Разработка рекомендаций по повышению эффективности планирования кадров в системе управления персоналом на основе теоретического и методического материала

Содержание:

Введение

Обоснование актуальности темы определяется тем, что на современном этапе меняется вся система взглядов на роль и место персонала в организации: фирма должна стараться наилучшим образом удовлетворить растущие запросы работников в целях обеспечения их продуктивной работы. Иначе говоря, она должна создавать действенные стимулы к трудовой деятельности. Компания, руководство которой не понимает этого, рискует оказаться неконкурентоспособной на рынке, так как формирование рынка поставило хозяйствующие субъекты в жесткие экономические условия, которые объективно обусловливают проведение ими эффективной политики использования персонала для поддержания и повышения эффективности производственной деятельности, а как результат - финансового состояния, платежеспособности и финансовой устойчивости.

Основное (ведущее) противоречие заключается в том, что существующая обеспеченность персоналом должна принести к максимальному эффекту от его использования и получение максимальной отдачи и выработки, но на самом деле в большинстве случаев использование персонала не приводит к ожидаемым результатам и снижению эффективности деятельности предприятия.

Актуальность темы заключается в анализе эффективности использования и планирования персонала, который играет ключевую роль в обеспечении условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между администрацией и работниками.

Методологической базой для выполнения работы служили законодательные и нормативные акты и работы следующих ученых: З.К.Алиева, М.Л. Винер, И.А. Гребенщиков, Е.А. Игов, А.В. Кириллов, И.А. Ласский, О.Е. Панасевич, О.А. Петров, Д.Н. Рахимова, Н.Н. Сатонина, И.И. Хасанов, Е.А. Югов и др., материалы периодической печати, документы организации.

Цель курсовой работы заключается в разработке рекомендаций по повышению эффективности планирования кадров в системе управления персоналом на основе теоретического и методического материала и проведенного анализа использования персонала предприятия в современных условиях.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе поставлены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты анализа использования персонала предприятия;

- провести анализ и дать оценку эффективности использования персонала в организации ООО «Электро»;

- разработать рекомендации по планированию кадров в системе управления персоналом ООО «Электро».

Объектом исследования курсовой работы выступает персонал ООО «Электро».

Предметом исследования являются процессы формирования, использования и планирования кадров в системе управления персоналом организации.

Методологическую и теоретическую основу составили диалектический и системный подходы, методы индукции и дедукции. Также в ходе исследования использовались методы экономического и системного анализа, сравнения, экспертных оценок,, статистический и др.

В основу исследования были положены труды отечественных и зарубежных ученых, законодательно-правовые документы, данные статистики, материалы и документы организации.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, список использованных источников, приложений.

Глава 1. Теоретические основы планирования персонала на предприятии

1.1 Сущность, задачи и цели планирования персонала в организации

Существуют разные точки зрения на определение понятия «планирование персонала»:

- процесс определения количественной и качественной потребности организации в персонале в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена;

- процедура кадрового планирования, посредством которой выясняется, сколько требуется сотрудников, какой квалификации, к какому времени и в каких местах для выполнения запланированной организационной задачи в определенной ситуации.

В управлении персоналом под планированием, чаще всего понимают предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями организации [5, с. 44].

В процессе планирования необходимо сопоставить имеющийся персонал фирмы с его возможной потребностью в будущем, определить потребность в найме, обучении, перераспределении, сокращении работников. Как подчеркивают X.T. Грэхем и Р. Беннетт, результатом такого планирования должно быть наличие нужных людей, выполняющих нужную работу на нужных местах точно в нужное время.

Планирование персонала, как составная часть общего процесса планирования в организации, должно учитывать следующие сферы: планирование снабжения, сбыта, финансовое и организационное планирование и др.

Аналогично общей структуре организационного планирования, планирование персонала делится на стратегическое, тактическое и оперативное. Стратегическое планирование определяет общее состояние персонала в отдаленном будущем — обычно на срок свыше 1 года.

Оперативное планирование — это краткосрочное (до 1 года) планирование, которое направленно на достижение стратегических целей в конкретных условиях. Оперативное планирование в противоположность стратегическому направлено на разработку конкретных мероприятий, в том числе в случаях относительно неожиданного изменения ситуации.

Тактическое планирование - среднесрочное планирование, характеризующее преимущественно уровень средних подразделений в управленческой иерархии организации (например, цеха), в то время как стратегическое планирование - уровень всей организации в целом, оперативное — ее первичных подразделений (бригада, сектор).

Планирование персонала базируется на ряде принципов, раскрывающих сущность данного процесса. Среди основных можно выделить: Прежде всего, это вовлеченность сотрудников организации в работу над планом на ранних этапах его составления.

Принцип непрерывности – с одной стороны, означает постоянное движение персонала, а с другой – планирование кадров выступает как повторяющийся процесс.

Принцип гибкости подразумевает возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения в связи с изменяющимися внешними и внутренними факторами. Необходимо помнить, что для обеспечения гибкости в планах должна быть заложена возможность свободы маневра в определенных пределах.

Принцип единства и взаимосвязи деятельности отдельных частей организации проявляется в координации («по горизонтали» – между подразделениями одного уровня) и интеграции («по вертикали», между выше – и нижестоящими подразделениями). Следующий принцип - экономичности означает, эффект от разработки и реализации плана должен быть больше чем затраты на его составление.

Рассмотренные принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления. В то же время, на каждом уровне могут применяться и специфические принципы [14, с. 83].

Важным элементом кадрового планирования в организации является изучение внешней и внутренней среды организации.

Во внешней среде выделяют следующие факторы: социально- экономические, политические, культурно-правовые, демографические, технологические, природные и т.д. Во внутренней среде: организационную структуру; цели и стратегические планы организации; трудовой потенциал организации; внутриорганизационную мобильность и коммуникации; системы мотивации и стимулирования персонала; методы набора, отбора, найма, адаптации, обучения персонала; численность персонала; половозрастной состав, уровень образования и стаж работы сотрудников и т.д. [15, с. 78].

Парфенюк С.М. классифицировал виды кадрового планирования следующим образом:

1. В зависимости от объекта планирования

- коллективное (определение потребности компании и (или) ее отдельных подразделений в персонале, например, планирование ее обеспечения персоналом, планирование использования персонала, планирование расходов на персонал);

- индивидуальное (планирование индивидуальной карьеры работника).

2. В зависимости от уровней системной организации

- общее или генеральное (уровень всей компании)

- линейно-функциональное — уровень составляющих компанию линейных (цехи, отделы, бригады и т.п.) и функциональных подсистем (производственной, снабженческой, маркетинговой, финансовой, кадровой и т.д.)

- операционное уровень действий (операций) отдельных сотрудников [24, с. 872].

В планировании персонала важнейшее место занимает декомпозиция стратегических и других целей высшего уровня организационной иерархии на нижестоящие уровни планирования.

При планировании трудовых ресурсов используют следующие данные:

- результаты коммерческой и функциональной деятельности;

- количество и качество продукции, качество работ, услуг, использование техники и т. д.;

- характеристика развития личности; уровень квалификации кадров; уровень образования и профессионального опыта; психофизиологические показатели работника;

- уровень мотивированности сотрудников [29, с. 96].

И.А. Ласский считает, что кадровое планирование определяет постановку целей в области управления персоналом, а также определение сопутствующих этим целям задач, стратегий и мероприятий, направленных на своевременное удовлетворение потребности организации в персонале надлежащего количественного и качественного состава, повышение эффективности труда, развитие способностей работников, создание достойных условий труда, обеспечение занятости [23, с.10].

Рисунок 1 - Цели кадрового планирования фирмы

Таким образом, функция планирования персонала становится все более важной в обеспечении стратегии организации. План человеческих ресурсов служит основой подбора и увольнения сотрудников, направления на переподготовку, повышения квалификации и создания необходимого резерва работников. Кадровое планирование выгодно как для самой компании, так и для её сотрудников, так как способствует росту производительности труда за счет увеличения удовлетворенности трудом работников.

Из всего вышесказанного мы видим, что кадровое планирование - это жизненно необходимая для предприятия, целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием [22, с.384].

Таким образом, процесс обеспечения организации кадра­ми состоит из нескольких последовательно осу­ществляемых составляющих: планирования трудо­вых ресурсов подбора кадров, отбора персонала, найма работников. А непосредственно планирова­ние трудовых ресурсов включает в себя три основ­ных этапа: оценку наличных трудовых ресурсов; оценку будущих потребностей; разработку про­граммы для удовлетворения этих потребностей.

1.2 Методы планирования персонала

В современной экономике уже сложились методы планирования персонала, широко использующиеся на практике в организациях из разнообразных сфер деятельности. До недавнего времени при кадровом планировании менеджеры, в основном, использовали количественные методы. Особенно широко эти методы применялись на крупных предприятиях, где планирование производится в отношении тысяч или даже десятков тысяч людей.

К таким методам планирования потребности в персонале можно отнести следующие: балансовый, экстраполяции, регрессионного анализа и нормативный метод. Данные методы планирования имеют свои преимущества и недостатки [10, с. 40].

Так, балансовый метод помогает произвести оценку имеющегося персонала на предприятии и про извести прогноз потребности в персонале на планируемый период. Если анализ показал, что предприятию не хватает имеющихся ресурсов, то менеджер ищет необходимое количество кадров во внешних источниках, чтобы покрыть имеющийся дефицит.

При этом для поиска новых кадров можно использовать внутренние или внешние рынки труда. Однако этот метод не позволяет произвести оценку всех возможных вариантов развития компании и не производит оценку влияния факторов внешней среды. Поэтому использование данного метода более целесообразно на устойчивых предприятиях со слабым влиянием внешней среды.

Такой метод, как экстраполяция, основан на перенесении существующих показателей в будущий планируемый период. Метод является общедоступным и простым в применении. Лучше всего данный метод подходит для краткосрочного планирования и для стабильных организаций с устойчивой внешней средой. Но он не производит оценку изменений внутри и вне организации и не учитывает возможное влияние внешних факторов. Поэтому многие организации используют метод скорректированной экстраполяции. Он уже помогает соотнести такие факторы, как численность персонала и рост производительности труда, повышение цен и т.д.

Метод регрессионного анализа, в отличие от предыдущих, определяет и учитывает зависимость между численностью персонала в организации и факторами, которые влияют на нее.

Нормативный метод кадрового планирования делает прогноз потребности в персонале, основываясь на расчете норм труда. В данном методе учитываются нормы затрат трудовых ресурсов на единицу продукции, рабочего времени, расхода фонда заработной платы и др. Также к нормам труда можно отнести нормы времени, численности, обслуживания, выработки. Данные нормы устанавливаются для персонала в соответствии имеющимся на предприятии уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда.

Нормативный метод кадрового планирования может использоваться самостоятельно, а также во взаимной увязке с балансовым методом. В данном методе искомые нормативы по способу их установления можно подразделить на научно-обоснованные, расчетно-аналитические, экспериментальные, аналитически-исследовательские и отчетно-статистические.

Для организаций с быстро изменяющимся внешним окружением не всегда доступна количественная информация о персонале. В этом случае можно использовать метод экспертных оценок, в основе которого лежит определение потребности в кадрах с помощью использования мнения специалистов. Руководитель предприятия в этом случае привлекает эксперта со стороны в области планирования персонала. Специалист проводит анализ существующих проблем планирования на предприятии, выявляет переменные планирования персонала и увязывает данные показатели с факторами, которые могут оказать на них воздействие.

Цели планирования строятся исходя из рекомендаций привлеченного эксперта. Произведенный экспертом анализ будет более объективным в сравнении с анализом руководителя организации и профессиональным, т.к. план персонала в современных условиях требует наличия не только внутренней, но и внешней информации, что связано с трудностями ее получения в количественном виде.

Другой разновидностью экспертных оценок является метод Дельфи.

Особенностью его использования является то, что анализ проводится «сверху вниз» и «снизу вверх» по организации и ее структурным подразделениям. Каждый менеджер производит оценку потребности в персонале своего подразделения. Руководитель собирает мнения и оценку всех линейных руководителей, производит анализ собранной информации и на основании всех оценок формирует одно обоснованное решение. Преимуществом данного метода является использование в анализе линейных руководителей, т.к. они лучше знают потребности, факторы и возможные варианты развития своих структурных подразделений. Однако такая оценка потребности может носить субъективный характер. К тому же сбор и обработка всей информации может быть весьма трудоемким процессом и занять достаточно долгий период времени.

Метод моделирования. Как уже следует из названия самого метода, при его использовании составляются модели деятельности предприятия. Данный метод помогает спрогнозировать все возможные модели развития предприятия. Поэтому можно создать прогноз потребности в персонале для каждого этапа стратегического плана. Преимуществом данного метода является то, что его можно использовать на предприятиях с нестабильной организационной структурой и функционирующих в нестабильных экономических и юридических условиях. Самым сложным при использовании данного метода является проработка всех возможных ситуаций развития организации и составление модели, которая будет адекватна реальным условиям [6, с. 101].

Таким образом, использование количественных и качественных методов планирования персонала в условиях функционирования современных организаций позволяет обеспечить организацию не только необходимыми трудовыми ресурсами, но и их соответствие профессиональным и квалификационным требованиям компании.

1.3 Механизм управления планированием потребности персонала в организации

В системе управления человеческими ресурсами заложены основные функции менеджмента, среди которых планирование является основополагающей.

Для этих целей на предприятии составляется план по труду и персонала.

Значение и важность плана определяется следующими моментами:

- значительную часть расходов составляют расходы на персонал - персонал является одним из основных факторов, определяющих успешность деятельности предприятия в целом;

- скоординировать действия работников возможно только на планомерной основе [25, с. 248].

При планировании персонала большое значение имеет суммарный синергетический эффект, поскольку оценить необходимо членов коллектива, работающих в команде. При этом процесс анализа должен приобрести системный характер с целью максимально широкого рассмотрения определяющих факторов. Результирующий показатель при этом приобретает значение больше, чем сумма показателей по определяющим факторам.

С этой целью, в плане по труду и персоналу выделяют три раздела:

- план по труду;

- план по численности;

- план по заработной плате.

Таким образом, предприятие планирует потребность в персонале на отчетный год, что является основой кадровой политики организаций. Методы и способы рациональной организации деятельности кадрового отдела каждое предприятие выбирает самостоятельно [12, с. 41].

В общем система планирования обеспеченности кадрами состоит из нескольких этапов. Сначала при планировании целесообразно оценить существующих работников, определить основные меры по оптимизации работы уже имеющегося персонала. С этой целью на предприятии проводится аттестация, тестирование работников в течение определенного времени.

Для оценки качества труда работников иногда применяются специальные системы инвентаризации, которые регистрируют информацию, касательно приобретения работниками новых навыков. Следующим этапом является этап прогнозирования. В соответствии с целями и задачами организации определяют будущие потребности в работниках. Если организация собирается вскоре открывать еще одно подразделение, то целесообразно задуматься о наборе потенциальных кандидатов уже сейчас.

Обязательно учитываются изменения во внешней среде, так как внешняя среда влияет на организацию, на ее работу.

На этом этапе можно воспользоваться различными методами анализа, например SWOT-нализ, в ходе которого оцениваются основные возможности, угрозы, сильные и слабые стороны организации. После каждого пункта проставляются баллы, представляющие сумму экспертной оценки и степени значимости каждого фактора.

На этом этапе следует:

- спрогнозировать изменение структуры аппарата;

- определить степень обеспеченности номенклатурных должностей;

- определить степень насыщенности по каждой должности или группе одинаковых должностей.

Определив потребности, можно приступать к разработке плана по созданию возможностей их удовлетворения. План должен содержать все меры, необходимые для набора, найма, обучения, продвижения персонала для достижения поставленных целей и удовлетворения прогнозируемых потребностей. Прежде всего, нужно четко определить будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют необходимым.

Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника. Основной проблемой при наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Стоит приложить все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей работой. Такое ознакомление возможно с помощью специальных мероприятий. При подборе кадров руководство отбирает из созданного в ходе набора кадрового резерва кандидатов больше всего подходят для работы в организации.

Определение заработной платы и льгот – третий этап планирования потребности в персонале. Заработная плата представляет собой вознаграждение работника за выполненную им работу и оказывает большое влияние на качество выполнения работником его обязанностей. Заработная плата является важным фактором при поступлении на работу, она влияет на удовлетворенность работника своей работой, на текучесть кадров в организации на количество прогулов и производительность труда.

Оплата за труд работникам должна проводиться по конкурентоспособным ставкам и содержать различные вознаграждения за достижения. Размер заработной платы должен определяться не только выполненной работой, но и должно стимулировать работника к улучшению качества этой работы [28, с. 302].

Таким образом, планирование потребности в персонале представляет собой достаточно трудоемкий процесс, однако рациональная его организация является основным условием эффективного управления кадрами на предприятии.

Основная задача планирования персонала – это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированном персонале, то есть вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации и определить время, в которое они будут выполнены. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо составить планы достижения выполнения этих потребностей. Для этого на предприятии и стекла дается план по труду и персонала.

Глава 2. Анализ планирования потребности персонала в организации на примере ООО «Ивановский завод светотехники «Электро» г. Иваново

2.1 Характеристика предприятия ООО «Ивановский завод светотехники «Электро»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Ивановский завод светотехники «Электро» является одной из социально-значимых организаций г. Иваново.

ОО «Ивановский завод светотехники «Электро» - на протяжении пятидесяти лет является профессиональным производителем светотехнической продукции. Компания предлагает широкий ассортимент светильников самого разного назначения.

На сегодняшний день основным направлением развития являются светодиодные светильники, которые благодаря низкому расходу энергии, высокому КПД и долгому сроку службы активно вытесняют традиционные средства освещения, такие как лампы накаливания, и даже создают большую конкуренцию люминесцентным лампам. Эти экономичные и экологичные современные приборы освещения уже зарекомендовали себя на рынке светотехники как эффективные средства освещения домов, офисов, подъездов, улиц, предприятий.

Производство светильников в ООО «Ивановский завод светотехники «Электро» осуществляется с учетом всех нормативов, выдвигаемых законодательством России, в частности, соответствие выпускаемых нами светодиодных светильников подтверждено сертификатом № РОСС RU.MЛ17.В00541. Благодаря колоссальному спросу на них, производство светодиодных светильников активно развивается, постоянно появляются новые виды и модели, а технология светодиода внедряется в различные сферы жизнеобеспечения, где требуется применение яркого света с минимальными энергозатратами.

Место нахождения общества: 153032, г. Иваново, ул. Ташкентская, 104

По данным на 31.12.2018 года на предприятии работает 315 человек, из них 197 - категория основных производственных и вспомогательных рабочих, 71 – инженерно технический персонал и 47 – административно управленческий персонал.

В организации принята линейно-функциональная структура управления (Приложение А), основу которой составляет линейная вертикаль управления и специализация управ­ленческого труда по функциональным подсистемам организации.

В анализируемой компании такими подсистемами выступают: производственный отдел, объединяющий 5 цехов (основных, вспомогательных и обслуживающих); коммерческий отдел (отдел снабжения и продаж); бухгалтерия; отдел кадров; организационно-административный отдел; юридический отдел; технический отдел; медпрофилакторий.

При этом производственный отдел занимается собственно изготовлением основной продукции и услуг фирмы. Данное подразделение является основой хозяйственной деятельностью завода.

В организационной структуре предприятия бухгалтерия является центром управления финансами ООО «Электро» и состоит из следующих служб:

• финансово-договорной отдел;
• планово-экономический отдел;
• бухгалтерия.

При этом руководители перечисленных отделов несут полную ответственность за согласование и эффективность деятельности своих подчиненных и сами подчиняются генеральному директору ООО «Электро».

Последний как линейный руководитель ответственен за конечный результат в целом.

На основании бухгалтерской отчетности ООО «Электро» рассмотрим основные показатели деятельности предприятия за 2016 – 2018 гг. (табл. 1).

Таблица 1 - Основные показатели деятельности ООО «Электро» за 2016 – 2018 гг.

Показатели	Ед. изм.	2016 год	2017 год	2018 год	Прирост 2017/ 2016 гг., %	Прирост 2018/ 2016 гг., %
Выручка от продажи продукции (без НДС)	Тыс. руб.	203342	296390	471507	145,7	231,9
Себестоимость	Тыс. руб.	185546	284638	450160	153,4	242,6
Численность работников	Чел.	189	218	315	115,3	166,7
Производительность труда работников	Тыс. руб./Чел.	1075,88	1359,59	1496,85	126,4	139,1
Валовая прибыль	Тыс. руб.	17796	11752	21347	66,0	119,9
Прибыль до налогообложения	Тыс. руб.	17088	12841	27536	75,1	161,1
Текущий налог на прибыль	Тыс. руб.	2348	3383	4089	144,1	174,1
Чистая прибыль	Тыс. руб.	12944	10618	25105	82,0	236,4

Данные таблицы 1 дают представление об основных показателях деятельности ООО «Электро» за 2016 – 2018 годы.

Можно сделать вывод, что выручка предприятия возросла, прирост 2017 года к 2016 году составил 45,7%. Прирост себестоимости проданной продукции в 2017 году к 2016 году составил 53,4%. Также наблюдается прирост численности работников в 2017 году по сравнению с 2016 годом, который составил 15,3%, при этом прирост производительности труда 1 работника составил 26,4 %.

Выручка от продажи продукции в 2018 году по сравнению с 2016 годом увеличилась почти в 2,3 раза, а себестоимости проданной продукции в 2,4 раза. Прирост численности работников в 2018 году к 2016 году составил 66,7%, при этом прирост производительности труда 1 работника в 2018 году к 2016 году составил 39,1%.

Выручка возросла за счет увеличения производства оборонной продукции в рамках государственного оборонного заказа.

В целом в исследуемом периоде наблюдается рост по всем показателям деятельности ООО «Ивановский завод светотехники «Электро». Так, валовая прибыль в 2018 году составила 21347 тыс. руб., прирост составил 19,9%. Так как коммерческих и управленческих расходов в рассматриваемом периоде не было, прибыль от продаж ООО «Ивановский завод светотехники «Электро» равна валовой прибыли. Прибыль до налогообложения получили путем увеличения прибыли от продаж на суммы прочих доходов за вычетом прочих расходов.

За 2018 год ООО «Ивановский завод светотехники «Электро» получило 27536 тыс. руб. прибыли до налогообложения, что почти в 1,6 раза больше показателя 2016 года.

В 2018 году было уплачено 4089 тыс. руб. налога на прибыль, прирост в 1,4 раза по сравнению с 2016 годом.

В 2017 году ООО «Ивановский завод светотехники «Электро» получило чистой прибыли на сумму 10618 тыс. руб., что меньше чистой прибыли 2016 года. Но за 2018 год ООО «Ивановский завод светотехники «Электро» получило чистой прибыли на сумму 25105 тыс. руб., что почти в 2,5 раза больше чистой прибыли, полученной в 2016 году.

Таким образом, анализ деятельности предприятия за 2011-2016 гг. показал положительную динамику по всем показателям.

Увеличение таких показателей, как выручка, прибыль и численность персонала произошло за счет увеличения производства оборонной продукции в рамках государственного оборонного заказа.

2.2. Анализ показателей планирования потребности в персонале в организации ООО «Ивановский завод светотехники «Электро»

От обеспеченности трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие - объем произведенных услуг, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Одним из факторов, обуславливающих эффективность деятельности любого предприятия, является обеспеченность трудовыми ресурсами

По данным на 31.12.2018 года на предприятии работает 315 человек, из них 171 - категория основных производственных рабочих, 71 – инженерно-технический персонал, 47 – административно-управленческий персонал и 26 - вспомогательного персонала.

Рассмотрим динамику численности персонала за анализируемый период и представим в таблице 2.

Таблица 2 - Динамика численности и структуры персонала ООО «Электро» за период 2016-2018 гг.

Показатель	2016 год		2017 год		2018 год		Изменение численности 2018 г. / 2016 г., %
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Численность, всего	189	100,0	218	100,0	315	100,0	166,7
В том числе, по категориям:
Административно – управленческий персонал (АУП)	27	14,3	31	14,2	47	14,9	174,1
Инженерно – техничекий персонал (ИТП)	42	22,2	54	24,8	71	22,5	169,0
Основные производственные рабочие	107	56,6	119	54,6	171	54,3	159,8
Вспомогательный персонал	13	6,9	14	6,4	26	8,3	200,0

Как видно из представленных данных, основную долю в численности персонала на конец 2018 г. составляют основные производственные рабочие (рабочие цеха сборки: монтажники, окрасчики, маркировщики, регулировщики, слесари – сборщики; рабочие механического цеха: слесари, токари, фрезеровщики; рабочие службы качества) – 54,3%. Их численность увеличилась с 107 чел. в 2016 году до 171 чел. в 2018 году.

Это связано с тем, что были созданы новые отделы на предприятии, такие, как: лаборатория микроволновых систем, лаборатория контроля свойств материалов, а вместо одного сборочного цеха были созданы два цеха: цех радиоэлектронной аппаратуры и электромеханической аппаратуры.

Кроме того, на конец 2018 года 22,5% от общей численности – это инженерно – технический персонал (инженеры – технологи, инженеры – химики, инженеры – конструкторы, инженеры – электроники, контролеры приборов). Численность ИТП увеличилась с 42 чел. в 2016 году до 71 чел. в 2018 году, т.е. почти в 1,7 раза. Данное увеличение также связано с созданием новых отделов и цехов.

Административно – управленческий персонал (директора, руководители отделов) также увеличивается, так в 2016 году их численность составляла 27 чел (14,3% от общей численности), а в 2018 году – 47 чел. (14,9% от общей численности), увеличение произошло в 1,7 раз.

К вспомогательному персоналу относятся работники транспортного отдела, охраны труда и пожарной безопасности, отдела охраны, административно-хозяйственный персонал. Его численность увеличилась в 2 аза и в 2018 году составила 26 чел.

В период с 2016 по 2018 годы наблюдается значительное увеличение численности персонала – на почти в 1,7 раз по всем категориям работников.

Эффективность производственного процесса во многом зависит от уровня образованности и квалификации кадров, поэтому необходимо провести анализ работников по данному направлению (таблица 3).

Таблица 3 – Динамика персонала ООО «Электро» по уровню образования за период 2016-2018 гг.

Показатель	С высшим образованием			Со средне- техническим образованием			Со средне- специальным образованием
	2016г.	2017г.	2018г.	2016г.	2017г.	2018г.	2016г.	2017г.	2018г.
Численность работников, чел.	67	81	113	106	122	180	16	15	22
в том числе по категориям:
Административно – управленческий персонал (АУП)	27	31	47	0	0	0	0	0	0
Инженерно – техничекий персонал (ИТП)	35	45	59	7	9	12	0	0	0
Основные производственные рабочие	5	5	7	94	108	156	8	6	8
Вспомогательный персонал	0	0	0	5	5	12	8	9	14

Весь административно – управленческий персонал ООО «Ивановский завод светотехники «Электро» имеют высшее образование, также в числе инженерно – технического персонала основную долю занимают люди с высшим (83%) и средне-техническим образованием (17%). В общей численности основную долю (70,5%) составляют работники со средне - техническим и средне - специальным образованием – рабочие производства, а также вспомогательные рабочие.

Анализ половозрастного состава работников ООО «Ивановский завод светотехники «Электро» позволяет сделать вывод, что на предприятии наибольшее число работников мужского пола. Это объясняется тем, что ООО «Ивановский завод светотехники «Электро» - производственное предприятие (таблица 4).

Таблица 4 – Динамика половозрастной структуры персонала ООО «Электро» за период 2016-2018 г.

Годы	Числен-ность работ-ников, чел.	В том числе
		женщин	Из них			мужчин	Из них
			до 30 лет	от 31 до 50 лет	51 год и более		до 30 лет	от 31 до 50 лет	51 год и более
2016 г.	189	68	18	44	6	121	49	59	13
2017 г.	218	71	20	44	7	147	52	81	14
2018 г.	315	82	21	53	8	233	64	154	15

Специфика работы предприятия такова, что основную численность Общества составляет категория основных производственных рабочих, в которой прослеживается большая доля общей текучести персонала (табл. 5).

Таблица 5 – Динамика показателей движения персонала ООО «Электро» за период 2016-2018 гг.

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонение (+,-)
				2017 г. от 2016 г.	2018 г. от 2016 г.
Численность на начало года, чел.	181	189	218	+8	+37
Принято	20	46	125	+26	+105
Уволено, всего, в т.ч.	12	17	28	+5	+16
- по собственному желанию	7	10	16	+3	+9
- на нарушение трудовой дисциплины	2	5	5	+3	+3
- по прочим причинам	3	2	7	-1	+4
Численность на конец года, чел.	189	218	315	+29	+126
Расчетная среднесписочная численность	185	203,5	266,5	+18,5	+81,5
Текучесть кадров, %	6,5	8,4	10,5	+1,9	+4,0

Анализируя данные таблицы 5, можно отметить, что показатель текучести кадров возрос на 4% и составил в 2018 году 10,5%.

Систематический анализ движения рабочей силы позволяет принимать меры к сокращению текучести по каждой категории работающих, способствует стабилизации коллектива трудящихся и тем самым повышать эффективность всего производства.

Основной причиной увольнения рабочих является невысокий уровень заработной платы (по данным опроса увольняющихся работников по собственному желанию).

Динамика средней заработной платы в разрезе категорий предоставлена в таблице 6.

Таблица 6 - Средняя заработная плата в ООО «Электро» за 2016-2018 гг.

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонение
				руб.		%
				2017 г. от 2016 г.	2018 г. от 2017 г.	2017 г. к 2016 г.	2018 г. к 2017 г.
Средняя заработная плата на 1 работника, в т.ч.:	22,84	24,39	26,18	+1,55	+1,79	106,8	107,3
Административно – управленческий персонал (АУП)	33,891	35,127	40,682	+1,236	+5,555	103,6	115,8
Инженерно – техничекий персонал (ИТП)	25,242	27,852	28,615	+2,61	+0,763	110,3	102,7
Основные производственные рабочие	16,674	17,597	18,251	+0,923	+0,654	105,5	103,7
Вспомогательный персонал	15,568	16,981	17,161	+1,413	+0,18	109,1	101,1

Увеличение средней заработной платы относительно предшествующих периодов произошла за счет индексации заработной платы.

Учитывая это, была проведена индексация заработной платы:

– с 1.04.2016 года по категориям ИТП и «рабочие» на 2%;

– с 1.07.2017 года по категориям АУП и «рабочие» на 3%;

– с 1.10.2018 года по категориям ИТП и «рабочие» на 3%.

Внутри категорий наблюдается не пропорциональный рост средней заработной платы: по сравнению с 2018 годом по АУП рост составил 15,8%, а ИТП – 2,7%. Рост заработной платы основных рабочих и вспомогательного персонала составляет всего 3,7% и 1,1% соответственно. Это еще раз подтверждает причину о высокой текучести кадров. Основная профессия категории производственных рабочих – монтажники, слесари, токари, фрезеровщики. Это в основном мужчины трудоспособного возраста с опытом работы на производственных предприятиях, которые не удовлетворены размером заработной платы и уходят на другие предприятия с более высокой заработной платой.

Чтобы оценить эффективность работы предприятия, наряду с другими экономическими (оценочными) показателями важно определить соотношение темпов прироста производительности труда и средней заработной платы (таблица 7).

Таблица 7 – Соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы работников ООО «Электро» за период 2016-2018 гг.

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Изменение, %
				2017 г. к 2016 г.	2018 г. к 2016 г.
Среднегодовая выработка 1 работника (производительность труда), тыс. руб. / чел.	1075,88	1359,59	1496,85	126,4	139,1
Среднемесячная заработная плата 1 работника, тыс. руб.	22,84	24,39	26,18	106,8	114,6

Из таблицы 7 видно, что на предприятии темпы роста производительности труда опережают темпы роста средней заработной платы. По сравнению с 2017 годом, в 2018 году имеет место большее опережение темпов роста производительности труда над темпами роста средней зарплаты более, чем на 20%. Это позитивный момент, так как рост производительности труда положительно сказывается на объемах производства продукции.

Проанализируем состояние использования рабочего времени предприятия по данным, приведенными в таблице 8.

По данным таблицы 8 видно, что фонд рабочего времени в 2017 г. по сравнению с 2016 г. увеличился на 5840 часов, а в 2018 по сравнению с 2016 –на 243647 часа, а относительно плана по факту ФРВ уменьшился на 2877 часов.

Планом намечалось улучшить использование рабочего времени. Каждый член трудового коллектива в отчетном году должен был отработать 247 дней вместо 244 за прошлый год.

Таблица 8 - Использование фонда рабочего времени ООО «Электро» за период 2016-2018 гг.

Показатель	2016 год	2017 год	Отклоне-ние 2017г. от 2016г.	2018 год			Отклоне-ние 2018г. от 2016г.
				план	факт	откло-нение
Среднеспи-сочная численность рабочих, чел.	189	218	+29	310	315	+5	+126
Фонд рабочего времени, ч	366036	422876	+5840	612560	609683	-2877	+243647
Отработано чел.-дней всеми рабо-чими	45927	53192	+7265	76570	77175	+605	+31248
Отработано за год одним рабочим
дней	243	244	1	247	245	-2	+2
часов	1936,7	1939,8	3,1	1976	1935,5	-40,5	-1,2
Средняя продолжительность рабочего дня	7,97	7,95	-0,02	8	7,9	-0,1	-0,07

План по отработанным дням и часам на одного работника оказался недовыполненным. Фактическая средняя продолжительность рабочего дня также ниже плановой. Пла­ном также намечалось снизить и внутрисменные потери рабочего време­ни в расчете на одного члена трудового коллектива на 0,05 часа (8 - 7,95), что обеспечивало увеличение отработанного времени на 12,35 ч (+0,05 * 247).

В среднем одним рабочим отработано по 245 дней вместо 247, в связи с чем сверхпла­новые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 2 дня, а на всех — 630 дней, или 5040 ч. (630 * 8). Существенны и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составили 0,1 ч., а за все отработанные дни – 0,1 * 609683 = - 60968 чел.-ч. Общая величина потерь времени (целодневные плюс внутрисменные) равна 12758 чел.-ч.: -5040 + (-7718).

После определения сверхплановых потерь рабочего времени не­обходимо изучить причины их образования. Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляет данные фактического и планового баланса рабочего времени (таблица 9).

Таблица 9 - Баланс рабочего времени ООО «Электро» за 2018 год

Показатель	На одного работника		Отклонение от плана
	План	Факт	на одного работника	на всех работников
Календарное количество дней	365	365	-	-
В том числе:
выходные и праздничные дни	106	106	-	-
Номинальный фонд рабочего времени, дни	259	259	-	-
Неявки на работу, дни	12	14,1	2,1	661,5
в том числе:
неявки по уважительным причинам	10	11	1	315
отпуска с разрешения администрации	2	3	1	315
прогулы	-	0,1	0,1	31,5
простои	-	-	-	-
Явочный фонд рабочего времени	247	244,9	-2,1	-661,5
Продолжительность рабочей смены	8	7,9	-0,1	-31,5

Видно, что неявки на работу превысили план на 2,1 день на одного человека. На предприятии существуют значительные потери рабочего времени.

Потери могут быть вызва­ны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разре­шения администрации, болезнью рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности ма­шин, механизмов, отсутствия работы, электроэнергии, топлива и т.д. Большинство из них (кроме потерь, связанных с болезнями) можно считать неиспользованными ре­зервами увеличения фонда рабочего времени. В ООО «Электро» они составляют 2737 чел-ч.((315 + 31,5) * 7,9).

Если снизить внутрисменные потери рабочего времени в расчете на одного члена трудового коллектива на 0,1 часа (8 - 7,9), то это обеспечит увеличение отработанного времени на 24,7 ч. (0,1 * 247).

Все вышеперечисленные факторы отрицательно влияют на кадровое планирование, вследствие чего предприятие нуждается в разработке механизма планирования трудовых ресурсов, который позволит повысить эффективность использования трудового потенциала ООО «Электро».

Для того, чтобы определить дальнейшее развитие кадрового потенциала персонала ООО «Электро» проведем оценку эффективности использования персонала на предприятии. Для этого необходимо рассчитать показатель рентабельности персонала (R_п) (отношение прибыли к среднесписочной численности).

Факторную модель данного показателя можно представить следующим образом:

R_п = ГВ ∙ Д ∙ R_об, (1)

где ГВ – среднегодовая выработка одним работником;

Д – доля реализованной продукции в общем объеме выпущенной продукции;

R_об – рентабельность оборота (продаж).

Таблица 10 - Данные для факторного анализа рентабельности персонала ООО «Электро» за 2017-2018гг.

Показатель	Значение показателя		Изменение
	2017 г.	2018 г.
Прибыль от продажи продукции, тыс. руб.	11752	21347	+9595
Объем выпуска продукции, тыс. руб.	359751	483648	+123897
Объем реализации продукции, тыс. руб.	296390	471507	+175117
Среднесписочная численность работников, чел.	218	315	+97
Рентабельность продаж, % (Rоб)	3,96	4,53	+0,57
Удельный вес реализованной продукции в общем объеме выпуска (Д)	0,82	0,97	+0,15
Среднегодовая выработка одним работником, тыс. руб. (ГВ)	1359,59	1496,85	+137,26
Прибыль на одного работника, тыс. руб.	53,91	67,77	+13,86

Данные таблицы 10 свидетельствуют о том, что прибыль на одного работника увеличилась на 13,86 тыс. руб., в том числе за счет изменения:

а) производительности труда:

∆R_п = ∆ГВ ∙ Д₀ ∙ R_{об 0} / 100 = 137,26 ∙ 0,82 ∙ 3,96 / 100 = +4,46 тыс. руб.

б) удельного веса реализованной продукции в общем объеме выпуска:

∆R_п = ГВ₁ ∙ ∆Д ∙ R_{об 0} / 100 = 1496,85 ∙ 0,15 ∙ 3,96 / 100 = +8,89 тыс. руб.

в) рентабельности продаж:

∆R_п = ГВ₁ ∙ Д₁ ∙ ∆R_об / 100 = 1496,85 ∙ 0,97 ∙ 0,57 / 100 = +8,28 тыс. руб.

Таким образом, в результате снижения производительности труда снизилась и рентабельность персонала в ООО «Электро» в исследуемом периоде, таким образом, между производительностью труда и рентабельностью существует прямая зависимость.

В целом можно сделать следующий вывод: обеспеченность организации квалифицированным персоналом на ООО «Ивановский завод светотехники «Электро» соответствует потребностям организации.

Таким образом, численность персонала имеет тенденцию к увеличению. Основную численность составляют рабочие, где прослеживается большая доля текучести персонала. Количество работающих постоянно занятых на производстве снижается и увеличивается количество выбывающих рабочих. Все это говорит о негативной тенденции – работники не заинтересованы в работе на ООО «Электро». Использование фонда рабочего времени характеризуется целодневными и внутрисменными потерями, что порождает неэффективное использование персонала, удлиняет производственный цикл, а также может быть вызвано простоем производства в виду неисправности оборудования.

2.3. Мероприятия по повышению эффективности планирования персонала ООО «Ивановский завод светотехники «Электро»

Необходимость использования новых подходов в процессе планирования кадров в системе управления персоналом обусловлена объективными причинами, коренными изменениями, происшедшими в ООО «Электро».

ООО «Электро» нуждается в притоке новых специалистов, имеющих специальную подготовку и сертификат (свидетельство) и осуществляющих деятельность по обеспечению качественной и бесперебойной работы по производству изделий.

Отделу кадров их необходимо найти, объективно оценить их достоинства, создать условия для профессионального самосовершенствования и продвижения.

В связи с этим отделу кадров нами предлагается следующие мероприятия:

1. Разнообразить методы набора и отбора персонала.

При приеме на работу в ООО «Электро» отделом кадров используется стандартная процедура конкурсного отбора, но этого недостаточно для полного и объективного выявления профессиональных, деловых и морально- этических качеств. При отборе руководителей отделов и ключевых специалистов отделу кадров ООО «Электро» рекомендуется применять тестирование.

В различных отраслях все более широкое применение получает Кадровая система тестирования и оценки персонала «К-Фактор».

«К-Фактор» (HR1) фирмы Nemesysco (Израиль) - единственная в своем роде система, которая позволяет в автоматическом режиме протестировать персонал организации или претендентов на работу и на основании анализа истинности (ложности) сведений, сообщенных тестируемым, определить наличие факторов риска в его поведении, оценить и дать прогноз их возможного проявления в будущем.

Например, тестируемый претендует на должность Начальника Отдела Закупок. Система «К-Фактор» (HR1) выдает отчет:

Рисунок 2 - Отчет Системы "К-Фактор" - оценка риска

Кадровый психолог ООО «Электро», располагая результатами теста, должен будет принимать решение о возможном назначении на должность, учитывая то, что за материальное вознаграждение через этого сотрудника может проходить утечка коммерческой информации, возможны взятки со стороны поставщиков (т.к. лояльность по отношению к организации низкая, есть склонность к взяточничеству и т.д.).

2. В кадровом отделе ООО «Электро» работает всего трое специалистов, что очень мало, т.к. на предприятии трудится 315 человек, и они не успевают обрабатывать всю кадровую документацию.

Поэтому существует острая необходимость еще в одном кадровом сотруднике, который будет заниматься, в том числе тестированием с помощью кадровой системы «К-Фактор» вновь устраивающихся на работу.

Поэтому в 2019 году вводится новая должность в отделе кадров - кадрового психолога.

Расходы на приобретение оборудования кадровому психологу составят 98000 руб.

Так как штатная единица кадрового психолога будет сформирована за счет найма нового специалиста, то в проектных расходах по плате труда данного лица будет учитываться только его заработная плата (годовая) = 18 000 * 12 мес. = 216 000 руб.

Всего расходы связанные непосредственно с реализацией проекта по внедрению кадрового психолога в ООО «Электро» составят 314 тыс. руб. (98000 + 216000).

Модернизированная система управления службы кадров с помощью нового сотрудника в лице кадрового психолога сможет разработать инновационные мероприятия по внедрению новых проектов с целью уменьшения текучести кадров, выявления потребности в новых специалистах и тестирования персонала при приеме на работу.

3. В области подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала отделу кадров в ООО «Электро», рекомендуется внедрение и развитие системы непрерывного образования в виде не выездных тренингов, которые будет проводить как вновь нанятый кадровый психолог, так и специалисты по узким вопросам, проводящие тренинги на подобных предприятиях. Объективная необходимость создания такой системы диктуется глубоким противоречием между ранее приобретенными знаниями, практическим опытом и кардинальными изменениями, происходящими в ООО «Электро». Финансирование рекомендуемых мероприятий будет осуществляться за счет средств предприятия.

Отталкиваясь от производственных целей организации, в ходе исследования разработан проект внедрения мероприятий по планированию кадров и по развития персонала в ООО «Электро». В него вошли план по внедрению проекта формирования системы непрерывного обучения в форме невыездных тренингов на предприятии и план внедрения Кадровой системы тестирования и оценки персонала «К-Фактор».

Основным документом, на основании которого менеджер по персоналу организует проведение как внешних, так и внутренних мероприятий по обучению и развитию сотрудников является план.

Таблица 15 - План – график внедрения мероприятий по улучшению работы с персоналом отделом кадров в ООО «Электро»

Мероприятие		Сроки выполнения				Ответственное должностное лицо		Исполнители
План – график внедрения проекта формирования системы тренингов в ООО «Электро»
Разработка методики предоставления оплаты тренингов с персоналом за счет организации.		16.07.18-29.07.18				Менеджер по персоналу		Менеджер по персоналу
Разработать и утвердить форму ученического договора		8.08.18-10.08.18				Менеджер по персоналу		Юрисконсульт юридического отдела
Согласовать и утвердить методику предоставления оплаты обучения персонала за счет организации.		16.08.18-20.08.18				Менеджер по персоналу		Менеджер по персоналу
Разработать и согласовать схемы функциональных взаимосвязей с другими отделами в период проведения тренингов		23.07.16-27.07.16				Менеджер по персоналу, начальники отделов		Менеджер по персоналу, начальники отделов
Подготовить и подписать приказ о введении политики субсидирования обучения на 2019 г.		16.08.18-20.08.18				Генеральный директор		Менеджер по персоналу, начальники отделов
Составить и утвердить должностную инструкцию кадрового психолога	12.07.18-15.07.18				Менеджер по персоналу		Менеджер по персоналу,
Выявить потребность в обучении на 2019 г. С помощью заполнения руководителями отделов опросника для интервьюирования	9.09.18-17.09.18				Генеральный директор		Менеджер по персоналу, начальники отделов
Составить и согласовать бизнес план по обучению	18.09.18-20.09.18				Генеральный директор		Менеджер по персоналу, начальники отделов
Утвердить бизнес-план по обучению на 2019 г.	23.09.18-25.09.18				Генеральный директор		Менеджер по персоналу, начальники отделов
Организовать сбор заявок – заявлений на обучение	19.10.18-24.10.18				Менеджер по персоналу		начальники отделов
Контролировать исполнение бюджета и бизнес – плана по обучению	постоянно				Менеджер по персоналу		Менеджер по персоналу
План внедрения Кадровой системы тестирования и оценки персонала «К-Фактор»
Разработать и утвердить заявку и форму договора на поставку системы оценки персонала «К-Фактор» (HR1)			1.09.18- 3.09.18	Генеральный директор					юрист
Подготовить и подписать приказ о введении системы оценки персонала «К-Фактор»			6.09.18-10.09.18	Генеральный директор					юрист
Поставка системы оценки персонала «К-Фактор» (HR1)			13.09.18- 18.09.18	Генеральный директор					Менеджер по персоналу
Установка и монтировка системы оценки персонала «К-Фактор»			20.09.18-25.09.18	Генеральный директор					Инженер по подготовке производства
Обучение инспектора отдела кадров по использованию системы К-фактор			20.09.18-29.09.18	Менеджер по персоналу					Менеджер по персоналу

В 2019 году запланированы тренинги и семинары со специалистами ООО «Электро», которые будут проводить как кадровый психолог, так и приглашенные узкие специалисты, представленные в таблице 16.

Таблица 16 - План проведения учебных тренингов с персоналом ООО «Электро» в 2019 году

Должность, специальность, вид подготовки	Кол-во человек	Название тренинга	Срок	Стоимость тренинга тыс. руб.
Диспетчера	5	Этика телефонного общения	01.09.18	8
Рабочие радиоэлектро и электромеханической аппаратуры	34	«Сборка радиоэлектро и электромеханической аппаратуры»	01.09.18 – 10.09.18	25
Начальники смен	7	«Способы выхода из конфликтов с подчиненными, настраивание персонала на позитивное общение и эффективную коммуникацию».	20.09.18	11
Инженеры - конструкторы	17	Изучение состава оборудования для выпуска новой продукции оборонного назначения	28.09.18 – 10.10.18	22
Водители	5	Транспортный поток	15.10.18 – 30.10.18	15
Менеджеры отдела МТС	4	Инновации в области решения сложных задач в сфере МТС.	05.11.16	14
Менеджеры по продажам	6	Тренинги по продвижению продукции оборонного назначения
Инженеры – технологи и химики	15	Изучение новой продукции оборонного назначения	14.11.18 – 21.11.18	22
Руковолители	7	Психология работы с подчиненными		17
Бухгалтера	5	Бухгалтерский учет на предприятиях оборонного комплекса	29.11.18 – 11.12.18	15
Отдел кадров	4	Тренинг «Сильного командира»	27.12.18	13
Контролер РЭА и приборов	5	Контроль и приемка по чертежам, схемам и ТУ узлов, элементов, блоков и приборов радиоэлектронной аппаратуры		10
Инженеры по испытаниям	4	Наладка и испытание оборудования		8
ИТОГО	118			180

Таким образом, в ООО «Электро» в 2019 году планируется провести тренинги с персоналом в количестве 118 человек на сумму 180 тыс. руб.

Таким образом, проект внедрения мероприятий по улучшению кадровой работы с персоналом в ООО «Электро» в 2019 году включает в себя следующие мероприятия:

- Введение новой должности в отдел кадров - кадрового психолога.

- Внедрение кадровой системы тестирования и оценки персонала «К-Фактор».

- Проведение учебных тренингов с персоналом.

Общими целями проекта внедрения данных мероприятий в ООО «Электро» можно назвать:

1. увеличение прибыли;
2. повышения качества работы;
3. улучшений новых стандартов производства продукции оборонного назначения;
4. повышение профессионального уровня специалистов;
5. качественная оценка психоэмоциональных характеристик человека;
6. уменьшение риска приема на работу не «благонадежных» сотрудников;
7. уменьшение конфликтных ситуаций в работе предприятия.

Таким образом, наиболее важным изменением в качественной характеристике при планировании кадров в ООО «Электро», является повышение уровня удовлетворенности трудом персонала, повышение его квалификации и снижение текучести кадров.

Анализ мероприятий по улучшению работы отдела кадров в компании выявил имеющиеся недостатки, которые мешают эффективному развитию организации:

1. Неполное удовлетворение потребностей сотрудников среднего звена в обязательном обучении;

2. Неполное выявление потребностей в дополнительном обучении, т.к. занятые на предприятии сотрудники должны осваивать новое оборудование, применять новые технологические процессы.

3. Негативные последствия проявляются в увеличении текучести кадров, снижении уровня мотивации, снижении качества работы и наличии растущего числа жалоб клиентов.

4. Предприятие рисковало при приеме на работу не «благонадежных» сотрудников, вследствие чего были конфликтные ситуации, имело место утечка информации, взяточничество, не благонадежность сотрудников, алкоголизм рабочих.

Анализ этих явлений позволил определить направления совершенствования работы отдела кадров по обучению и подбору персонала.

Полученные результаты говорят о том, что в ходе исследования удалось решить все поставленные задачи и достичь установленной цели проекта – разработать программу эффективных мероприятий, направленных на планирование кадров в системе управления персоналом ООО «Электро».

Заключение

В заключение хотелось бы отметить, что грамотное решение вопросов кадрового планирования дает возможность существенно повысить эффек­тивность работы предприятия и его конкурентоспособность без значи­тельного увеличения затрат на содержание персонала, а порой и их со­кращения.

Таким образом, комплексное кадровое планирование должно включать абсолютно все направления управления персоналом. При этом следует реализовать следующие долгосрочные цели: обеспечение эффективной занятости всех работников путем определения оптимального состава кадров и ротации персонала; обеспечение персоналом организации; разработка и организация мероприятий по планированию адаптации персонала; внедрение корпоративного обучения персонала; организация системы служебно-профессионального продвижения; проведение компенсационных мероприятий.

В настоящее время изменения, происходящие в ООО «Электро», связанные с развитием организации, определили необходимость совершенствования кадрового планирования в системе управления персоналом.

Так как при приеме на работу в ООО «Электро» используется типичная процедура конкурсного отбора, то этого недостаточно для объективного раскрытия профессиональных, деловых и морально-этических качеств нового специалиста. Поэтому при отборе руководителей отделов и ключевых специалистов ООО «Электро» рекомендуется внедрить Кадровую систему тестирования и оценки персонала «К-Фактор».

Вследствие того, что в кадровом отделе ООО «Электро» работает всего трое специалистов, они не успевают проводить полномасштабную работу с персоналом, поэтому появилась необходимость еще в одном кадровом сотруднике, который будет заниматься, тестированием с помощью кадровой системы «К-Фактор» вновь устраивающихся на работу и проводить психологические не выездные тренинги с техническим персоналом.

Таким образом, в ООО «Электро» в 2019 году планируется провести тренинги с персоналом в количестве 118 человек на сумму 180 тыс.руб.

Объективная необходимость создания такой системы диктуется глубоким противоречием между ранее приобретенными знаниями, практическим опытом и кардинальными изменениями, происходящими в ООО «Электро».

Эффективность вводимых мероприятий будет также выражаться и в удовлетворенности коллективом своей работой, снижении социальной напряженности. Все это позволит многократно снизить текучесть персонала.

Таким образом, проект кадрового отдела по внедрению мероприятий по улучшению работы с персоналом в ООО «Электро» в 2019 году включает в себя следующие мероприятия:

- Введение новой должности в отдел кадров - кадрового психолога.

- Внедрение кадровой системы тестирования и оценки персонала «К-Фактор».

- Введение системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод: на данный момент перед руководством компании стоит цель, заключающаяся в сознательном совершенствовании процесса функционирования кадрового планирования.

Таким образом, наиболее важным изменением в качественной характеристике по кадровому планированию в ООО «Ивановский завод светотехники «Электро» является выявление потребности в высококвалифицированных кадрах, качественный подбор персонала, повышение уровня удовлетворенности трудом персонала и снижение текучести кадров.

Список литературы

1. Российская Федерация. Конституция. Конституция Российской Федерации [Текст] [принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г. ] // Консультант Плюс

2. Трудовой кодекс Российской Федерации :федер. закон от 30 дек. 2001 г. № 197-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. – 2012. – № 1. – Ч. 1. – Ст. 3.

3. Российская Федерация. Законы. Об обществах с ограниченной ответственностью: федер. закон от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ. // Консультант Плюс

5. Алиева З.К. К вопросу о кадровом планировании в организации / З.К. Алиева // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2017. № 27. С. 44-47.

6. Арасланова, О.Г. Теоретико-методические аспекты анализа трудовых ресурсов предприятия / О.Г. Арасланова // Экономика в промышленности. - 2016. - № 1. - С. 101-105.

8. Астахов Ю.В. Планирование деловой карьеры персонала как эффективная кадровая технология / Ю.В. Астахов // Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия: Социология. Политология. 2016. Т. 13. № 2. С. 14-17.

9. Базалийская Н.П. Совершенствование системы кадрового планирования на промышленном предприятии / Н.П. Базалийская, Д.Ю. Фещенко // Региональная экономика и управление. 2018. № 2-1 (05). С. 10-14.

10. Бенава Ш.В. Методический подход к процессу кадрового планирования / Ш.В. Бенава // Новые технологии. 2011. № 1. С. 40-42.

12. Берсенева К.В. Роль кадрового планирования в стратегическом управлении промышленным предприятием / К.В. Берсенева // Известия Волгоградского государственного технического университета. 2016. Т. 17. № 17 (120). С. 41-46.

14. Висторобская Е.Н. Основы кадровой политики и кадрового планирования (учебное пособие) / Е.Н. Висторобская, Л.Г. Гребеник // Международный журнал экспериментального образования. 2012. № 4-1. С. 83-84.

15. Власюк Л.Л. Совершенствование формирования кадрового состава на основе планирования работы с персоналом / Л.Л. Власюк // В сборнике: Управление персоналом: современные концепции и эффективные технологии 2017. С. 78-81.

16. Володько А.В. Особенности планирования и регулирования численности кадрового состава малого предприятия / А.В. Володько, А.С. Бажин // Студент. Аспирант. Исследователь. 2018. № 2 (2). С. 44-50.

17. Карнаухова А.А. Планирование потребности в персонале предприятия
/ А.А. Карнаухова // В сборнике: Управление социально-экономическим развитием регионов: проблемы и пути их решения. 2017. С. 117-120.

18. Кириллов А.В. Определение потребности, планирование привлечения, адаптации персонала и расходов на него / А.В. Кириллов // Материалы Афанасьевских чтений. 2017. № 1 (14). С. 119-127.

19. Киселева Г.С Оценка потребности организации в переподготовке и повышении квалификации кадров / Г.С. Киселева // Вестник Удмуртского университета. Серия Экономика и право. 2017. № 2-3. С. 54-58.

20. Коретский А.А. Основные этапы и виды кадрового планирования в организации / А.А. Коретский // Инновационная наука. 2017. № 4-1. С. 191-193.

21. Красавина Е.В. Формирование эффективного кадрового состава предприятия / Е.В. Красавина // В сборнике: Формирование эффективного трудового потенциала персонала организации сборник статей Международной научно-практической конференции. Под редакцией Г.И. Москвитина, Е.З. Карпенко, А.А. Степанова. 2017. С. 80-85.

22. Круг М.Н. Оценка кадрового состава предприятия / М.Н. Круг // Решение. 2017. Т. 1. С. 384-386.

23. Ласский И.А. Кадровая политика и планирование в организации / И.А. Ласский, О.А. Башмаков // Клинический опыт Двадцатки. 2017. № 3 (23). С. 10-12.

24. Парфенюк С.М. Кадровое планирование и подбор персонала / С.М. Парфенюк // Наука и образование: новое время. 2017. № 4. С. 872-877.

25. Погосян Н.В. Анализ кадрового состава как важнейшая функция управления персоналом / Н.В. Погосян, А.А. Григорьева // Министерство образования и науки РФ, Филиал НОУ ВПО «Московский институт предпринимательства и права» в г. Ростове-на-Дону. 2018. С. 248-251.

26. Софиенко А. Планирование бюджета на персонал: шаг за шагом / А. Софиенко // Кадровик. 2017. № 1. С. 106-112.

27. Федоров, П. Анализ текучести кадров – инструмент планирования персонала // Кадровик. - 2018. - № 1. - С. 20-27.

28. Чудакова К.А. Этапы планирования потребности в персонале организации / К.А. Чудакова // В сборнике: Современные технологии управления персоналом. 2018. С. 302-305.

29. Югов Е.А. Трудовые ресурсы: современное состояние и проблемы анализа / Е.А. Югов // Вестник Воронежского государственного аграрного университета 2017. №3 С. 96-102.