живые концерты - фортепианная лирика, mix night, и буги-вуги-блюз длительностью около трех часов.

Аудиоматериал из арсенала заведения носит в основном джазовую или сходную с ней направленность. Видео, транслируемые в томском кафе «Underground», представляет собой многочисленную подборку фильмов немого кино.

Барное меню славится достойной коктейльной картой, представляют интерес напитки и сигары. Кухня принципиально не использует полуфабрикаты и добавки. Еда создается исключительно из свежих натуральных составляющих, не последнюю роль играет творческий подход и импровизация.

Режим работы: воскресенье-Четверг: с 12:00 до 00:00; пятница, суббота: с 12:00 до 02:00.

Средний счет: 1000-1500 руб.

По контингенту посетителей кафе можно отнести к молодёжному, поскольку основными клиентами кафе являются студенты и молодые люди в возрасте до 40 лет и т.д.

В кафе обслуживание гостей осуществляется с помощью официантов, поэтому немаловажным является правильный подбор персонала.

Штат сотрудников джаз-кафе «Шляпа» небольшой, каждый работник знает свое дело и имеется хорошая возможность замечать и контролировать недостатки в качестве обслуживании гостей (посетителей кафе). Коллектив сотрудников состоит из 19 человек (табл. 1).

Таблица 1

Перечень должностей сотрудников джаз-кафе «Шляпа» с указанием их количества

Наименование должности	Численность
Управляющий	1
Шеф-повар	1
Су-шеф	1
Администратор	1
Повара	4
Менеджеры зала	2
Бармен-официант	2
Официант	4
Уборщица	1
Посудомойщица	2
Итого	19

Проанализируем качественный состав персонала джаз-кафе «Шляпа» на апрель 2018 года по уровню образования.

Образовательный уровень персонала джаз-кафе характеризуется достаточно высокими показателями: около 62,5 % занятых в производстве услуг имеют высшее и неоконченное высшее образование.

Высшее образование имеет в основном административно­управленческий персонал, среднее - обслуживающий персонал.

Работа управляющего персонала отличается сложностью, наличием ответственности в принятии решений, по масштабам.

Незаконченное высшее образование имеет 37,5 % персонала. Это объясняется тем, что на такие должности как бармен, официант в основном набираются молодые люди (студенты), обучающиеся в настоящее время в университете, либо закончившие ВУЗ. Повара, младший персонал имеют среднее образование.

Исследование структуры персонала по возрасту показало, что большинство работников находится в возрастном промежутке от 20 до 30 лет, что говорит о преобладании молодых сотрудников в коллективе джаз- кафе «Шляпа».

Нужно отметить, что подбор персонала является ключевым моментом ресторанного бизнеса.

В джаз-кафе «Шляпа» существует ряд нюансов, касающихся младшего обслуживающего персонала.

Первый нюанс заключается в том, что у сотрудников отсутствует мотивация по достижению поставленных руководством кофейни планов по продажам на грядущий месяц.

Во-вторых, причины отсутствия мотивации кроются в большой текучести кадров: ведь в первую очередь на должность официанта претендуют студенты. А их основной целью является возможность гарантированно заработать на период учебной деятельности. То есть работа в глазах учащегося предстаёт лишь временным вариантом получения дохода без перспектив дальнейшего карьерного роста.

В данном случае необходимо в обязательном порядке чётко обозначить гарантированный выигрыш, который будет обеспечен сотруднику, выполнившему поставленные кафе задачи по продажам. В связи с чем повысится и мотивация обслуживающего персонала. Таким образом, возрастет и качество сервиса. А это очень важно, ведь требования потребителей к качеству обслуживания повышаются опережающими темпами.

К сожалению, в джаз-кафе «Шляпа» не предусмотрены надбавки за работу в праздничные и выходные дни, но по желанию генерального директора могут быть выданы премии.

К нарушителям трудовой дисциплины применяются меры дисциплинарных взысканий (например, штраф в размере 500руб за курение в неположенном месте или опоздание).

Исследование мотивации труда молодых сотрудников джаз-

кафе «Шляпа»

Для анализа системы мотивации и удовлетворенности молодых сотрудников джаз-кафе «Шляпа» в системе управления персоналом проведем исследование с помощью следующих методик:

1. Тест «Удовлетворенность трудом».
2. Опрос (в приложении).
3. Тестирование на основе методик, (тесты «Мотивация к успеху» и Г ерцберга).

Удовлетворенность персонала условиями труда, принятой системой оплаты, отношениями, сложившимися в коллективе с руководителями, сослуживцами, определяет мотивацию сотрудников на повышение эффективности работы предприятия.

Слабые места в методах и формах управления персоналом позволяет выявить оценка степени удовлетворенности трудом персонала.

Так, необходимо разрабатывать систему дополнительных стимулов, поощрений, которые позволят устранить или свести к минимуму факторы труда, которые не удовлетворяют персонал.

Для оценки степени удовлетворенности трудом коллектива джаз-кафе «Шляпа» был использован тест «Удовлетворенность трудом».

Так, общий коэффициент удовлетворенности трудом персонала предприятия соответствует среднему уровню.

Позиции, которые получили наибольшее количество неудовлетворительных оценок: методы управления, уровень профессионализма руководителей, уровень базовой заработной платы.

Рисунок 2. Показатели удовлетворенности трудовой деятельностью поваров, официантов и менеджеров зала

Рисунок 3. Типы сотрудников с различным уровнем процессуальной мотивации трудовой деятельности

Молодой персонал предприятия джаз-кафе «Шляпа» (менеджеры зала — администраторы, официанты) не удовлетворены чрезмерной конфликтностью, эмоциональной неустойчивостью руководителей, откровенными придирками, зависящими от настроения. Низкие баллы получил уровень заработной платы в размере 10 000-15 000 руб.

В результате определения уровня удовлетворенности персонала трудовой деятельностью можно сделать вывод, что недостаточной мотивирующей силой обладают факторы, связанные с уровнем заработной платы и межличностными отношениями руководитель — подчиненный.

Выполнение менеджерами зала и официантами джаз-кафе

«Шляпа» трудовых заданий предполагает высокий уровень активности, самостоятельности, предприимчивости, независимости, информированности, умения общаться с гостями и способности действовать в условиях высокой неопределенности и непредсказуемости поведения потребителей кафе.

Требования к официантам и менеджерам зала как ключевым фигурам в плане непосредственного контакта с гостями довольно высоки.

Однако им свойственна низкая оценка уровня значимости своего труда. Это приводит к низким оценкам результатов своей деятельности и удовлетворенности своей работой, что не свойственно работникам производства — бренд-шефам и поварам.

Далее в рамках разработки управленческого решения относительно мотивации молодых сотрудников джаз-кафе «Шляпа» был проведен опрос.

Опрос мнений сотрудников - это эффективный способ изучения ситуации в организации и отношения сотрудников к этой ситуации, который содержит 7 тематических блоков.

1. блок «Общие вопросы»

Проведенный опрос сотрудников предприятия общественного питания позволяет сделать вывод, что для 64% респондентов работа в джаз- кафе «Шляпа» является средством для заработка денег, для 12% - это возможность подъема по карьерной лестнице, для 16% - возможность общения с хорошим коллективом и 8% считают, что не важно, где работать.

На вопрос «Как Вы оцениваете свою работу?» 40% опрошенных респондентов считают свою работу интересной; 32% - отмечают, что это работа, требующая высокой степени ответственности; 12% - говорят о том, что она требует творческого подхода; 8% - выделяют пункт, что работа сложная и трудная, а также дающая возможность продвижения по служебной лестнице.

Довольны своей работой в джаз-кафе «Шляпа» 76% опрошенных сотрудников, 20% - скорее не довольны, чем довольны и 4% - затрудняются ответить.

Рисунок 4. Оценка респондентами удовлетворенности трудом в джаз-кафе «Шляпа»

Причинами недовольства сотрудники называли: недостаточный уровень материального вознаграждения, практически отсутствуют кадровые программы по обучению персонала.

Социологический опрос показал, что организация трудового процесса устраивает 100% работающих в джаз-кафе «Шляпа», 96% и 92% поддерживают руководство в улучшении условий труда и модернизации производства: 88% и 84% считают нормальной социальную сферу и уровень заработной платы.

блок «Доверительные отношения между начальником и

подчиненными».

Далее изучили отношения с коллегами и с руководителем в джаз-кафе «Шляпа».

Респонденты следующим образом отметили варианты, которые наиболее подходят к вашему видению ситуации отношения с руководителем джаз-кафе «Шляпа» в настоящее время:

- В организации отзывчивое отношение руководства к идеям	Да	87%
и мнению подчиненного	Нет	13%
- Понятные цели, четкие и выполнимые задачи от	Да	76%
руководителя ?	Нет	24%
- Руководитель справедлив к сотрудникам	Да	52%
	Нет	48%
- Достаточная похвала от руководства	Да	10%
	Нет	90%

Итак, 76% опрошенных отметили, что им понятны цели, четкие и выполнимые задачи от руководителя, 87% сказали, что в джаз-кафе «Шляпа» отзывчивое отношение руководства к идеям и мнению подчиненного.

Большинство персонала считают, что эффективным способом мотивации сотрудников являются похвала от руководства.

Всего 10% респондентов считают, что похвала от руководства на достаточном уровне, следовательно, остальные 90% не получают от руководителя поощрений похвалами перед всем коллективом, и достаточно часто наблюдают критику только за закрытыми дверями.

Всего половина респондентов 52% считают, что руководитель справедлив к сотрудникам, остальные ответили отрицательно, что также является достаточно серьезной проблемой, которую необходимо решать.

Следующий вопрос был таким» «Удовлетворены ли вы сложившимися в коллективе отношениями?».

Рисунок 5. Ответы на вопрос: «Удовлетворены ли вы сложившимися в коллективе отношениями?»

Итак, 32% опрошенных молодых сотрудников джаз-кафе «Шляпа» удовлетворены; 30 % удовлетворены в большей степени, чем нет; 5% - скорее не удовлетворены; 1% - совсем не удовлетворены; 2% затруднились ответить.

1. блок «Карьерный рост»

Основную часть опрошенных 73 % не удовлетворяет возможность развития, как по вертикальной, так и горизонтальной карьерной лестнице в джаз-кафе «Шляпа». Остальные 27% затруднились ответить. Тех, кого устраивает возможность карьеры не выявлено.

1. блок «Обучение и развитие»

Для того, чтобы выявить особенности обучения в организации как элемента системы мотивации молодых сотрудников в джаз-кафе «Шляпа», респондентам предложили вопросы под номерами с 13 по 16.

Четверым был вопрос о том, есть ли в организации потребность в эффективной системе внутрифирменного обучения сотрудников. Основная часть опрошенных 17 чел. (68%)) ответили положительно, остальные 8 (32%) затруднились ответить.

Рисунок 6. Ответы на вопрос: «Есть ли у вас в организации потребность в эффективной системе внутрифирменного обучения сотрудников ?»

Далее спросили, имеется ли у сотрудников осведомленность о программах обучения. Примерно половина из 100% (53%) осведомлены о программах обучения сотрудников в джаз-кафе «Шляпа», остальные 47% затруднились ответить.

Рисунок 7. Ответы на вопрос: «Имеется ли у вас осведомленность о программах обучения ?»

Получив ответы на третий вопрос, выделим форматы обучения, которые, по мнению опрашиваемых должны использоваться в джаз-кафе «Шляпа» для усовершенствования процесса управления персоналом в процентом соотношении:

1. тренинг качеств (41%).
2. дистанционное обучение качеств (63%).
3. развитие навыков на рабочем месте (85%);
4. наставничество (79%);
5. посттренинговое сопровождение на местах (22%).

Рисунок 8. Ответы на вопрос: «Какие использовались форматы обучения в вашей организации?»

Итак, опрошенные стейкхолдеры считают, что для усовершенствования системы мотивации персонала в джаз-кафе «Шляпа» должны использоваться следующие форматы обучения сотрудников:

1. тренинг качеств
2. развитие навыков на рабочем месте
3. наставничество.

Следующим был вопрос, касающихся самих программ обучения. Нам предстояло выявить, информативны, полны, привлекательны, интересны ли программы обучения для сотрудников.

Рисунок 9. Ответы на вопрос: «Как вы считаете программы обучения для сотрудников информативны, полны, привлекательны, интересны ?»

Так, выяснили, что большинство опрошенных 76% считают, что программы обучения для сотрудников информативны, полны, привлекательны, 16% сказали, что программы обучения интересны, информативны и полны. Остальные 8 % затруднились ответить на данный вопрос анкеты.

Беседуя с руководителем джаз-кафе «Шляпа», выяснили, что в настоящее время существует недостаточное финансирование такого вида мотивации персонала как обучение. То есть руководство считает, что развитие сотрудников не имеет особой важности.

1. блок «Условия организации трудового процесса»

Для повышения качества деятельности любого учреждения или организации необходимо знать, как сотрудники относятся к своим обязанностям, друг другу, что стимулирует их работать лучше. Оценка удовлетворенности работников дает важную информацию о том, чем довольны или недовольны сотрудники, и по каким направлениям следует совершенствовать систему работы с персоналом.

Поэтому следующий вопрос касался удовлетворенностью сотрудников своими условиями труда.

Рисунок 10. Ответы на вопрос: «Удовлетворены ли Вы своими условиями труда (можно выбрать несколько вариантов ответов, не противоречащих друг другу) ?»

Итак, можно сказать, что большинство опрошенных сотрудников джаз-кафе «Шляпа» 97 % устраивает месторасположение их работы; 59% опрошенных не устраивает заработная плата; не смотря на это, большую часть респондентов 89% устраивает социальный пакет; 41% из них считают, что их социальный пакет самый обширный среди известных им предприятий общественного питания.

1. блок «Баланс между работой и личной жизнью»

30% опрошенных согласились с тем, что в процессе трудовой деятельности в джаз-кафе «Шляпа» существует баланс между работой и личной жизнью.

67% ответили, что баланс между работой и личной жизнью не соблюдается, то есть, выявлена проблема распределения времени между ними. Поэтому необходимо предложить мероприятия как удачно совмещать работу и личную жизнь сотрудникам джаз-кафе «Шляпа».

1. блок «Мотивация персонала (моральная и материальная)»

На рис. 12 представлена оценка персоналам уровня заработной платы в джаз-кафе «Шляпа».

Рисунок 11. Оценка респондентами уровня заработной платы

50% отметили, что заработная плата низкая; 30% - средняя, 20% - такая же как и на других предприятиях нашего города, пункт о высокой зарплате не был выбран.

Следующий вопрос посвящен выявлению взаимосвязи заработной платы и уровня ответственности сотрудников.

Рисунок 12. Ответы на вопрос: «Соответствует ли Ваша заработная плата уровню ответственности ?»

26% опрошенных сотрудников джаз-кафе «Шляпа» отметили, что зарплата, которую они получают, соответствует отдаче и ответственности; 40% - скорее соответствует отдаче и ответственности; 13% - соответствует только ответственности; 17% отметили, что их зарплата скорее не соответствует отдаче и ответственности; 4% - полностью не соответствует отдаче и ответственности.

При этом:

1. 24% работников полностью удовлетворены размером зарплаты, которую они получают;
2. 48% в большей степени удовлетворены, чем нет;
3. 17% скорее не удовлетворены; 3% совсем не удовлетворены;
4. 8% затруднились ответить.

Рисунок 13. Ответы на вопрос: «Удовлетворены ли Вы размером заработной платы?»

Из этих данных мы видим, что в целом удовлетворенность уровнем заработной платы является высоким.

Далее спросили респондентов, какие предпочтения относительно мотивации персонала в джаз-кафе «Шляпа» в настоящее время наиболее актуальны. Большинство опрошенных сотрудников кафе (75%) выделили следующие:

1. материальное стимулирование;
2. мотивация в виде премий, надбавок к зарплате;

Чуть меньше половины опрошенных сотрудников кафе (47%) считают важным заботу о работнике - оплаты за детские сады, транспортные расходы, медицинское страхование и т.д.

56% из всех выделили также предпочтение подъема по карьерной лестнице.

Многие респонденты отмечали, что хотели бы введения системы поощрений за внесение рационализаторских предложений, за счет чего у них бы повысилась мотивация к труду.

Следующий вопрос касался уровня социальной защищенности персонала джаз-кафе «Шляпа».

Рисунок 14. Ответы на вопрос: «Оцените уровень социальной защищенности сотрудников джаз-кафе «Шляпа»

О низком уровне социальной защиты свидетельствуют и данные социологического опроса сотрудников. Из 100% респондентов 60 % сотрудников оценили реальное состояние своей социальной защиты как неудовлетворительное. 32% опрошенных оценили уровень как удовлетворительный, остальные 8 % уровень оценили как высокий.

Следующим спросили у респондентов, какие меры повышение социальной защищенности сотрудников должны использоваться для усовершенствования процесса управления персоналом в джаз-кафе «Шляпа».

1. Почти все опрошенные 99% считают необходимым уделять внимание выплатам материальной помощи;
2. 98 % опрошенных сотрудников джаз-кафе «Шляпа» считают необходимым совершенствование мер по охране здоровья сотрудников;
3. 87 % отметили необходимость совершенствования мер по организации медицинского обслуживания (страхование).

29 % пожелали иметь тренажёрный зал от предприятия (большинство из желающих - женщины), 20 % не отказались бы от питания в кафе за счет организации (большинство опрошенных - мужчины), 5 % хотят побольше организации корпоративных мероприятия. Остальные затруднились ответить.

В результате выявили, что сотрудники хотели бы:

1. совершенствование мер по охране здоровья сотрудников (79%)
2. совершенствование мер по организации медицинского обслуживания (страхование) (83%)
3. выплаты материальной помощи (97%)
4. питание в кафе за счет организации (40%);
5. получать доплаты деньгами на питание и дополнительное медицинское страхование (49% и 44%),
6. представления дополнительных дней к отпуску (42%),
7. предоставления путевок на отдых (38%),
8. получение оплаты транспортных расходов и расходов по оплате детских садов (по 28%),
9. получение оплаты мобильного телефона (20%),
10. организацию культурно-развлекательных программ для детей на каникулах, в выходные и праздничные дни (17%),
11. организацию культурного досуга (5%).

Завершающий вопрос звучал следующим образом: «20. В процессе трудовой деятельности в джаз-кафе «Шляпа» Вы проявляете инициативу, внося рационализаторские предложения ?».

Большинство опрошенных сотрудников джаз-кафе «Шляпа» ответили отрицательно (76%), положительный ответ дали всего 10% респондентов и остальные 14% затруднились ответить.

Это говорит о том, что большая часть работников джаз-кафе «Шляпа» не проявляют активности по внесению рационализаторских предложений, поэтому предлагаем методы мотивации, направленные на поощрения рационализаторских предложений.

Далее проведём дополнительное исследование, которое дополнит представление о мотивации молодых сотрудников джаз-кафе «Шляпа».

Результаты теста «Мотивация к успеху» представлены в таблице 2, ниже по результатам таблице построили диаграмму .

Таблица 2

Результаты теста «Мотивация к успеху»

Результаты теста	Удельный вес, %
низкая мотивация к успеху	5
средний уровень мотивации к успеху	25
умеренно высокий уровень мотивации к успеху	60
высокий уровень мотивации к успеху.	10

Таким образом, основная часть респондентов - 60% имеют умеренно высокий уровень мотивации к успеху на работе, 25% имеют средний уровень мотивации к успеху, остальные 5 и 10% (имеют низкую и высокую мотивацию к успеху соответственно.

Далее представим в табличном виде и графически результаты тестирования по модели Г ерцберга.

В первой графе таблицы 3 запишем факторы, которые являются для сотрудников, участвующих в исследовании более важными в их деятельности, во второй графе - распределение числа работников, в третьей графе - доля влияния каждого фактора в процентах, которая определялась как отношения числа ответивших на число опрошенных.

Таблица 3

Результаты теста Герцберга

Результаты теста (факторы)	Удельный вес, %
общественное признание	75
ответственность работы	90
отношение с руководством	95
карьера, продвижение по службе	100
достижение личного успеха	85
содержание работы	75
сотрудничество в коллективе	50

Таким образом, тестирование Герцберга показало, что более важными факторами категорий удовлетворенности или неудовлетворенности трудом являются: ответственность работы (90%), отношение с руководством (95%), карьера, продвижение по службе (100%).

Вторыми по значимости являются следующие показатели: общественное признание (75%), достижение личного успеха (85%), содержание работы (75%).

В целом результаты исследования показали, что уровень удовлетворенности сотрудников джаз-кафе «Шляпа» условиями трудовой деятельности является средним. Данный показатель свидетельствует о том, что направления кадровой работы с персоналом являются правильными и требуют продолжения работы в данном направлении.

Наиболее сильными сторонами в работе с персоналом являются организационная структура и грамотное руководство джаз-кафе «Шляпа».

Были выявлены следующие проблемы:

1. Некоторые молодые сотрудники не довольны своей работой в джаз - кафе «Шляпа», причинами недовольства стали: недостаточный уровень материального вознаграждения, практически отсутствуют кадровые программы по обучению персонала.
2. Большинство персонала считают, что в джаз-кафе не используется такой способ мотивации сотрудников как похвала от руководства, некоторые сотрудники отметили, что руководитель не справедлив к сотрудникам.

Поэтому важные рекомендации для руководителя с целью упорядочивания работы с молодыми сотрудниками джаз-кафе, чтобы не терять свой авторитет и не становится тираном для подчинённых.

1. Основную часть опрошенных не удовлетворяет возможность продвижения по карьерной лестнице в джаз-кафе «Шляпа», поэтому руководству следует обратить на данную проблему особое внимание.
2. Можно сделать вывод о том, что у большинства, опрошенных сотрудников джаз-кафе «Шляпа» существует потребность в эффективной системе внутрифирменного обучения сотрудников, примерно половина осведомлены о программах обучения сотрудников.

Стейкхолдеры считают, что для усовершенствования процесса управления персоналом в джаз-кафе «Шляпа» должны использоваться следующие форматы обучения сотрудников: тренинг качеств, развитие навыков на рабочем месте, наставничество.

Многие считают, что программы обучения не совсем интересны, информативны, полны. Поэтому возникает необходимость совершенствования обучения как компонента системы управления персоналом в организации.

1. Большинство опрошенных сотрудников устраивает месторасположение их работы; 59% опрошенных не устраивает заработная плата; не смотря на это, большую часть респондентов 89% устраивает социальный пакет; 41% из них считают, что их социальный пакет самый обширный среди известных им предприятий.

Таким образом, удовлетворенность условиями труда опрошенных сотрудников на среднем уровне, что говорит о необходимости совершенствования системы мотивации молодых сотрудников в управлении персоналом кафе.

1. Сотрудники наиболее неудовлетворенны заработной платой.

Для основной массы трудового персонала работа является средством для получения заработка, причем они же считают, что заработная плата низкая и поэтому большее предпочтение отдают материальному стимулированию в виде премий, надбавок к зарплате, а также забота о работнике - оплаты за детские сады, транспортные расходы, медицинское страхование и т.д.

1. низком уровне социальной защиты свидетельствуют данные проведенного опроса сотрудников. Больше половины сотрудников оценили реальное состояние своей социальной защиты как неудовлетворительное.

Таким образом, действующая система мотивации молодых кадров в джаз-кафе «Шляпа» требует принятия корректирующих мер, принятие которых позволит значительно улучшить эффективность труда персонала предприятия в сфере общественного питания.

Заключение

Изучив понятие «мотивация» и особенности системы мотивации труда, можно сказать, что система мотивации персонала - это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их.

1. В науке менеджмента существуют наиболее известные теории мотивации, которые и легли в основу образования разных видов мотивации сотрудников.

Теория Ф. Герцберга: самыми лучшими методами мотивации на предприятии являются внешние условия труда (например, деньги) и содержание труда (например, удовлетворение работой).

Теория Ф. Тейлора: работниками движут лишь инстинкты,

стремление к удовлетворению потребностей физиологического уровня.

Теория Д. Макклелланда: существуют три формы человеческих мотивов: стремление к принадлежности, стремление к власти, стремление к достижению успеха.

Теория А. Маслоу: работники на предприятии удовлетворяют свои иерархичные потребности, то есть, от низших к высшим.

Основные методы мотивации персонала в организации более качественного труда делятся на: материальные, нематериальные.

Материальная мотивация в свою очередь делится на две группы:

1. Система штрафов.
2. Система поощрений.

Методы нематериальной мотивации более разнообразны:

1. Похвала руководителя.
2. Карьерный рост.
3. Обучение за счет фирмы.
4. Хорошая атмосфера в коллективе.
5. Имидж компании

Каждый руководитель сам выбирает подходящие для себя материальные и нематериальные современные методы мотивации персонала организации, которые будут соответствовать его бизнесу, помогут добиться максимальной отдачи у сотрудников.

Как показал проведенный анализ мотивов к каждой группе нужно подходить индивидуально причем не везде будет приоритет материальной мотивации если проанализировать представленные теории мотивации, то можно выбрать разновидности материальной и нематериальной мотивации для каждой группы.

1. Система мотивации на предприятии общественного питания должна предоставлять ее членам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых работник выбирает себе то, что для него обладает наивысшей ценностью.

Мотивация персонала в организации очень важна, особенно для того персонала, который непосредственно занят в сфере оказания каких-либо услуг, т. е. непосредственного контактирует с клиентом.

Система мотивации на предприятии в сфере общественного питания включает в себя:

• систему прямой материальной мотивации;
• систему косвенной материальной мотивации;
• систему нематериальной мотивации.

Традиционно к мотивации персонала на предприятии общественного питания относят в основном материальные способы мотивации. Например, получение повышенного процента от заработанной официантом кассы, но такой способ мотивации в заведении используется только для новичков, так их мотивируют к изучению меню. Официант только полностью выучивший и сдавший меню может получать процент. Так же в ресторане мотивируют персонал путем премирования, но данный вид мотивации применяется только для сотрудников, проработавших длительный срок от 5 и более лет.

1. Проведя исследование мотивация труда молодых сотрудников джаз-кафе «Шляпа», можно сделать вывод о том, что существуют следующие наиболее актуальные проблемы в настоящее время:

• Некоторые сотрудники не довольны своей работой в джаз-кафе «Шляпа» (недостаточный уровень материального вознаграждения, практически отсутствуют кадровые программы по обучению персонала).
• Большинство персонала считают, что в джаз-кафе недостаточна похвала от руководства, некоторые сотрудники отметили, что руководитель не справедлив к сотрудникам.
• Основную часть опрошенных не удовлетворяет возможность продвижения по карьерной лестнице.
• У большинства опрошенных молодых сотрудников джаз-кафе «Шляпа» существует потребность в эффективной системе обучения.
• Удовлетворенность условиями труда опрошенных сотрудников на среднем уровне.
• Сотрудники наиболее неудовлетворенны заработной платой.

1. Разработали рекомендации по совершенствованию методов мотивации молодого персонала джаз-кафе «Шляпа», так как постоянная работа по улучшению и совершенствованию системы мотивации персонала в организации должна способствовать стремлению реализации профессиональных качеств сотрудников, которые работают на благо общего дела.

Поэтому с целью совершенствования методов мотивации молодого персонала джаз-кафе «Шляпа» предложили к внедрению следующие мероприятия:

1. Введение системы поощрений за внесение рационализаторских предложений.
2. Совершенствование системы материального вознаграждения.
3. Кадровые программы по обучению персонала.
4. Тайм-менеджмент.

Список использованных источников

1. Абдуразакова К.А. Теория человеческой мотивации Макклеланда // Ямальский вестник, 2016. № 3 (8). С. 75-79.
2. Аваев В.Е. Теория мотивации А. Маслоу: классика и современность // Приоритетные направления развития науки и образования, 2016. № 2 (9). С. 211-215.
3. Агафонова Е.В., Левенец Е.Б., Кобозева Е.М. Мотивация персонала на предприятиях общественного питания // Новая наука: Опыт, традиции, инновации, 2016. № 2 (65). С. 185-187.
4. Александрова А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Научные исследования и разработки молодых ученых, 2016. № 9-2. С. 12-15.
5. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Технологии. - М.: Юнити-Дана, 2005. - 192 с.
6. Блинов А. Особенности мотивации персонала в кризисной ситуации // Экономист. - 2010. - № 3. - С.25-31.
7. Буркова Т.А., Перелыгина А.А. Выявление мотивации персонала к труду // Сборники конференций НИЦ Социосфера, 2016. № 61. С. 122-123.
8. Бывалина Д.С. Проблема мотивации поколения Y: как привлечь и удержать молодых работников // Альманах современной науки и образования, 2014. № 12 (90). С. 35-37.
9. Восканян Р.А., Новикова И.Е., Шугаева О.В. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятии // Управление социально - экономическим развитием регионов: проблемы и пути их решения / сборник научных статей 6-ой Международной научно-практической конференции, 2016. С. 35-38.
10. Егрошин А.П. Управление персоналом. — Нижний Новгород: НИМБ, 2014. - С. 142-143.
11. Елисеева В.В. Мотивация персонала в трудовой деятельности // Научный журнал, 2016. № 1 (2). С. 57-58.
12. Еникеев М.И. Психологический энциклопедический словарь / М. И. Еникеев. — М.: Проспект, 2006. — 560 с.
13. Жашаева М.Т., Карданова З.М. Особенности управления персоналом в индустрии питания // Евразийский союз ученых. 2015. № 10-5 (19). С. 57-59.
14. Жохова М.В., Шарафутдинова Р.Р., Хачин С.В. Формирование и развитие системы мотивации труда // Научный альманах. 2016. № 3-1 (17). С. 113-116.
15. Казакова М.И., Красильникова З.С. Прикладной аспект теории поколений в мотивации молодых сотрудников // APRIORI. Серия: Гуманитарные науки, 2016. № 3. С. 23.
16. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. — М. : Инфра- М, 2007. — 447 с.
17. Кобозева Е.М., Кравченко Д.Б. Актуальные вопросы развития современного обществ / сборник научных статей VI Международной научно - практической конференции. 2016. С. 144-147.
18. Кошелев А.Н. Эффективная мотивация торгового персонала. - М.: Дашков и К, 2009. - 224 с.
19. Менеджмент ресторанного бизнеса: учебное пособие / М.М. Хайкин, Ю.Г. Трабская. - СПб.: Изд - во СПбГУЭФ, 2009.- 122 с.
20. Меркулов А. Нематериальная мотивация: как стать «легендой фирмы» // Business excellence = Деловое совершенство. - 2013. - № 2. - С.56- 60.
21. Митякова С.А. Проблемы совершенствования системы управления персоналом в ресторане // Потенциал современной науки, 2015. № 3 (11). С. 164-166.
22. Морозова Н.Д., Стебляк В.В. Мотивация к труду
23. представителей разных поколений // Молодёжь третьего тысячелетия Сборник научных статей, 2016. С. 420-421.
24. Организация производства и обслуживания на предприятиях общественного питания: Учебное пособие / Г.М. Зайко, Т.А. Джум. - М.: Магистр, 2008. - 557 с.
25. Пазухина Ю.П., Гультяев В.Е. Анализ мотивации работников в сфере общественного питания в Ярославле // Вестник научных конференций, 2015. № 2-5 (2). С. 104-107.
26. Панина Е.А. Мотивационно-результирующий компонент конкурентных стратегий официантов // Северо-Кавказский психологический вестник. 2013. № 11-3. С. 13-16.
27. Попов Е. Мотивация менеджеров по ключевым бизнес­процессам и показателям / Е.Попов, Р.Ческидов // Проблемы теории и практики управления, 2014. - № 3. - С.78-85.
28. Ребров А.В. Система грейдов: как разработать и внедрить. - М.: Лика, 2011. - 74 с.
29. Селезнева И.П., Селезнева А.А. Аудит трудовых ресурсов как один из важнейших инструментов оценки системы мотивации персонала // Вестник Ижевской государственной сельскохозяйственной академии, 2015. - № 2 (43). - С. 57-64.
30. Современные формы обслуживания в ресторанном бизнесе: Учебное пособие / Т.А.Джум, Г.М.Зайко - М.: Магистр, НИЦ ИНФРА - М, 2015. - 528 с.
31. Трапицын С. Ю. Мотивация персонала в современной организации: учеб. пособие. - СПб.: ООО «Книжный Дом», 2014. - 240 с.
32. Удовиченко А.А. Проблемы совершенствования системы мотивации персонала в ресторане // Science Time, 2016. № 5 (29). С. 665-669.
33. Управление рестораном: Учебник для студентов вузов / Р.К. Милл; пер. с англ. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2009. - 536 с. - (Серия «Зарубежный учебник»).
34. Хизриева С.К., Джамалудинова М.Ю. Управление мотивацией к труду работников организаций // Евразийский союз ученых, 2016. № 4 (25). С. 134-138.

1. Еникеев М.И. Психологический энциклопедический словарь / М. И. Еникеев. — М. : Проспект, 2006. — 560 с. ↑

2. Ребров А.В. Система грейдов: как разработать и внедрить. - М.: Лика, 2011. - С. 9. ↑

3. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Тех-нологии. - М.: Юнити-Дана, 2005. - С. 35. ↑

4. Кошелев А.Н. Эффективная мотивация торгового персонала. - М.: Дашков и К, 2009. - С. 81. ↑

5. Жохова М.В., Шарафутдинова Р.Р., Хачин С.В. Формирование и развитие системы мотивации труда // Научный альманах. 2016. № 3-1 (17). С. 114 ↑